INTEGRANTES

1. GARCIA GARCIA ELIZABETH

2. LAGUNAS ESPADA RICARDO RAÚL
3. OLIVARES VALENCIA NANCY VERONICA
4. RODRIGUEZ CARDENAS REIHARD SANIN
5. RUPA PILLCO ROBINSON
6. TAPIA CUBA GUIDO ALEXANDER
7. VICENTE SALDIVAR RICHARD PAUL
8. VILLANUEVA TECSI JOSUE
9. ZÁRATE HUILLCA BELITZA

1
ELABORACIÓN DEL YOGURT
FRUTADO “EL EXÓTICO”

2
INDICE DE CONTENIDO

Pag.
Tema N° 1 Formulación del direccionamiento estratégica........................................….. 4
1.1 Filosofía..........................................................................................................5
1.2 Propósito........................................................................................................5
1.3 Mision.............................................................................................................5
1.4 Quienes..........................................................................................................5
1.5 Que.................................................................................................................5
1.6 Como...............................................................................................................5
1.6.1 Descripción de los procesos.............................................................6
1. Control de Materia prima e insumos..........................................6
2. Pasteurización............................................................................6
3. Enfriamiento...............................................................................6
4. Inoculación.................................................................................6
5. Incubación..................................................................................6
6. Enfriamiento...............................................................................7
7. Batido.........................................................................................8
8. Envasado...................................................................................8
9. Almacenamiento.........................................................................8
10. Control de calidad....................................................................8
1.7 Visión............................................................................................................9
1.8 Objetivos.......................................................................................................9
Tema N° 2 Toma de decisiones mediante el enfoque teleológico....................................10
Tema N° 3 Formulación de la Previsión.............................................................................12
3.1 Analisis de tendencias y discontinuidad de las tendencias............................13
a) En los Estilos de Vida.................................................................................13
b) Cambio Climático.......................................................................................13
c) Tecnología..................................................................................................13
d) Cambios Demográficos..............................................................................13
e) Mecanismo Regulador................................................................................14
Construccion de 3 escenarios mezclando las 5 tendencias............................14
1. Escenario Pesimista................................................................................14
2. Escenario probable..................................................................................14
3. Escenario optimista.................................................................................14
f) Beneficio para el cliente...............................................................................15
g) Meta competencia.......................................................................................15
h) La competencia escenciales.......................................................................15
Tema N° 4 Indicadores de cumplimiento en evaluación, eficacia, eficiencia y
Gestión...................................................................................................................16
A. Identificar 4 indicadores de cada grupo............................................................17
Tema Nº 5 Desarrollar un sistema de gerencia de conocimientos...................................19
5.1 Implantacion de programas de gerencia del conocimiento.........................................20
5.1.1 Introducción...........................................................................................20
5.1.2 Implantación de la Gerencia del Conocimiento....................................21
5.1.3 El Objetivo.............................................................................................21
A. Diagrama de un sistema de gerencia de conocimiento
en una nueva perspectiva..................................................................................23
5.1.4 Conclusiones........................................................................................24
Tema Nº 6 Teoria Administrativas........................................................................................26
Tema Nº 7 Teoria de Sistemas..............................................................................................33

3
Bibliografias..............................................................................................................................48

TEMA N° 1.- FORMULACIÓN DEL

DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

4
1.1. FILOSOFIA.- Tiene los siguientes valores:
1.1.1. Calidad.- Ofrecer un producto cumpliendo con los estándares de calidad.
1.1.2. Responsabildad.- La responsabilidad integral entre la empresa, sociedad,
trabajadores y conservación del medio ambiente
1.1.3. Servicio.- Contribuir al mejoramiento de la nutrición y salud de la población.
1.1.4. Innovación.- Mejoramiento continúo en los procesos de producción, utilizando
nuevas tecnologías.
1.2. PROPOSITO
La elaboración y venta de yogurt probiótico en la ciudad del Cusco.

