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‘Coaching’: del ‘manager’ de hoy
al líder del mañana
Coaching for Leadership
por Marshall Goldsmith, Laurence Lyons y Alyssa Freas
l liderazgo y la persona son las
E claves de una nueva era empresa-
rial en la que los trabajadores del
conocimiento operan en un entorno más
turbulento, flexible y disperso que
requiere un nuevo planteamiento del
trabajo directivo. El coaching es la herra-
mienta que permite convertir a los ma-
nagers de hoy en los líderes del mañana,
pasar de la antigua tarea de “mantener la
maquinaria” del negocio a la nueva fun-
ción de inspirar y liderar a una red de
personas autónomas.
El coaching ha de ser corporativo y, al
mismo tiempo, individualizado. Para im-
plicar y motivar, tiene que adaptarse a
las necesidades y deseos de la persona;
para generar resultados económicos, tie-
ne que estar también adaptado a la vi-
sión, la estrategia y los valores de la or-
ganización. Este equilibrio es esencial
para crear valor para el negocio y es lo
que convierte el coaching en un elemen-
to estratégico por naturaleza.
Esta coordinación de intereses se reali-
za mediante un proceso continuado de
aprendizaje en el que el ejecutivo se dota
de facultades personales y profesionales
Prohibida su distribución o reproducción sin autorización expresa del editor.
Algunas claves:
que aumentan su capacidad de crear
valor para la empresa. Básicamente, ad-
quiere capacidades de liderazgo para
impulsar creativamente a la organiza-
“El ‘coaching’
convierte
ción hacia sus objetivos. Apoyándose en
un sólido conocimiento del contexto
a los ‘managers’
profesional, organizativo y también per- de hoy en los líderes
sonal del interlocutor, el coach aporta al
ejecutivo un feedback sincero, un análi-
del mañana”
sis compartido, un plan de acción y un
seguimiento de los cambios efectivos en
su vida laboral cotidiana. “El ‘coaching’
desarrolla
El coaching está de moda porque es
eficaz. No es abstracto ni teórico, sino una organización
concreto y práctico. Pretende y logra
sacar a la luz las capacidades de lide-
capaz de aprender,
razgo de la persona y convertirlas en evolucionar y liderar
conductas concretas orientadas hacia
la consecución de los objetivos de la
el futuro”
empresa. Es una disciplina nueva y en
desarrollo, aún no perfectamente deli-
mitada, pero que muestra ya varios
rasgos definidos: necesidad de articu-
lar los intereses individuales, de equipo
y de empresa; congruencia con el esti-
lo de liderazgo de la organización; ca-
rácter eminentemente práctico; y ge-
neración de resultados económicos tan-
gibles. ■

El autor
Marshall Goldsmith es
fundador y director de Keilty,
Golsmith & Company (KCG), una
de las siete principales
consultoras en liderazgo a escala
mundial.
Laurence Lyons es
vicepresidente de Executive
Coaching Network, Inc., director
de Metacorp Consulting y
coautor del libro Creating
Tomorrow’s Organization.
Alyssa Freas es presidenta y
consejera delegada de Executive
Coaching Network, Inc.
La editorial
Jossey-Bass/Pfeiffer
387 páginas
El ‘coaching’, una forma
natural de liderazgo
La metáfora del manager ha
transmitido muy eficazmente hasta
ahora la necesidad de realizar de
forma sistemática y organizada la
planificación y el control del
negocio, pero hoy puede
obstaculizar más que potenciar el
pensamiento auténticamente
innovador imprescindible para
tener éxito en el mercado moderno.
La ventaja competitiva no puede
encontrarse ya sólo en la ejecución
de un plan, por perfecto que sea,
sino en el trabajo creativo
cotidianamente inventado por cada
uno de los directivos. Por eso,
todos los ejecutivos tienen que
asumir como objetivo estratégico
tanto personal como corporativo el
autodesarrollo y el aprendizaje.
Además, han de hacerlo en un
entorno frenético en el que el
tiempo es cada vez más escaso y
precioso. Los conocimientos
técnicos pueden adquirirse fuera
del despacho, pero el liderazgo sólo
se desarrolla plenamente en el
trabajo y en el puesto. El
aprendizaje ha de hacerse
respondiendo a los asuntos
cotidianos, just-in-time. El
coaching es lo que permite al
ejecutivo aprender
“transformativamente” en el
trabajo, mejorando su trabajo.
