MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA APLICADO A DAVIVIENDA

Docente:
Juan Hernando Bravo

Gerencia Estratégica

Presentado por:
Andrés Camilo Fontanilla Ospino

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras

Especialización en Alta Gerencia

1
 TABLA DE CONTENIDO

Introducción............................................................................................................................3

Objetivos.................................................................................................................................4

1. Modelo Integral Del Proceso De La Administración Estratégica.......................................5

2. Matrices etapa decisoria…..................................................................................................6

2.1. Matriz PEYEA …………………………………………………………………6

2.2. Matriz IE de McKinsey........................................................................................7

2.2. Matriz Estrategia Principal.................................................................................12

2.2. Matriz Cuantitativa.............................................................................................14

5. Conclusiones…..................................................................................................................17

6. Recomendaciones…..........................................................................................................19

7. Referencias bibliográficas…..............................................................................................21
 INTRODUCCIÓN

A lo largo del módulo de gerencia estratégica, hemos venido adquiriendo una serie
de conocimientos y herramientas que a su vez han permitido desarrollar habilidades,
ampliando la visión del mundo empresarial, entendiendo a las organizaciones como un todo
y como estas participan en el mercado. Así mismo, es importante resaltar que, gracias a los
diferentes temas desarrollados en la presente asignatura, el pensamiento lógico y
administrativo se robustece, haciéndose estratégico y fortaleciendo nuestras habilidades de
planeación, en los diferentes escenarios, permitiéndonos hacer mejor uso de los recursos
pen pro de la consecución de objetivos.

En el presente documento se aplican matrices de gerencia estratégica al Banco

Davivienda, las cuales, evidencian la posición estratégica de esta entidad financiera, el
análisis que proporcionan los factores internos y externos, la posición competitiva y el
crecimiento del mercado, así como una planificación estratégica basada en la matriz
cuantitativa.
La aplicación de cada una de las matrices y su correcto análisis son de vital
importancia para una planeación estratégica asertiva, que potencialice los recursos, mitigue
el impacto negativo de algunas fuerzas del entorno y por el contrario, aproveche las
oportunidades que este brinda para fortalecerse y perdurar en el mercado.
 OBJETIVOS

- Integrar las diferentes matrices de diagnóstico a fin de generar opciones de decisión en

el campo de la gerencia estratégica que sean exitosas para Davivienda.

- Analizar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; estableciendo

estrategias que disminuyan el impacto de las amenazas y reduzcan las debilidades,

aprovechando las fortalezas y oportunidades; convirtiéndolas en ventajas competitivas a

favor de la empresa.

- Generar estrategias alternativas con el fin de dar soluciones al fenómeno de globalización,

así como a los factores económicos y sociales que afectan a Davivienda.

- Analizar la implementación y evaluación de estrategias en las etapas de

adecuación, decisión y formulación de las mismas.

 1. MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATEGICA

Objetivos a largo Plazo

-Mantener La Calificación Triple A (AAA) otorgada para el largo plazo al Banco

Davivienda S.A

- Aumentar la rentabilidad y los ingresos financieros conservando el comportamiento

favorable como resultado de las adecuadas estrategias comerciales del

establecimiento crediticio.

- Conservar el crecimiento de la cartera de créditos y nivel de atomización, como

valor agregado a sus nichos de negocio tradicionales.

-Incrementar los Indicadores de calidad y cubrimiento en el sector, así como la capacidad

patrimonial y los adecuados niveles de liquidez.

