SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

SEMANA 8

Estrategias y los gastos operacionales

Todos los derechos de autor son de la exclusiva propiedad de IACC o de los otorgantes de sus licencias. No está
permitido copiar, reproducir, reeditar, descargar, publicar, emitir, difundir, poner a disposición del público ni
utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase.
IACC
1
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:

• Seleccionar estrategias operacionales

considerando las fases del proceso de formulación
inherente a la administración de operaciones.

IACC
2
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 5
1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA? ........................................................................................................ 6
2. ESTRATEGIAS OPERACIONALES MÁS UTILIZADAS....................................................................... 8
2.1. ECONOMÍAS DE ESCALA ...................................................................................................... 8
2.2. ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE ALCANCE ............................................................................ 9
2.3. OUTSOURCING .................................................................................................................... 9
2.4. TARIFICACIÓN DE TAREA ..................................................................................................... 9
2.5. DISEÑO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.................................................................... 10
2.6. INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA ................................................................................... 10
2.7. AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS ..................................................................................... 11
3. ESTRATEGIA CORPORATIVA ...................................................................................................... 11
4. FASES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ....................................................... 12
4.1. FASE DE APROXIMACIÓN .................................................................................................. 13
4.2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN .............................................................................................. 13
4.3. FASE DE TOMA DE CONCIENCIA ........................................................................................ 14
5. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS POR ÁREA DE NEGOCIO ............................................................... 15
5.1. PRODUCCIÓN .................................................................................................................... 15
5.1.1. SERVICIO TÉCNICO..................................................................................................... 15
5.1.2. COMERCIAL ............................................................................................................... 15
5.1.3. FINANCIAMIENTO...................................................................................................... 16
5.1.4. TESORERÍA ................................................................................................................. 16
5.1.5. INVERSIONES ............................................................................................................. 16
6. COSTO OPERACIONAL ............................................................................................................... 16
7. MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN O ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS ..................................................... 20

IACC
3
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

8. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LOS GASTOS ............................................................ 22

9. SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO .......................................................................................... 23
10. SISTEMA DE COSTEO ABC...................................................................................................... 24
10.1. CARACTERÍSTICAS.......................................................................................................... 25
10.2. IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................................ 25
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 27
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 28

IACC
4
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
INTRODUCCIÓN
El administrador de operaciones, para
asegurar la continuidad de las actividades
operacionales -con el objeto de mejorar y/o
mantener el nivel de servicio a sus clientes
externos e internos- y operar al mínimo
costo posible, debe definir e implementar
diversas estrategias operacionales que le
permitan alinear los recursos y procesos
productivos con los objetivos y metas
trazadas por la organización.
Estas estrategias constituyen el medio para
mantener y mejorar la productividad,
además de dar cumplimiento a los
compromisos adquiridos. Junto a lo anterior,
las estrategias en sí mismas definen los
lineamientos operativos y cursos de acción a
seguir por todo el personal del
departamento u organización.
Es importante destacar que no existe un libro
que señale qué estrategia utilizar en
determinado caso, o bien, qué hacer frente a
tal situación o problema. Por lo tanto, la
definición de la estrategia apropiada es en
parte resultado de la experiencia, know-how
y del conocimiento técnico y comercial del
negocio que se enfrenta, es decir, la
definición de una estrategia es un “traje a la
medida”.
IACC
Se debe tener presente que al administrador
de operaciones se le retribuye por la
capacidad de definir, implementar y articular
diversas estrategias que conduzcan y apoyen
los procesos de valor, obteniendo los
resultados esperados y no solo por el hecho
de poseer un título cualquiera.
Cabe señalar que dentro del presente
contenido se hablará indistintamente de
estrategias operacionales o funcionales, ya
que estas apoyan directamente a la
operación propiamente tal y están asociadas
a la funcionalidad del negocio.
Por lo anterior, es relevante señalar que es
responsabilidad del administrador controlar
los gastos que requieren las operaciones, el
cual debe ser realizado con rigidez,
periodicidad y estrictez. Asimismo, el
administrador debe ser obsesivo en el
control de los gastos, los cuales deben estar
sustentados y respaldados por una actividad
en especial y por un nivel de autorización
adecuado.
Finalmente, todo gasto debe ser revisado en
detalle por el administrador responsable de
la operación que absorbe o recibe la
imputación del gasto operacional en
cuestión.
5
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Una estrategia es un programa de acción a seguir concreto, preciso y aterrizado. Una estrategia no
es un deseo o una definición general, vaga o ambigua, ya que define claramente el qué hacer y el
cómo hacer. Una mala definición inducirá a errores o vacíos en su implementación.

Las estrategias deben tener las siguientes características:

 Debe constituirse en el trabajo diario de todos los trabajadores de la unidad

organizacional, por lo cual, debe ser capaz de aglutinar o de reunir a la mayor cantidad de
personal pertinente a la unidad organizacional en donde se implementará dicha
estrategia.
 Debe responder al entorno del negocio, es decir, debe dar respuesta a exigencias,
requisitos y necesidades del proceso en que se insertará.
 Debe constituirse en un proceso continuo, es decir, representar el plan de acción a seguir
por un periodo.
 Debe ser conocida y entendida por todos los trabajadores de la unidad organizacional.
 Debe estar orientada a la acción, es decir, se centra en el terreno del “hacer”.

Las estrategias son relevantes y necesarias, ya que ellas apoyan y ayudan en:

 Asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, lograr alinear las

estrategias con los objetivos y recursos.
 Asegurar el éxito operacional y su continuidad en el tiempo, es decir, mantener el nivel de
servicio a través de cursos de acción apropiados a la situación y el momento en el tiempo.
 Asegurar la excelencia y calidad operacional, es decir, hacer bien las funciones y tareas
encomendadas y sin errores.
 Garantizar que la operación se realice al mínimo costo posible, es decir, minimizar el
consumo de recursos sean estos monetarios, humanos, materias primas o bienes de
capital (máquinas y herramientas). El objetivo es que no falten ni sobren recursos.

