Gstion Del Alcance

Gestión del Alcance
© 2018 Instituto Europeo de Posgrado
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Índice
1 Introducción a la Gestión del Alcance .................................................................................................... 5

1.1 Conceptos clave para la Gestión del Alcance ...................................................................... 5
1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración ..................... 7
1.3 Consideraciones de adaptación .................................................................................................... 7
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ........................................................ 8
2 Planificar la Gestión del Alcance ............................................................................................................... 9
2.1 Entradas al proceso. ............................................................................................................................ 9
2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto. .............................................................................. 9
2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto. .......................................................................... 10
2.2 Herramientas y técnicas. ................................................................................................................. 10
2.2.1 Juicio de expertos ................................................................................................................. 10
2.2.2 Análisis de datos. ................................................................................................................... 10
2.2.3 Reuniones. ................................................................................................................................. 10
2.3 Salidas del proceso ............................................................................................................................. 11
2.3.1 Plan de Gestión de Alcance. ............................................................................................ 11
2.3.2 Plan de Gestión de Requisitos. ....................................................................................... 11
3 Recopilar Requisitos ........................................................................................................................................ 12
3.1 Entradas al proceso ............................................................................................................................ 13
3.2 Herramientas y técnicas. .................................................................................................................. 14
3.2.1 Juicio de expertos. ................................................................................................................. 14
3.2.2 Recopilación de datos ......................................................................................................... 15
3.2.4 Toma de decisiones ............................................................................................................. 16
3.2.5 Representación de datos. .................................................................................................. 17
3.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo. ............................................................... 17
3.2.7 Diagramas de contexto ...................................................................................................... 18
3.2.8 Prototipos ................................................................................................................................... 19
3.3 Salidas al proceso ............................................................................................................................... 19
3.3.1 Documentación de requisitos ........................................................................................ 19
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INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
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4 Definir el Alcance ............................................................................................................................................. 22

4.1 Entradas al proceso ........................................................................................................................... 23
4.1.1 Acta de constitución ............................................................................................................ 23
4.1.2 Documentos del proyecto ............................................................................................... 23
4.2.1 Análisis del producto. .......................................................................................................... 24
4.3 Salidas al proceso. .............................................................................................................................. 24
4.3.1 Enunciado de alcance del proyecto .......................................................................... 24
5 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) ...................................................................... 26
5.1 Entradas al proceso. .......................................................................................................................... 28
5.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ........................................................................... 28
5.2.1 Descomposición..................................................................................................................... 28
5.3 Salidas al proceso ................................................................................................................................ 31
5.3.1 Línea Base del Alcance ...................................................................................................... 31
6 Validar el Alcance ............................................................................................................................................ 33
6.1 Entradas al proceso. .......................................................................................................................... 35
6.1.1 Plan para la dirección del proyecto ............................................................................ 35
6.1.3 Entregables verificados. .................................................................................................... 36
6.2.1 Inspección.................................................................................................................................. 36
6.3.1 Entregables aceptados ...................................................................................................... 36
6.3.2 Solicitudes de cambio ........................................................................................................ 36
7 Controlar el Alcance ....................................................................................................................................... 37
7.1 Entradas al proceso ........................................................................................................................... 38
7.1.1 Plan para la dirección del proyecto. ........................................................................... 38
7.1.2 Documentos del Proyecto ............................................................................................... 39
7.1.3 Datos de desempeño del trabajo. ............................................................................... 39
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4
7.2 Herramientas y técnicas .................................................................................................................. 39

7.3.1 Información del desempeño del trabajo. ................................................................ 40
7.3.2 Solicitudes de cambio ........................................................................................................ 40
8 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 40
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Objetivos
 Realizar una correcta recopilación y documentación de requisitos del proyecto y del
producto.
 Definir adecuadamente el alcance del proyecto, para determinar el trabajo que forma
parte del trabajo y el que no forma parte del proeycto.
 Desarrollar una estructura de desglose del trabajo como un documento importante

del proyecto.
1 Introducción a la Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
La gestión del alcance hace referencia a la
incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completar con
gestión de los límites del proyecto, lo que
forma parte del proyecto y lo que no.
éxito el proyecto. Gestionar el alcance pone el foco primordial es definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión del Alcance son los siguientes:
.1 Planificar la Gestión del Alcance
.2 Recopilar Requisitos
.3 Definir el Alcance
.4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
.5 Validar el Alcance
.6 Controlar el Alcance
1.1 Conceptos clave para la Gestión del Alcance
El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos:
 Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado o

servicio.
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 Alcance del proyecto: trabajo realizado para entregar un producto, resultado o

servicio con las funciones y características especificadas.
El ciclo de vida del proyecto puede utilizar un enfoque predictivo o un enfoque

adaptativo/ágil, ofreciendo notables diferencias en relación a la gestión del alcance:
Ciclo de vida predictivo
* Los entregables se definen al comienzo del proyecto.
* Los cambios en el alcance se gestionan progresivamente.
* Los procesos de gestión de alcance se completan durante la planificación y se actualizan a lo

largo del proyecto, según sea necesario.
* La validación del alcance ocurre con cada entregable al final de cada fase y del proyecto.
* La línea base de alcance es la versión aprobada del enunciado de alcance del proyecto, de la
estructura de desglose del trabajo (EDT) y del diccionario de la EDT.
Ciclo de vida adaptativo/ágil
* Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde se define y aprueba un
alcance detallado antes del comienzo de una iteración.
* Deben responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento de interesados.
* Se repiten los procesos de recopilar requisitos, definir alcance y crear EDT en cada iteración.
* El patrocinador y los interesados deben proporcionar retroalimentación sobre los entregables a

medida que son generados.
* Utilizan registros de trabajo pendiente (incluidos los requisitos del producto y las historias de
usuarios) para reflejar su necesidades actuales.
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1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración
Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección de

proyectos y, a medida que el entorno en el que se desarrollan los proyectos es más
complejo, aún más.
Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda

