PROSPECTIVA FINANCIERA
 

 
GERENCIA FINANCIERA
 
AUTOR: Hernando Espitia López
 

 
 ÍNDICE  

1. Prospectiva  financiera  
1.1. Planeación  por  escenarios  
1.2. Matrices  de  riesgo  

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. Prospectiva  Financiera  

“La  OCDE  (Organización  para  La  Cooperación  y  el  Desarrollo  Económicos)  define  la  prospectiva  
como  el  conjunto  de  tentativas  sistemáticas  para  observar  a  largo  plazo  el  futuro  de  la  ciencia,  la  
tecnología,   la   economía   y   la   sociedad   con   el   propósito   de   identificar   las   tecnologías   emergentes  
que  probablemente  produzcan  los  mayores  beneficios  económicos  o  sociales”.  (Astigarraga,  s.f.)  
Otras  definiciones  apuntan  todas  a  mirar  hacia  el  futuro  con  base  en  el  pasado,  de  tal  forma,  que  
pueda   comprender   y   predecir   lo   que   sucederá   el   día   de   mañana;   en   especial,   hay   que   fijarse   en  
el   desarrollo   de   la   ciencia   y   la   tecnología,   y   su   visión   en   el   bienestar   y   riqueza   de   los   países   y   su  
población.  Se  puede  definir  más  como  una  visión  macroeconómica  aplicada  en  las  organizaciones  
en  un  horizonte  de  tiempo  entre  los  5  y  30  años.  La  prospectiva,  entonces,  se  puede  plantear  
como  una  ventaja  competitiva  sostenible,  sin  ella,  la  empresa  estará  sin  un  norte  definido;  sin  una  
prospectiva  clara  no  alcanzaría  nunca  la  prosperidad.      

 
Los  países,  por  lo  general  visualizan  planes  de  desarrollo  a  mediano  plazo;  de  la  misma  forma,  las  
organizaciones  deben  hacer  un  plan  de  desarrollo  que  permita  mantener  el  éxito  de  la  empresa,  
definir  las  necesidades  futuras  de  personal,  capacitación,  producción  y  en  general  de  cada  área  
de  negocio  de  la  empresa,  manteniendo  un  esquema  constante  de  renovación.  Un  estudio  de  la  
revista  Fortune  en  1996,  identificó  que,  de  cada  10  planes  estratégicos,  solo  uno  se  implementa  
exitosamente  y  esto  se  presenta,  en  muchos  casos,  por  deficiencia  en  la  visión  gerencial  y  la  falta  
de   prospectiva,   proyectándose   a   sus   colaboradores,   perdiendo   la   oportunidad   de   inspirar   y  
motivar  a  toda  la  organización.  

Implementar   una   prospectiva   gerencial   y   en   especial   financiera,   parte   de   la   necesidad   de   las  

empresas  de  plantearse  ciertos  interrogantes:  

• ¿Los  clientes  de  hoy  serán  los  mismos  en  5  o  10  años?  
• ¿El  esquema  de  distribución  o  canal  de  acceso  a  clientes  cambiará  en  el  futuro?  
• ¿La  competencia  se  mantendrá  o  habrá  nuevos  competidores?  
• ¿Nuestra  ventaja  competitiva  será  la  misma  o  debe  revaluarse  constantemente?  
• ¿Las   condiciones   macroeconómicas   se   mantendrán   en   el   tiempo,   la   política   de   precios  
podrá  variar?  
• ¿Los  productos  tienen  competencia,  tienen  productos  sustitutos,  evolucionan?  
• ¿La  utilidad  de  la  empresa  es  en  margen  operacional  o  de  distribución?  
• ¿Quién  tiene  el  control  de  la  empresa  hoy?,  ¿será  lo  mismo  en  unos  años?  
• ¿Qué  puede  cambiar  y  qué  no  cambiará  en  la  organización?  

GERENCIA FINANCIERA 3
 Dar  respuesta  a  estos  interrogantes,  es  lo  que  podríamos  definir  como  prospectiva  financiera.  
Implementar  una  prospectiva  es,  en  resumen,  poder  dar  respuesta  a  estos  y  otros  interrogantes,  
proyectando  la  empresa  en  el  futuro.    

