Escrito por: Adrian J. Slywotzky, David J.

Morrison, Bob
Andelman
Tema: Organización

Título original: The Profit Zone: How Strategic Business Design

Will Lead You to Tomorrow's Profits

Normalmente, se considera que cuando se trata de negocios, contar con una buena porción de
mercado lo es todo. Es decir, la compañía que tenga una mayor porción de mercado generará las
mayores ganancias.

Sin embargo, según la filosofía de la “zona rentable”, las mayores ganancias son obtenidas por
quien domine el área del mercado que concentre la mayor cantidad de valor añadido,
independientemente del tamaño de la porción de mercado con la que cuente.

En este texto, los autores presentan las nociones fundamentales de la técnica de la “zona
rentable”. Algunos de los temas tratados son: rudimentos, principios y ejemplos prácticos.

INDICE DE CONTENIDO

 El concepto de “zona rentable”

 Principios de la “zona rentable”
 Ejemplos de zona rentable

El concepto de “zona rentable”

Anteriormente se creía que:

1. Había que hacer cualquier cosa para ganar una porción de mercado.
2. Como consecuencia de esto, obtendríamos rentabilidad.

Pero el concepto de “zona rentable” sugiere preguntarse:

1. ¿Qué es lo que más valoran los clientes?

2. ¿Cómo podemos obtener ganancias proveyéndole eso?

3. ¿Cómo podemos aumentar nuestra porción de mercado en esa área?

El concepto de “zona rentable” sugiere que el foco de interés no debería ser tanto la
porción de mercado, como la rentabilidad. Además, todo lo que haga una compañía
debe estar centrado en posicionar ventajosamente la compañía en la parte de la
industria en la que están las mayores ganancias.

El diseño del negocio de cualquier compañía posee cuatro componentes o

dimensiones interrelacionadas:

1. Selección de clientes

Ningún negocio puede ser de todo para todo el mundo. El éxito exige tomar
ciertas decisiones. Y un buen negocio sabe escoger el tipo de clientes que más
le conviene, y está preparado para migrar hacia otros grupos si fuera necesario.

La mentalidad alrededor de la noción de “zona rentable” se centra no tanto en

el producto como en la rentabilidad y el cliente. Para ilustrar esta diferencia,
comparemos una cadena de valor tradicional con una centrada en el cliente:

En la versión centrada en el cliente, este se vuelve la fuerza que impulsa toda

la cadena.

2. Captura de valor

La rentabilidad no es necesariamente un efecto secundario del negocio. Si la

compañía aspira a cierta grandeza, es preciso que cuente con un modelo de
rentabilidad sostenible y lógico. Las ganancias son el producto de un negocio
bien diseñado. Algunos de los modelos de rentabilidad más utilizados son:

1. Solución total: la compañía invierte recursos para desarrollar una

 solución que constituya la base de una relación laboral a largo plazo.
Por tanto, se espera que en un principio haya algunas pérdidas mientras
se desarrolla la solución que producirá las ganancias.

2. Pirámide de productos: casi todas las ganancias las genera el producto

de mayor categoría, pero el de menor categoría mantiene a la
competencia fuera del mercado.

3. Sistema de multicomponentes: cuando se trata de sistemas, se pueden

vender algunos de sus componentes a mayor precio y otros a precio de
costo. Las ganancias se generan vendiendo todo el sistema.

4. Intermediario: si los costos por transacciones son altos, el intermediario

entre compradores y vendedores puede obtener ganancias al disminuir
sus costos.

5. Primer movimiento: la primera compañía que ofrezca un producto

determinará el mejor precio para dicho producto. Dicho precio se
mantendrá hasta que aparezcan imitadores en el mercado.

6. Escala desproporcionada: en las industrias que dependen de proyectos,

la demanda por productos muy populares puede pagar los costos de
desarrollo en cualquier momento. La rentabilidad se maximiza
introduciendo constantemente nuevos productos al mercado.

7. Explotar la marca: la propiedad intelectual creada para un medio puede

ser reempacada en otros productos. Esto eleva las oportunidades de
obtener ganancias.

8. Ganacias derivadas: a medida que se desarrolla un producto,

aparecerán nuevos negocios en su entorno. Se pueden obtener
ganancias mediante procesos de derivación.