Aparece un rol especializado como el comenzar antes incluso del inicio del propio proyecto, con la evaluación de necesidades
Analista de Negocio, que deberá desarrollar
dentro de un portafolio o programa. Se requiere la participación de un rol altamente
una relación de colaboración con el Director
del Proyecto.
cualificado como el Analista de Negocio.
Las prácticas emergentes abogan por un enfoque de colaboración entre los profesionales
de análisis de negocio para:
 Determinar problemas e identificar necesidades.
 Identificar y recomendar soluciones viables.
 Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados.
 Facilitar la implementación exitosa del producto, resultado o servicio.
Los roles del director del proyecto y analista de negocio deben mantener una relación de
colaboración, definiendo claramente las responsabilidades asociadas a cada rol en lo
relativo a la gestión de los requisitos.
1.3 Consideraciones de adaptación
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que adaptar los
procesos de gestión del alcance para cada proyecto en particular y ello supone poner
atención a, entre otras, las siguientes consideraciones:
Gestión de conocimiento y requisitos
* Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del conocimiento.
* Si existen guías que el director pueda utilizar para los requisitos
Validación y control
* Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales relacionados con la

validación y control.
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Enfoque de desarrollo
* Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el desarrollo.
Estabilidad de os requisitos
* Si existen áreas del proyecto con requisitos inestables.
* Si los requisitos inestables requieren la utilización de técnicas para que vuelvan a ser estables
Gobernanza
* Si la organización dispone de políticas, procedimientos, procesos o guías, formales o informales, para las
auditorías y gobernanza.
1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de

la integración en entornos ágiles/adaptativos:
* En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance evoluciona.
* Deliberadamente se invierte menos tiempo para definir el alcance y se invierte más para
evolucionar de forma constante a lo largo del proyecto.
* Deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con la finalidad de

perfeccionar requisitos.
* Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto.
* Los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.
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2 Planificar la Gestión del Alcance
Consiste en crear un plan para la gestión del alcance que documenta cómo se definirán,
validarán y controlarán el alcance del proyecto y del producto. El beneficio del proceso es
que proporciona guía y dirección de cómo se gestionará el alcance durante el proyecto.
Este proceso genera como salida dos planes de gestión subsidiarios distintos: el de alcance
y el de requisitos.
2.1 Entradas al proceso.
2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto.
Incluye información que puede tenerse en cuenta para planificar la gestión del alcance
como, por ejemplo:
 Propósito o justificación del proyecto.
 Descripción del proyecto de alto nivel.
 Supuestos y restricciones.
 Requisitos de alto nivel.
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2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto.
Plan de gestión de calidad
La gestión de alcance y requisitos puede estar condicionada por la forma en la que se implementen las
políticas de calidad, las metodologías y los estándares de la organización
Descripción del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto determina las fases en las que se dividirá el proyecto de inicio a cierre
Enfoque de desarrollo
Define si será utilizado un enfoque de desarrollo en cascada, iterativo, adaptativo, ágil o híbrido
2.2 Herramientas y técnicas.
2.2.1 Juicio de expertos
Siempre es recomendable considerar la mayor pericia de individuos o grupos debido a

su capacitación o conocimientos especializados en proyectos anteriores o en
información sobre la industria o disciplina en cuestión.
2.2.2 Análisis de datos.
Existen diversas técnicas de análisis de datos que podrían utilizarse como, por ejemplo:
 Técnicas de recopilación de requisitos.
 Técnicas de elaboración de alcance.
 Técnicas para la validación del alcance.
 Técnicas para el control del alcance.
2.2.3 Reuniones.
El equipo del proyecto puede participar en reuniones con el objetivo de desarrollar el

plan de gestión de alcance. ¿Quién podría asistir a estas reuniones? Por ejemplo:
Las reuniones son la herramienta básica  Director del proyecto.

de gestión, todos los documento del
 Patrocinador.
proyecto se desarrollan en base a las
discusiones que tienen lugar en las
reuniones
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 Determinados miembros del equipo.
 Determinados interesados.
 Otras personas que fueran necesarias.
2.3 Salidas del proceso
2.3.1 Plan de Gestión de Alcance.
 Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección del
proyecto. Puede ser formal o informal, muy detallado o formulado e manera general.
 El plan de gestión de alcance explica:
* Cómo elaborar un enunciado de alcance del proyecto.
* Cómo desarrollar una estructura de desglose del trabajo a partir del documento anterior.
* Cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance.
* Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables que hayan sido completados.
2.3.2 Plan de Gestión de Requisitos.
 Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección del
Es necesario determinar un criterio de
proyecto, que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los
priorización de requisitos en la medida
requisitos del proyecto y del producto.
en la que el proyecto no puede
completar todos.
 Algunas organizaciones lo denomina “Plan de Análisis de Negocio”
 El plan de gestión de requisitos explica:
* Cómo serán planificadas, controladas y reportadas las actividades relacionadas con requisitos.
* Cómo se iniciarán los cambios y niveles de autoridad requeridos para aprobar dichos cambios.
* Como se priorizan los riesgos, se establecen criterios de priorización de requisitos.
* Qué métricas se utilizarán.
* La estructura de trazabilidad y los atributos de los requisitos que mostrará la matriz.
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3 Recopilar Requisitos
Consiste en determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los

interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio de este proceso es
que proporciona la base para definir el alcance del producto y del proyecto.
Algunas consideraciones a tener en cuenta relacionadas con la recopilación de requisitos

son las siguientes:
* Recopilar requisitos no es sencillo, pudiendo involucrar mucho tiempo y esfuerzo.
* El factor crítico de éxito es la participación activa de los interesados en el descubrimiento y

descomposición de las necesidades en requisitos específicos del proyecto y del producto.
* Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas del cliente, del patrocinador y de
otros interesados.
* Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con suficiente detalle, ya que la
planificación del costo, del cronograma, de calidad y de adquisiciones se basan en los requisitos.
A estos efectos, la definición de requisito es la siguiente:
Requisito = condición o capacidad que se requiere que esté presente en un producto, resultado o
servicio con la finalidad de satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta.
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A simple vista se puede observar la complejidad del proceso. La idea principal del
Proceso realmente complejo que, en
ocasiones, se convierte en una fase entera
proceso es la siguiente: hay que recopilar requisitos del proyecto y del producto, para lo
dentro de un proyecto. cual hay que involucrar a los interesados y revisar diversos documentos del proyecto. Se
pueden utilizar multitud de herramientas para recopilar requisitos: nunca una única
herramienta va a proporcionar todos los requisitos de un proyecto, por tanto es
necesario utilizar una combinación de múltiples herramientas. Los requisitos
identificados se registran en la Documentación de Requisitos.
3.1 Entradas al proceso
Acta de constitución del proyecto
Documenta la descripción del proyecto a alto nivel e identifica requisitos de alto nivel que pueden
aprovecharse para desarrollar los requisitos detallados.
Plan para la dirección del proyecto
* Plan de gestión de alcance: contiene información sobre cómo definir y desarrollar el alcance.
* Plan de gestión de requisitos: contiene información sobre cómo recopilar, analizar y documentar los
requisitos del proyecto.
* Plan de involucramiento de interesados: se utiliza para comprender los requisitos de comunicación y el

nivel de compromiso de los interesados
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Documentos del proyecto
* Registro de supuesto: donde se identificaron supuestos sobre el producto, el proyecto, el entorno, los
interesados y otros factores que pueden influir en los requisitos.
* Registro de lecciones aprendidas: puede proporcionar información sobre las técnicas efectivas de
recopilar requisitos, sobre todo en entornos de desarrollo iterativos o adaptativos.
* Registro de interesados: se utiliza para identificar a los interesados de proporcionan información sobre los
requisitos. También se identifican requisitos que provengan de los propios interesados.
Documentos de negocio
Puede revisarse el Caso de Negocio ya que describe los criterios necesarios, deseados y opcionales para
satisfacer los requisitos de negocio.
Acuerdos
Los acuerdos formalizados pueden contener requisitos del proyecto y del producto.
3.2.1 Juicio de expertos.
Ya descrito en procesos anteriores.
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3.2.2 Recopilación de datos
Tormenta de ideas
* Esta técnica se utiliza para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con los requisitos.
Entrevistas
* Es una manera formal o informal de obtener información de los interesados, utilizando un diálogo directo
con ellos.
* Se realiza haciendo preguntas, ya sean preparadas o espontáneas y registrando las respuestas.
* Se puede realizar de manera individual o con varios entrevistadores/entrevistados.
* Es especialmente beneficioso para el proyecto entrevistar a expertos e interesados clave.
* En ocasiones se obtiene información confidencial que resulta de utilidad al proyecto.
Grupos focales
* Un moderador cualificado guía a un grupo de interesados a través de la discusión.
* Reúnen a interesados y expertos seleccionados para conocer sus expectativas y actitudes en relación a
un producto, resultado o servicio.
Cuestionarios y encuestas
* Son conjuntos de preguntas escritas que se han diseñado para recopilar información de manera rápida a
partir de un gran número de interesados.
* Son especialmente recomendables en casos de interesados variados, requiriendo respuestas rápidas si

los interesados se encuentran geográficamente dispersos.
Estudios comparativos
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* Suponen comparar los productos, procesos y prácticas reales o planificadas con organizaciones
comparables con la finalidad de identificar las mejores prácticas y obtener ideas de mejora.
La técnica más utilizada es el análisis de documentos, que consiste en la revisión de

cualquier información documentada adecuadamente.
 Se utiliza para recopilar requisitos mediante la revisión de la documentación existente.
 Puede revisarse una amplia variedad de documentos existentes en el proyecto como,