Mayoritariamente las estrategias operacionales van a estar orientadas o enfocadas en:

 Asegurar la operación a través del despliegue de acciones de valor montadas o

implementadas sobre los procesos operacionales.
 Mantener en el tiempo la continuidad de las operaciones y los niveles de servicios.
 Minimizar los costos operacionales ya sean estos fijos o variables, directos o indirectos.
 Maximizar la eficiencia (hacer bien las cosas) y efectividad (que las cosas que se hacen
sean realmente las que se deben realizar) de las operaciones. Aquí se busca aumentar la
productividad y rendimiento de las operaciones.

IACC
6
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Minimizar la utilización de recursos involucrados.

 Asegurar el cumplimiento de los programas de trabajo y compromisos con los clientes
internos y externos.

Frente a la definición e implementación de estrategias operacionales o funcionales, cada proceso

(problema o situación a resolver) debe ser estudiado y entendido con el mayor nivel de detalle
posible, de modo de minimizar el riesgo asociado a la efectividad de la estrategia. Normalmente se
definen estrategias sobre todos los procesos de valor de la empresa, tales como:

 Estrategias sobre los procesos financieros.

 Estrategias sobre los procesos comerciales y de marketing.
 Estrategias sobre los procesos administrativos.
 Estrategias sobre los procesos de inversión.
 Estrategias sobre los procesos operacionales.

El siguiente diagrama muestra la relación de la estrategia con los objetivos y metas y con los
procesos y recursos.

Fuente: IACC (2012)

Como se puede apreciar, la estrategia permite “alinear” los objetivos y las metas trazadas con los
procesos y recursos.

El esquema anterior indica que la estrategia debe estar alineada con los objetivos y las metas
propuestos por la organización y esta es un medio para lograr el cumplimiento de dichos objetivos
y metas.

IACC
7
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Asimismo, se deben utilizar todos los elementos materiales y recursos disponibles e incorporar
toda la información de modo de poder hacer una correcta implementación y ejecución conforme
al plan definido.

También, y antes de realizar el diseño e implementación de la estrategia más apropiada o ad hoc a

la situación problema a resolver, hay que evaluar todas las aristas relativas a la situación, es decir,
se debe hacer el levantamiento de toda la información posible relacionada al problema o situación
a resolver, de modo de minimizar el riesgo asociado a la efectividad de la estrategia.

2. ESTRATEGIAS OPERACIONALES MÁS UTILIZADAS

A continuación, se presentan las estrategias operacionales o funcionales más comúnmente
utilizadas al interior de las organizaciones, aunque es importante resaltar que estas no son todas,
sino que las más relevantes. No hay que olvidar que la estrategia es propia de la situación que se
desea enfrentar y manejar y su definición e implementación no obedece a reglas fijas.

Las siguientes estrategias operacionales o funcionales normalmente aplican o se utilizan

específicamente en áreas operacionales tales como:

 Área de producción – operaciones. 

 Área de logística.
 Área de distribución.
 Área de servicio técnico.
 Área de almacenamiento (bodega).

A continuación, se exponen algunas estrategias operacionales:

2.1. ECONOMÍAS DE ESCALA

Se presentan cuando el costo total de producir una cantidad dada de dos o más productos en una
instalación es menor o igual al costo total de producir la misma cantidad de esos productos, pero
en una serie de instalaciones.

Esta estrategia aprovecha el acoplamiento de procesos y funciones similares y/o complementarias

para minimizar la estructura administrativa y los gastos asociados a cada instalación.

Ejemplo: En la fusión de Scotiabank con BBVA se consiguieron ahorros y reducciones de la

plataforma administrativa (de recursos humanos, sistemas, administración, etc.), eliminación de
las sucursales duplicadas (en mismo sector) e incremento de la cartera activa de clientes. Es decir,
operar con menos infraestructura y activos, pero brindando el servicio a más clientes.

IACC
8
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

2.2. ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE ALCANCE

Generalmente las fusiones o asociaciones de empresas buscan explotar las economías de ámbito o
de alcance. Las empresas utilizan sus recursos para ampliar sus líneas de negocio, lo cual, no afecta
directamente sus costos. Por ejemplo, empresas que construyen automóviles utilizan sus líneas de
producción en la construcción de motores para otras marcas, utilizando así su capacidad ociosa, o
bien, empresas que utilizan sus líneas de producción para desarrollar otros productos asociados a
su producción principal (por ejemplo, una empresa que confecciona pantalones utiliza sus
recursos para construir camisas)

2.3. OUTSOURCING
También conocida como tercerización, aplica para aquellos procesos que no son parte del núcleo o
esencia del negocio. Bajo esta estrategia se le traspasa a un tercero la responsabilidad de la
fabricación del producto completo o parte de él, o bien, la realización de un proceso específico.

A través de esta estrategia siempre se debe buscar que el costo externo sea menor o igual al costo
interno, para un mismo nivel de calidad y cantidad. Aquí hay que tener mucho cuidado con los
costos “ocultos”, de modo de establecer con gran precisión el costo total interno que
representaría el costo alternativo a tranzar con un tercero.

Esta estrategia exige que la relación comercial esté claramente definida, incluida la definición del
nivel de servicio, tiempos de respuesta, incentivos y multas.

Ejemplo: Hoy en día la tercerización se da en:

 Los servicios computacionales, tales como hosting, desarrollo de páginas web, etc.
 En los servicios contables.
 En los servicios de aseo.
 En los servicios de distribución (transporte).
 En los servicios de administración de bodegas.

