República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la educación universitaria

Universidad Alonso de Ojeda
Facultad de Ciencias Administrativas
Electiva II

La Organización

Integrante:
Feliali López CI 27.082.506
Relaciones Industriales
Ciudad Ojeda, Julio 2020
Definición de organización y métodos
La Organización y Métodos es una función especializada conformada por
un conjunto de técnicas que tienden a aumentar la eficiencia de los sistemas
de información, procedimientos administrativos y el control de operaciones
dentro de una organización. Se considera importante destacar que su
importancia radica debido que a través dela aplicación de diferentes técnicas,
permite simplificar los procedimientos en los sistemas administrativos,
procurando ahorrar en tiempo, energía, materiales y movimientos, logrando,
por lo tanto, mayor eficiencia en la operación del sistema.

Cabe destacar que se debe cumplir con una serie de objetivos como lo
son detectar las causas que generen conflictos, eliminar la duplicidad y el
trabajo innecesario, incrementar la productividad, mejorar la calidad de
servicios, la estructura y funciones y finalmente lograr la máxima eficiencia
en la máquina administrativa.

Es vital dentro del marco empresarial pues este permite plantear

soluciones en base a diversas problemáticas que pueda tener la
organización y actuar de forma metódica y cronológica para solventarlas.

Funciones que integran la organización:

Línea Staff

El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los

tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas
de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo
funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y
complejo.
 En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de
ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de líneas se caracterizan por la autoridad
lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.

En ella, el director general o los ejecutivos superiores disponen de

un grupo de especialistas o asesores el staff o estado mayor que no tienen
ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos
intermedios o empleados.

El director o jefe del staff sólo ejerce la autoridad sobre los miembros de

su equipo. El jefe o director del mismo coordina y reparte el trabajo entre sus
miembros. La labor del staff o estado mayor es netamente asesora o de
apoyo técnico a los altos directivos o cualquier otro jefe de nivel inferior de la
línea de mando del que dependa, y la de dar respuesta a los problemas que
para su estudio se le sometan.

Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya

en la cadena de mando. El staff del presidente o director general consta
generalmente de un mayor número de técnicos de formación más general y
heterogénea (staff general). A medida que se desciende en la línea de
mando, el número de miembros del estado mayor suele ser menor, con una
formación más especializada y generalmente más homogénea
(staff de especialistas). Cuando su número de miembros es elevado y su
especialización heterogénea, el gabinete técnico o estado mayor suele
subdividirse en unidades de menor tamaño, al frente de cada una de ellas se
sitúa un coordinador o subdirector.
 En este tipo de organización se asegura asesoría especializada e
innovadora manteniendo el principio de autoridad única. Los órganos de staff
proporcionan servicios especializados, factor importante en una era de
especialización y competición. Como los especialistas de staff no pueden
intervenir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicio y
asesoran, la estructura línea-staff tiene la ventaja de ofrecer un área de
asesoría y prestación de servicios, con predominio de la estructura lineal y
conservando el principio de autoridad única.

Como el asesor staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como
el gerente de línea no tiene tiempo ni preparación profesional para
especializarse, los conflictos entre línea y staff se caracterizan por:

El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el

hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y
por los conocimientos adquiridos en el trabajo.

El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El

hombre de línea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo
de los años. La diferencia de formación y de edad predispone a un rechazo
de las ideas de staff por el personal de línea.

Formal e Informal

Formal

Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y

responsabilidad que define la delegación de autoridad y relaciones entre
varios miembros de la organización. La organización formal funciona a través
de un conjunto de políticas pre definidas, planes, procedimientos, programas
y cronogramas. La mayoría de las decisiones en una organización
formal están basadas en políticas predeterminadas. La organización
formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones
y canales de comunicación.
Características de una organización formal
 Estructura creada con fines determinados.
 Orientada al empleo.
 División del trabajo y departamentalización.
 Autoridad formal.
 Delegación.
 Coordinación.
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional.
Beneficios de una organización formal

 Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de

responsabilidad y autoridad entre los miembros de la organización.
 Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales.
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales
 La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre
dos individuos de dos departamentos diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están
claramente definidas en una estructura formal de organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la
claridad de objetivos, políticas, estrategias.

Limitaciones de la organización formal

 Pérdida de iniciativa de la gente.