A medida que el liderazgo
sustituye a la gestión y el
aprendizaje a la educación, el
coaching emerge como la vertiente
accesible de la estrategia. No es
una moda pasajera. Se trata de un
marco práctico favorecedor del
desarrollo de una estrategia que ya
no está circunscrita a selectos
círculos organizativos, sino que se
renueva constantemente a medida
“El ‘coaching’ alinea
las necesidades
del negocio
con las necesidades
de desarrollo
personal”
que la totalidad de la empresa se
mueve simultáneamente para
adaptarse a objetivos cambiantes.
El mejor vehículo para reducir el
riesgo de este viaje sin destino fijo
es el diálogo del coaching.
Todo diálogo que acerca a un
ejecutivo a la consecución de sus
objetivos es un éxito estratégico. El
coaching es un diálogo orientado
al logro de objetivos concretos,
medibles e inmediatos, a hacer
realidad la estrategia. Se ha puesto
de moda porque es eficaz; es
congruente con el modo de operar
de la empresa y el mercado
actuales; es integral y adaptativo;
es respetuoso con las personas; es,
en suma, una forma natural de
liderazgo basado en el diálogo.
Un enfoque práctico e integral
Para un observador casual, el
coaching puede parecer una simple
conversación. En realidad, este
diálogo refleja un concienzudo
trabajo de contextualización e
interconexión de varios mundos:
el de la trayectoria laboral pasada
y futura, el de las relaciones
entretejidas con todo tipo de
interlocutores, el de la
organización y el negocio y, por
supuesto, el mundo personal,
familiar y social del ejecutivo.
Reconociendo su interrelación, el
coaching ayuda a desarrollar
capacidades y aumentar la eficacia

en alguno o en todos estos
ámbitos.
Hacer un buen coaching es difícil.
El primer reto es involucrar al
ejecutivo en un diálogo
significativo, por lo que suele ser
conveniente elegir juntos el camino.
A un lado está un alto directivo con
elevada responsabilidad y autoridad;
al otro, un coach de ejecutivos que
no es ni empleado ni consultor de la
empresa, que no tiene ninguna
autoridad corporativa, pero que
influye profundamente en el
pensamiento y la conducta de su
interlocutor. La base de esta
influencia es una cierta “química”
en la relación, sintetizada a base de
confianza y credibilidad. Con sus
preguntas enfocadas, su escucha
activa y su feedback sincero, el
coach mantiene el diálogo anclado
en la realidad y lo conduce hacia
unos terrenos que ambos deben ir
aceptando.
Todo el trabajo previo de
recolección y análisis de los datos
es esencial para estructurar luego
el diálogo de forma eficaz y
avanzar paso a paso por este
camino autodefinido. Hay que
obtener de todos los grupos de
interlocutores del ejecutivo datos
sobre la persona, la organización,
los mercados, las tecnologías o las
relaciones de poder. Sin esta
estructura, el coaching en el vacío
es un juego peligroso.
El otro eje del diálogo es su
orientación. Incorporar el ethos de
la empresa al diálogo del coaching
permite vincular el
comportamiento particular con el
cambio corporativo productivo. La
implicación de toda la
organización convierte el coaching
en estratégico. En realidad, en la
moderna empresa del aprendizaje
el coaching de equipo y el
desarrollo del pensamiento
estratégico son la misma cosa.
Para el coach, la estrategia no
consiste sólo en los objetivos
cuatrimestrales de beneficio: la
estrategia integra las dimensiones
individual, de equipo y corporativa.
Es un enfoque práctico e integral
(siguiendo el planteamiento del
cuadro de mandos integrado o
balanced scorecard ), propio de este
mundo complejo con reglas del
juego cambiantes. El coaching es
intrínsecamente estratégico porque
alinea las necesidades del negocio
con las necesidades de desarrollo de
su personal.
Cuadro 1
Cómo crea valor el ‘coaching’
Para la persona y para la
organización
El coaching trata de ayudar a la
persona a autodesarrollarse en el
marco de la contribución al negocio.