 
Para  hablar  de  prospectiva  financiera  dentro  de  una  organización,  se  debe  contar  previamente  
con  una  prospectiva  económica  por  parte  del  Gobierno,  quien  define  a  nivel  macroeconómico  las  
áreas  de  desarrollo  que  va  a  fomentar  y  a  apoyar,  dando  unos  puntos  de  partida  a  los  líderes  
empresariales,  consultores,  estudiantes  y  demás  profesionales  que  desarrollan  su  actividad  en  el  
mundo  de  los  negocios.  

Los   estudios   de   prospectiva   pueden   ser   interactivos   buscando   sectores   como   el   social,   el  
económico   y   el   tecnológico   para   que   se   proyecten   en   objetivos   viables,   alcanzables   y   de   fácil  
implementación.      

El   futuro   cambia   continuamente,   por   lo   que   la   prospectiva   es   fundamental.   Las   empresas   no  

pueden  esperar  que  pasen  las  cosas  para  tomar  medidas,  deben  anticiparse  a  los  hechos,  evitar  
sorpresas,  además  deben  diseñar  con  base  en  lo  que  deseen  y  no  en  lo  que  los  obligue  el  mercado  
o  la  economía.  

1.1. Planeación  por  escenarios  

Su  origen  está  en  la  planeación  militar  a  través  de  la  simulación  de  guerras,  el  cual  se  trasladó  al  
mundo  de  los  negocios  a  partir  de  los  años  cincuenta.  

En  Europa,  el  origen  surge  sobre  bases  filosóficas,  que  identificaban  acciones  que  se  pudieran  
implementar  y  que  pudieran  cambiar  el  presente,  creando  escenarios  positivos  del  futuro  para  
que   fueran   guía   en   el   campo   político,   económico   y   social.   Se   conocieron   como   escenarios  
normativos  enfocados  a  la  planeación  pública.  

Se  hizo  famosa  esta  metodología  cuando  fue  aplicada  por  la  empresa  Royal  Dutch/Shell  quien  se  
pudo  anticipar  al  embargo  petrolero  de  los  árabes  en  1973,  teniendo  la  capacidad  de  reaccionar  
de  forma  estratégica  respecto  a  la  competencia;  esto  fue  posible  ya  que  identificó  un  patrón  de  
comportamiento,  lo  que  permitió  estar  preparados  para  dicha  situación.  En  este  caso  podemos  
concluir   que   la   planeación   no   es   un   producto   del   azar,   es   el   resultado   de   un   proceso   de  
aprendizaje  que  lleva  a  la  empresa  a  una  evolución  de  mejoramiento  continuo.  

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Proceso  de  implementación  

Lo   primero   que   debe   pasar   en   una   organización,   es   que   los   líderes   dejen   de   ejercer   como   tal   en  
el  proceso  de  construcción  de  las  diferentes  perspectivas  del  futuro,  para  no  sesgar  ninguna  de  
las  visiones  tanto  internas  como  externas.  A  partir  de  esas  perspectivas,  no  importa  cómo  fueron  
concebidas,  se  debe  plantear  una  sucesión  de  acontecimientos  desde  el  presente  hasta  el  futuro  
planeado,  que  proyecte  a  la  empresa.  

Se  debe  tomar  la  misión  o  su  objetivo  principal  y  desagregarlo  en  los  diferentes  temas  que  puedan  
surgir   de   esta   misión   en   actividades   paralelas   y   proyectar   cada   una   de   ellas   como   si   se   fueran   a  
ejecutar.  

Respecto  a  los  interrogantes  que  se  plantearon  en  la  perspectiva  financiera,  se  debe  adoptar  una  
posición  estratégica,  sabiendo  que  todo  debe  ser  revaluado  constantemente  de  acuerdo  con  los  
hechos  que  vayan  sucediendo.  

La   construcción   de   escenarios   debe   permitir   revaluar   mejores   formas   de   desarrollar   dichos  

escenarios,  así  como  profundizar  en  cada  hecho  interno  que  sirva  para  detectar  realmente  cuál  
es  la  fuerza  que  impulsa  dichas  acciones.    