Objetivos Estratégicos

FACTORES CLAVES
O OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
CALIDAD DEL TALENTO HUMANO Mantener la poca rotación de personal
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Conservar la calificación triple AAA
CONTROL INTERNO Incrementar los mecanismos de control interno

POSICION FINANCIERA Superar su posición financiera

Mejorar el nivel de eficiencia administrativa en el mercado
COBERTURA
colombiano
MOTIVACIÓN Motivar al 100% de los funcionarios.
Evaluar periódicamente a través de indicadores amigables
MEJORAMIENTO CONTINUO y entendibles que permiten mejorar la percepción de la
gestión institucional.
DEARROLLO TECNOLOGICO E
INNOVACIÓN Aumentar la Innovación Tecnológica

ACCESIBILIDAD DE LOS Facilitar la accesibilidad de los productos a los clientes

PRODUCTOS

2. MATRICES DE LA ETAPA DECISORIA BANCO DAVIVIENDA

Fuente:LogoDavivienda.Recuperado dehttps://www.google.com/search?
q=imagen+davivienda&rlz=1C1CHBD_esCO851CO851
&oq=imagen+davivienda+&aqs=chrome..69i57j0l4.5752j0j7&sourceid=chrome&ie=UTF-8

2.1. MATRIZ PEYEA

VENTAJA COMPETITIVA FORTALEZA FINANCIERA

Posicionamiento en el sector 4 Crecimiento según estado de resultados del 5
Cubrimiento 2 9,87%
Variedad en el portafolio de servicios 4 Crecimiento en utilidades netas 9% 4
Campañas publicitarias 3 4
3
,

FORTALEZA INDUSTRIAL ESTABILIDAD AMBIENTAL

Rentabilidad de las entidades financieras
Diversidad del sector financiero
Regulación del sector por parte del estado
5 Crecimiento relativo del sector financiero 2
6 Diversidad de competidores -
5 2
5 Políticas establecidas por el Banco de la 4
, República

Vectore Eje FF + 7,8

s X= VC
Direccio Eje FI + 6,7
nal Y= EA

Analizando esta matriz, en lo referente a la ventaja competitiva, la ha conseguido

mediante la ampliación de sus portafolios, invirtiendo en campañas publicitarias impactantes
que llevan a generar una posición privilegiada en la memoria de las personas, lo que le
permite encontrar una ubicación predilecta en el sector. No obstante, el cubrimiento a nivel
nacional no es suficiente.
 Ahora bien, la fortaleza financiera está determinada por su positiva evolución de
ingresos y del margen de interés, destacándose por una importante dinámica de crecimiento
en las diferentes líneas de crédito, en especial en los créditos de consumo.

La fortaleza industrial se definió por la rentabilidad alcanzada en el sector financiera

dada la diversidad mostrada en los bienes y servicios que ofrecieron las entidades bancarias
y la regulación ofrecida por el estado. Sin embargo, analizada la estabilidad ambiental
refleja un crecimiento lento en el sector financiero dado la diversidad mostrada por los
competidores y las medidas fijadas por el Banco de la República.

2.2. MATRIZ IE DE McKINSEY O GENERAL ELECTRIC (GE)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

FACTOR CRÍTICO: FORTALEZAS RESULTADO

F Tercer banco en Colombia 0,32

1
F Comunicación asertiva 0,15
2
Mejor nivel de eficiencia administrativa en el
F mercado colombiano 0,32
3
F Poca rotación de personal 0,40
4
F Mecanismos de control interno 0,36
5
F Calificación AAA 0,40
6
F Tecnología innovadora 0,15
7
F Funcionarios motivados pacto colectivo 0,20
8
F Manuales de cumplimiento para los procesos 0,15
9
Evaluación periódica a través de indicadores
amigables y entendibles que permiten mejorar
F la percepción de la gestión institucional 0,20
1
0
FACTOR CRÍTICO: DEBILIDADES RESULTADO
D Control de la reserva bancaria 0,06
1
Políticas de crédito poco flexibles, lo que reduce
D la 0,06
2 competividad en el mercado
D Cobros por servicios 0,08
3
D Tasas no competitivas con el mercado 0,05
4
 Carencia de talento humano de planta para cubrir
D incapacidades o calamidades 0,10
5
Funcionarios provisionales carentes de sentido de
D pertenencia 0,04
6
Desconocimiento de procesos por parte de los
D funcionarios 0,04
7
TOT 3,
AL 08