1.3. MISION
Somos una empresa innovadora, eficiente, y responsable, que produce y
comercializa alimentos de calidad garantizada que contribuye al buen crecimiento
nutricional de los niños y jóvenes a nivel Regional.

1.4. QUIENES
Contribuir a mejorar los niveles de nutrición de los niños y jóvenes en la ciudad del
Cusco. (2 años a más); y proporcionar fuente de trabajo a fruticultores y ganaderos.

1.5. QUÉ

Nuestro producto será el yogurt y nos concentraremos en fabricar yogurt frutado

en presentación de envase de litro y de 120 ml la cual tendrá tres diferentes
sabores fresa, durazno y sauco; ya que son la más comerciales, en el futuro
quizás se pueda producir de otros sabores de acuerdo a la demanda.

1.6. CÓMO

Proceso N° 01:
Control de materia prima e insumos
Proceso N° 02:
Pasteurización
Proceso N° 03:

5
 Enfriamiento
Proceso N° 04:
Inoculación
Proceso N° 05:
Incubación
Proceso N° 06:
Enfriamiento
Proceso N° 07:
Batido
Proceso N° 08:
Envasado
Proceso N° 09:
Almacenamiento
Proceso N° 10:
Control de calidad

1.6.1 Descripción de los procesos

1. Control de Materia prima e insumos

Se realiza antes del procesamiento, en el que se verifica la calidad fisicoquímica y
microbiológica de la leche e insumos.
Los principales análisis que se deben efectuar a la leche son: Acidez, grasa, densidad, pH,
detección de antibióticos, células somáticas y recuento bacteriano. Los métodos que se
emplean para la ejecución de estos análisis están especificados en la Norma Técnica
Nacional.
2. Pasteurización
La leche se calienta hasta alcanzar la temperatura de 85ºC y se mantiene a esta temperatura
por 10 minutos.
Limite estándar: 85ºC
Limite superior: 90ºC No produce ninguna reacción adversa
Limite inferior: 80ºC Posibilidad de encontrar bacterias que soportan temperaturas muy
bajas, por lo consiguiente el organismo puede ser afectado por reacciones adversas como:
infecciones y dolor estomacal.

6
3. Enfriamiento
Concluida la etapa de pasteurización, enfríe inmediatamente la leche hasta que alcance
43ºC de temperatura.
Limite estándar: 43ºC
Limite superior: 40ºC El desarrollo de la cepa de yogurt será lentamente, por lo consiguiente
se necesitara de mas horas en el proceso de incubación, mayores gastos en energia
eléctrica.
Limite inferior:45ºC Temperaturas muy altas ocasiona la eliminación de las cepas de yogurt,
ello generara que no se produzca yogurt.
4. Inoculación
Consiste en adicionar a la leche el fermento que contiene las bacterias que la transforman en
yogurt.
 Manejo del fermento
Los fermentos lácticos, se venden liofilizados, y por lo general son para
volúmenes de 500 litros o más.
Limite estándar: 50 grs
Limite superior: 55 grs. Demasiada cantidad de cepa de yogurt producirá acidez en el
yogurt, por lo consiguiente la leche de cortara inmediatamente.
Limite inferior: 45grs. Poca cantidad de cepa de yogurt producirá poca acidez en el yogurt,
por lo consiguiente el sabor será mas a leche.
5. Incubación
Adicionado el fermento, la leche debe mantenerse a 43ºC hasta que alcance un pH igual o
menor a 4,6. Por lo general se logra en 6 horas.
Limite estándar: 6 horas
Limite superior 6.30 horas Demasiado tiempo de incubación del yogurt se encontrara un
yogurt demasiado acido para el paladar, por lo consiguiente hace que el yogurt se corte
inmediatamente.
Limite inferior: 5.30horas Poco tiempo de incubación del yogurt producirá poca acidez en el
yogurt, por lo consiguiente el sabor no será tan agradable para el paladar.
6. Enfriamiento
Alcanzado el pH indicado, inmediatamente deberá enfriarse el yogurt hasta que se encuentre
a 15ºC de temperatura, con la finalidad de paralizar la fermentación láctica y evitar que el
yogurt continúe acidificándose.
Limite estándar: 15ºC