La clave radica en que la mejor
aportación al éxito de la empresa es el
crecimiento, el bienestar y la
satisfacción de su personal más
valioso. Las personas rinden al
máximo cuando actúan en armonía
con su propio ser, en un
planteamiento del tipo “todos ganan”.
El coaching se aparta de la exigencia
ciega de eficacia para buscar el éxito
sostenible armonizando los objetivos y
valores de la empresa y la persona.
De lo bueno a lo mejor
El coaching no es una terapia para
corregir defectos ni un curso para
transmitir conocimientos, sino una
herramienta para que las personas
más capaces aprendan a
autodesarrollarse y llevar al máximo
su potencialidad.
Coaching for Leadership
“‘Si no se cree
al mensajero,
no se creerá
el mensaje’
es la primera ley
del liderazgo”
Cómo crear un entorno
de liderazgo
El diálogo del coaching se
mantiene en todo momento
estrechamente vinculado a la
realidad. Surge de ella en la fase de
Cambiar al individuo y cambiar
el sistema
El coach contempla a su interlocutor
desde una doble perspectiva, como
persona y como parte de un entorno de
trabajo, en interrelación permanente.
Las transformaciones organizativas
tienen que concretarse
simultáneamente a escala individual y
sistémica. Las capacidades de la
persona no se desarrollan en el vacío,
sino formando un sistema que, a su
vez, las reconfigura.
Integrar el trabajo y la vida personal
La empresa moderna no puede ser
dirigida por ejecutivos al viejo estilo.
Necesita líderes y modelos de desarrollo
integral capaces de estimular el
compromiso y el crecimiento de sus
colaboradores. En el competitivo
mundo laboral, la fidelidad al
“verdadero yo” resulta a menudo difícil
y el coaching ayuda a mantener el
equilibrio vital necesario para el éxito
sostenible del ejecutivo y de la empresa.
Coaching for Leadership, páginas 43 y ss.

“El ‘coaching’
es lo que permite
al ejecutivo aprender
transformativamente
en el trabajo”
información e interrogación y regresa
para transformarla en la de análisis,
plan de acción y seguimiento en el
trabajo. El punto de llegada y el valor
del coaching es siempre crear un
nuevo comportamiento en el mundo
real.
El coaching no es una entrevista.
Ésta culmina con la aceptación
conjunta de un plan de acción
detallado y un programa de
seguimiento a medio y largo plazo en
el que el coach actúa como memoria y
conciencia del sujeto en la búsqueda
de resultados tangibles y sostenibles.
No es un acto aislado, sino un proceso
completo y continuado que desemboca
en la transformación permanente del
gestor en líder.
A su vez, los líderes no se aíslan,
sino que tratan de transmitir el
liderazgo aprendido a quienes les
rodean. Para configurar un
verdadero entorno de liderazgo, la
empresa moderna no puede
depender exclusivamente del coach
externo, sino que debe desarrollar
un coaching interno en una red
transfuncional en la que todos los
participantes encuentran natural
proporcionarlo y recibirlo.
Algunas grandes divisiones de
empresas del Fortune 500 están
incluyendo coaches en nómina
como empleados a tiempo completo.
Además, no es infrecuente que altos
directivos se lleven a su coach al
cambiar de empresa y lo incluyan
en la negociación del puesto. La
proliferación del coaching confirma
que es un marco de trabajo eficaz
para la empresa moderna. Aunque
es una disciplina aún nueva y en
desarrollo, los resultados justifican
la inversión.
Los ocho pasos prácticos
del ‘coach’
A los líderes les resulta muy
difícil promover el cambio de las
personas a su cargo, con frecuencia
por no atreverse a proporcionar un
feedback sincero. Para el coach,
por el contrario, desde su posición
de tercero independiente, la
modificación de los
comportamientos es una de las
herramientas básicas. No obstante,
para que esta variante
“conductual” del coaching no sea
una pérdida de tiempo, deben darse
cuatro condiciones previas:
• El destinatario debe estar
dispuesto a hacer un esfuerzo
sincero de cambio, con la
dedicación correspondiente.
• La persona debe estar destinada a
permanecer en la empresa, sin
utilizar el coaching para tratar de
encontrar una excusa para
deshacerse de ella.
• La persona debe estar capacitada
personal y funcionalmente para
el puesto.
• La empresa debe tener una
misión adecuada, puesto que, en
caso contrario, requerirá otro tipo
de coaching específico.