9. Especialización: mientras más elevado el nivel de especialización,

mayores serán las tarifas que se pueden cobrar.

10. Accesorios: las compañías que cuentan con un producto establecido

pueden generar ganancias con nuevos accesorios para dicho producto.
La idea es vender accesorios de categoría en vez de productos
originales de baja categoría.

11. Estándares industriales: las compañías que establecen los estándares

para toda una industria pueden aumentar sus márgenes de ganancias.

12. Transacciones a escala: en algunos negocios los costos son fijos. Por
tanto, las ganancias se obtienen haciendo grandes transacciones.
 13. Posicionamiento efectivo en la cadena de valor: las ganancias se
concentran en puntos específicos de la cadena de suministros. Las
compañías deben seleccionar a qué parte de la cadena se dedicarán para
generar ganancias.

14. Economías de escala: a medida que el negocio se desarrolla, es más

fácil ofrecer sistemas más eficientes. Esto disminuye los costos y eleva
las ganancias.

15. Modelo de bajo costo: reestructurar el sistema tradicional para que sea
más eficiente permitirá crear nuevas oportunidades de obtener
ganancias.

Para que estos modelos funcionen, las compañías deben responder tres
preguntas básicas:

16. ¿Cuáles de los actuales clientes son los más rentables?

17. De ese grupo, ¿cuál tiene el mayor potencial para crecer en un futuro?

18. Para satisfacer las necesidades de ese grupo en particular, ¿qué

recursos serán necesarios para que el negocio satisfaga del mejor modo
las necesidades?

Después de obtener esta información, se deben destinar recursos de un modo

que maximice las ganancias.

3. Control estratégico

Una vez que la compañía ha escogido un modelo de rentabilidad, debe crear un

punto de control estratégico, que le permita repeler a la competencia y atraer
nuevos clientes. Los puntos de control estratégicos dependen de cada industria
y de factores como:

1. Propiedad de los estándares de la industria.

2. Control y gerencia de la cadena de valor.

3. Propiedad de la marca.

4. Patentes y propiedad intelectual.

 5. Primacía en el desarrollo de productos (2 años o más).

6. Ventajas notables relacionadas con los costos (10% a 20% o más).

7. Control de los canales de distribución o arreglos con los proveedores.

8. Información sobre las preferencias de los clientes.

9. Una cultura organizacional particular.

En líneas generales, este tipo de factores pueden ser jerarquizados en orden de

importancia en cada industria. Así pues, cada industria tendrá una mezcla
diferente de puntos de control y varios grados de importancia para cada uno.

Un buen plan de “zona rentable” tomará en cuenta y analizará los puntos de

control estratégico disponibles, y quién los posee actualmente.

4. Alcance

El alcance de una compañía viene determinado por la respuesta a una simple

pregunta: ¿cuál es el mejor lugar para añadir valor para el cliente? La respuesta
a esta pregunta proveerá la información y la perspectiva que necesita un
negocio para decidir qué actividades deben ser hechas por la compañía y
cuáles pueden ser dejadas en manos de terceros.

Juntando todo

Una vez que las cuatro dimensiones del diseño del negocio han sido
determinadas, el valor comparativo del mercado de la compañía puede ser
analizado con mayor detalle. El mejor modo de determinar el valor es
desarrollando una tabla de la industria:

0% -------------------- 30%
Retorno sobre las ventas
Crecimiento de las ganancias 0% -------------------- 25%
Eficiencia accionaria 1,0 -------------------- 0,1
Control estratégico 0 -------------------- 10
Valor del mercado/ventas 0X -------------------- 0X

Retorno sobre las ventas = ganancias antes de impuestos / ventas.

Crecimiento de las ganancias = crecimiento de las ganancias proyectadas.

 Eficiencia accionaria = (activos, efectivo, cuentas por pagar) / ventas.

Control estratégico = propiedad de los puntos de control estratégico.

Valor del mercado / ventas = (acciones x precio de las acciones)/ventas.

La posición comparativa de las compañías de cualquier industria en cada una de

estas dimensiones puede ser trazada en esta tabla. A su vez, dicha tabla funciona
como una guía para cualquier compañía que quiera cambiar su lugar en una
industria dada.