2.4. TARIFICACIÓN DE TAREA

Esta estrategia busca un trade-off (cambio) entre costos fijos versus costos variables. Aquí se
busca minimizar los costos fijos y que la gran mayoría de los costos sean variables, es decir, estén
indexados al nivel de actividad. De esta forma, solo si hay actividad se incurre en el pago del
servicio, es decir, se saca de encima la “mochila” de los costos fijos.

Bajo esta estrategia, el riesgo de una menor actividad se le transfiere al proveedor o tercero.

IACC
9
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Ejemplo: Antiguamente los servicios de distribución eran propios y, por tal motivo, las empresas
incurrían en costos fijos tuviera o no actividad de despacho, tales como: sueldo del chofer y
peonetas, seguros, patentes, pago de la cuota del vehículo o su depreciación, etc. Hoy en día,
existe la alternativa de un cambio con un tercero experto en distribución y la tarifa a pagar es
totalmente variable en función de los kilos-volúmenes despachados, puntos de destino de entrega
y tipos de despacho (terrestre o aéreo).

2.5. DISEÑO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Bajo esta estrategia se recomienda mantener la capacidad de la planta lo más cerca posible de la
demanda promedio esperada. Para ello, se deben revisar continuamente las proyecciones de
demanda esperada y hacer los ajustes necesarios en la capacidad de la planta o de algún proceso
en particular.

Es recomendable nunca diseñar la capacidad de la planta para soportar un tope de demanda o

para periodos de baja demanda.

Esta estrategia exige contar con planes de contingencia para absorber los excesos de demanda por
sobre lo proyectado y para tener claridad de qué hacer cuando la demanda cae por debajo de lo
esperado.

Ejemplo: Hay que tener cuidado con las estacionalidades, con los topes y caídas excepcionales o
extraordinarias de venta. La estimación de la demanda promedio esperada debe ser
representativa de una operación normal en relación con periodos anteriores. Lo que ocurre con el
comercio durante diciembre, por motivo de la Navidad, amerita una consideración, revisión y
estimación propia para ese mes, por las magnitudes que involucra. Es decir, en la estimación de la
demanda promedio esperada no deben considerarse los topes y caídas excepcionales o
extraordinarias de venta.

2.6. INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA

Esta estrategia plantea incorporar equipos, herramientas, técnicas y sistemas lo más avanzados
posibles de modo de asegurar la efectividad y flexibilidad de los procesos. Esta estrategia requiere
estar siempre utilizando los elementos más avanzados del mercado y de la industria.

A través de la utilización de esta estrategia se puede reducir el tiempo de fabricación del producto
y del servicio, mejorar la calidad del resultado esperado y aumentar los niveles de productividad.

Ejemplo: Hoy en día la incorporación de tecnología de vanguardia se da en:

 En los servicios financieros (en la banca).
 En los servicios de telefonía móvil (Entel, Movistar y Claro).

IACC
10
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 En la fabricación de automóviles.
 En la fabricación de productos electrónicos.

2.7. AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS

Esta estrategia busca un cambio entre procesos intensivos en mano de obra versus procesos
intensivos en bienes de capital, sobre todo cuando existe una masa crítica o cantidad importante
de productos a fabricar.

Esta estrategia permite a la empresa lograr rapidez, flexibilidad y eficiencia necesaria para
establecer una estrategia de producción masiva, pero a la medida.

La automatización de procesos plantea la incorporación de equipamiento semiautomático o

automático para enfrentar un producto que es masivo y está totalmente estandarizado, es decir,
no cambia en su formato, características y funcionalidad.

Ejemplo: Hoy en día la automatización de los procesos de fabricación se da en:

 En la fabricación de cátodos de cobre refinado.

 En la refinación de petróleo.
 En la fabricación de automóviles.

¿Es posible evidenciar una correcta gestión de las mencionadas estrategias

operacionales en tu contexto laboral?, ¿A qué crees que se deba?

3. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Bajo este concepto existe una diferenciación y segmentación entre estrategia corporativa,
asociada a la casa matriz u holding y estrategias funcionales asociadas a cada división, unidad de
negocio o gerencia. Es decir, existen dos tipos de estrategias que aplican a dos estamentos o
segmentos de la organización.

Una vez formulada la estrategia corporativa, cada área funcional, unidad de negocio o división,
debe desarrollar su propia estrategia funcional, la cual debe estar alineada con la estrategia
corporativa.

IACC
11
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En este enfoque, la misión corporativa es un fin y la estrategia corporativa es un medio. Asimismo,

la estrategia funcional explica la contribución de cada área, división o unidad de negocio al logro
de las metas y los objetivos corporativos de la empresa.

Ejemplo: En el caso de Codelco, para la casa matriz u holding, el gobierno central define sus
estrategias corporativas, mientras que cada división o unidad de negocio (Chuquicamata, Andina,
Salvador y El Teniente) define sus estrategias funcionales.Las estrategias funcionales se
determinan a la luz de la estrategia corporativa, las cuales deben contribuir al logro y
cumplimiento de esta.

A continuación, se presenta un paralelo entre la estrategia corporativa y la funcional, a objeto de

entender su concepto y diferencias principales:

Nº ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL U

OPERACIONAL
1 Está asociada o referida a la matriz o holding Está asociada o referida a la división,
gerencia o unidad de negocio
2 Es la primera en formularse Se formula en función de la estrategia
corporativa ya definida, es decir, debe
estar alineada con la estrategia
corporativa.
3 Se sustenta o apoya en la generación de múltiples Son dirigidas a la acción y dan
estrategias funcionales dependiendo de la División, respuesta a cómo lo voy a hacer.
Gerencia o Unidad de Negocio a la cual va dirigida.
4 Definen planes de acción a nivel general o con una Definen planes de acción específicos,
visión global concretos y aterrizados
5 Actúa a nivel estratégico Actúa a nivel táctico-operacional
6 Cruza transversalmente a las divisiones, gerencias o Se enfoca o se focaliza en cada
unidades de negocios división, gerencia o unidad de negocio
Fuente: IACC (2012).