7
Limite superior 20ºC Va seguir produciendo acidez, por lo consiguiente el yogurt no esta listo
para el proceso de batido.
Limite inferior 10ºC: No hay reacción adversa, se requiere el enfriamiento a bajas
temperaturas para empezar con el siguiente proceso.
7. Batido
Se realiza con la finalidad de romper el coágulo y uniformizar la textura del producto.
Adición de la fruta.
A fin de mejorar la calidad y presentación del yogurt se le puede adicionar fruta en trozos a
45ºC, en la proporción de 6 a 10%, dependiendo del costo de la fruta.
Limite estándar: 4 minutos de batido lentamente
Limite superior 10 minutos de batido lentamente posibilidad de romper los trozos de la fruta
Limite inferior: 2 minutos de batido lentamente posibilidad de encontrar coágulos en el
yogurt, aun no esta listo para el envasado porque no presenta una textura uniforme.
8. Envasado
Es una etapa fundamental en la calidad del producto, debe ser realizada cumpliendo con los
principios de sanidad e higiene. El envase es la carta de presentación del producto, hacia el
comprador, por tanto, deberá elegirse un envase funcional, operativo y que conserve intactas
las características iniciales del producto.
9. Almacenamiento
El producto, deberá ser almacenado en refrigeración a una temperatura de 4ºC, y en
condiciones adecuadas de higiene, de los contrario, se producirá el deterioro del mismo.
Si se cumplen con las condiciones antes mencionadas el tiempo de vida útil del producto,
será aproximadamente de 21 días.
Limite estándar: 4ºC
Limite superior 15ºC Temperaturas muy altas el efecto será que va seguir produciendo
microoorganimos ello conlleva a generar acidez por lo consiguiente el yogurt esta mas
propenso a cortarse.
Limite inferior: OºC El almacenamiento del yogurt en temperaturas muy bajas producen una
masa de hielo, en el futuro las propiedades del yogurt se convertirán en agua.
10. Control de calidad
El control de calidad en un proceso productivo de yogurt debe ser minucioso desde la
materia prima que es la leche, hasta el producto final incluyendo cada etapa del
procesamiento. Así mismo se deben evaluar los insumos y todos los materiales que
intervienen en el proceso.

8
1.7. VISION

Ser la empresa líder en la elaboración y comercialización de yogurt frutado en la

Macroregión Sur.

1.8. OBJETIVOS

Indicadores de
Objetivos 0 1 2 3 4 5
medición.
N° total de muestras
favorables sobre N°
Calidad 100% 100% 100% 100% 100% 100% total de muestras.
N° total de opiniones
favorables
Precio de la
Precio 95% 90% 87 % 85 % 83% 80%
competencia
Cobertura lograda
Cobertura entre cobertura
10 % 20% 30% 35 % 37% 40%
del Mercado propuesta en base a
un 40%
Ventas netas sobre
Rentabilidad 5 % 20% 25% 30% 35% 40%
utilidad neta

9
TEMA N° 2.- TOMA DE DECISIONES
MEDIANTE EL ENFOQUE
TELEOLOGICO

10
En función al Direccionamiento Estratégico desarrollado y respecto al Objetivo estratégico de
alcanzar un precio de venta para el primer año que sea del 90% del precio de venta
promedio de la competencia en ambas presentaciones de nuestro producto, nos
plantearemos tres escenarios en función a la variabilidad del costo fijo, el cual es fijo en
cuanto al costo total, pero es variable en cuanto al costo unitario y por el contrario el costo
variable es fijo en cuanto al costo unitario , pero es variable en cuanto al costo total y
manteniendo en ambos casos un margen de utilidad del 25 %. Así tenemos:

Presentación de 1 litro: Precio de Venta promedio de la Competencia S/. 3.20

ESCENARIOS

PESIMISTA PROBABLE OPTIMISTA

COSTO FIJO
S/. 0.80 S/. 0.76 S/. 0.66
UNITARIO
COSTO VARIABLE
S/. 1.50 S/. 1.50 S/. 1.50
UNITARIO
TOTAL COSTO
S/. 2.30 S/. 2.26 S/. 2.16
UNITARIO
UTILIDAD DEL 25 % S/. 0.77 S/. 0.75 S/. 0.72
PRECIO DE VENTA S/. 3.07 S/. 3.01 S/. 2.88
En % del precio de la competencia 96 % 94 % 90 %

Presentación de 120 ml: Precio de Venta promedio de la Competencia S/. 1.20

ESCENARIOS
PESIMISTA PROBABLE OPTIMISTA
COSTO FIJO
S/. 0.36 S/. 0.35 S/. 0.31
UNITARIO
COSTO VARIABLE
S/. 0.50 S/. 0.50 S/. 0.50
UNITARIO
TOTAL COSTO
S/. 0.86 S/. 0.85 S/. 0.81
UNITARIO
UTILIDAD DEL 25% S/. 0.29 S/. 0.28 S/. 0.27
PRECIO DE VENTA S/. 1.15 S/. 1.13 S/. 1.08

En % del precio de la competencia 96 % 94 % 90 %

11
 TEMA N° 3.- FORMULACIÓN DE LA
PREVISIÓN

3.1 ANALISIS DE TENDENCIAS Y DISCONTINUIDAD DE LAS TENDENCIAS

12
ANALISIS DE TENDENCIAS Y DISCONTINUIDAD DE LAS TENDENCIAS

a) En los Estilos de Vida

En los estilos de vida de la población conformante de nuestro segmento objetivo
(niños y jóvenes de la ciudad del cusco) y conforme a los estudios realizados, se
puede observar un mayor consumo de Yogurt en los jóvenes específicamente dentro
del sexo femenino.

b) Cambio Climático
Teniendo en consideración que nuestra empresa se dedicara a la producción de
yogur frutado la cual tendrá tres diferentes sabores fresa, durazno y sauco, cuya
producción se encuentra ubicada en los valles cercanos a la Ciudad del Cusco, los
mismos que están expuestos a las diferentes condiciones climáticas tales como las
sequias, las heladas, granizadas, la falta de pasto para el ganado productor de leche,
etc; hechos naturales que afectarían significativamente la cantidad y calidad de la
materia prima y por ende el nivel de producción.

c) Tecnología
Actualmente la tecnología de elaboración de yogur está al alcance de todo aquel que
quiera emprender en este negocio y se produce en forma industrial, semi industrial o
artesanal. El proceso tecnológico para la obtención de yogur es sencillo y accesible
económicamente, se requiere un conjunto de equipos y utensilios básicos, que
conjuntamente con el cumplimiento de normas de sanidad e higiene son
indispensables para la producción de un alimento seguro y de óptima calidad.

d) Cambios Demográficos
Conforme a la información Socio demográfica del Instituto Nacional de Informática y
Estadística – INEI, se puede observar que el crecimiento promedio anual para el
periodo 1993-2007 de 0.9% lo cual confirma la tendencia decreciente en relación a
las tasas registradas en los censos anteriores. Entre los censos de1981 y 1993 el
crecimiento poblacional fue de 1.8% por año y para el periodo 1972-1981 fue de 1.7%
anual. Asimismo, según el censo del 2007 la población urbana para el periodo 1993-
2007, creció en 2.2% y la rural decreció en 0.4%.
e) MECANISMO REGULADOR

13
 La producción de yogurt como todo producto destinado al consumo humano, se
encuentra regulado por la Dirección General de Salud – DIGESA el cual es el órgano
técnico normativo del Ministerio de Salud quien a través de la División de Registro
Sanitario y Certificación Sanitaria tiene como objetivo evaluar el cumplimiento de los
lineamientos técnico normativos y requisitos para el otorgamiento del Certificado de
Registro Sanitario de Alimentos y Bebidas industrializados.