Principios de la “zona rentable”

Para que la compañía entre en la zona rentable, es preciso responder a las siguientes
preguntas:
¿Quiénes son los actuales clientes?

Identificar a los clientes significa conocer su:

1. Grupo demográfico.

2. Nivel de parecido con uno.

3. Razón y frecuencia de compra.

4. Criterio al comprar.

Además, debemos ser capaces de identificar los productos y servicios que han ganado
popularidad recientemente, y por qué han empezado a comprarlos. Eso permitirá
distinguir cambios en el gusto de los clientes.

La única forma de mejorar el diseño de nuestro negocio es conociendo por completo

al cliente.

¿Cómo están cambiando sus prioridades?

Una vez que hemos identificado a nuestros clientes, es preciso determinar cómo están
cambiando sus prioridades. El gusto de los clientes nunca es estático. Asiente la
siguiente información en una tabla:

1. Prioridades de los clientes hace 5 años.

 2. Prioridades de los clientes hoy en día.

3. Prioridades de los clientes en 5 años (si continúan las mismas tendencias).

De este modo será más sencillo determinar qué innovaciones introducir antes de que
se den dichos cambios.

¿Quién será nuestro cliente en el futuro?

Esta es una pregunta ignorada por muchos negocios. Tomando en cuenta las
tendencias actuales, ¿qué clientes podrían llegar a valorar lo que les podemos ofrecer?
Por ejemplo:

1. ¿Podemos convertirnos en proveedores de compañías parecidas a la nuestra?

2. ¿Es posible consolidar varias compañías parecidas bajo una marca o canal de
distribución común?

¿Cómo podemos añadir valor para el cliente?

El sentido de estar en el negocio es crear valor añadido para los clientes. ¿Qué se
puede hacer en este sentido? Por ejemplo:

1. ¿La competencia está satisfaciendo alguna necesidad de los clientes que

también nosotros podríamos satisfacer?

2. ¿Podemos hacer que nuestro sistema sea más eficiente que el de la compañía?

¿Cómo podemos lograr que nuestra empresa sea la preferida de los clientes?

Los clientes siempre organizan sus prioridades en orden de importancia. Para

volvernos su negocio preferido debemos ubicarnos dentro de su área de mayor
importancia. Por tanto, al momento de comparar nuestro producto con el de la
competencia, ¿cuál es nuestra situación con respecto a las prioridades de los clientes?
El objetivo es convertirse en la primera opción del cliente.

¿Qué modelo de rentabilidad utlizará el negocio?

Las ganancias nunca llegan por accidente. Deben ser parte integral del diseño del
negocio.
Dado que una gran porción de mercado no asegura ganancias, el negocio debe adoptar
un modelo de rentabilidad. Mientras más modelos de rentabilidad puedan ser
integrados al negocio, mejor. Por lo general, las preguntas que debemos responder en
este ámbito son:

1. ¿Cómo se dan las ganancias en mi línea de negocio?

2. ¿Cuál es la compañía más rentable en la industria?

3. ¿Es posible visualizar el modelo de rentabilidad de esta industria?

4. ¿Todo el mundo en mi negocio entiende el modelo de rentabilidad que

utilizamos?

5. ¿Las decisiones son tomadas y los recursos destinados de un modo cónsono

con el modelo de rentabilidad?

¿Cuál es el actual diseño del negocio?

Los cuatro elementos estratégicos del diseño de un negocio son:

1. Selección de clientes.

2. Captura de valor: cómo se hacen las ganancias.

3. Control estratégico: cómo se logra la diferenciación.

4. Alcance: el rendimiento de la empresa.

Para que un negocio tenga éxito y produzca ganancias, debe:

1. Estar alineado con las necesidades de los clientes.

2. Estar alineado con el modelo de rentabilidad escogido.

3. Ser coherente.

Analice su actual diseño de negocio desde esta perspectiva. Busque inconsistencias.

Considere otras opciones, como mercados inexplorados.

¿Quiénes son los verdaderos competidores del negocio?

Todos los negocios tienen:

1. Competidores directos: proveen productos similares.

2. Competidores indirectos: proveen productos sustitutos.

Escriba una lista de los competidores en su industria. Si es posible describa cada

competidor en términos de los cuatro elementos estratégicos de la pregunta anterior.