 Necesidades sociales insatisfechas.
Informal

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de

relaciones informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable.
Estas relaciones surgen por las necesidades personales y sociales de los
individuos que no se satisfacen con los principios de la organización formal.
Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales, no
planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La
organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad
o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el
trabajo.

Características de la organización informal

 Posee una estructura que no ha sido planificada.

 Cumplimiento de las necesidades sociales.
 No existe una estructura formal.
 Líderes informales.
 Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera
informal.
 Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad.
 El comportamiento de sus miembros está dirigido por creencias y
valores de grupo.
 La comunicación se transmite a través de canales informales.
 No hay reglas o regulaciones.

Beneficios de la organización informal

 Promueve valores sociales y culturales.

 Alivio para el top management.
 Satisfacción y seguridad entre la población interna.
  Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers.
 Mejores relaciones interpersonales.
 Se resuelven temas relacionados con el trabajo.
 Se ejerce el autocontrol.

Limitaciones de la organización informal

 Conformidad.
 Conflicto de roles.
 Resistencia al cambio.
 Incremento del rumor y radiopasillo.
 Actitud de los líderes.

Funcional y lineal

Funcional

Esta estructura se fundamenta  en la naturaleza de las acciones a efectuar

y se constituye especialmente por departamentos o secciones, en
correspondencia con los postulados de la división del trabajo y de las tareas
de una empresa, y se vale de la preparación y las aptitudes profesionales del
capital humano en donde puedan alcanzar un superior rendimiento.

La estructura funcional se emplea, distintamente, en pequeñas, medianas

y grandes empresas, donde al frente de cada departamento está un jefe que
tiene a su cargo una función establecida y como superior de todos los jefes
está un director o gerente que coordina las tareas de aquéllos conforme al
pensamiento, planificación y propósitos de la empresa.

Ventajas:

 Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.

 Permite separar las actividades en sus elementos más simples.
  Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios en los
procesos.

Desventajas:

 Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los

aspectos que no son comunes.
 Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad.
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
 Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos.

Esta estructura, de tipo funcional, que se basa en el principio de

especialización de las funciones para cada tarea,  fue consagrada por Taylor,
quien, preocupado por las  dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura
lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional.

El tipo de organización que Taylor encontró era lineal. Taylor comprobó

que dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación,
había necesidad de involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe
de mantenimiento en un problema tan rutinario, sustituyó entonces, la
supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional:
cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro
jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro.  Sin embargo,
cada jefe sólo supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad.

Lineal

La estructura lineal se cimienta principalmente en la autoridad y la

responsabilidad que en las habilidades, y se practica cuando la autoridad
proviene claramente de un nivel superior y donde cada subordinado es
responsable, solamente,  ante su superior jerárquico; es decir,
constantemente hay un supervisor que con autoridad manda a un
subordinado y prolonga el mando por escalas ininterrumpidas. Este
paradigma de estructura presenta, lógicamente, algunas ventajas y
desventajas:

Ventajas:

 Es sencilla y clara.
 Se logra un orden y una disciplina laboral y profesional.
 Se facilita la rapidez de acción.
 No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad.
 Es más fácil y útil en la micro empresa.

Desventajas:

 Se carece de especialización.
 Es poco flexible para futuras expansiones.
 Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
 Los jefes siempre están saturados de trabajo, sobre todo de detalles.
 La organización descansa en personas y al perderse una de éstas se
producen trastornos administrativos.

Con relación a este aspecto referencial, la organización lineal, que

constituye la estructura más simple y antigua, está basada en la estructura
de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Para
este modelo, Mooney, concluyó que, “la organización lineal posee en común
el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe
una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos”.   Es una forma de organización característica
de las pequeñas empresas o las etapas iníciales de las organizaciones, pues
las funciones básicas o primarias de éstas, generalmente aparecen en primer
lugar y constituyen su fundamento. 
Comité

Definición

En concreto, se creó para poder definir al grupo de representantes

políticos que se reunían con el claro objetivo de poder darle solución a un
problema en concreto.

El concepto puede utilizarse como sinónimo de comisión, un grupo de

individuos que trabajan en conjunto para resolver alguna problemática o
llevar a cabo un proyecto.

En las organizaciones consiste en asignar los diversos asuntos

administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y
tomar una decisión en conjunto.

