1 FUNDAMENTOS DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL EVOLUCION HISTORICA El presupuesto tuvo su origen en las actividades gubernamentales de los pafses europeos durante el siglo XIX con el propésito de mantener el control del gasto publico, tratando de lograr un cficiente mancjo de las cuentas nacionales en las actividades de los gobiernos. A partir del perfodo de la primera posguerra y como resultade del desarrollo industrial, Ia empresa privada observa la conveniencia de la aplicacién de formas de planificacién cmpresarial en periodos de operacién determinados, En la segunda posguerra ¢l Departamento de Marina de los Estados Unidos desarrolla el presupueste por programas y actividades y més adelante cl Departamento de Defensa adopta sistemas de plancacién por programas. Importado, entonces, desde el ambito militar y cominmente traducida como “el arte del general” (por la existencia de enemigos y hostilidad en el entorno), ¢l concepto de Estrategia ha evolucionado desde sus orfgenes cuando, en La década de los 70, sustitufa al concept académico de Business Policy © en Espafia, al de Politica Econémica de la Empresa.La Direecién Estratégica presenta dos troncos diseiplinarios fundamentales: el econémico y el organizativo/eomportamental en la que se destacan Jas nuewas fuerzas que estan cambiando el ambiente econdmico mundial que estén presionando hacia un “replanteamiento radical”. Estas fuerzas se presentan en el cuadro No. 1 CUADRO No. 1 Cambios eens (aes | Baie ae — é =—) ‘ Fusiones y \ewrat Sa Aaceaton para N27 \ Aas ¢ Seanad Emergencia de bloques") memes Sa) oe t Mens = He \Tecnologicas De ahf que, ef concepto de calidad implica mas que un mero cambio instrumentalista de perspectiva, Es una total filosoffa, un cambio radical de paradigma donde los indicadores “duros" de “cantidad”: cuantitativos (ingresos, costos, etc.) som subordinades a los “blandos” de “calidad” cualitatives (métodos de andlisis, diagndstico estratégico, satisfaccion interna del empteado y externa del cliente, imagen, etc.)Desde la perspectiva de los nuevos enfoques empresariales es necesario entender el beneficio empresarial no coma la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluacién de la satisfaccién global subjetiva de los clientes, usuarios y personal de la empresa. Evidentemente y a largo plazo, es esta ultima’ variable la mas significativa y es también la que nos estd condicionando la posibilidad que los resultados cuantitativos se mantengan ono. Sin embargo, el concepto de Calidad ha evolucionado en el tiempo. En este sentido, se han propuesto modelos secuenciales del proceso hacia la Calidad Total, en el que se pueden distinguir tres enfoques secuenciales. Técnico, humano y esiratégico: 1,- Enfoque Técnico de la Calidad: englobaria 3 subfases: de una calidad centrada en la supervision del producto aeabado, la empresa debe pasar a instaurar Ia Calidad centrada en el proceso, en la que el interés se desplaza al “durante” del proceso productivo. Desde aqui esta evolucién continua hasta Hegar al denominado Control Total de Calidad, donde el objeto de interés es la empresa como sistema, comprendiendo de este modo, Ia totalidad de los departamentos. 2.- Enfoque Humano de ta Culidad: como ruptura con el enfoque tévnieo, esta etapa comienza en la década de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en ergpresas Japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovacién, 3. Enfoque Estratégico de la Calidad: el centro de interés de esta tiltima etapa sera la Calidad de Servicio (orientada al consumidor) y el Control de Costos. Para procurar que la Calidad se convierta en una herramienta estratégica decisiva para optimizar el posicionamiento competitive de la empresa De acuerdo al cuadro No. 2, se explica el proceso de planeacién. para elaborar el presupuestoCUADRON. 