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

FACTOR CRÍTICO: RESULTADO

OPORTUNIDADES
Consecución de nuevos clientes
O 0,24
Jurídicos/Naturales
1
Nuevas alianzas estratégicas con diferentes
O 0,18
establecimientos de comercio a nivel
2 nacional
O Expansión y crecimiento del sector 0,40
3 financiero
Alianzas internacionales con entidades
O 0,18
financieras
4
Regulaciones/leyes que favorezcan la
O 0,18
inversión en el sector financiero
5
Rápido crecimiento de la demanda de
O 0,15
productos financieros
6
Apertura de mercados regionales a nivel
O 0,15
nacional
7
Políticas generales sobre automatización de
O 0,18
tramites
8
FACTOR CRÍTICO: AMENAZAS RESULTADO
Incremento de competidores del sector
A 0,15
financiero
1
A Devaluación del peso colombiano 0,16
2
Regulaciones/leyes que desfavorezcan al
A 0,12
sector financiero
3
A Contracción económica 0,18
4
Conflictos de orden público/político,
A 0,21
afectando
5 la inversión
 A Disminución de la confianza del cliente 0,20
6
Agentes financieros no regulados por la
A 0,08
super
7 intendencia financiera de Colombia
Clientes resistentes a nuevas tecnologías y
A 0,12
tramites
8
TOT 2,88
AL
Fuente: Elaboración propia

MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC

M.E.F.I. COMPETITIVIDAD 3,08 X

M.E.F.E. ATRACTIVIDAD 2,88 Y

INVERTIR PARA INVERTIR

INVERTIR PARA
PARA Invertir/Crece
CRECER
CRECER CRECER
CRECER r

3 Alta

EST RAT EGIAS

PARA PROTEGER
Y MANT ENER
CTI
2 Media

DESINVERT IR
ELIMINAR

1 Baja

Baja Media Alta

1 2 3 4
COMPETITIVIDAD

La Matriz IE o de McKinsey, llamadas también matrices de cartera; son una

herramienta analítica que nos permiten evaluar el atractivo relativo del mercado

determinando si las condiciones competitivas son óptimas y si es favorable mantenerse en el

mercado, invertir para crecer o bien abandonar.
 Como observamos en el eje X de la matriz IE, se obtiene un puntaje total ponderado de

EFI de 3.08 lo que nos indica que las fuerzas internas son favorables a la organización; es

decir que Davivienda tiene más fortalezas que debilidades y este valor nos permite ubicarla

dentro del rango de alta competitividad, lo que nos indica una posición interna sólida.

Así mismo en el eje de las Y se obtiene un promedio total ponderado de EFE de 2.88 lo

que nos indica que Davivienda tiene una mediana atractividad del entorno frente a las

oportunidades y amenazas existentes en su sector; es decir que no se están aprovechando las

estrategias de manera eficiente por lo tanto no hay una óptima eficacia de las oportunidades

existentes y esto aumenta los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

La Matriz IE se divide 3 cuadrantes; el primero está conformado por las casillas I, II

y IV; esta zona permite formular estrategias para crecer y construir (penetración de mercado,

desarrollo de mercado y de productos) o de integración. El segundo cuadrante corresponde a

las casillas III, V y VII; en esta zona se deben implementar estrategias para proteger,

conservar y mantener, como las de penetración de mercado y desarrollo de productos. Por

último, el cuadrante compuesto por las casillas VI, VIII y IX; en esta en este caso se

recomienda la cosecha o la desinversión (eliminar). (Fred, R. 2013).

La ubicación de Davivienda nos permite observar que se deben fortalecer y mantener las

estrategias de competitividad y generar estrategias para incrementar la penetración en el

mercado, el desarrollo de productos y desarrollo del mercado que le permitan aumentar su

atractividad.
Por consiguiente, Davivienda tiene que seguir incentivando el desarrollo del mercado y de

sus productos y tomar medidas drásticas frente a la atractividad ya que esto la ubica en una

zona de riesgo que de no ser controlada puede tener un impacto negativo.