por ejemplo: acuerdos, planes de negocio, registro de incidentes, casos de uso,
políticas y procedimientos o documentación reguladora.
3.2.4 Toma de decisiones
Votación
Técnica de toma de decisiones colectivas para clasificar y asignar prioridades a los requisitos.
Algunos ejemplos de técnicas de votación:
* Unanimidad: de toma una decisión cuando el 100% está de acuerdo en la línea de acción.
* Mayoría: apoyo de más del 50% de los miembros del grupo, que debe ser impar.
* Pluralidad: decisión del grupo más numeroso aunque no alcance la mayoría.
Toma de decisiones autocrática
Una persona asume la entera responsabilidad de tomar la decisión en nombre del grupo
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Utiliza una matriz de decisiones, similar a una matriz de ponderación, para establecer criterios como el
nivel de riesgo, incertidumbre y valoración con la finalidad de clasificar muchas ideas.
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3.2.5 Representación de datos.
Principalmente son las siguientes:
 Diagramas de afinidad: permiten clasificar en grupos un gran número de ideas

para su revisión y análisis posterior. Consiste en utilizar categorías e identificar
ideas concretas y específicas debajo de cada categoría.
- http://3.bp.blogspot.com/-
xHHOzMXvjCU/UauHjwA09vI/AAAAAAAAANI/CQ-
sLW5nPSk/s1600/diagrama+afinidad.png
 Mapeo mental: consolida las ideas que surgen durante sesiones de tormenta de
ideas es un único esquema que muestra los puntos en común y las diferencias.
- http://2.bp.blogspot.com/-c-
TXr9PQ2Lg/UWyXWSHGbeI/AAAAAAAAAMA/b1XyCvqGtTk/s1600/map
as-mentales.png
3.2.6 Habilidades interpersonales y de equipo.
Técnica de grupo nominal
Es una técnica que complementa y mejora a la tormenta de ideas mediante un proceso de votación para
priorizar las ideas más útiles surgidas durante la reunión de la tormenta de ideas.
Observación/Conversación
* Estás técnicas, aunque sencillas, proporcionan una manera efectiva de observar a las personas en sus
ambientes de trabajo y ver la forma en la que revisan los procesos.
* Particularmente recomendado para situaciones en las que las personas que usan el producto no saben
(carecen de conocimiento técnico) o no quieren (son renuentes) en comunicar los requisitos
* Se conoce por el término "job shadowing" y es desarrollado por observador externo, que mira al a un
experto cómo ejecuta el trabajo.
* En ocasiones puede hacer la técnica un observador participante.
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Facilitación
* Es una técnica que consiste en reunir a los interesados clave con la finalidad de definir requisitos del
producto.
* Se lleva a cabo mediante talleres que pretenden reconciliar las diferencias entre los interesados.
* Si las sesiones son correctamente facilitadas, se desarrolla confianza y mejora la comunicación.
* Existen diversas modalidades específicas como, por ejemplo, las siguientes:
* Desarrollo/diseño conjunto de aplicaciones (JAD): utilizada sobre todo el entorno de proyectos

de software. Consisten en reunir a expertos en un ámbito de negoc io y a los desarrolladores para recopilar
requisitos y mejorar el desarrollo del nuevo software
* Despliegue de función de calidad (QFD): utilizada sobre todo en el entorno de la fabricación

industrial y ayuda a determinar las características críticas para el desarrollo de nuevos productos.
Comienza con la recopilación de necesidades del cliente, lo que se denomina la voz del cliente (VOC),
luego se clasifican y priorizan.
* Historias de usuarios: son breves descripciones textuales de la funcionalidad requerida.

Describen el rol del interesado que se beneficia de la característica (rol), aquello de lo que el interesado
necesita lograr (objetivo) y el beneficio para el interesado (motivación)
3.2.7 Diagramas de contexto
Representan visualmente el alcance del producto porque muestra un sistema de

negocio (proceso), y sus interacciones con personas y otros sistemas (actores):
 https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=9JBdpORy&id=F8E12
EB9DD8C6D8E8A5230E4EC574DAC605B13AB&thid=OIP.9JBdpORybZYY0_dlDO7
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hjQHaFV&q=diagramas+de+contexto&simid=608026307215296472&selectedIndex
=52&ajaxhist=0
3.2.8 Prototipos
En ocasiones el desarrollo de prototipos es un método para obtener retroalimentación

rápida en relación a los requisitos, al proporcionar un modelo del producto esperado
antes de construirlo en realidad:
Los prototipos ayudan a tener una idea  Permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final en lugar de
más real, no abstracta sobre los requisitos
debatir de forma abstracta sobre los requisitos.
del producto.
 La creación de guiones gráficos es una técnica de desarrollo de prototipos que

muestra una secuencia o navegación a través de una serie de imágenes o
ilustraciones.
 Los guiones gráficos se utilizan principalmente en proyectos relacionados con el

cine, publicidad, diseño educativo o entornos ágiles.
3.3 Salidas al proceso
3.3.1 Documentación de requisitos
El documento de requisitos es muy amplio  Documento que describe los requisitos individuales que cumplirán la necesidad
ya que incluye TODOS los requisitos tanto de negocio del proyecto.
del producto como del proyecto.
 Los requisitos pueden identificarse a alto nivel y, posteriormente, describirlos de
manera detallada.
 Los requisitos deben ser inequívocos (medibles y comprobables), trazables,

completos, coherentes y aceptables para los interesados clave.
 El documento puede ser sencillo, identificando los requisitos (clasificados por

interesado) y su prioridad, hasta formatos más complejos con descripciones
detalladas y anexos.
 Resulta más sencillo para identificar y documentar requisitos utilizar categorías