Características

 Los comités no constituyen un órgano dentro de la estructura

organizacional
 Los comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes
órganos
 Los comités pueden asumir diferentes formas o tipos
 Los comités funcionan provisional o esporádicamente durante ciertos
días o determinadas horas

Tipología

Directivo

Representa a los accionistas de una empresa, su trabajo es deliberar y

resolver los asuntos que surgen en la organización.
Ejecutivo

Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos

que ellos toman.

Vigilancia

Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los

empleados de la empresa.

Consultivo
Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes
sobre asuntos que les son consultados.

Informales

Aquellos que están organizados sin delegación especifican de autoridad

Temporales

Aquellos que se utilizan para una determinada tarea

Permanente

Aquel que se establece por tiempo indefinido

Principios de la división de trabajo

En general, la división del trabajo es la separación de tareas en

cualquier sistema económico para que los participantes se especialicen. Los
individuos, las organizaciones y las naciones están dotados o adquieren
capacidades especializadas y forman combinaciones o intercambios para
aprovechar las capacidades de otros además de los suyos.
 Las capacidades especializadas pueden incluir equipo o recursos
naturales, además de destrezas y entrenamiento, y combinaciones
complejas de tales activos que a menudo son importantes, como cuando se
usan múltiples artículos de equipo especializado y operadores especializados
para producir un solo producto.

Existen varias características de la división del trabajo que permiten que

se aumente la producción de la sociedad en general, al aprovechar todas las
capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos
son escasos.

Diferencia de capacidades: cada persona posee características propias

que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La división
del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la
cual maximizan su productividad y no pierdan tiempo ni esfuerzo realizando
otras actividades que otras personas podrían hacer mejor.

Aprendizaje por medio de la experiencia: suponiendo que existan dos

personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a realizar
una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a
cabo, pues le permite desarrollar destrezas y descubrir mejores técnicas que
simplifiquen el trabajo.

Ahorro de tiempo: el que un trabajador esté dedicado permanentemente a

una sola tarea evita la pérdida de tiempo por el paso de un trabajo a otro.

Frederick Winslow Taylor, desarrolló un método para organizar la actividad

laboral basada en la especialización de los trabajadores, controlar el tiempo
de cada actividad y la división de tareas; todo con la única intención de
maximizar la productividad.
 Lo que propone el taylorismo es dividir el trabajo en diferentes procesos y
registrar el tiempo que se tarda cada una, para minimizar la pérdida de
tiempo. Los obreros trabajan en secuencia, así se especializan en un
proceso productivo. Así, se divide en tareas más simples. También
implementa el pago por productividad, incentivando al obrero a trabajar de
una manera más rápida.

Departamentalización

Definición

La departamentalización es un proceso que remite al funcionamiento de

las empresas, en particular al fenómeno de agrupar a las personas en
función de una determinada actividad. De esta manera, una empresa puede
dividirse en departamentos, sectores que responden a un determinado
interés particular y que se coordinan con el interés general de toda la
organización.
La departamentalización es especialmente visible en empresas de gran
envergadura, empresas en donde debe existir obligatoriamente una
organización de las actividades en grandes bloques. Puede decirse
con certeza que la departamentalización es un proceso concomitante a la
división de tareas, división que asegura un mayor aumento de la
productividad.
Tipos

Los tipos de departamentalización van a depender de la forma en cómo se

conceptúen los departamentos de la empresa, pueden ser:

Departamentalización por tipo de cliente

Se realiza en función hacia el cliente final. Este tipo de departamentalización

permite a la empresa enfocarse en la mejor atención al cliente, sumando
esfuerzos para satisfacer de manera eficiente las necesidades del mismo.

Ejemplo: la departamentalización que tiene la banca, que tiene departamento

dedicados a la atención de cliente en casos o circunstancias específicas,
como lo sería un departamento de hipotecas, departamento de préstamos
para empresas, etc.

Departamentalización por tiempo

Consiste en la creación de departamentos de acuerdo a la duración de las

actividades que se desempeñan, en ocasiones se combina con otras
clasificaciones. El caso más común es la división por jornada o turnos
laborales.

Departamentalización por territorio

El criterio utilizado en esta creación de departamentos es la división

geográfica, depende del sector de actividad que realiza la empresa y tienen
gerencia propia por área.

Departamentalización por proyectos

Depende de la envergadura del proyecto, es práctico si cada proyecto es

manejado por un equipo diferente y cada unidad de trabajo reúne una serie
de requisitos específicos determinados por el cliente.
Departamentalización por productos o servicios

Consiste en la formación de departamentos por línea de producto o servicio,

siempre y cuando la empresa no maneje demasiadas líneas.