Lo anterior nos indica que las fuerzas competitivas de Davivienda son favorables a la

organización y es importante continuar desarrollando productos enfocados a un nicho de

mercado de convenios de nómina que son muy llamativos para las empresas, adicional se

enfocan en convenios de libranzas para colocar cartera de forma muy masiva, si continua

con esa tendencia de crecimiento en este sector su posición financiera seguirá mejorando ya

que su principal estrategia es la banca personal , su debilidad sigue siendo la expansión, en

cuanto a la participación en plaza ha ido ganando posiciones en el mercado y esto hace que

masivamente vaya sumando en sus cifras.

La marca debe tener mayor posicionamiento empezando por la manera como llegan a

la población que comparado con su competencia Bancolombia que lo lidera que ha ido

creando mensajes que generan conciencia, han volcado sus esfuerzos en seguir la tendencia

mundial del mercado digital con plataformas muy seguras ahorrando tiempo en sus clientes

evitando desplazamientos. Un aspecto importante que debe tener Davivienda y que lo hace

débil frente a su competencia es el mercado internacional que no es muy fortalecido y es

necesario invertir recursos en desarrollar nuevas tecnologías para atender estas actividades

comerciales.
 2.3. MATRIZ ESTRATEGIA PRINCIPAL

POSICIÓN COMPETITIVA X 1,28

CRECIMIENTO DEL MERCADO Y 10,6

Cuadrante I
Rá 10,6
pi
do

CRECIMIENT
O DEL
MERCADO

Le
nt
o

1,28
Débil Fuerte
POSICIÓN COMPETITIVA

Fuente: Elaboración propia

Para la realización de la matriz de estrategia principal se toman los datos de propios

del banco Davivienda entendiéndolo como la posición competitiva en el eje X, y así mismo
del sector, ubicados en el eje Y y entendiéndolo como el crecimiento del mercado. Para este
caso se analiza la utilidad neta en billones de pesos, tanto de la empresa objeto de estudio,
como del sector financiero (bancos).

Según las cifras ubicadas en el plano cartesiano, se evidencia que Davivienda se

encuentra en el cuadrante I, el cual hace referencia en la matriz de estrategia principal, a la
buena y destacada posición estratégica que tiene este banco frente a su competencia en el
sector financiero colombiano. Así mismo se puede interpretar que hay una concentración
importante en el portafolio de productos y servicios como en el mercado actual, en donde
puede continuar creciendo y fortaleciéndose como compañía.

Dentro de este cuádrate hay otro factor importante y es el asumir riesgos cuando se
vea necesario, para esto de deben analizar las diferentes matroces (PEYEA, EFI, EFE,
CUANTITATIVA, DOFA) y herramientas de planeación estratégica, con el fin de ser
asertivos en la toma de decisiones y de los mismos riesgos.

Banco Davivienda al encontrarse en el cuadrante I, permite evidenciar que es una

organización que puede adaptarse fácilmente a los cambios del entorno y propios de su
sector, ya que cuenta con un músculo financiero y otra serie de recursos que pueden ser
flexibles, apoyando las diferentes iniciativas que sus líderes propongan para mitigar las
amenazas, dar provecho a las oportunidades, robustecerse en su infraestructura y continuar
siendo un referente importante en el sector bancario.

Para la toma de decisiones, teniendo en cuenta los resultados de Davivienda, tanto en

la matriz de estrategia principal como en las demás, la estrategia de diversificación
concéntrica es la opción más recomendable, ya que por las características del banco, esta
estrategia le permitirá mejorar su ventaja competitiva, basándose en su musculo financiero
que puede apoyar diferente iniciativas en donde se realicen investigaciones y desarrollos
para penetrar más el mercado, llegando a clientes potenciales con diferentes alternativas para
satisfacer sus necesidades.
 2.4. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA M.C.P.E.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

M.C.P.E.