de requisitos, a partir de las cuales aparecen los requisitos individuales.
 Las categorías de riesgos más habituales son, entre otras, las siguientes:
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Requisitos de negocio
Describen las necesidades de alto nivel de la organización como, por ejemplo, los problemas u
oportunidades de negocio y las razones por las que se ha puesto en marcha el proyecto
Requisitos de los interesados
Aquéllos que derivan de las necesidades de un interesado o un grupo de interesados.
Requisitos de la solución
Aquéllos que describen las prestaciones, funciones y características del producto, resultado o servicio.
Estos requisitos se agrupan, a su vez, en:
* Requisitos funcionales: describen procesos e interacciones que el producto debe cumplir.
* Requisitos no funcionales: complementan a los funcionales y describen las condiciones

ambientales o cualidades necesarias para que el producto sea eficaz:
* Confiabilidad.
* Seguridad.
* Desempeño.
* Nivel de servicio.
* Capacidad de soporte.
* Retención/depuración.
Requisitos de transición
Describen capacidades temporales como, por ejemplo, los requisitos de capacitación necesarias para
pasar del estado actual "cómo es" al estado futuro deseado "cómo será".
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Requisitos del proyecto
Describen acciones, procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir como, por ejemplo,
fechas de los hitos, las obligaciones contractuales y las restricciones.
Requisitos de calidad
Describen las condiciones necesarias para validar la finalización exitosa de un entregables del proyecto
como, por ejemplo, pruebas, certificaciones y validaciones.
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4 Definir el Alcance
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. El beneficio clave del proceso es que describe los límites del producto,
resultado o servicio y los criterios de aceptación.
Consideraciones a tener en cuenta el relación a este proceso:
* En este proceso se seleccionan los requisitos que se incluirán en el proyecto, ya que no todos los
requisitos identificados se pueden incorporar al proyecto.
* Desarrolla una descripción detallada tanto del alcance del proyecto como del producto.
* La descripción se elabora a partir de los entregables principales, lo s supuestos y las restricciones

documentados al inicio del proyecto.
* El proceso puede ser altamente iterativo, a medida que existe más información, al definición del alcance
mejora.
* En proyectos con ciclo de vida iterativo, el alcance se define a alto nivel y se detalla en cada iteración.
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La idea principal de este proceso es la siguiente: a partir del documento de requisitos y

otra información, hay que elaborar un enunciado de alcance del proyecto utilizando
para ello, sobre todo, un análisis del producto.
El resultado será un documento, el enunciado de alcance del proyecto, que describe

de forma detallada el alcance del producto y del proyecto, es decir, identifica TODO el
trabajo que hay que completar en el proyecto para generar el entregable final.
4.1.1 Acta de constitución
Proporciona información de partida como, por ejemplo, la descripción de alto nivel del
proyecto, los entregables principales y los requisitos de aprobación.
4.1.2 Documentos del proyecto
Registro de supuestos
Este registro identifica los supuestos y restricciones sobre el producto, el proyecto, el entorno, los
interesados y otros factores que pueden influir en el alcance del proyecto y del producto.
Documentación de requisitos
Donde se identifican los requisitos que serán incorporados al alcance.
Registro de riesgos
Este registro contiene las estrategias de respuesta que pueden afectar al alcance del proyecto como,
por ejemplo, la reducción o cambio de alcance del proyecto/producto para evitar o mitigar un riesgo.
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4.2.1 Análisis del producto.
¿Cuáles son los entregables intermedios Se utiliza para definir productos, resultados o servicios, haciendo preguntas sobre
de los que se compone el resultado final aquéllos y desarrollando respuestas para describir el uso, las características y otros
del proyecto? Hay que identificarlos y aspectos importantes de sea lo que sea que será entregado.
describirlos de forma detallada.
 Cada sector industrial utiliza métodos generalmente aceptados para traducir
requisitos de alto nivel del producto en entregables principales.
 Alguna de estas técnicas de análisis de producto son:
* Desglose del producto.
* Análisis de requisitos.
* Análisis de sistemas.
* Ingeniería de sistemas.
* Análisis de valor.
* Ingeniería de valor.
 Básicamente, la herramienta consiste en, teniendo claro el entregable final del

proyecto y los requisitos existentes, ¿qué entregables intermedios se pueden
identificar? Por tanto, se identifican y describen los entregables del proyecto y del
producto.
4.3 Salidas al proceso.
4.3.1 Enunciado de alcance del proyecto
* Es el documento que describe el alcance, los entregables principales, los supuestos y las
restricciones del proyecto.
* Documenta el alcance en su totalidad: alcance del proyecto y del producto.
* Proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados.
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* También incluye exclusiones explícitas al proyecto: lo que no forma parte del proyecto.
* Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada.
* Permite evaluar si las solicitudes de cambio se encuentran dentro o fuera de los límites del
proyecto.
 ¿Qué incluye el Enunciado de Alcance?
Descripción del alcance del producto
Las características del producto, resultado o servicio se elaboran de manera gradual,

tomando en consideración el acta de constitución y el documento de requisitos.
Entregables
* Cualquier producto, resultado o servicio que debe producirse para completar una fase,
proyecto o proceso.
* Los entregables comprenden también resultados complementarios como informes y la

documentación de dirección del proyecto.
* Estos entregables se pueden describir de manera resumida o muy detallada.
Criterios de aceptación
Condiciones que deben cumplirse antes de que os entregables sean aceptados.
Exclusiones del proyecto
* Identifica lo que está excluido del proyecto.
* Ayuda a reducir la corrupción del alcance.
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 Aunque el contenido del enunciado de alcance y del acta de constitución puede