2 DIAGNOSTICO_EMPRESARIAL INTERNO. EXTERNO ¥ DETERMINACION DE OBJETIVOS DISERO DE LA PLANIFICACION (CALIDAD TOTAL) ee DISENO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DMPLANTACION DE IMPLANTACION DE. POLITICAS PARA LA POLITICAS PARA ADMENISTRACION DE GENERACION DE _ LOS RECURSOS: RECURS' INVERSIONES HUMANOs, EXTERNAS MATERIALES ¥ INVERSIONES FINANCIEROS INTERNAS, MERCANTILES costos z Versos GasTos RESULTADOS BENEFICIOS A LARGO PLAZO UTILIDAD Y RENTABILIDAD GENERACION DE EMPLEO SATISFACCION DE NECESIDADES DEL CLIENTE MAXIMIZACION DEL VALOR DE LA EMPRESAConsiderando el sustento tedrico sefialado, el punto de partida de un proceso de planeacién para la creacién de riqueza, es un conjunto de herramientas que permiten realizar un diagnéstico adecuado tanto externo como interno. El diagnéstico externo debe considerar el andlisis de los factores de politica econémiea adoptado por el gobierno, sobre dolarizacién, aspectos de politica salarial, fiscal, comercio exterior. Comportamiento de la economia en lo relacionado a tasas de interés, niveles de ingreso de las personas, idiosincrasia del consumidor, etc Analizar el desempefio propio y el de los competidores, politicas de los proveedores, elaboracién de indicadores que midan el nivel del negocio en materia de liderazgo. El diagnéstico interno permite estudiar la “personalidad” de la empresa, sus habilidades, especialmente la innovacién y su evaluacién en un periodo dado, Las posibilidades de competir adopiando metodologias de andli intemo para determinar las debilidades y fortalezas sobre calidad del producto, Estudio detenido sobre la relacién entre oportunidad y riesgo Situacién financiera y econdmica, puntos de ventas. Posibilidades de ineidencia en el pensamiento ecuatoriano empresarial, facilidades de crédito y su costo. Una vez que se ha realizado el diagnéstico intemo y extemo, siempre con la perspectiva de entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre ingresos y gastos, sino como la evaluacién de la satisfacci6n global, pues, evidentemente, y a largo plazo, es esta iltima variable la més significativa, se podran definir los planes de desarrollo, adoptando estrategias competitivas, racionalizando los recursos disponibles, definiendo metas para el pleno empleo y utilizacién de su capacidad, complementandose con un andlisis de variaciones con los resultados. del presupuesto, DEFINICIONES DE PRESUPUESTO. Existen muchas definiciones sobre presupuesto, de acuerdo a la concepcién de muchos autores, a continuacién revisaremos algunas de ellas: * Es una estimacién programada que baséndose en un conjunto coordinado y sistematico de previsiones de las diferentes cédulas presupuestarias, permite cuantificar las condiciones operacionales ylos resultados a obtener por una organizacién en un periodo determinado. * Es un documento que consigna los ingresos esperados y los gastos ¢ inversiones estimados, que permiten desarrollar la actividad empresarial en forma normal y racional, sustentada en la adopcién oportuna de decisiones acertadas. + Es un completo plan financiero disefado para orientar al administrador hacia la consecucién de las metas propuestas. * Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacién algunos resultados considerados basicos por el jefe de la empresa! Considerando que una definicién contiene varios conceptos y cada concepto trata de explicar un fenémeno, el siguiente es la apreciacién del autor sobre presupuesto: * Definicién de estrategias competitivas para el futuro, con una expresién’ cuantitativa de ese plan de accién, deseribiendo los planes financieros para todas las funciones de la cadena de valor, con el objetivo de crear riqueza, frente al compromiso de forjar el futuro y de adelantarse al cambio. EI presupuesto debe considerarse basicamente como la adopcién de planes para enfrentar los retos futuros de la empresa nacional, en condiciones favorables, ante la apertura de los mercados a nivel regional y mundial expresados en recursos econémicos de una organizacién, con una “identificacién” con el “proyecto de empresa” para conseguir la integracién de todos los recursos humanos mediante un adecuado “espiritu de equipo” con el propésito de lograr objetives a largo plazo. T” Jean Mayer, Gestiéa presupuesiaria, p.21EL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION Si bien es cierto en el sistema capitalista se mide Ia eficiencia y la