Departamentalización por procesos

Es una creación de departamentos muy útil si la empresa busca dinámicas

que optimicen el trabajo y permita aplicar una mejora continua de los
procesos de producción. Incluye la planificación y gestión de las tareas en
busca de la máxima optimización de los recursos y rentabilidad de la
inversión.

Departamentalización por equipo

Está relacionada tanto con proyectos como procesos. Se enfoca en facilitar

el trabajo con tecnología y herramientas adecuadas, con la finalidad de
reducir costes y aprovechar los recursos.

Departamentalización por funciones

Consiste en la división de empresas usando como criterio el tipo de actividad

que se desarrolla cada área. Por ejemplo: Ingeniería, administración,
contabilidad, compra, ventas, etc.

Departamentalización matricial

Tiene como criterio para crear departamentos la combinación de funciones

con proyectos. Los equipos de trabajo para cada proyecto se conforman por
personas que desempeñan la misma función en distintos proyectos a la vez,
optimizando los recursos y mejorando los tiempos.
Delegación de autoridad: Centralización y Descentralización

La delegación es establecer una autoridad descentralizada con un control

centralizado. Podemos decir que: Es el proceso por el cual se le asigna a un
colaborador la realización de una determina actividad o cumplimiento de
objetivos, otorgándole la autoridad necesaria, pero reteniendo a la vez la
responsabilidad de los resultados. 

El cumplimiento de estas condiciones por parte de quien delega es

irreversible.

Frecuentemente se otorga una determinada actividad y no por eso queda

explícitamente aclarada la cesión de autoridad necesaria.

La autoridad es uno de los temas más controvertidos para quienes

asumen alguna jerarquía de mando. En casos extremos se confunde
autoridad con poder. Esta es la verdadera acepción de la asignación de
autoridad. 

La autoridad es apenas la herramienta necesaria para poder actuar y

desenvolver la tarea encomendada concretamente, la autoridad a asumir
debe ser la mínima indispensable para desarrollar la responsabilidad. 

La delegación de autoridad debe ser asumida permitiendo que en la

metodología necesaria para alcanzar un cierto objetivo, la persona delegada
pueda desarrollar sus propios criterios y afinidades, siempre que alcance
aquellas metas. Esto permitirá una buena dosis de realización y creatividad,
incluyendo aprendizajes. El extremo contrario consistiría en asignarle
además de los objetivos, el cómo, cuándo y dónde, impidiendo la libertad y el
compromiso necesario que involucra la delegación. Delegar es equivalente a
decir lo que uno desea y no a decir cómo hay que hacer las cosas. 
Centralización

Cuando el poder de decisión se halla en manos de un reducido número de

altos directivos situados en el vértice o cúspide del organigrama. La
centralización es el medio más eficaz para asegurar la coordinación en una
organización. Pero a medida que aumenta el tamaño de la empresa y la
complejidad de su actividad productiva se hace mayor, los altos directivos
tienen que abdicar de una parte de su poder de decisión, delegando en los
directivos de inferior nivel y mandos intermedios una parte de su autoridad.
La centralización de todo el poder de decisión en una única persona es
imaginable, si bien ello implica la inexistencia de administradores
subordinados y, por tanto, la carencia de una organización estructurada.

Descentralización

    Cuando el poder de decisión se reparte entre los distintos mandos y los

diferentes niveles de la organización. El prefijo «des» sugiere que la
descentralización sigue a la centralización. No existe ninguna organización
completamente centralizada o completamente descentralizada, sino una
sucesión indefinida de situaciones intermedias entre ambos extremos. La
completa descentralización supondría la negación misma del propio concepto
de organización. En una organización centralizada existe siempre una mayor
o menor dispersión del poder de decisión, del mismo modo que en una
organización descentralizada tiene que existir siempre un cierto grado de
concentración de dicho poder.

    En organizaciones complejas, la descentralización es necesaria porque los

altos directivos no disponen de la información ni la capacidad cognoscitiva
necesaria para tomar todas las decisiones que convienen a la consecución
de los objetivos.
La mayor parte de la información entra en la organización por los
niveles medios e inferiores del organigrama, los relacionados más
directamente con los problemas reales de la empresa y su medio
ambiente externo. Una organización descentralizada reacciona normalmente
con mucha mayor rapidez y eficacia frente a las perturbaciones
del entorno que una organización centralizada.
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