CONSTRUCCION DE 3 ESCENARIOS MEZCLANDO LAS 5 TENDENCIAS

Conforme al análisis realizado de cada una de las tendencias podemos construir tres
escenarios mezclando dichas tendencias, así tenemos:

1. Escenario Pesimista

Que se mantenga el estilo de vida en lo que respecta al consumo mayoritariamente por

los jóvenes del sexo femenino y que los cambios climáticos sean desfavorables, lo cual
tendría un efecto en el consumo y en la producción respectivamente y que la tasa de
crecimiento poblacional en ese grupo de edades descienda.

2. Escenario probable

Que se varíe de manera poco significativa el estilo de vida en lo que respecta al

consumo y que los cambios climáticos se mantengan dentro de lo esperado, que la
tasa de crecimiento poblacional de eses grupo de edades de la población objetivo se
mantenga positivamente.

3. Escenario optimista
Que se varíe de manera significativa el estilo de vida en lo que respecta al consumo y
que se masifique el consumo de yogurt dentro de nuestro segmento objetivo (niños y
jóvenes) y que los cambios climáticos sean favorables, lo cual tendría un efecto
positivo en el consumo y en la producción. Asimismo el crecimiento de los centros
poblados urbanos nos permitiría abrir nuevos mercados y obtener mayores utilidades
para la empresa.

BENEFICIO PARA CLIENTE

14
Que el producto que esta adquiriendo tiene buen precio, es de buena calidad, que
satisface su necesidad, sabiendo que es beneficioso para su salud.

META COMPETENCIA

Delimitación de aéreas o segmentos en donde se encuentra nuestra población objetivo

y entrar a captar y satisfacer sus necesidades y que la empresa obtenga mayores
beneficios económicos.

LA COMPETENCIA ESCENCIALES

Se ha posicionado en el mercado por ser un producto beneficioso para la salud

porque regula la flora intestinal y potencia el sistema inmunológico, va mas allá de una
nutrición básica, es rápida en la distribución del producto, rota constantemente el stock,
amplia constantemente su mercad, lo que lo hace superior a sus competidores.

15
 TEMA N° 4.- INDICADORES DE CUMPLIMIENTO
EN EVALUACION, EFICACIA,
EFICIENCIA Y GESTION

A. IDENTIFICAR 4 INDICADORES DE CADA GRUPO

16
 Cumplimiento; teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos
indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
o Planificación
o Producción
o Plazos
o Estrategias.
 Evaluación; Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que
obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
o Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de
elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento
de la organización, tanto en términos económicos y financieros como
operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la
organización-
o Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el
futuro
o Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una
implantación completa
o Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y
análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de
aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades,
planificar e implantar las mejoras que sean necesarias
 Eficiencia; teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad  para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo.
Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el
tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.
o Tiempo de fabricación de un producto.
o Periodo de maduración de un producto.
o Ratio de piezas / hora
o Rotación del producto.

17
 Eficacia; Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.
o Grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
o Ampliar / mejorar las condiciones de empleabilidad
o Promover inserción laboral y mejora de desempeño profesional.
o Promover desarrollo personal
 Indicadores de gestión; teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los
ratios que nos permiten administrar realmente  un proceso.

Los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de

desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de
servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros
tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),
eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).

Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard,

que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales
indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos y perspectiva de mejora continua.

o Rotación de producto.