FACTORES
CLAVES O
CONTINUAR APROVECHAMIENTO
FACTORES RETENCIÓN DE
LIDERANDO EN DE LOS
CRITICOS CLIENTES
TECNOLOGÍA RECURSOS
PARA EL
ÉXITO
FACTOR
Ponderació Evaluació Resultad Evaluació Resultad Evaluació Resultad
CRITICO:
n n o n o n o
FORTALEZA
S
TERCER BANCO
F EN COLOMBIA 8 4 0.32 4 0.32 3 0.24
1 %
COMUNICAC
F IÓN 5 2 0 3 0 2 0
2 ASERTIVA % . . .
1 1 1
0 5 0
MEJOR NIVEL
DE
EFICIENCIA
ADMINISTRAT
F IVA EN EL 8 3 0.24 2 0 2 0
3 MERCADO % . .
COLOMBIANO 1 1
6 6
POCA ROTACIÓN
F DE PERSONAL 1 2 0.20 2 0.20 2 0.20
4 0
%
MECANISMOS
F DE CONTROL 9 4 0.36 2 0 2 0
5 INTERNO % . .
1 1
8 8

F CALIFICACIÓN 1 3 0.30 4 0.40 3 0.30

6 AAA 0
%
TECNOLO
F GIA 5 3 0 4 0.20 4 0.20
7 INNOVAD % .
ORA 1
5
FUNCIONARIOS
MOTIVADOS
F PACTO 5 3 0 2 0 3 0
8 COLECTIVO % . . .
1 1 1
5 0 5
MANUALES
DE
CUMPLIMIE
F NTO PARA 5 3 0 3 0 3 0
9 LOS % . . .
PROCESOS 1 1 1
5 5 5
EVALUACIÓN
PERIÓDICA A
TRAVÉS DE
INDICADORES
AMIGABLES Y
ENTENDIBLES
QUE PERMITEN
MEJORAR LA
PERCEPCIÓN DE
F LA GESTIÓN 5 4 0.20 1 0.05 1 0.05
1 INSTITUCIO %
0
NAL
FACTOR
PONDERACI EVALUACI RESULTA EVALUACI RESULTA EVALUACI RESULTA
CRITICO:
ÓN ÓN DO ÓN DO ÓN DO
DEBILIDADE
S

CONTROL DE LA
D RESERVA 3 2 0.06 4 0 3 0.09
1 BANCARIA % .
1
2
POLÍTICAS DE
CRÉDITO POCO
 FLEXIBLES, LO
QUE REDUCE LA
COMPETIVIDAD
D EN 3 2 0.06 4 0 2 0.06
2 EL MERCADO % .
1
2
COBROS
D POR 8 1 0.08 3 0.24 3 0.24
3 SERVICIO %
S
TASAS NO
COMPETITIVAS
D CON EL 5 1 0.05 2 0 3 0
4 MERCADO % . .
1 1
0 5
CARENCIA DE
TALENTO
HUMANO DE
PLANTA PARA
CUBRIR
D INCAPACIDADE 5 2 0 2 0 3 0
5 SO % . . .
CALAMIDADES 1 1 1
0 0 5
FUNCIONARI
OS
PROVISIONA
LES
D CARENTES 2 2 0.04 2 0.04 2 0.04
6 DE %
SENTIDO
DE
PERTENEN
CIA
DESCONOCIMIE
NTO DE
PROCESOS POR
D PARTE DE 4 1 0.04 3 0 3 0
7 LOS % . .
FUNCIONAR 1 1
2 2
IOS
PONDERACI EVALUACI RESULTA EVALUACI RESULTA EVALUACI RESULTA
ÓN ÓN DO ÓN DO ÓN DO
 FACTOR
CRÍTICO:
OPORTUNIDA
DES
O - - -
1
Consecución de
O nuevos 8 3
2 clientes % 0.24 4 0.32 4 0.32
Jurídicos/Natur
ales
Nuevas alianzas
estratégicas con
diferentes
O 6 3
establecimiento
3 %
s de comercio a
nivel 0.18 3 0.18 4 0.24
nacional
Expansión
O y 1 4
4 crecimiento 0 0.40 3 0.30 4 0.40
del %
sector
financiero
Alianzas
internacionales
O 6 3
con entidades
5 % 0.18 2 0.12 3 0.18
financieras
Regulaciones/le
yes que
O 6 3
favorezcan la
6 % 0.18 2 0.12 2 0.12
inversion en el
sector
financiero
Rapido
crecimiento de
O 5 3
la demanda de
7 % 0.15 2 0.10 2 0.10
produc
tos
financi
eros
Apertura de
O mercados 5 2
8 regionales % 0.10 3 0.15 3 0.15
a nivel nacional
Politicas
generales sobre
O 6 3
automatizacion
9 % 0.18 3 0.18 3 0.18
de
tramites
FACTOR
PONDERACI EVALUACI RESULTA EVALUACI RESULTA EVALUACI RESULTA
CRÍTICO:
ÓN ÓN DO ÓN DO ÓN DO
AMENAZAS
Incremento de
A competidores 5 3
1 del sector % 0.15 4 0.20 3 0.15
financiero
Devaluación del
A peso 8 2 0.16 3 0.24 3 0.24
2 colombiano %
Regulaciones/ley
A es 6 2
3 que % 0.12 4 0.24 3 0.18
desfavorezcan
al sector
financiero
Contracción
A económica 9 2 0.18 1 0.09 2 0.18
4 %
Conflictos de
orden
A 7 3
público/político,
5 % 0.21 4 0.28 3 0.21
afectando la
inversión
Disminucion de
A 5 4 0.20 4 0.20 3 0.15
la
6 confianza del %
cliente
Agentes
financieros no
A regulados por la 4 2
7 super %
intendencia 0.08 4 0.16 3 0.12
financiera de
Colombia
Clientes
resistentes a
A 4 3
nuevas
8 % 0.12 4 0.16 3 0.12
tecnologias y
tramites
TOT 200% 5.43 5.79 5.62
 AL