productividad en téminos monetarios, es necesario considerar que no solamente debe manejarse criterios como rendimiento sobre la inversion, periodo de recuperacién de inversiones, flujo de efectivo. Las empresas deben ser manejadas y administradas como negocios en marcha, es decir con miras a crear riqueza. Para esto se requiere varios conjuntos de herramientas que se sintetizan en: Informacion fundamental, que se refiere a las herramientas gerenciales tradicionales como son las proyeeciones del flujo de efectivo y liquidez, cobertura de utilidades para el pago de intereses, cuentas por cobrar y ventas Informacién sobre productividad, tradicionalmente se ha medido la productividad de la mano de obra, actualmente, medir solamente la productividad de los empleados sean estos obreros u oficinistas, ya no permite obtener suficiente informacién sobre la productividad. Es necesario obtener datos de la productividad de todos los factores. Para ello es importante realizar el Analisis del Valor Econémico Agregado (VEA) que significa que mientras un negocio no esté rindiendo utilidades superiores a su costo de capital, esti operando con pérdidas. La empresa sigue retornando a la economia menos de lo que gasia en recursos. No cubre la totalidad de sus costos a menos que las utilidades registradas superen el costo de capital. Informacién sobre habilidades, es necesario analizar detenidamente e] desempetio propio y el de los competidores. Es importante la innovacién. Informacién sobre la asignacién de recursos, uno de los aspectos que precisa informacion de diagnéstico para administrar una empresa actual con miras a la creacién de riqueza es la asignacién de recursos escasos: el capital y el personal de buen desempeiio.Muchos que administran las empresas consideran que no es necesario el presupuesto, sin embargo consciente o inconscientemente, aplican principios presupuestarios ya que [as decisiones tomadas han sido previamente meditadas, discutidas y analizadas, La capacidad de andlisis y el estudio del desempefio deben ser considerados con criterio de participacién para la toma de decisiones en las empresas actuales. El control presupuestario a través de mantener un plan de operaciones y realizar el estudio detenido de las variaciones que se producen’, permitira implantar reajustes y acciones correctivas adecuadas LA PLANEACION Y EL PRESUPUESTO Considerando que la planeacién y el presupuesto mantienen una estrecha relacién, las siguientes son las formas con las que se da esa vinculacién: La planeacién El presupuesto Planifica las actividades futuras Se fijan montos de recursos disponibles y st consecucién Esas decisiones deben teportar benefi - clos para la empresa Fija esténdares como politica Se aplica esos estindares en el costo de produccién Se designan actividades Se miden niveles de eficiencia 2 Tema de estudio en el cuarto capitulo de este trabajoVENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO Las ventajas de la aplicacién de los presupuestos son grandes y numerosas, de entre ellas pedemes sefialar que permite establecer un diagnéstico interno y externo de la empresa, para conocer con bases firmes sus problemas, limitaciones, debilidades, oportunidades y posibilidades. de crear riqueza en el futuro, fijar con anticipacién metas y objetivos, determinar estandares de costos, medir niveles de eficiencia basades en los estudios de las variaciones. Sin embargo, siendo el presupuesto conveniente para las empresas de inversion privada e instituciones publicas también tiene ciertas limitaciones que es conveniente identificar. Sus estimaciones estin basadas en el juicio y experiencia de quienes lo realizan, por lo tanto estin expuestas a errores, La adecuada identificacién de los problemas de la empresa y la implantacién requiere de personal capacitado, por lo tanto, es necesario recursos disponibles. Se requiere de tiempo para conocer las variaciones. ‘CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS Existen muchos criterios para clasifiear a los presupuestos, igualmente las prioridades depende de la conveniencia de las empresas para su utilizacién, Por