Escenarios  -­‐  definición  

Una   primera   definición   que   se   enmarca   dentro   del   contexto   de   la   prospectiva   financiera,   fue  
definida  por  el  Dr.  Serge  Prince  que  dice  “Definición  de  un  conjunto  de  variables  descriptoras  de  
la   situación   que   se   pretende   caracterizar,   entendiéndose   por   definición   de   tales   variables,   su  
descripción  clara  y  precisa  en  términos  de  sus  significados  y  escalas  de  medición  respectiva.  en  
éste   caso   se   habla   de   descripciones   formales   de   dichos   escenarios”   (Prince   Cruzat,   2012),  
definición  que  se  complementa  con  la  definición  realizada  por  Bluet  y    Zemor  (1970)  “Conjunto  
formado   por   la   descripción   de   una   situación   futura   y   de   la   trayectoria   de   eventos   que   permiten  
pasar  de  una  situación  origen  a  la  situación  futura”,  podemos  considerar  que  es  lo  más  cercano  a  
lo  que  se  quiere  hacer  en  el  contexto  empresarial,  tal  vez  solo  faltaría  decir  que  deben  ser  eventos  
o  situaciones  que  guarden  coherencia.    Los  escenarios  son  hipótesis  de  lo  que  le  puede  pasar  en  
el  futuro  a  la  empresa  y  su  entorno,  aclarando  que  no  es  una  predicción,  cada  hipótesis  permite  
plantear   una   serie   de   eventos   que   pudieran   pasar   y   en   cada   escenario   debemos   identificar  
oportunidades  y  amenazas  que  nos  deben  servir  para  la  toma  de  decisiones.  

El   proceso   de   plantear   escenarios   exige   desarrollar   ciertas   actividades   de   levantamiento   de  

información,  investigación  y  descripción  del  evento  potencial  que  permita  visualizar  el  entorno  
en  el  cual  la  empresa  debe  operar  en  el  futuro,  tener  acceso  a  toda  la  información  actual  y  pasada,  
permitirá   que   los   escenarios   sean   más   confiables,   reduciendo   la   incertidumbre   a   niveles  
tolerables  dentro  de  la  organización;  si  se  conciben  colectivamente,  se  pueden  reducir  el  número  
de  escenarios  propuestos  y  cada  uno  de  ellos  a  pocas  opciones.  

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 En   la   construcción   de   escenarios,   debemos   identificar   qué   tipo   de   hechos   o   variables   están  
afectando  el  escenario;  a  continuación  los  describiremos:    

• Invariante:   fenómeno   que   se   supone   permanente   hasta   el   final   del   escenario:   por  
ejemplo,  las  condiciones  climáticas  de  una  región.  
• Tendencia  Fuerte  (Megatrends):  son  variables  que  afectan  un  escenario  durante  todo  el  
tiempo  proyectado.  
• Gérmenes:  actualmente,  son  variables  de  poco  peso,  pero  que  serán  muy  fuertes  en  el  
futuro.  Por  ejemplo,  podemos  ver  los  avances  en  tecnología  de  datos  y  comunicación  
en  general.  
• Actores:  son  aquellas  personas  o  entidades  que  tienen  un  rol  importante  en  los  distintos  
escenarios.  Por  ejemplo,  entidades  públicas,  sistemas  de  transporte  y  servicios  de  salud,  
entre  otros.  
• Estrategia  y  táctica:  La  primera  es  el  arte  de  hacer  participar  la  fuerza  para  alcanzar  los  
objetivos   de   la   política.   La   segunda   significa   las   decisiones   contingentes   y   contra  
aleatorias  que  permiten  alcanzar  los  objetivos  de  la  política  utilizando  con  eficacia  todos  
los  medios  disponibles.    
• Conflicto:  surge  cuando  se  confrontan  estrategias;  la  resolución  de  los  conflictos  marca  
el  rumbo  de  la  relación  entre  dichas  fuerzas.  
• Evento:   ente   abstracto   que   puede   darse   o   no,   las   consecuencias   que   pueden  
presentarse  en  el  escenario  dependen  de  cuántos  eventos  se  produjeron  o  no  de  los  
que  se  establecieron  y  qué  tanto  pueden  afectarlo.  
• Carácter   aleatorio,   probabilidades   subjetivas:   si   se   miden   los   eventos   por   individual  
tienen  solo  dos  opciones:  se  presentan  o  no,  pero  al  medir  conjuntamente  todos  los  
eventos,  si  nos  referimos  a  la  probabilidad,  se  considerará  subjetiva,  si  un  porcentaje  
alto  de  los  eventos  detectados  se  causa  en  el  horizonte  de  tiempo  estimado.  