Si se dan estas circunstancias, el

El liderazgo y la abadía de Westminster Cuadro 2
proceso de coaching resulta eficaz
por naturaleza. Un proceso
Los actuales trabajadores del conocimiento no siguen a un líder con los exhaustivo comprende ocho pasos:
ojos cerrados. Son personas cultivadas y creativas, y su compromiso con el
trabajo depende de la confianza que tienen en sus líderes. 1. Identificar las características de
Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la abadía liderazgo que debe reunir el
de Westminster resumen la esencia del liderazgo: directivo para su éxito en el
puesto. El coach puede servirse de
“Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía límites, soñaba con varios modelos (de Andersen
cambiar el mundo. Al hacerme mayor y más sabio, descubrí que no se Consulting, de Kouzes y Posner,
podía y me resigné a cambiar mi país. También resultó imposible. En mis del Center for Creative Leadership,
últimos años, intenté desesperado cambiar al menos a mi familia más etc.), pero en todo caso ha de
cercana, pero fue igualmente inútil. Ahora, en mi lecho de muerte, caigo en
llegar a un acuerdo de partida al
la cuenta de que, si simplemente hubiera cambiado yo mismo en primer
respecto con el interlocutor.
lugar, mi ejemplo habría transformado a mi familia. Con su inspiración y su
apoyo, habría podido mejorar mi país y, ¿quién sabe?, tal vez habría 2. Determinar quién puede
cambiado el mundo”.
proporcionar ‘feedback’
Coaching for Leadership, páginas 85-86. significativo: compañeros,
 Coaching for Leadership

superiores y subordinados,
clientes y proveedores, etc. Hay
que buscar una combinación
equilibrada que favorezca la
objetividad y hacer una mini-
encuesta, breve y centrada, sobre
entre dos a seis puntos.
3. Recopilar la información. A
menudo lo mejor es hacerlo por
escrito, anónimamente, con un
breve informe elaborado por un
tercero externo que se entrega
directamente al ejecutivo para
que él lo vaya compartiendo con
el coach.
4. Analizar los resultados junto con
el directivo y clasificar los puntos
fuertes y las áreas de mejora.
Algunas pautas para sacar
el mejor partido al ‘coaching’ Cuadro 3
El coaching es una relación profesional (no directiva) para mejorar la
capacidad de acción y de aprendizaje (no transmitir conocimientos, sino
aprender a aprender mediante el feedback y la práctica) a través de un proceso
programado de observación, interrogación, diálogo y descubrimiento que
proporciona tres valores clave: información relevante, opciones informadas y
compromiso auténtico.
El coach y su interlocutor deben acordar previamente el objetivo principal
entre cuatro posibles ámbitos de coaching:
• Coaching de capacidades: dirigido al proyecto o tarea actual del directivo.
• Coaching de rendimiento: centrado en su eficacia en el puesto.
• Coaching de desarrollo: orientado a sus responsabilidades o puestos futuros.
• Coaching estratégico: centrado en las grandes cuestiones, incluidos los
resultados globales del negocio.
Coaching for Leadership, páginas 165-166.

5. Elaborar un plan de acción. Hay

que dar consejos concretos,
preferentemente en forma de
alternativas. El problema no
suele ser sólo qué hacer, sino
precisamente hacerlo realmente.
Conviene centrarse en uno o dos
comportamientos clave y
concretar unas pocas acciones
para cada uno de ellos.
6. Confrontar al directivo con sus
interlocutores, para que este
“equipo de revisión” le transmita
propuestas adicionales de mejora
de las áreas objetivo.
7. Desarrollar un proceso continuado
de seguimiento. En el plazo de
tres o cuatro meses, se debe
realizar una nueva encuesta al
equipo de revisión para que
indique si ha aumentado la
eficacia del directivo en estas
áreas.
8. Revisar los resultados y empezar
de nuevo. Si el directivo se ha
tomado en serio el coaching, los
interlocutores constatarán sin
duda mejoras. Repitiendo el
proceso trimestralmente durante
los siguientes 12 ó 18 meses se
asegura el progreso en las áreas
iniciales y se descubren otras
nuevas. Los interlocutores del
directivo apreciarán el
seguimiento y éste se beneficiará
de un feedback extremadamente
específico que le permitirá
mejorar su rendimiento.