4. FASES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Como no existe un “libro o manual” que indique qué hacer o cómo proceder frente a una situación
o problema, se debe ser capaz de definir, construir, formular, desarrollar e implementar una
estrategia apropiada de la mejor forma. Para ello existe el proceso de formulación de estrategias,
que ayuda y guía en el camino de la definición de la estrategia.

El proceso de formulación de estrategias puede dividirse en tres fases o etapas:

 Fase de aproximación.

IACC
12
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Fase de implementación.
 Fase de toma de conciencia.

A continuación se describirá cada fase del proceso de formulación de estrategias.

4.1. FASE DE APROXIMACIÓN

En esta fase se examinan los ambientes externos e internos, puede ser útil el benchmarking
(estudio de mercado) competitivo, que implica analizar el desempeño y las prácticas de las
mejores compañías de su campo o industria.

Aquí se identifican y reconocen los elementos e información claves o críticos asociados a la

situación que se desea manejar o al problema que se desea solucionar. También se identifican y
reconocen cuáles son los clientes y sus necesidades, cuál es la estructura de la industria en que se
participa, cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, cuál es la dirección de los cambios
tecnológicos de la industria y su tasa de cambio, cuál es el escenario económico y político
proyectado para los próximos años; en definitiva, se obtiene información relevante del proceso,
de la empresa, del mercado y de la industria que permita delinear algunos escenarios y cursos de
acción futuros y probables.

Respondiendo a estas interrogantes, la empresa puede actualizar, validar o reformular su

estrategia corporativa y funcional.

La regla o el principio básico que rige esta fase es: “No puedes hacer nada si no tienes la
información adecuada y relevante al caso estudiado”.

Aquí se está en el terreno de las ideas y de la información.

4.2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN

En esta fase se identifican, incorporan y disponen las políticas y los recursos necesarios para fijar
las estrategias corporativas y funcionales de la empresa. Aquí se definen claramente las
estrategias a desarrollar.

Además, se determina tanto la secuencia como los responsables de la implementación, se

identifican los riesgos asociados, se definen las variables críticas de éxito y los cambios críticos que
deben realizarse.

Posteriormente, se asignan los recursos, se definen los plazos y sistemas de control. Es decir, se
ponen en marcha las estrategias definidas.

IACC
13
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Aquí se está en el terreno de la definición y formulación de la estrategia relacionada a los objetivos

y las metas que se desean alcanzar.

4.3. FASE DE TOMA DE CONCIENCIA

Esta fase cierra el ciclo y da comienzo a uno nuevo, es decir, se evalúa qué tan exitosa fue la
estrategia planteada y desarrollada, se reflexiona respecto de qué tan apropiada es la ventaja
competitiva desarrollada por la empresa y se identifican los problemas o inconvenientes que
atentaron contra el desarrollo de la estrategia elegida.

Es decir, esta fase constituye la retroalimentación de las estrategias implementadas generando las
acciones y los cambios pertinentes para el logro de los objetivos y de las metas trazadas.

Aquí se está en el terreno tanto de la operación y ejecución como de la retroalimentación y el

control.

Para aterrizar y entender este proceso de formulación se revisarán los siguientes lineamientos:

 El proceso comienza con el enunciado de una situación o tema que se desea resolver.
Asociado a esto podría existir una idea vaga de la posible estrategia que se podría aplicar
(o implementar), es decir, existe un objetivo (metas), un ámbito de aplicación,
restricciones y una idea básica de cómo enfrentar la situación o tema a resolver. Lo
anterior se podría visualizar como la hipótesis del caso.

 Luego, en la fase de aproximación, se reconoce, identifica y se levanta toda la información

relevante al proceso y/o negocio en el cual se insertará, aplicará y actuará la estrategia.
Aquí se debe conocer la mayor cantidad de información posible de modo de no fallar en la
definición de la estrategia, se necesita conocer el modus operandi del negocio, los factores
críticos de éxito, las restricciones, limitaciones, etc., de modo de poder esbozar o visualizar
una posible estrategia que resuelva la situación o el tema enfrentado y que cumpla con un
objetivo predeterminado.

 Recuerde que sin información no se puede diseñar o crear nada, el objetivo de la

información es reducir el nivel de riesgo en esta definición. La experiencia y el
conocimiento en el tema o la situación a tratar y resolver pueden reemplazar el
levantamiento y la recolección de la información, ya que esta emana o nace en forma
directa del profesional experto.

IACC
14
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 En la fase de implementación se define la estrategia en sí (diseño formal de la estrategia).

Aquí no solo se indica el qué se va a realizar y cómo se va hacer, sino que también se
señalan los recursos necesarios para implementar la estrategia, su ámbito de aplicación,
las etapas y el responsable de implementación, los plazos involucrados, las fortalezas, las
debilidades, el sistema de control de la estrategia, etc.. Es decir, se define todo lo
relacionado con la puesta en marcha y operación de la estrategia.
 Finalmente, en la fase de toma de conciencia se controla y evalúa qué tan apropiada fue la
estrategia, se revisa el cumplimiento de los objetivos y de los resultados esperados y, de
ser necesario, cambiar la estrategia y crear otra, o bien, se reformula la estrategia
inicialmente planteada. Esta herramienta ayudará a ordenarse para así poder definir una
estrategia lo más completa y efectiva posible, sobre todo cuando no se tiene experiencia
ni conocimiento en el tema o situación que se desea resolver.

5. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS POR ÁREA DE NEGOCIO

A continuación, se presentan varios ejemplos de las estrategias más utilizadas, segmentadas o
quebradas por área de negocio o proceso:

5.1. PRODUCCIÓN
5.1.1. SERVICIO TÉCNICO
 Entrega del servicio durante las 24 horas, utilizando personal de media jornada y turnos
rotativos de ocho horas cada uno de ellos.
 Servicio de atención a público (usuarios), usando escalamiento de llamadas en tres niveles:
o Básico a través de un técnico junior.
o Medio a través de un técnico senior.
o Avanzado a través de un técnico con perfil de ingeniero de ejecución.
 Cambio de producto al presentar una falla técnica o un problema de fábrica.

5.1.2. COMERCIAL
 Utilización de combos para la venta de productos de baja rotación. Pegar un producto de
baja rotación con un producto de alta rotación (venta del conjunto o del paquete a un
precio promocional).
 Liquidación de bodega al costo para productos con baja rotación, productos
descontinuados y para productos atrapados (o inmovilizados).
 Cobertura a nivel nacional utilizando locales y fuerza de venta propia.

IACC
15
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Publicidad en medio de televisión, radio y prensa con el objetivo de fortalecer la imagen

de marca y el posicionamiento en la mente del consumidor.
 Convenios comerciales con grandes tiendas y retail para aumentar la presencia de la
marca y el volumen o cantidad de venta de algunos productos comercializados.
 Estructurar los descuentos por volumen (descuento escalonado según volumen de venta
realizado).
5.1.3. FINANCIAMIENTO
 Financiamiento a través de utilidades retenidas.
 Financiamiento a través de proveedores aumentando el plazo de pago de 30 a 60 días o
más.
 Financiamiento de corto plazo a través de factoring.
 Financiamiento bancario de mediano y largo plazo a través de créditos.

5.1.4. TESORERÍA
 Realizar cobranza de deuda con más 30 días de vencimiento a través de sistemas de
cobranzas externos.
 Implementar sistema de pago del producto comercializado vía internet, por ejemplo,
utilizando el Webpay de Transbank.
 Estructurar descuentos por pronto pago (para aquellos pagos que están diferidos en el
tiempo).
 Estructurar descuentos por pago al contado.

5.1.5. INVERSIONES
 Inversión del 30% de los recursos disponibles en renta variable, ya sea en acciones o
fondos mutuos.
 Inversión del 20% de los recursos disponibles en instrumentos de bajo riesgo, como son
los depósitos a plazo.

6. COSTO OPERACIONAL
Debido a que se es parte de mercados globales e interconectados, en donde la competitividad es
cada día más fuerte, la dinámica del mercado es violenta e intensa y la información fluye de
manera continua, es necesario ir monitoreando y controlando las variables críticas del negocio,

IACC
16
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

tales como utilidades, costos, gastos y márgenes, de modo de poder tomar las decisiones
pertinentes lo más pronto posible y así evitar crisis o problemas de mayor cuantía.

Dado lo anterior, es de vital importancia entender y visualizar los impactos que experimentaría la
organización frente a los diversos tipos de gastos que impactan las operaciones.

Asimismo, es responsabilidad del administrador controlar los gastos con rigidez, periodicidad y
estrictez, junto con ser obsesivo en el control de los gastos. Por lo tanto, todo gasto debe estar
sustentado y respaldado por una actividad en especial y por un nivel de autorización adecuado.
Finalmente, todo gasto debe ser revisado en detalle por el administrador responsable de la
operación que absorbe o recibe la imputación del gasto operacional en cuestión.

No hay que olvidar que el administrador de operaciones está manejando procesos y estos son
demandantes de recursos (insumos, materias primas, máquinas, herramientas, personal,
capacitación, etc., y cada uno de estos tiene un valor de adquisición y de reposición) que deben
ser presupuestados, planificados y controlados de manera permanente.

Pero, ¿qué es el costo? El costo está asociado al concepto de ¿cuánto me cuesta producir algo?
Por lo tanto, el costo lleva involucrado:

 Materia prima.
 Mano de obra.
 Otros gastos de fabricación.

Por lo anterior, el costo genera un beneficio futuro a través de la venta del producto ya fabricado.
Si el producto no se vende, no se podrá recuperar ese costo y, por lo tanto, no existirá ese
beneficio futuro.

El costo de producción o de fabricación es parte integral del concepto o partida denominada costo
de venta, que corresponde al costo total de la mercadería vendida dentro de un periodo
determinado.

Cabe señalar que el costo de venta incluye o contempla las siguientes partidas:

 El costo de producción o de fabricación.

 El costo de comercialización o de venta (de los productos vendidos a los clientes finales).
 El costo de distribución (de los productos terminados y entregados a los clientes finales).

El costo de producción o de fabricación se imputa y se refleja en el estado de resultados como

parte del costo de venta, ya que este se genera a medida que el producto se fabrica, se termina y
se comercializa. Este costo de venta se recupera dentro del ciclo comercial a través del precio del

IACC
17
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

producto vendido. Si el producto final terminado no se vende, el costo de venta no se reflejará en

el estado de resultados.

El costo de lo no vendido se imputa y se refleja en el activo circulante dentro del balance, en la

columna de los activos, como stock o existencias o inventario. Cabe señalar, que existen tres clases
o tipos de inventario:

 De materia prima.
 De producto en proceso o semielaborado (semiprocesado).
 De producto final terminado (lo no vendido).

Es decir, el costo de lo no vendido está presente como stock o existencias dentro del balance y,
por lo tanto, es una “inversión”. Este tipo de inversión entregará un beneficio a futuro cuando el
producto final terminado sea vendido.

Por otra parte, desde la perspectiva financiera, todo desembolso asociado o correspondiente a la
compra de un activo se le denomina costo. Esta compra de activo se registra y visualiza en la
columna de los activos, por ejemplo:

 Costo de máquinas y herramientas.