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Tipos  de  escenarios  

Los   escenarios   pueden   clasificarse   así:   la   primera   es   la   clásica   que   consiste   en   los   escenarios  
posibles  que  son  todos  los  que  se  plantean,  los  escenarios  deseables,  y  los  escenarios  realizables.  

Figura  1.    Escenarios  posibles  

Fuente:  Elaboración  propia  

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 Por   su   naturaleza,   se   clasifican   en   tendenciales,   referenciales   y   contrastados,   cada   uno   de  
ellos  guarda  una  relación  con  la  clasificación  clásica.    

Figura  2.    Tipos  de  escenarios  

Fuente:  Elaboración  propia,  basado  en  (Chávez  Martínez,  2005)  

Objetivos  de  la  planeación  por  escenarios  

Los  objetivos  los  podemos  definir  en  3  grandes  objetivos  

• Identificar  variables  clave  tanto  internas  como  del  entorno.  

• Identificar  los  actores  fundamentales,  las  estrategias  y  los  medios  que  requiere  para  su  
ejecución.  
• Descripción  de  la  evolución  más  probable  del  escenario,  la  hipótesis  y  comportamiento  
de  los  actores.  

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Fases  de  construcción  

Tabla  1.  Fases  de  construcción  de  escenarios  

1   Identificar  discontinuidades  en  el  entorno  

Establecer  cambios  ejercidos  por   externo  de  la  empresa  
fuerzas  externas  que  puedan  
impactar  la  empresa  
Recopilar  información  externa  evitando  sesgo  

2   Desarrollo  de  alternativas  a  futuro  con  todos  

los  eventos  
Análisis  de  la  información  y  
entrevistas  a  expertos  dentro  y  fuera  
de  la  empresa  
Presentación  de  las  alternativas  a  los  equipos  
de  planeadores  de  la  empresa  

3   Construcción  de  3  escenarios  futuros  

(el  mejor,  el  peor  y  el  razonable)   Determinación  de  mayor  interés,  impacto  
revisando  todas  las  combinaciones   estratégico  y  probabilidad  de  ocurrencia  
posibles    

4   Describir  las  acciones  que  puede  

Respondiendo  a  los  cambios  que  se  pueden  
hacer  la  empresa  de  acuerdo  con  
dar  en  cada  uno  de  ellos  
cada  escenario  posible  

5   Identificar  las  estrategias  o  

Las  estrategias  deben  estar  orientadas  a  los  
consideraciones,  sobre  las  cuales  el  
cambios  externos  que  se  pueden  dar  
grupo  alcanza  consenso  

6   Seleccionar  los  cambios  externos  con  

mayor  probabilidad  que  puedan   Identificar  las  estrategias  razonables  que  se  
afectar  la  empresa  en  un  período  de   deben  ejecutar  como  respuesta  al  cambio.  
tiempo  determinado  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

GERENCIA FINANCIERA 9
 Estructura  de  un  escenario  o  plan  de  acción  

La  implementación  no  es  sencilla,  requiere  una  ardua  coordinación  de  todos  los  miembros  del  
equipo,  no  pueden  existir  jerarquías,  la  comunicación  entre  los  miembros  del  equipo  debe  ser  
clara   y   concreta,   se   deben   priorizar   los   eventos   y   las   estrategias,   entre   otras   acciones   a  
desarrollar.    

No   siempre   es   aconsejable   utilizar   estas   metodologías   en   especial   cuando   se   tienen   muchas  

variables   externas,   ya   que   esto   limita   la   toma   de   decisiones.   En   la   Figura   3,   se   presenta   la  
estructura  básica  de  un  escenario:  

Figura  3.    Estructura  de  un  plan  

Fuente:  Elaboración  propia  con  base  en  Chávez  Martinez,  J  (2005).  