ejemplo, en algunos casos se les llama a los estados financieros presupuestados, estados pro forma) Los estados _ financieros presupuestados de muchas empresas incluyen el Estado de Resultados Presupuestado, el Balance Presupuestade y el Estado Presupuestado de Flujos de Efectivo. Algunas empresas describen al presupuesto como plan de utilidades Uno de los enfoques sobre Ia clasificacién de los presupuestos es el siguiente1.» Segiin el campo de aplicabilidad en 1a empresa De operacién © econémicos ~ Financieros (fluje de caja y erogaciones capitalizables 2. Segitn ta flexi - _ Estéticos, rigidos o preasignados - Flexibles o variables Presupuesto 3.~ Segtin el periodo que cubren A corto plazo = A largo plazo 4.- Segiin el sector que se utilicen = Publico - Privade De operacién 0 econémicos Es la declaracién de los ingresos presupuestados y sus programas de apoyo. Los programas de apoyo constituyen diferentes categorias de la cadena de valor, desde el costo de ventas hasta servicio al cliente. De acuerdo al cuadro No. 3 se puede observar un diagrama simplificado de las diversas partes de un presupuesto de operacién y financiero. Presupuesto financiero Es aquella parte del presupuesto que comprende los presupuestos de capital y efectivo, balance presupuestado, y declaracién presupuestada deflujos de efectivo (flujo de caja). Se enfoea principalmente el impacto que tiene el efectivo sobre las operaciones y otros factores, como gastos de inversién de capital planeado para activos fijos ver cuadro No. 3 Presupuestos Estiticos o rigidos Es un presupuesto que se basa en un solo nivel de actividad y no se ajusta 0 altera una vez que se hubo terminado. Flexibles o variables Es aquel que se desarrolla utilizando ingresos presupuestados © cantidades de costos. Se ajusta al nivel real de produccién lograda o esperada durante el periodo del presupuesto. Mas adelante se verd que un presupuesto flexible permite a los administradores caleular una serie mas amplia de variaciones que las que pueden estimarse con un presupuesto estitico. A corto plazo. Los presupuestos frecuentemente abarcan un periodo de un afio © menos. Generalmente el presupuesto anual se desglosa por meses, especialmente, el presupuesto de efectivo. A largo plazo Son aquellos que se utilizan para el caso de cambios de planta, equipo o producto. También los presupuestos de los gobiernos son a largo plazo, en ambos casos puede abarcar cinco afies o mas. Sector piblico Estos presupuestos estiman los ingresos y gastos de la actividad normal de un gobierno, Ia inversién social y de capital de las entidades gubernamentales. Sector privado Son los presupuestos de las empresas privadas ML‘CUADRO No. 3 Presupuesio de ventas. a | Presupuesto de Presupuesto de inventario final produceida: Presupuesta de eastos de Presupuesto de Heino dasobrd drecte: erie Presupuesto de costos de {fabrieacién costos de gastos materiales generates en la directos i fabricacign Presupueste de costo de bienes vendidos PRESUPUESTO + DE Presupuesto de OPERACION ‘castos de ———— distribucién resupuesto de servicio al clieme | << Presupuesto de i costos S———F administrativos Estado de resultados <—____ presupuestado PRESUPUESTO | Presupuesto Presupuesto Balance Estado FINANCIERO | decapital = /*—® de efectivo presupuestado [—>) presupuestado de } flujos de efectivo 12PROBLEMAS RESUELTOS EJERCICIO No. 1 En el primer trimestre del 2000, la empresa Montecarlo CIA. LTDA. Planea vender 10.000 juegos de forro para cubrir asientos de vehiculos, cada uno a $ 50,00, - Enenero de! 2000 posee 2.000 juegos, con un costo de $ 18,00 por juego, - Se planea fabricar 9.000 juegos con Ios siguientes costos presupuestados: MP: $ 110,000.00 MOD: $0,000.00 CIF: 40% del costo de la MOD - La empresa utiliza el método PEPS (fifo) para valorar sus inventarios, - Los gastos de ventas generalmente se ubican en un 20% de las ventas. = Se espera que los gastos de administracién sea de un 30% més que el ‘iltimo trimestre del afo anterior en el cual ascendieron a § 10,000.00 Se pide: a) Preparar un Estado de Costo de Produceién y Ventas Presupuestado. b) Preparar un Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado +) Que clase de presupuesto seria? 