Puede resultar difícil dar y recibir
un feedback sincero y, también,
encontrar un espacio para un
diálogo auténtico. La mejora del
comportamiento mediante el
coaching es algo sencillo, pero no
fácil. No obstante, con estos pasos
la mejora está prácticamente
asegurada y, con ella, el aumento
de la autoestima, lo que impulsa la
repetición de las conductas eficaces
y su progresivo perfeccionamiento.
Los resultados: objetivo
del ‘coaching’
Desde el punto de vista de la
empresa, la justificación de un
“El ‘coaching’
es un liderazgo
ejemplar suave
y, al mismo tiempo,
exigente”
programa de coaching sólo puede
ser, en último término, la mejora de
los resultados económicos:
aumentar los ingresos o reducir los
gastos en un determinado plazo.
Esto es lo que logra el coaching
estratégico de ejecutivos, además de
aumentar la ventaja competitiva
futura. Por eso y porque se realiza
in situ y en tiempo real, adaptado a
las necesidades personales del
ejecutivo, es la práctica de
consultoría que más está creciendo,
en contraposición con el agujero
negro de los tradicionales
programas de “formación”.
Mediante un proceso continuado
de aprendizaje, el coaching

¿Domina sus capacidades ‘soft’?
A medida que el directivo asciende en su carrera, las capacidades
técnicas van cediendo preeminencia a las capacidades personales, los
factores de inteligencia emocional que determinan la capacidad de
influir e impulsar a los colaboradores.
Importancia
Profesional Management
estratégico logra que el ejecutivo
desarrolle su capacidad de liderazgo
para producir los resultados
requeridos por la empresa y le
ayuda a introducir en su trabajo
cotidiano herramientas de feedback,
plan de acción, aprendizaje activo y
seguimiento centradas en objetivos
reales de negocio. La práctica del
coaching estratégico ha acreditado
resultados efectivos en las
siguientes áreas de negocio:
• Fidelidad del cliente: el coaching
hace más eficaces a los ejecutivos,
capacitándolos y orientándolos
para satisfacer mejor al cliente. Y
unos clientes satisfechos generan
mayores beneficios, especialmente
en mercados crecientemente
competitivos.
• Desarrollo de líderes futuros: el
éxito a largo plazo dependerá de la
capacidad y el compromiso de los
empleados. Actualmente, el recurso
más escaso es el liderazgo capaz de
transformar continuamente la
organización para ganar en el
mundo del mañana. Contratar y
Cuadro 4
Capacidades personales
Capacidades de gestión
Capacidades técnicas
Ejecutivo
Coaching for Leadership, página 211.
desarrollar líderes potenciales va a
ser una función crucial de la
empresa, y el coaching será la
herramienta fundamental.
• Retención del personal más
productivo: retener a las personas
más valiosas es una estrategia
competitiva básica en la “guerra
por el talento”. Además de la
pérdida de su capacidad de
generación de beneficios, los
costes medios de la marcha de
estos empleados se calculan entre
una y dos veces la remuneración
total anual del puesto, sin contar
los costes de oportunidad del
tiempo directivo dedicado a la
sustitución. Al conjugar
estratégicamente el desarrollo
profesional y personal del
ejecutivo con las necesidades de la
empresa, el coaching maximiza las
posibilidades de satisfacción
mutua de ambas partes.
• Gestión del cambio: el punto de
partida del coaching es el
conocimiento profundo de quién
es y dónde quiere ir tanto la
organización como el ejecutivo,
para potenciar y conjugar los
objetivos y capacidades de
ambos. Esta capacitación y
coordinación de los directivos al
servicio del negocio permite a la
empresa actuar de forma más
consciente, enfocada y coherente,
y mejorar así su adaptación a un
entorno cambiante.
“Aprender a aprender”, lema
del ‘coaching’
El coaching de ejecutivos se
diseña desde el principio de no
dependencia del coach. El modelo
es el de “no dar un pescado, sino
enseñar a pescar”: enseñar al
ejecutivo a aprender, transmitirle
las propias herramientas de
coaching para su autodesarrollo
permanente y para el desarrollo de
sus colaboradores. Esta reacción en
cadena termina configurando una
organización capaz de aprender,
desarrollarse y liderar
autónomamente su futuro.