parecer redundante, la realidad es que se distinguen en el nivel de detalle que
aporta cada uno. Mientras el acta de constitución muestra información de alto
nivel, el enunciado de alcance contiene mayor nivel de definición en todos sus
elementos.
 Un entregable puede ser un componente intermedio de un producto final (la

pantalla de un teléfono móvil, por ejemplo) como los entregables de gestión
necesarios para el proyecto (un documento de requisitos, por ejemplo)
5 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y del producto en
componentes más pequeños y sencillos de manejar. El beneficio clave del proceso es
que proporciona una visión global y estructurada del producto, resultado o servicio que
debe entregarse.
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Algunas consideraciones sobre la estructura de desglose del trabajo a tener en cuenta:
* Es una descomposición jerárquica del alcance total.
* El elemento más pequeño al que se puede dividir se denomina "paquete de trabajo".
* Una EDT no muestra actividades, si no paquetes de trabajo.
* El desglose debe ser escalonado: desde el nivel superior hacia abajo.
* El nivel de descomposición depende del nivel de control requerido.
* Cada componente de la EDT muestra un entregables, ya sea principal, intermedio o de bajo

nivel, ya sea tangible o intangible (comunicación, integración, etc)
La idea principal de este proceso es la siguiente: siempre es más sencillo gestionar los
Dividir los entregables en elementos más elementos pequeños que los elementos grandes, es un principio de gestión básico. Por
pequeños es un principio básico de gestión,
ello, el proyecto, que como una única unidad sería inmanejable, debe dividirse en
ayuda a que la gestión sea más sencilla.
elementos más pequeños y manejables. Resulta más sencillo estimar la duración, el
costo o los recursos necesarios de un elemento pequeño que de uno grande.
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28
5.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
 Es necesario revisar el contenido del plan de gestión de alcance porque se

describe cómo desarrollar la estructura de desglose del trabajo para el proyecto.
 Enunciado de alcance del proyecto. Resulta necesario ya que el enunciado

describe el alcance total del proyecto y las exclusiones al mismo.
 Documentación de requisitos. Incluye los requisitos detallados que describen

cómo los requisitos individuales cumplirán con las necesidades de negocio del
proyecto.
5.2.1 Descomposición
 Pasos para crear una estructura de desglose del trabajo:
1 Identificar y analizar los entregables principales.
2 Estructurar y organizar la EDT.
3 Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes inferiores.
4 Designar códigos de identificación para cada componente de la EDT.
5 Comprobar que los niveles de descomposición de los entregables son los adecuados.
®
29
* Habitualmente se utiliza un enfoque descendente, dividir de arriba hacia abajo.
* Los elementos de la primera división se denominan "cabeceras" y pude ser:
* Las fases del ciclo de vida del proyecto.
* Los entregables principales del proyecto.
* Método combinado: incluye tanto fases como entregables.
* Muestra el trabajo subcontratado a organizaciones externas.
®
30
* El elemento más pequeño es el paquete de trabajo, que puede estar a distintos niveles dentro
de la ET si es el elemento más pequeño al que se puede descomponer una rama.
* La EDT se puede representar mediante un formato tipo árbol, una lista jerárquica o un
formato tabular.
* Conforme se divide en niveles inferiores y más definidos, mejora la capacidad de planificar,

ejecutar y controlar el trabajo.
* Un exceso de descomposición resulta improductivo ya que se hace un uso ineficiente de

recursos y genera mayor dificultad de gestión por el exceso de componentes.
* Regla del 100%: el trabajo total de los elementos inferiores debe corresponder al total
acumulado para los niveles superiores.
* Una cuenta de control es un punto de control donde se integran datos de alcance, de

presupuesto, de costo real y del cronograma, comparándose con el valor ganado para la
medición del desempeño. Está compuesto por paquetes de trabajo.
* Importante: la EDT también tiene que mostrar, como parte del alcance total del proyecto, el
esfuerzo de Dirección del Proyecto. Por ello, habitualmente como último elemento de la
cabecera hay que incluir un elemento denominado "Dirección del Proyecto"
®
31
5.3 Salidas al proceso
5.3.1 Línea Base del Alcance
 Es la versión aprobada del enunciado de alcance, de la EDT y del diccionario de

la EDT.
 Una vez aprobada, sólo pude modificarse a través de los procedimientos formales
establecidos al efecto.
 Forma parte del plan para la dirección del proyecto.
 Los componentes de la línea base de alcance son los siguientes:
Enunciado de alcance del proyecto
Incluye la descripción detallada del alcance, los entregables principales, los supuestos y
las restricciones del proyecto.
Estructura de desglose el trabajo (EDT)
Es la descomposición jerárquica del alcance total del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Paquete de trabajo
* Nivel más bajo de la EDT, posee un código de identificación único.
* El código sirve para proporcionar una estructura ascendente para la suma de costos,
cronograma e información de recursos.
* Cada paquete de trabajo forma parte de una cuenta de control.
* Una cuenta de control tiene dos o más paquetes de trabajo pero cada paquete de trabajo
sólo pertenece a una cuenta de control única.
Paquete de planificación
®
32
* Es un componente por debajo de la cuenta de control pero por encima del paquete de
trabajo, con contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas del cronograma.
* Una cuenta de control puede incorporar uno o más paquetes de planificación.
Diccionario de la EDT
* Es un documento que proporciona información más detallada sobre los entregables,

actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT.
* Es un documento de apoyo a la EDT.
* La información que incluye suele crearse en otros procesos y se adjunta posteriormente.
* El diccionario puede incluir, entre otra, la siguiente información:
* Identificador del código de cuenta.
* Descripción del trabajo.
* Supuesto y restricciones del componente.
* Hitos del cronograma.
* Actividades del cronograma asociadas.
* Recursos necesarios.
* Estimaciones de costos.
* Requisitos de calidad.
* Referencias técnicas.
®
33
 Ejemplo de diccionario de la EDT:
6 Validar el Alcance
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto

Los entregables completados tienen que ser
que hayan sido completados. El beneficio clave del proceso es que aporta objetividad al
aceptados de manera formal por el cliente o
patrocinador.
proceso e aceptación y aumenta la probabilidad de que el producto, resultado o servicio
final sea aceptado mediante la validación de cada entregable intermedio.
Algunas consideraciones a tener en cuenta en relación a la validación del alcance son

las siguientes:
* Los entregables verificados son aquéllos que han cumplido de forma satisfactoria el control
de calidad y son los que se revisan con el cliente o patrocinador para asegurarse que han sido
completados correctamente.
* La aceptación del cliente o el patrocinador es formal por escrito.
* Hay dos procesos que están relacionados: control de calidad y validar el alcance.
®
34
* Control de calidad = conforma la corrección de los entregables y su cumplimiento con los

requisitos de calidad especificado para los mismos.
* Validar el alcance = aceptación formal de los entregables.
* Aunque se admite que puedan realizarse en paralelo, parece lógico que primero el
entregable pase el control de calidad y, una vez que cumple, proceder a su revisión por parte
del cliente o patrocinador para su aceptación.
La idea principal del proceso es la siguiente: una vez que el entregables cumple los
parámetros de calidad (entregable verificado), hay que obtener la aceptación del cliente
o patrocinador (entregable aceptado).
®
35
6.1.1 Plan para la dirección del proyecto
Plan de gestión del alcance
Este plan especifica cómo debe obtenerse la aceptación formal de los entregables del
proyecto que hayan sido completados.
Plan de gestión de los requisitos
Este plan describe cómo se validan los requisitos del proyecto.
Línea base del alcance
Es necesaria para compararla con los resultados reales y determinar si fuera necesario
implementar algún cambio, una acción correctiva o preventiva.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas recopiladas tempranamente en el proyecto pueden ser aplicadas a

fases posteriores para mejorar la eficiencia en la validación de los entregables.
Informes de calidad
El informe puede incluir todos los incidentes sobre el aseguramiento de calidad que han sido
gestionados por el equipo así como las recomendaciones de mejora.
Documento de requisitos
Los requisitos del documento se comparan con los resultados reales para determinar si es
necesario implementar un cambio, una acción preventiva o correctiva.
®
36
6.1.3 Entregables verificados.
Son entregables del proyecto que han sido completados y, después de pasar por el
proceso de Controlar la Calidad, han sido verificados en términos de exactitud con los
parámetros de calidad planificados para el entregable.
6.2.1 Inspección
Incluye actividades como, por ejemplo, medir, examinar y validar para determinar si el
trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y criterios de aceptación del
producto.
También se denomina revisiones, revisiones del producto y revisiones generales.
6.3.1 Entregables aceptados
* Son los entregables que cumplen con los criterios de aceptación, formalmente firmados y
aprobados por el cliente o patrocinador.
* La documentación formal de la aceptación se transfiere al cierre del proyecto o fase.
6.3.2 Solicitudes de cambio
* Los entregables completados que NO han sido aceptados formalmente se documentan junto
con las razones por las que no fueron aceptados.
* Estos entregables podrían necesitar una solicitud de cambio para reparar defectos.
®
37
7 Controlar el Alcance
Consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto y se gestionan
¿El proyecto está completando el alcance
cambios en la línea base del alcance. El beneficio clave del proceso es que la línea base
planificado?
de alcance se mantiene a lo largo del proyecto.
Consideraciones a tener en cuenta en relación a este proceso:
* Se gestionan los cambios reales cuando suceden y se integra con otros procesos de control,
ya que suele requerirse la implementación de cambios en otras áreas.
* Los cambios son inevitables en un proyecto, por tanto será obligatorio desarrollar un
procedimiento formal de gestión de cambios.
* NO es una buena práctica incorporar al proyecto cambios que no han sido aprobado
formalmente, es lo que se conoce como: corrupción del alcance o deslizamiento del alcance.
* Corrupción de alcance = expansión incontrolada del alcance del proyecto o producto si los
ajusten correspondientes en tiempo, costos o recursos.
La idea principal de este proceso es la siguiente: de forma periódica hay que controlar
que el proyecto esté completando todo el trabajo planificado. Lo ideal es que así sea
pero si el proyecto estuviera completando menos trabajo del planificado sería
necesario solicitar un cambio para corregir la situación.
®
38
7.1.1 Plan para la dirección del proyecto.
Plan de gestión de alcance
Incluye una descripción de cómo controlar el alcance del proyecto y del producto.
Plan de gestión de requisitos
Describe cómo serán gestionados los requisitos del proyecto
Plan de gestión de cambios
Define el proceso formal para la gestión de cambios en el proyecto
Plan de gestión de la configuración
Define los elementos que requieren un control formal de cambios y un proceso para
controlar los cambios de esos elementos.
Línea base del alcance/Línea base de medición del desempeño
Se toma como referencia para comparar los resultados reales para determinar si es necesario
implementar un cambio, una acción preventiva o correctiva.
®
39
7.1.2 Documentos del Proyecto
Registro de lecciones aprendidas
Pueden aprovecharse las lecciones aprendidas identificadas en etapas tempranas.
Documentación de requisitos
Para detectar cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto o producto
Matriz de trazabilidad de requisitos
Ayuda a detectar el impacto de un cambio o desviación de la línea base del alcance sobre los
objetivos del proyecto.
7.1.3 Datos de desempeño del trabajo.
 Son los datos reales de desempeño del proyecto, necesarios para compararlos
con los de la línea base y, de esta forma, determinar el estado del alcance del
proyecto.
 Pueden incluir, por ejemplo: número de solicitudes de cambio recibidas, número de