Si bien todas las tres estrategias establecidas en la M.C.P.E son de gran importancia
para el crecimiento del Banco Davivienda S.A podemos analizar mediante resultados que la
estrategia más influyente es (Retención de Clientes) obteniendo un resultado de 5,79, lo que
nos lleva a concluir que en la actualidad el posicionamiento de una empresa en un mercado
competitivo es parte de su naturaleza dado el nacimiento y funcionamiento le otorga un
puesto en referencia a sus competidores directos e indirectos, este posicionamiento depende
de su capacidad operativa, tecnológica, financiera y para este caso su vinculación de clientes
ya que la entidad debe atraer, vincular y fidelizar a sus clientes así continuar con la
perspectiva de posicionamiento que lo lleve a estar siempre en los primeros puestos.
Por otra parte las entidades bancarias están estructuradas bajo parámetros
organizativos en donde se conjugan el recurso humano y la ejecución de las actividades por
parte de quienes las coordinan con el fin de implementar estrategias para atraer más cliente:
es necesario que dentro de una organización se establezcan planes de acción estratégicos
caracterizados con la retención de clientes los cuales sean innovadores.

Banco Davivienda S.A. presenta a sus clientes un portafolio amplio de captación,

colocación e inversión con el fin de atraer clientes vincularlos y fidelizarlos; si bien es una
entidad que por su logo, sus lemas "aquí lo tiene todo" "su dinero puede estar en el lugar
equivocado" entre otras características diferenciadoras en su sector es una entidad que logra
retener a sus clientes por su servicio y políticas adecuadas para el seguimiento de diseño e
implementación que impactan en cuanto a tecnología y cobertura.
 CONCLUSIONES

 El Banco Davivienda es una entidad financiera que cuenta con una estructura robusta que le

ha permitido generar estrategias competitivas que la apoyan en su desarrollo, continuidad y

crecimiento en el mercado.

 Banco Davivienda es una entidad financiera que cuenta con una estructura robusta que le

ha permitido generar estrategias competitivas que la apoyan en su desarrollo, continuidad y

crecimiento en el mercado.

 La estrategia principal de Banco Davivienda es la diversificación concéntrica, entendiendo

que al encontrarse en el cuadrante I, esta cuanta con una ventaja competitiva importante

en su sector y puede generar iniciativas de rápida adaptación.