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
Matrices  de  Riesgo  

Las  empresas  están  expuestas  a  muchos  tipos  de  riesgo  y  dentro  del  concepto  de  planeación,  
podemos   hablar   de   la   necesidad   de   identificar   dichos   riesgos   e   implementar   las   medidas   de  
control  necesarias  que  los  reduzcan  respecto  al  impacto  de  éste  o  a  su  nivel  de  probabilidad;  en  
este   punto,   desarrollaremos   el   esquema   básico   para   implementar   una   matriz   de   riesgo,   la  
valoración  de  cada  riesgo  y  el  cálculo  del  riesgo  residual  de  cada  proceso.  

Los  elementos  que  se  deben  considerar  dentro  de  una  matriz,  son  todas  las  actividades  o  procesos  
que  se  desarrollan  dentro  de  la  organización;  el  siguiente  paso,  una  vez  se  definen  los  procesos,  
es   identificar   los   factores   que   intervienen   en   cada   proceso   que   comúnmente   son   llamados  
“factores  de  riesgo  o  riesgos  inherentes”.  Éstos  son  intrínsecos  a  cualquier  actividad  y  surgen  de  
exponer  el  negocio  a  probables  eventos  o  cambios  de  las  condiciones  actuales  del  mismo  o  de  
eventos  externos  de  carácter  económico.    

Los   factores   de   riesgo   no   necesariamente   impactan   de   la   misma   forma   sobre   cada   proceso,   por  
lo  que  se  debe  priorizar  cada  riesgo  sobre  cada  proceso,  igual  se  debe  evaluar  la  probabilidad  de  
que  se  presente  dicho  factor,  en  ese  sentido  podemos  implementar  una  matriz  a  cada  factor  de  
riesgo.  

A  continuación,  se  ilustra  la  matriz  de  valoración  de  riesgo  inherente  que,  dependiendo  el  nivel  
de   combinación   entre   impacto   y   probabilidad,   se   sitúa   en   una   casilla,   a   cada   casilla   se   le   ha  
asignado  una  calificación  entre  1  y  5,  donde  1  es  el  nivel  de  más  bajo  riesgo  y  5  de  alto  riesgo.  

Tabla  2.  Valoración  del  riesgo  inherente  

ALTO   4   5   5  

IMPACTO   MEDIO   3   3   5  

BAJO   1   2   4  

    BAJO   MEDIO   ALTO  

    PROBABILIDAD  DE  OCURRENCIA  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

GERENCIA FINANCIERA 11
 Una  vez  se  ha  definido  el  nivel  de  riesgo  en  cada  proceso,  se  deben  implementar  los  controles  
que   servirán   para   reducir   dicho   riesgo.   Con   este   concepto   se   debe   proceder   a   calificar   la  
efectividad  de  los  controles  que  se  implementaron,  si  la  efectividad  es  alta  la  valoración  del  riesgo  
disminuye;   para   medir   la   efectividad   de   cada   control   también   utilizamos   una   escala   de   1   a   5,  
donde  5  es  la  mejor  calificación  en  efectividad  y  1,  la  menor  efectividad.  Surge  una  nueva  matriz  
que  consolida  todos  los  riesgos  inherentes  del  proceso  con  los  controles  que  se  implementan  a  
cada  uno  de  ellos  y  con  estas  dos  calificaciones  se  determina  el  riesgo  residual  para  cada  riesgo;  
finalmente,  se  determina  un  promedio  general  del  riesgo  inherente  al  proceso.  