El diseño práctico del coaching
cubre dos vertientes: una estratégica,
de identificación de los retos y los
resultados perseguidos por la
empresa y las capacidades del
ejecutivo necesarias para lograrlos,
con lo que se elabora un perfil de
liderazgo que refleje los valores de
la empresa; y otra procedimental o
de interrelación práctica entre el
coach y el ejecutivo a lo largo de
una serie de etapas (acuerdo de
partida sobre los resultados
esperados y establecimiento de una
relación de confianza; evaluación
integral del ejecutivo; diálogo de
feedback y definición del plan de
acción; aprendizaje activo durante
varios meses, y revisión general para
la mejora sostenible).
El coaching no es intuitivo ni
rutinario. Hunde sus raíces en la

estrategia de negocio de la empresa
y produce resultados económicos
tangibles de forma inmediata y
sostenible en el plazo de seis
meses. La auténtica ventaja de un
programa de coaching bien
realizado es que es autosostenible,
genera resultados indefinidamente.
Cuando se marcha, el coach, deja
tras sí un entorno de trabajo
constructivo perfectamente
sintonizado con la generación de
resultados valiosos y duraderos.
El líder es un ‘coach’
El liderazgo es relación personal
entre un sujeto que lidera y quienes
deciden voluntariamente seguirle. El
coaching es un caso concreto de
liderazgo de uno frente a uno, en el
que la confianza y el respeto
adquieren especial importancia, ya
que el receptor va a desarrollar
capacidades, asumir riesgos y
ensayar comportamientos nuevos.
Para ello cuenta con el coach como
socio, como modelo y como
“cuidador”. Los mejores líderes
logran cosas extraordinarias porque
usan el corazón y cuidan a sus
colaboradores. Sobre esta base, la
relación de coaching se concreta en
tres elementos:
1. Establecer criterios claros
El coaching es un liderazgo
ejemplar suave y, al mismo tiempo,
exigente. El primer requisito para
mover los corazones es establecer
criterios claros: objetivos a corto
plazo, que permiten medir los
progresos, y valores a largo plazo,
que determinan el tipo de persona
en el que nos convertimos.
El coach ayuda a aclarar estos
criterios, proporciona feedback
objetivo sobre la situación real del
sujeto y lo impulsa con su apoyo
personal.
Coaching for Leadership
2. Esperar lo mejor de la persona
“Captar y desarrollar
Las convicciones sobre las
capacidades del otro influyen
líderes potenciales
decisivamente en sus logros es una función crucial
efectivos, ya que configuran el
marco de percepción desde el que
de la empresa,
construyen su realidad. Los líderes y el ‘coaching’
creen y hacen patente su creencia en
las capacidades de sus colaboradores, será la herramienta
los tratan de modo que potencian su
autoconfianza y los impulsan a llevar
clave”
al máximo su potencialidad.
resumirse en una frase que es un
3. Predicar con el ejemplo auténtico mandamiento del
liderazgo: “Hacer lo que se dice que
El factor más importante para la se va a hacer”. Una y otra vez se
eficacia del coaching es la relación repite la historia: bajo un grupo
personal: el líder encarna cualidades altamente productivo siempre hay
que el destinatario del coaching un líder que encarna personalmente
admira, y lo hace con credibilidad. Si los valores propugnados.
no se cree al mensajero, no se creerá
el mensaje; es la primera ley del Además de la coherencia personal,
liderazgo. La fidelidad, el este vivir los valores tiene que ver
compromiso, la energía, la con la actitud frente a los otros:
productividad y toda una serie de protegerlos, cuidarlos como
estados de ánimo y formas de personas, no considerarlos como
comportamiento dependen simples medios para otros fines. Sin
absolutamente de la credibilidad del esta actitud, todos los esfuerzos en
líder. liderazgo y coaching son baldíos. El
líder marca el tono. La calidad de su
Pero, concretamente, ¿en qué relación con sus colaboradores es la
radica la credibilidad? Puede clave de todo el trabajo. ■
Cuadro 5
Cómo tiene que ser un buen ‘coach’
El coaching no es un acto aislado, sino un proceso a medio plazo que culmina
con la instauración práctica de un nuevo comportamiento del sujeto en el
mundo real. No se trata de asesoramiento, sino de facilitación de la
consecución de objetivos convenidos.