 Teniendo en cuenta lo anterior se debe implementar un proceso de gestión de riesgos que

esté evaluando frecuentemente las amenazas emergentes tecnológicas y cambios en el

ambiente de los negocios. Este proceso debe garantizar la identificación de riesgos, su

evaluación y que soporten la toma de decisiones, esto ayudará a determinar cuáles controles

son necesarios para mantenerlos dentro del nivel considerado como aceptable por parte de la

entidad.

 Finalmente, y en conexión directa con lo arriba expresado se puede concluir que, una vez

identificada la estructura organizacional de Davivienda, su análisis en términos de

competitividad y atractividad, de evaluar la vulnerabilidad del Sector Bancario teniendo en

cuenta las barreras y ventajas competitivas se puede establecer que Davivienda tiene tanto

fortalezas como ventajas competitivas, así como debilidades y amenazas , factores que

según el análisis se pueden minimizar y disminuir el impacto negativo en la organización

sacando provecho a las oportunidades que genera el sector, la economía y el gobierno

 RECOMENDACIONES

 Se recomienda a esta entidad realizar un análisis de los cobros de sus servicios con el
fin de ser más competitivos en el mercado y así poder atraer más negocios a la
entidad ya que de esta forma seria un factor diferenciador de la competencia actual.

 Continuar trabajando en el desarrollo e investigaciones que le permitan identificar

clientes potenciales para generar estrategias que los encaminen ha hacerlos
clientes de su portafolio e incentiven su fidelización.

 Con los resultados obtenidos en la matriz PEYEA se puede establecer que

Davivienda desarrolla estrategias agresivas, donde los objetivos están debidamente
centrados en los productos y el mercado; sin embargo, para lograr una mayor
cobertura, que es donde se ve la mayor afectación, debe disminuir los costos para
aumentar la participación en el mercado. Además de realizar alianzas estratégicas
que le permitan abarcar mercado.

 Mantener progreso estratégico, basado en metas y objetivos adecuados que sean

debidamente difundidos e interiorizados a fin de buscar la consecución en colectivo,
lo anterior, teniendo como precedente que los objetivos son transversales a la
organización y un compromiso institucional.

 Davivienda debe estar en constante actualización de información, ya que el sector

financiero esta en crecimiento y pueden surgir tanto amenazas como
oportunidades, motivo por el cual este banco debe concentrar sus esfuerzos para
continuar siendo referente en el mercado.

 Aplicar métodos de prospectiva que permitan identificar y anticipar aspectos

económicos, tecnológicos y sociales de gran impacto que pueden llegar a beneficiar
o afectar a la entidad.
 Conservar un proceso de gestión de riesgos que esté evaluando frecuentemente las
amenazas emergentes tecnológicas y cambios en el ambiente de los negocios. Este
proceso debe garantizar la identificación de riesgos, su evaluación y que soporten la
toma de decisiones, esto ayudará a determinar cuáles controles son necesarios para
mantenerlos dentro del nivel considerado como aceptable por parte de la entidad.
 REFERENCIAS

-Fred, R.D. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. Capítulos V Y VI. México.

Edición 14. Pearson Educations. Recuperado de

https://areandina.instructure.com/courses/2481

-Reyes, E. (2016). Gerencia Estratégica EJE 4. Propongamos. Recuperado de

https://areandina.instructure.com/courses/2481

Davivienda, B. (s.f.). Recuperado el 7 de junio de 2019, tomado de:

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Davivienda, B. (s.f.). Recuperado el 8 de junio de 2019, tomado de:

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Rqeg1uY2w_PMywwQpEBN9ih5pkrRZNXQn2lxOc0xCsLtBPe-
t0F_tTvO7CiahpYFiRZYI9A_Pv4o909fA5B-
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Super financiera (2018) Informe sector financiero en Colombia, tomado de:

https://www.superfinanciera.gov.co/descargas/institucional/pubFile1032989/comsectorfinan
ciero062018.pdf