Tabla  3.  Consolidación  y  medición  del  riesgo  promedio  por  proceso  

Calidad  de  gestión  

Riesgo  
Nivel  de  
ACTIVIDAD  1   Tipo  de   Residual  
riesgo  
medidas  de   Efectividad   Promedio  (*)   (**)  
control  

Control  1   5  
Riesgo  
5   Control  2   4   3,67   1,36  
inherente  1  
Control  3   2  

Control  1   5  

Riesgo   Control  2   5  
3   4,33   0,69  
inherente  2  

Control  3   3  

Control  1   4  
Riesgo  
4   Control  2   4   4,33   0,92  
inherente  3  
Control  3   5  

Control  1   3  
Riesgo  
3   Control  2   5   4,00   0,75  
inherente  4  
Control  3   4  

Perfil  de  riesgo  -­‐  Riesgo  residual  total  (***)   0,93  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 • (*)  Es  el  promedio  de  efectividad  de  cada  uno  de  los  controles.    
• (**)  El  valor  se  obtiene  de  dividir  el  nivel  de  riesgo  dividido  por  el  promedio  de  efectividad.  
• (***)  El  riesgo  residual  total  es  el  promedio  del  riesgo  residual  de  cada  riesgo  inherente.  
 

La  implementación  de  este  método  genera  grandes  beneficios  a  la  organización,  dentro  de  los  
cuales  podemos  destacar:  

• Identificar  áreas  críticas  dentro  de  la  organización  que  requieren  alto  grado  de  atención.  
• Racionalización  de  los  costos  en  supervisión,  permitiendo  optimizar  los  recursos  donde  
más  se  requieren.  
• Implementar  de  forma  inmediata  las  acciones  que  se  requieran  en  cada  proceso.  
• Permite  medir  los  riesgos  de  manera  metódica.  
• Permite  ejercer  un  monitoreo  continuo.  

La   evaluación   constante   de   cada   proceso   y   de   sus   riesgos   inherentes,   permite   actualizar   los  
controles  y  mantener  al  día  la  información  en  cada  matriz,  además  que  cada  proceso  tiene  sus  
propios  riesgos  y  controles.  

A  continuación,  daremos  un  ejemplo  de  implementación  de  la  matriz  en  el  proceso  de  inventarios,  
donde   detectamos   cuatro   riesgos   inherentes   y   a   cada   uno   de   ellos,   le   hemos   definido   unos  
controles  que  permiten  reducir  el  riesgo  residual  de  dicho  proceso;  es  claro  que  se  pueden  definir  
muchos  más  riesgos  y  controles  a  cada  riesgo  inherente,  pero  es  solo  un  ejemplo:  

   

GERENCIA FINANCIERA 13
 Tabla  3.  Ejemplo  Consolidación  y  medición  del  riesgo  proceso  de  inventarios  

CALIDAD  DE  GESTIÓN  

NIVEL   RIESGO  
INVENTARIOS   DE   TIPO  DE  MEDIDAS  DE   EFECTI-­‐   PROMEDIO   RESIDUAL  
RIESGO   CONTROL   VIDAD   (*)   (**)  

Rotación  en  días   3  

Volumen  de   Política  de  rotación   5  
4   3,67   1,09  
inventarios  
Costo  de  mercancía  en  
inventario   3  
Cantidad  de  
proveedores   4  
Proveedores   5   Calidad  de   4,67   1,07  
proveedores   5  
Costo  de  proveedores   5  
Cantidad  de  productos  
sustitutos   5  
Precio  y  calidad  de  
Competencia   4   3,67   1,09  
productos   4  
Capacidad  de  
producción   2  
Deterioro  de  la  
mercancía   5  
Pérdidas  de  mercancía   4  
Bodegaje   5   4,50   1,11  
Costo  de  almacenaje  y  
seguridad   4  
Empleados  a  cargo   5  
Perfil  de  riesgo  -­‐  Riesgo  residual  total  (***)   1,09  

Fuente:  Elaboración  propia  (2016)  

   

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

CAPM:  (Capital  Asset  Pricing  Model)  modelo  financiero  desarrollado  en  la  década  del  sesenta  del  
siglo  pasado  y  que  vincula,  linealmente,  la  rentabilidad  de  cualquier  activo  financiero  con  el  riesgo  
de  mercado  de  ese  activo,  en  especial  es  un  modelo  para  definir  el  costo  de  capital.  

Costo  del  pasivo:  es  el  valor  que  debe  pagar  la  empresa  por  acceder  a  capitales  externos,  por  lo  
general  son  capitales  del  sector  financiero  y  de  sus  proveedores.  