 Costo de vehículo.
 Costo de equipo multifuncional.
 Costo por nueva infraestructura.
 Costo de pavimento.

Por otra parte, ¿qué es un gasto? El gasto genera un beneficio en el momento que se incurre o se
realiza dicho gasto, es decir, entrega un beneficio inmediato (en el instante que se incurre o se
realiza dicho gasto).

El gasto no se ve reflejado en el balance, ya que es considerado como una pérdida y se va

directamente a resultado, es decir, se imputa y se refleja en el estado de resultados.

Por ejemplo, las siguientes partidas o conceptos son considerados como “gasto”:

 Pago de los servicios básicos (agua, energía eléctrica, gas y teléfono).

 Gastos de mantención y reparación.
 Gastos bancarios.
 Gasto por concepto de guardias de seguridad.
 Gastos en intereses por créditos.
 Gastos por arriendo.

IACC
18
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Desde la perspectiva financiera, no es lo mismo hablar de costo o de gasto, ya que son partidas
que conceptualmente involucran un significado distinto.

A su vez, el gasto se puede subdividir en las siguientes categorías:

 Gasto variable: Son aquellos desembolsos o partidas que varían en proporción directa con
el nivel de actividad o volumen de producción y comercialización.

Por ejemplo:
o Gasto por concepto de bonos o incentivos por producción.
o Gasto por consumo de materia prima, insumos y materiales durante la fabricación
del producto.
o Gasto por concepto de comisiones por venta del producto final terminado.
o Gasto en combustible por concepto de distribución a cliente final.
o Gasto por concepto de horas extras.
o Gasto por concepto de capacitación y entrenamiento.
o Gasto por concepto de viajes.

Estos son gastos que varían con el nivel de actividad o volumen de producción y
comercialización, es decir, son gastos variables. Por lo tanto, si se produce ni se vende, no
se va a incurrir o no se van a tener estos gastos. Es decir, si no hay actividad o volumen de
producción y comercialización, no se van a tener esos gastos variables.

 Gasto directo: Es un gasto que es imputable o asignable a una línea de producción o a un

producto en particular (o a una familia de productos en especial). Por lo tanto, el gasto
directo se relaciona y se reconoce “directamente” con la actividad o el volumen de
producción y comercialización de un producto en especial o en particular.

Por ejemplo:

o Gasto por concepto de bonos o incentivos por la fabricación de un producto en

particular.
o Gasto por consumo de materia prima, insumos y materiales durante la fabricación
de un producto en particular.
o Gasto por concepto de comisiones por venta de un producto final terminado en
particular.
o Gasto por concepto de sueldo del supervisor de una línea de producción que
fábrica un producto en particular o una familia de productos en especial.

IACC
19
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

o Gasto por concepto de depreciación de las máquinas y herramientas de una línea

de producción en particular.
o Gastos por concepto de capacitación y entrenamiento del personal de una línea
de producción en particular.
o Gastos por concepto de control de calidad de un producto en particular.

 Gasto indirecto: Es un gasto que no es imputable o asignable a una línea de producción o

a un producto en particular (o a una familia de productos en especial). Por lo tanto, el
gasto indirecto no se relaciona y no se reconoce “directamente” con la actividad o el
volumen de producción y comercialización de un producto en especial o en particular.

Por ejemplo:

o Gasto por concepto de arriendo del galpón e instalaciones de la fábrica.

o Gasto por concepto de sueldo del gerente.
o Gasto por concepto de seguridad de la fábrica.
o Gasto por concepto de sueldo de la secretaria.
o Gasto por concepto de mantención de la fábrica.
o Gasto por concepto de sueldo de los analistas o personal de staff.
o Gasto por concepto de buses de acercamiento del personal de la fábrica.
o Gasto por concepto de aseo y ornato de la fábrica.
o Gastos por conceptos de fiesta de fin de año.

Estos gastos indirectos deben prorratearse de acuerdo con algún algoritmo o criterio de
distribución en los diferentes productos que se fabricaron y comercializaron, o bien, de
acuerdo con algún algoritmo o criterio de distribución en las distintas áreas o
departamentos que son parte integral de la gerencia que incurrió en dichos gastos.

7. MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN O ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS

Todo administrador responsable del manejo de procesos de valor debe segmentar, clasificar,
asignar o distribuir los gastos en que incurre o se le imputan de acuerdo con la operación que
realiza. Es decir, cada gasto puede ser fijo o variable y, a la vez (en forma paralela), puede ser
directo o indirecto.

Dentro del ámbito de las operaciones:

IACC
20
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Es muy deseado (o muy bueno) que en una operación la mayoría del gasto o una fracción
importante sea variable.
 Es muy deseado (o muy bueno) que en una operación la mayoría del gasto o una fracción
importante sea directo.
 No es deseado (o es malo) que en una operación la mayoría del gasto o una fracción
importante sea fijo.
 No es deseado (o es malo) que en una operación la mayoría del gasto o una fracción
importante sea indirecto.

Por ejemplo:
En operaciones de manufactura o de fabricación aproximadamente el 80% del gasto total debe ser
directo y el 20% restante debe ser indirecto.

En operaciones de manufactura o de fabricación, y en general en cualquier negocio, es deseable (o

muy bueno) que la gran mayoría del gasto total sea variable y una fracción muy pequeña sea fijo.

Para realizar y llevar el control general de los gastos, el administrador debe segmentar, clasificar,
asignar o distribuir los gastos en la siguiente matriz:

Concepto de Directo ($) Indirecto ($) Total ($) % respecto al

gasto ($) total del gasto
Fijo
Variable
Total Total directo Total indirecto Gasto total Total %
% respecto al % directo versus % indirecto Total %
total del gasto gasto total versus gasto total
Fuente: IACC (2012).