Por tanto, un buen coach no tiene que ser un experto en el trabajo o sector
concreto del sujeto, ni ha de tener la misma capacidad profesional o social que
el ejecutivo. Con un conocimiento sólido del mundo de la empresa y la
dinámica interpersonal, un buen coach es simplemente un experto en procesos
capaz de establecer comunicación bidireccional, informado del entorno
inmediato de trabajo del ejecutivo, honrado y capaz de proporcionar feedback
sincero, que sabe escuchar y formular preguntas significativas, con visión
amplia y capacidad analítica, buen planificador y concienzudo en el
seguimiento y la conclusión del proceso.
Coaching for Leadership, página 6.

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‘Coaching for Leadership’
El valor de la obra
i los límites de nuestro lenguaje marcan
S los límites de nuestra percepción del
mundo, coaching representa una nueva
ampliación de fronteras. Este sistema para la
potenciación del liderazgo recoge la inquietud
práctica de organizaciones y especialistas:
desarrollar cualidades y habilidades individuales,
sí, pero armónicamente conectadas con los
objetivos y resultados de la empresa. Sin éstos,
aquéllas son un potencial dudoso e inútil,
porque no hay cambio interno sin cambio
externo y viceversa.
Reservado inicialmente a directivos, se centra
en el aprendizaje, la empatía, las preguntas
altamente capacitadoras y el feedback sincero,
bajo el supuesto original de Warren Bennis de
que el proceso de convertirse en líder es
idéntico al de convertirse en persona.
Su promesa de resultados es elevada, como
también lo son sus exigencias:
• Es necesario afrontar el cambio continuo
desde su paradójico complemento: la
permanencia. Es una inversión a largo plazo
y hay que perseverar. Los numerosos
articulistas de la obra dan por sentada la
necesidad de evitar concebirlo como una
“moda”, un cambio del cambio que no
construye nada, sino que es una huida
hacia delante para evitar la responsabilidad
y el compromiso. Una condición básica para
el éxito del coaching –y de casi todo en
esta vida– es mantenerse fiel a un proceso
estable, no realizar actos aislados. Todo
cambiará si perseveramos.
• Otra premisa imprescindible reside en la
integridad de quienes participan en el
proceso. De la honestidad, la sinceridad y el
servicio emanan el respeto, la credibilidad y la
confianza necesarios para que una persona se
ponga en manos de otra, como si de un
cirujano del alma y del prestigio se tratase.
Esto se debe a que aquí la comunicación no
sólo busca procesar datos o información, sino
también generar conocimiento e, incluso,
por Efrén Martín,
psicólogo industrial, gerente de FVMartín
y profesor de la Universidad Comercial de Deusto.
sabiduría, algo que no se logra dando órdenes
ni instrucciones, sino con una escucha que
genera escucha y ayudando a establecer un
riguroso análisis de alternativas, sin caer en
bienintencionados pero genéricos y estériles
consejos. Sócrates es el difícil modelo que hay
que emular.
Lo peor es que no es probable que muchas
de nuestras organizaciones puedan iniciar este
camino, incluso con ayuda externa, prisioneras
como están del culto a la apariencia, la
imagen y el disimulo. En ellas, la verdad no
mata, pero duele mucho y se evita.
“El ‘coaching’ se centra
en el aprendizaje,
la empatía, las
preguntas altamente
capacitadoras
y el ‘feedback’ sincero”
El reto no está en los procedimientos ni en
las capacidades, sino en los valores. El proceso
es sencillo, aunque no fácil, y aprender y
comunicarse no son opciones para el ser
humano, porque –siempre mejorables– son
inherentes a nuestra naturaleza (nadie puede
evitar aprender y expresarse). Sin embargo, ser
íntegro –integrar visión y realidad– es una
decisión opcional, porque cabe la posibilidad
de no serlo, malgastando vida y capacidades
en buscar “fuera” lo que llevamos “dentro” y
viceversa.
Convertirse en persona, de la que el
liderazgo es sólo un aspecto, es una
tecnología que estamos lejos de dominar,
como lo demuestra la abundante insensatez
existente en el mundo. El coaching será una
potente moda pasajera más, a la que conviene
prestar mucha atención, porque de sus éxitos
y fracasos obtendremos un sabio legado. ■