solicitudes aceptadas, número de entregables verificados, validados y completados.
7.2 Herramientas y técnicas
Análisis de la variación
Es utilizado para comparar los datos de desempeño real con el desempeño planificado (línea
base de alcance) para determinar si la variación está dentro del umbral o si, por el contrario,
es necesario solicitar un cambio con una acción correctiva o preventiva.
Análisis de tendencias
®
40
Examina el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está mejorando
o si, por el contrario, se está deteriorando.
7.3.1 Información del desempeño del trabajo.
 Aporta contexto a los datos obtenidos del desempeño del alcance del proyecto y
del producto.
 Puede incluir información como: categorías de cambios recibidos, variaciones del

alcance identificadas y sus causas, el impacto de las variaciones en el cronograma o
el costo y el pronóstico del desempeño futuro del alcance.
7.3.2 Solicitudes de cambio
 El análisis de desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio de
la línea base de alcance y cronograma o de otros componentes del plan para la
dirección del proyecto.
 La decisión de solicitar un cambio surge del desempeño de alcance defectuoso,

menor de lo planificado o fuera de los umbrales definidos.
8 Conclusiones
 La recopilación de requisitos y la definición del alcance habitualmente son

procesos conflictivos en los proyectos porque está demostrado que dos de las
causas que generan fracaso en los proyectos es la deficiente recopilación de
requisitos e incorrecta definición de alcance.
 Hay que aportar una visión global, el documento de requisitos no es un simple

documento de requisitos técnicos si no, además, incluye otras muchas
categorías de requisitos: de calidad, de otros interesados, de la organización, de
gestión del proyecto, etc.
 La línea base de alcance puede ser el elemento más importante de un proyecto,

un cambio o modificación en la misma va a generar un cambio en prácticamente
todo el proyecto.
®

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Gestión del Alcance

© 2018 Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción a la Gestión del Alcance .................................................................................................... 5

4 Definir el Alcance ............................................................................................................................................. 22

7.2 Herramientas y técnicas .................................................................................................................. 39

 Desarrollar una estructura de desglose del trabajo como un documento importante

1 Introducción a la Gestión del Alcance

.1 Planificar la Gestión del Alcance

.4 Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

1.1 Conceptos clave para la Gestión del Alcance

El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos:

 Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado o

 Alcance del proyecto: trabajo realizado para entregar un producto, resultado o

El ciclo de vida del proyecto puede utilizar un enfoque predictivo o un enfoque

Ciclo de vida predictivo

* Los entregables se definen al comienzo del proyecto.

* Los cambios en el alcance se gestionan progresivamente.

* Los procesos de gestión de alcance se completan durante la planificación y se actualizan a lo

Ciclo de vida adaptativo/ágil

* Deben responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento de interesados.

* El patrocinador y los interesados deben proporcionar retroalimentación sobre los entregables a

1.2 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración

Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección de

Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda

 Determinar problemas e identificar necesidades.

 Identificar y recomendar soluciones viables.

 Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados.

 Facilitar la implementación exitosa del producto, resultado o servicio.

1.3 Consideraciones de adaptación

Gestión de conocimiento y requisitos

* Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del conocimiento.

* Si existen guías que el director pueda utilizar para los requisitos

* Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o informales relacionados con la

* Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el desarrollo.

* Si existen áreas del proyecto con requisitos inestables.

1.4 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos.

Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de

* En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance evoluciona.

* Deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con la finalidad de

* Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto.

* Los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes.

2 Planificar la Gestión del Alcance

2.1 Entradas al proceso.

2.1.1 Acta de Constitución del Proyecto.

 Propósito o justificación del proyecto.

 Descripción del proyecto de alto nivel.

 Requisitos de alto nivel.

2.1.2 Plan para la Dirección del Proyecto.

Plan de gestión de calidad

Descripción del ciclo de vida del proyecto

2.2 Herramientas y técnicas.

2.2.1 Juicio de expertos

Siempre es recomendable considerar la mayor pericia de individuos o grupos debido a

2.2.2 Análisis de datos.

 Técnicas de recopilación de requisitos.

 Técnicas de elaboración de alcance.

 Técnicas para la validación del alcance.

 Técnicas para el control del alcance.

El equipo del proyecto puede participar en reuniones con el objetivo de desarrollar el

Las reuniones son la herramienta básica  Director del proyecto.

 Determinados miembros del equipo.

 Otras personas que fueran necesarias.

2.3 Salidas del proceso