El objetivo de la matriz anterior es conocer claramente:

 ¿Qué porción del gasto total es fijo?

 ¿Qué porción del gasto total es variable?
 ¿Qué porción del gasto total es directo?
 ¿Qué porción del gasto total es indirecto?
 ¿Qué porción del gasto total es fijo – directo?
 ¿Qué porción del gasto total es fijo – indirecto?
 ¿Qué porción del gasto total es variable – directo?
 ¿Qué porción del gasto total es variable – indirecto?

IACC
21
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Con esta información, el administrador podrá realizar los ajustes o cambios que se estimen
pertinentes en la estructura de gastos, de modo de lograr una contribución apropiada de cada
concepto de gasto. La idea es que cada peso ($) esté correcto y debidamente gastado en la partida
o concepto apropiado, para que se maximice el valor o la contribución de esa actividad.

¿Podrías explicar con tus propias palabras cuál es la diferencia entre “costos” y
“gastos” y en qué radica la importancia del correcto control de cada uno?

8. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LOS GASTOS

Una tarea importante del administrador de operaciones es la planificación de sus gastos
operacionales y la presupuestación de estos.

La planificación de los gastos operacionales está referida a la determinación de los conceptos de

gastos relevantes de la operación y a la determinación de su periodicidad en el tiempo, es decir,
establecer si el concepto de gasto será diario, semanal, mensual, trimestral, semestral, etc.

La presupuestación de los gastos tiene relación con la estimación y/o proyección del valor o monto
del gasto para cada partida y correspondiente a cada periodo anteriormente definido.

Para realizar el presupuesto de gasto existen diversos métodos o técnicas.

Para cada partida de gasto debe existir la definición previa respecto si es un gasto fijo o variable, o
bien, es un gasto directo o indirecto.

Desde la perspectiva de las operaciones, las partidas de gastos que se deben planificar y
presupuestar involucran, a lo menos, los siguientes conceptos:

 Mano de obra directa (operarios, técnicos y supervisores).

 Mano de obra indirecta (gerentes, secretarias, analistas y jefes de departamento).
 Materia prima, insumos y materiales.
 Suministros de oficina.
 Mantención de las instalaciones y el equipamiento.
 Capacitación y entrenamiento técnico.
 Seguridad.
 Depreciaciones de los activos operacionales.

Es importante tener presente que dentro del presupuesto existirán partidas de gastos fijas (por
ejemplo: mano de obra indirecta) y otras partidas variables (por ejemplo: materia prima, insumos

IACC
22
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

y materiales). Las partidas de gastos variables deben estar referenciadas, relacionadas o indexadas
a la “actividad”, de modo de poder sensibilizar o evaluar qué ocurriría con el presupuesto de gasto
si es que la actividad aumenta o disminuye.

Finalmente, el presupuesto de gasto debe ser periódicamente revisado, validado y controlado en

función del nivel de actividad enfrentada, obteniendo las desviaciones entre el gasto
presupuestado versus el gasto real y explicando dichas desviaciones de existir (se debe encontrar
la causa raíz qué generó dicha desviación).

9. SISTEMA TRADICIONAL DE COSTEO

El sistema tradicional o convencional de costeo es un proceso con orientación contable, el cual
está integrado por dos fases:

 Fase 1: Divide a la empresa en centros de costos que están relacionados con unidades
operativas (producción, logística, etc.). A su vez, los centros de costos se dividen en
centros de producción y centros de servicio.

o Los centros de producción manejan directamente los productos en sus etapas de

fabricación, almacenamiento y distribución.
o Los centros de servicio realizan tareas de apoyo.
o Todos los costos que se originan se agrupan en los respectivos centros.

Dentro de la fase uno, se reparten o se imputan los costos acumulados en los centros de
servicio a los centros de producción. Este reparto o asignación se basa en el principio de
que la demanda de servicios es generada por el propio centro de producción, por lo cual,
este consume o utiliza una cantidad determinada de servicios.

Por lo anterior, para repartir o imputar los costos desde el centro de servicio hacia el
centro de producción se utilizan ciertos “criterios de distribución”, los cuales son definidos
por el administrador contable, donde se refleja el consumo de un determinado servicio o
recurso por parte de un centro de producción.

En esta primera fase se acumulan todos los costos en los centros de producción
distinguiendo claramente aquellos costos directos absorbidos por el centro de producción
y aquellos costos indirectos que han sido imputados o asignados desde los centros de
servicio.

IACC
23
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Cabe señalar que también pueden existir costos que se asignen o imputen desde un
centro de servicio a otro.

 Fase 2: En esta fase se asignan los costos desde el centro de producción (que aglutinan la
totalidad de los costos sean éstos directos o indirectos) a los diversos productos que
fabrica y comercializa la empresa.

Para esta asignación, también se utilizan otros “criterios de distribución”, definidos por el
administrador contable, que corresponden a la variable que mejor se correlaciona con la
salida de cada centro de producción.

Cabe señalar que si la empresa solo fabrica y comercializa un solo producto no sería
necesario definir y utilizar ningún criterio de distribución, ya que todos los costos serían
consumidos por ese único producto, y conociendo el número de unidades fabricadas se
podría calcular fácilmente el costo unitario.

Con estas dos fases se consigue el objetivo inicial de conocer el costo total de un producto en
particular.

Por lo anterior, bajo el sistema tradicional de costeo, los costos por producto dependen de las
alternativas tomadas a la hora de configurar este sistema y estas opciones dependen de:

o Los centros de producción y de servicio que se definan.

o La definición de los criterios de distribución.
o El nivel de actividad que se defina.

Es importante señalar que dos administradores contables pueden llegar a resultados distintos
solamente por diferir en algunos de los conceptos anteriormente indicados.

