21/12/2018 GestiónHumana.

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Cómo pagarles a sus vendedores (3 parte)

Relación equilibrada entre remuneración fija y variable

El diseño de un esquema de compensación para la fuerza de ventas responde entonces a la distribución entre una remuneración
fija y otra variable. Pero ¿cómo establecer cuál es el punto de equilibro entre una y otra?

Por gestionhumana.com
6 de junio de 2006

Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

Existe un conjunto de factores observables para tomar esa decisión. La disyuntiva está expresada en Pago a vendedores
“cuánto vamos a pagar por jugar (compensación fija) y cuánto por ganar (variable)”.
Primera parte: Objetivos y
De manera principal desempeñan un papel importante tanto la madurez del negocio, como el
características del plan
comportamiento del mercado, las políticas salariales del compañía y la concepción sobre el cargo de
ventas. En el primer caso, porque si la empresa no tiene la solidez requerida y opta por un esquema Segunda parte: Elementos del esquema
variable perfectamente podría estar pagando por encima de los ingresos que genera cuando el ciclo de de compensación
ventas esté en una curva descendente.
Tercera parte: Modelos de la
Así mismo, es prudente hacer un análisis previo del mercado que permita determinar cuáles son las remuneración variable
tendencias respecto de la compensación de vendedores en empresas similares. Sólo conociendo el
entorno se están en capacidad de diseñar un modelo atractivo que mantenga motivada a la fuerza de
ventas y evite el fenómeno constante de rotación.

¿Qué decir entonces de la política salarial corporativa? Esta juega un papel importante en la toma de la decisión dado que
comprende la instancia de alineación con los objetivos de la empresa.

La recomendación del presidente de Human Capital Consulting & Outsourcing consiste en elaborar una matriz de puntuación con
valores entre 1 y 5 en la que se califiquen diferentes variables de la actividad en ventas. Con base en el resultado se determinan
los rangos de tolerancia respecto de la compensación variable. Por ejemplo, calificar la flexibilidad salarial en criterios como la
amplitud de la base de clientes, el volumen de negocios o el ciclo de ventas.

Una remuneración combinada

Una vez se conoce la flexibilidad del esquema de compensación, el paso siguiente consiste en establecer la composición de la
remuneración aplicada a la fuerza de ventas. A partir de los elementos descritos, el plan responderá a la siguiente fórmula:

Salario + Incentivos + Beneficios

En el diseño resulta útil hacer una diferenciación a partir de las jerarquías en los cargos comerciales. Para un gerente comercial
puede ser más atractivo un paquete que incluya beneficios e incentivos que uno donde el mayor porcentaje este dado por las
comisiones de venta y viceversa para un vendedor de primer nivel o junior.

Así se demuestra en la tendencia que hasta ahora se ha manejado en las empresas. De acuerdo con Acosta, las compañías lo han
manejado en la siguiente relación:

Otras consideraciones
Existen otras factores sobre los cuales deben tomarse decisiones en materia de compensación para la fuerza de ventas. Los
principales, tienen que ver con la pertinencia de los “pagos garantizados”, “los techos de ventas” y los periodos de medición de la
gestión para otorgar los incentivos.

Los pagos garantizados son esas sumas predeterminadas que se entregan a favor del vendedor para subsanar ciertos riesgos de su
actividad. En esas circunstancias, es la organización la que debe decidir si estos serán parciales o totales respecto de la
remuneración pactada, por cuanto tiempo aplican y en que casos. Los usos más frecuentes prevén una protección para los
empleados nuevos o transitorios y para aquellos que sufren imprevistos respecto de su salud.

De igual forma, la empresa debe determinar si impone o no techo de ventas. Si el plan no lo contempla, es necesario responder a
contingencias como una compensación excesiva y las comisiones que se pagan por ventas de determinados productos en ciertas
épocas del año. Por el contrario, si lo tiene, deben tomarse medidas para evitar que la fuerza de ventas pierda la motivación una
vez se cumpla con el presupuesto.

El último aspecto tiene que ver con la definición de los periodos en los que se va medir el desempeño. Estos pueden ser indefinidos

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(que fomentan en el enfoque en metas de corto plazo) o acumulativos (mensual, trimestral, semestral). Los plazos más largos
generalmente son los más utilizados para los cargos estratégicos.

¿Cuál sería el diseño apropiado?

Conocidas las pautas más frecuentes para el diseño de los planes de remuneración aplicables en la fuerza de ventas, el modelo es
diferente según el nivel jerárquico del trabajador dentro del área comercial. Así, pueden identificarse cuatro tendencias:

Alta gerencia

Gerencia Media

Ventas Senior (Representante de ventas)

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Vendedor Junior

De acuerdo con Acosta, el diseño de un plan de compensación para la fuerza de ventas brinda la oportunidad para ligar el tema de
productividad y resultados con el pago al trabajador. Hacia ese horizonte apunta el mercado en un área estratégica para las
compañías: la comercial.

De igual forma, si se integran elementos como los incentivos y los beneficios, las organizaciones adquieren competitividad frente a
un entorno en el que hay una lucha abierta por los mejores.

Los buenos vendedores se sienten motivados en la medida en que sienten que ejercen el control sobre su ingreso y que una
gestión efectiva les garantiza la remuneración que desean.

La profesionalización de los cargos en la fuerza de ventas ha hecho que los agente motivadores de los trabajadores sean cada vez
más exigentes.

La compensación a través de beneficios se constituye en una alternativa válida de las organizaciones para ofrecer mejores
esquemas de compensación a sus vendedores, sin afectar sus costos prestacionales. De todas formas, a las personas lo que les
interesa es incrementar su ingreso neto, no el bruto.

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