Trate de cambiar de perspectiva. Vea a través de los ojos de sus clientes. ¿Cómo ven
nuestra industria? ¿Quiénes consideran que son nuestros rivales?

¿Cuál es el diseño de negocio utilizado por nuestro peor rival?

Escoja sus dos peores rivales. Haga una tabla comparativa para determinar cómo es su
diseño de negocio tomando en cuenta los cuatro elementos estratégicos. Las
diferencias serán muy iluminadoras. Además, esto permitirá determinar cómo se crea
valor en la industria.

¿Cómo será la nueva generación de diseño de negocios?

Identifique los últimos cambios sucedidos en esta área y pregúntese:

1. ¿Por qué se llevó a cabo dicho cambio?

2. ¿Los negocios deben cambiar otra vez para propiciar cambios en el gusto de
los clientes?

3. ¿Cómo debe cambiar el negocio en el futuro?

Elabore una tabla comparativa para determinar la estructura del negocio actual y cómo
debería ser en cinco años:

Actual En cinco años

Elemento
Selección de clientes
Captura de valor
Control estratégico
Alcance
¿Cuál es el punto de control estratégico utilizado actualmente?

Haga una tabla con todos los posibles puntos de control estratégico de la industria.
Organícelos en orden jerárquico dependiendo de cuánto protejan la rentabilidad.
Dicha tabla podrá variar de industria en industria, pero será así:

Punto de control estratégico

Nivel
Alto Propiedad de los estándares de la industria
Alto Gerencia de toda la cadena de valor
Alto Dominio del mercado
Alto Propiedad de las relaciones con los clientes
Medio Nombre de marca, derechos de autor
Medio Primacía en el desarrollo de productos (2 años)
Bajo Ventajas relacionadas con los costos (10% a 20%)

¿Cuál es el valor actual de la compañía?

El valor en el mercado actual de la compañía se determina tomando en cuenta varios

factores:

1. Modelo de rentabilidad utilizado.

2. Fortaleza de los puntos estratégicos de control.

3. Evaluación de compañías parecidas.

4. Elementos del diseño estratégico del negocio.

Otros factores son:

1. Retorno sobre las ventas.

2. Crecimiento de la rentabilidad en los últimos tres meses.

3. Eficiencia de los activos.

La evaluación del negocio no es nunca un proceso exacto. Las metodologías pueden

variar entre industrias. Normalmente, se toma en cuenta otras compañías semejantes
que hayan sido evaluadas. Al final, la idea es comparar nuestra compañía con el resto.
Ejemplos de zona rentable

1. General Electric: el valor de mercado de GE creció de US$ 13 mil millones, en

1981, a US$ 162 mil millones, en 1996, cambiando el énfasis de la compañía
de simplemente vender un producto a vender una solución total. Para GE, la
zona rentable está en los accesorios para sus productos.

2. SMH: es una compañía suiza que fabrica relojes para varias marcas. El valor
de la compañía llegó en 1998 a US$ 5 mil millones mediante la elaboración de
una pirámide de marcas destinadas a varios segmentos demográficos.

3. Coca Cola: su valor pasó de US$ 4 mil millones, en 1980, a US$ 130 mil
millones, en 1996, gracias a:

1. Un manejo más rentable de su cadena de valor.

2. Concentrándose en las áreas más rentables del negocio.

3. Redefiniendo la clientela de la compañía.

4. Intel: su éxito se debe a:

1. Centrarse constantemente en el cliente.

2. Controla la cadena de valor en la industria de la PC.

3. Aprovecha ciclos más cortos.

Intel utiliza el modelo de rentabilidad “primer movimiento” con mucha

efectividad.

5. Disney Company: desde 1980, cambió de un modelo “escala

desproporcionada” al modelo “explotación de marca”:
 1. Volviéndose un distribuidor de contenido.

2. Creando soluciones totales de entretenimiento.

3. Asumiendo otros canales de captura de valor.

6. Microsoft: se posiciona en la zona rentable creando y conservando los

estándares de la industria. De este modo, Microsoft tiene tres oportunidades
para captar valor:

1. Márgenes de ganancias en ventas de gran volumen.

2. Precios flexibles.

3. Ofreciendo actualizaciones.