Finalmente, el margen bruto de beneficio depende de las asignaciones o imputaciones de costos

indirectos que muchas veces no reflejan la realidad de cada producto.

10. SISTEMA DE COSTEO ABC

Es un sistema de una sola fase. La dinámica operacional consiste en tratar a los centros de
servicios como si fueran también centros de producción, para lo cual se utiliza el concepto de
actividad.

IACC
24
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Cabe señalar que una actividad es una combinación de los recursos disponibles (mano de obra,
materias primas e insumos, tecnología, procesos, etc.) que se utilizan para la fabricación de un
determinado producto y/o servicio.

Para la asignación o imputación de los costos acumulados en los centros de servicio sobre los
diversos productos fabricados y comercializados, se deben definir los inductores de costos.

Estos inductores están asociados o relacionados directamente con las actividades de un producto
en particular, por lo cual la distribución de los costos acumulados en los centros de servicio se
realiza directamente hacia los productos, sin pasar por los centros de producción.

La diferencia conceptual entre ambos métodos de costeo es básica: mientras que en el sistema
tradicional de costeo se considera que la demanda de recursos de servicio es generada por los
centros de producción, en el sistema de costeo ABC la demanda de recursos de servicio es
generada directamente por el producto a través de la realización de ciertas actividades, por lo que
los costos de los servicios, que en el sistema tradicional se consideraban como costos indirectos,
ahora se manejan y tratan como si fueran costos directos de los productos.

El margen bruto de beneficio depende de la definición de actividades relacionadas con cada

producto.

10.1. CARACTERÍSTICAS
Este sistema presenta las siguientes características:

 La demanda de actividades de servicio la generan los propios productos y su relación con

el mercado.
 Se trabaja de acuerdo con “actividades de valor”, lo que posibilita reconocer e identificar
actividades redundantes, repetitivas, inseguras, etc.; en general, actividades que no
generan valor agregado, las cuales deben ser eliminadas o reformuladas de modo de ser
competitivos.
 No depende de un administrador contable para la distribución de costos, sino que de una
gama de actividades relacionadas directamente con los productos finales.

10.2. IMPLEMENTACIÓN
La implementación de un sistema de costeo ABC se debe realizar en cuatro etapas, estas son:

IACC
25
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

 Identificación: La estructura central que permite la asignación o imputación de los costos

indirectos sobre los productos fabricados y comercializados son las “actividades de valor”
que se desarrollan o ejecutan durante la conformación del producto o servicio final.

Por lo anterior, el levantamiento, identificación y definición de actividades “relevantes” es

fundamental (entre 25 a 60 actividades). No se deben considerar actividades sin valor
agregado o actividades redundantes, repetitivas e inseguras.

En esta etapa se trabaja directamente con los distintos departamentos o unidades

organizacionales (entrevistas, reuniones, talleres, etc.).

 Asignación de costos a las actividades: En esta etapa se deben definir los inductores que
están asociados o relacionados directamente con las actividades de un producto en
particular. Estos inductores de costos representan el consumo de recursos (mano de obra,
materias primas e insumos, tecnología, procesos, etc.) de cada actividad correlacionada
con un producto específico.

 Clasificación y ponderación de actividades: En esta etapa se deben asignar las actividades

por tipo de producto, cliente, mercado y departamento (unidad organizacional). En esta
etapa se debe determinar la cadena de valor.

 Asignación de costos a productos y clientes: En función de los inductores se deben

distribuir los costos acumulados indirectos sobre los respectivos productos.

IACC
26
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

COMENTARIO FINAL
En la presenta unidad inicialmente se presentó la relevancia de la estrategia funcional en la
administración de las operaciones y cómo esta apoya y soporta la gestión operacional y el éxito
empresarial. Asimismo, se indicaron las principales estrategias utilizadas dentro del ámbito
operacional y el proceso que da origen a dicha estrategia al interior de la organización.

Es muy importante que la estrategia esté correctamente definida e indique claramente lo que se
debe realizar y cómo se va a ejecutar, ya que su implementación generalmente es realizada por
personal subalterno del administrador de operaciones. Por tanto, una mala definición inducirá a
errores o vacíos en su implementación.

Hay que recordar que una estrategia es un programa de acción a seguir concreto y preciso, y no un
deseo o una definición general vaga o ambigua. Una estrategia define claramente el qué hacer y
cómo hacerlo.

Durante el presente contenido también se pudo observar la diferencia conceptual entre costo y
gasto, junto con los diferentes tipos de gastos que están presentes en una actividad operacional.
Finalmente se indicó la forma de clasificación y asignación de los gastos, con el objeto de poder
realizar los cambios y ajustes en las partidas y los conceptos que requieran su intervención.

Igualmente se presentó a nivel conceptual una aproximación al sistema de costeo ABC en

comparación con el sistema tradicional o convencional de costeo.

No hay que olvidar que el administrador de operaciones está manejando procesos y estos son
demandantes de recursos (insumos, materias primas, tecnología, procesos, máquinas,
herramientas, personal, capacitación, etc. y cada uno de estos tiene un valor de adquisición y de
reposición) que deben ser presupuestados, planificados y controlados de manera permanente.

Asimismo, es importante destacar que es deber del administrador operar al mínimo costo posible.

IACC
27
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

REFERENCIAS
Davis, M.; Aquilano, N. y Chase, C. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones. 3.ª edición.

McGraw-Hill.

Hansen, D. y Mowen, M. (2007). Administración de costos, contabilidad y control de operaciones

5.ª edición. Editorial Cengage.

Noori, H. y Radford, R. (1997). Administración de operaciones y producción. McGraw-Hill.

IACC (2012). Las estrategias y los gastos operacionales. Semana 8.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Estrategias y los gastos operacionales. Administración de Operaciones.

Semana 8.

IACC
28
SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

IACC
29