1BRESOLUCION EMPRESA MONTECARLO Estado de Coste de produccién y Ventas Presupuestado Matetia prima 119,000.00 M.O.D. 50,000.00 CLF. 20,000.00 Costo de produceién del periodo 180,000.00 Variacién de prod. en proceso 0 Costo de productos terminados. 180,000.00 Variacién de productos terminados Inv. Inicial 36,000.00 Inv. Final 20,000.00 18,000.00 ‘Costa de Ventas 196,000.00 Inv Inicial = 2.000 juegos a $18 clu. = 36.000 2/000 + 9.000 = 11.000 juegos disponibles para ia venta, 11.009 - 10.000 * = 1.000 juegos de inventario final 4.000 x § 20 “* cfu = $20,000.00 Inventaria final * 10.000 juegos que se planea vender ** $180,000.00 / 9.000 = $20 costo unitario de la nueva produccionEMPRESA MONTECARLO: Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado Ventas 00,000.00. Costo de Ventas 4196.00.00 Ganancia Gruta en Ventas 204,000 00 Gastos operacionsies Administrativos +9,000.00 Ventas: 100,000.00 113,000.00 Usiidad operacional 197,000.00 otros ingleaos ° otros egresos 0 Utlidad Neta antes de mnuesto 181,000.00 Es un presupuesto de cperacion EJERCICIO No. 2 La fitbrica de baterias “Ecuador”, dentro de sus objetivos de ventas para los primeros 6 meses del afio 2002, planifica vender en un precio de 3150,.00, 8,000 baterias para automéviles. -Los invemtarios al 31 de diciembre del 2001 se descomponen ast: Productos en proceso Inv Inicial 7,500.00 Inv. Final — -0- Articulos terminados Inv. Inicial: 135,000.00, que corresponde a 3.000 baterias a $ 45,00 cfu ~Se espera fabricar 10.000 baterias con los siguientes costos presupuestados: MP: 250,000.00 MOD: 120,000.00 CIE: 20% del costo primo, 15Los gastos de venta esperamos ubicarlos en un 18% del costo de produccién terminada. Para este afio se planifica que seré el 20% del costo de produccién terminada mas gastos de ventas. La fabrica decide por conveniencia utilizar el método (lifo) Se pide: a) Preparar un Estado de Costo de Produccién y Ventas Presupuestado b) Preparar un Estado de Pérdidas y Ganancias provectado. RESOLUCION FABRICA DE BATERIAS “ECUADOR” Estado de Gosto de Produccién y Ventas Presupuestado Materia prima 250,000.00 M00 420,000.00 CLF 74,000.00 ‘Coste de preduceién del periods 444,000.00 \Variacién de productos en proceso | Inv, Inicial 7,800.00 Inv, Final 0 7,500.00 ‘Cesto de productos terminades 451,500.00 ‘Variacion de productos terminades | Inv. Inicial 138,000.00 Inv Final 225,300.00 80,300.00 Gosto de Ventas 361,200.00 | | eee es | Prod. Espersda 10,000 unidades | Dispenibie 13,000.00 unidades | Ventas planeadas 8,000.00 unidades lov. Finat 5,000 unidades | ‘iia sil | 2,000 unidades x $ 45,15 = $ 90,300.00 ‘$225,300.00 16FABRICA DE BATERIAS "ECUADO Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado Ventas 14,200,000.00 Costo de Ventas 361,200.00 Ganancia Bruta en Ventas 838,800.00 Gastos operacionales Gastos de ventas 81,270.00 Gastos Admin, 171,870.00 252,840.00 Utlidad Operacional 585,960.00 EJERCICIO No. 3 Para el afio 2002 editorial “El Planeta” proyecta vender 50.000 publicaciones de cuentos infantiles a un precio de $ 47,00 cada una. Seguin el dato ‘de contabilidad, el Inv Inicial es de 20.000 publicaciones que tienen un costo de $ 15,00 cada una : 300,000.00 La produceién para el afio segiin el Jefe de Planta seri de 45.000 publicaciones. Los costos proyectados serian: MP $ 480,000.00 MOD § 172,000.00 CIF: se calcula que serén un 20% de las unidades a producir al costo del Inv Inicial (45.000 a $ 15,00: $ 675,000.00) Los gastos de venta se establecieron el afio anterior en un 17% del costo de produceién. Para este afio se planifica que sera a razén de 1.8% mensual (21.60 anual) sobrte el costo de produccign que se esta proyectando. Los gastos administrativos se espera que sean de un 15% con relacién a las ventas prayectadas, El gerente solicita al contador aplicar un costo promedia para valorar inventarios. 7Se pide: a) Preparar un Estado de Costo de Produccién y Ventas Presupuestado b) Preparar un Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado. © Ejercicio para desarrollo del estudiante 18