Efectividad:  capacidad  de  lograr  un  efecto  deseado  o  esperado,  bajo  cierto  método,  que  garantice  
la  calidad  del  resultado.  

Impacto:  mide  el  nivel  de  consecuencias  provocadas  por  un  hecho  o  actuación  que  afecta  a  un  
entorno  o  ambiente  particular.  

KTO:   Capital   de   Trabajo   Operativo,   son   los   recursos   que   necesita   la   empresa   en   el   desarrollo   de  
su  objeto  social,  por  lo  general  en  el  corto  plazo  

KTNO:   Capital   de   Trabajo   Neto   Operativo   y   está   compuesto   por   las   cuentas   por   cobrar  
comerciales  más  inventarios  menos  cuentas  por  pagar  de  proveedores  y  servicios.  

Matriz:  tabla  de  datos  ordenados  en  filas  y  columnas,  por  lo  general,  se  diligencian  con  datos  de  
entrada  y  generan  resultados.  

Microinductores   de   valor:   Son   los   indicadores   de   gestión   que   se   implementan   de   manera  

específica  a  cada  área  de  la  organización,  enfocados  en  la  generación  de  valor  para  la  empresa.  

NIIF:   Las   Normas   Internacionales   de   Información   Financiera   (NIIF)   son   las   normas   contables  
emitidas  por  el  Consejo  de  Normas  Internacionales  de  Contabilidad  (IASB,  por  sus  siglas  en  inglés)  
con   el   propósito   de   uniformizar   la   aplicación   de   normas   contables   en   el   mundo,   de   manera   que  
sean  globalmente  aceptadas,  comprensibles  y  de  alta  calidad.  

Probabilidad:  método  por  el  cual  se  obtiene  la  frecuencia  de  un  acontecimiento  determinado,  
con  base  en  datos  históricos  debidamente  cuantificados  y  organizados  bajo  métodos  estadísticos  
y  matemáticos.  

Perspectiva:  en  el  campo  administrativo,  es  el  arte  que  se  dedica  a  la  representación  de  un  evento  
potencial   que   se   puede   dar   en   el   futuro,   se   desarrolla   con   la   intención   de   recrear   de   manera  
relativa  y  profunda  un  proceso  o  actividad  y  su  impacto  en  su  entorno  propio  y  externo.  

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 Riesgo:   se   define   como   la   probabilidad   de   que   se   produzca   un   evento   con   consecuencias  
negativas,  este  riesgo  puede  ser  eliminado,  neutralizado  o  reducido.  

Riesgo   Residual:   es   el   riesgo   que   permanece   después   de   implementar   los   controles.   El   riesgo  
residual  refleja  el  riesgo  remanente  en  la  mitigación  del  riesgo  inherente.  

   

16 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
REFERENCIAS  

Referencias  bibliográficas  

• Astigarraga,  E.  (s.f.).  Prospectiva  y  Estudios  de  Futuro.  Obtenido  de  

http://www.prospectiva.eu/prospectiva  
• Prince  Cruzat,  S.  (26  de  Noviembre  de  2012).  Inteligencia  prospectiva.  Obtenido  de  
https://inteligenciaprospectiva.wordpress.com/2012/11/26/definicion-­‐y-­‐clasificacion-­‐
de-­‐escenarios/  
• Chávez  Martínez,  J.  (2005).  Definición  de  líneas  de  acción  para  elaborar  planes  de  
contingencia  para  situaciones  de  emergencia,  utilizando  la  planeación  por  escenarios.  
Definición  de  líneas  de  acción  para  elaborar  planes  de  contingencia  para  situaciones  de  
emergencia,  utilizando  la  planeación  por  escenarios.  Ciudad  de  México,  México:  
Universidad  Autónoma  de  México.  
• García  S.,  O.  L.  (2003).  Valoración  de  empresas,  gerencia  del  valor  y  EVA.  Cali:  Prensa  
moderna  impresores.  
• SIGWEB  Chile.  (s.f.).  Sistemas  Integrados  de  Gestión.  Obtenido  de  
http://www.sigweb.cl/biblioteca/MatrizdeRiesgo.pdf  

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