18
5.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE
GERENCIA DE CONOCIMIENTOS

19
5.1 IMPLANTACION DE PROGRAMAS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

5.1.1 Introducción.

Las empresas tienden a transformar sus formas organizativas jerarquizadas y

convertirlas en estructuras más planas, más dinámicas, más ágil y es que hemos
entrado en la era de la información y del conocimiento; es que ahora, el
conocimiento y la experiencia tecno-científica acumulados caducan rápidamente;
el ritmo de generación de conocimiento es exponencial, y es que la concepción
de creación de valor, dentro de una organización, ha pasado ahora de ser activos
tangibles a intangibles:

La tendencia creciente es gestionar el conocimiento ligándolo a los objetivos de

negocio de la empresa, para asegurar el éxito actual y futuro, y proyectar al
mercado un claro mensaje de compromiso en esta área.

La Gestión del Conocimiento debe actuar como motor del cambio dentro de la
organización, y anticipar los cambios en la cultura de la misma.

La globalización de la economía y del conocimiento, gracias a la relativa facilidad

de acceso a la información y del perfeccionamiento de los medios de
comunicación entre las naciones, abren nuevas perspectivas de inserción
competitiva de los países menos desarrollados en el nuevo orden económico
internacional.

La responsabilidad directa está en la dirección, de su gestión dependerá el futuro

de la empresa, para ello se debe repensar cómo funciona la empresa y diseñarla
alrededor de los flujos, sin jerarquizar las acciones de operatividad de la misma.
Para gestionar el conocimiento se debe iniciar con la optimización del ambiente,
en ello buscar el mejor modo para apoyar a que la gente cambie su forma de
trabajo, la manera en que usa y crea información.

Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos

organizacionales se genera valor añadido a las organizaciones lo cual reduce el
costo de aprendizaje. Los sistemas de gestión del conocimiento deben orientarse
a minimizar la energía consumida y maximizar la energía producida para la
adquisición y producción de nuevos conocimientos que a su vez agreguen valor a
la organización.

20
 Para ello se actúa en tres áreas: Preparando a la organización (cultura),
manejando los activos intelectuales, los flujos de información y los procesos de
trabajo. Debe de Identificar:

La cultura funcional, usa la información para ejercer influencia en los demás. La

distribución de la información se hace en función de la "necesidad de saber"
romper los sistemas innecesarios y engorrosos de control.

Cultura participativa, identificar el grado de confianza recíproca y el compartir

información.

Cultura inquisitiva, qué grado de información tienen los trabajadores para

comprender tendencias y desafíos de la empresa.

Cultura del descubrimiento, el grado de apertura y creatividad que fluye en el

personal ante crisis y cambios.

5.1.2 Implantación de la Gerencia del Conocimiento.-

Conectar a la experiencia con el personal y la información adecuada, estimular el

aprendizaje, más que permitir el acceso a grandes bases de datos, maximizar la
creación, descubrimiento y difusión del conocimiento así como aplicar
herramientas para obtener resultados dentro de la organización.

Las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del

conocimiento, estas son:

 Mejorar continuamente procesos y productos.

 Aprender a explotar el éxito,
 Aprender a innovar.

5.1.3 El Objetivo

El Objetivo Facilitar que los empleados y la organización apliquen su capital

intelectual de la manera más eficaz posible, y se beneficien de ello. Generar
sinergía; en síntesis, los programas de Gerencia del Conocimiento buscan
alcanzar estos tres objetivos:

21
1. Hacer visible el conocimiento y mostrar su papel en las organizaciones a
través de diversas herramientas: mapas, páginas amarillas o herramientas de
hipertexto

2. Desarrollar una cultura intensiva del conocimiento animando conductas de

compartición y actitudes proactivas de buscar y ofrecer conocimiento a lo largo
de la organización

3. Construir infraestructuras de conocimiento, no sólo técnicas sino también

conexiones entre gente que estimulen la colaboración

Entender que la base de la cadena de valor de la Gerencia del conocimiento en

un programa bien implantado estaría compuesta por estos eslabones:

a. Identificar el conocimiento

b. Capturar ese conocimiento

c. Codificarlo y almacenarlo, en la medida de lo posible

d. Hacerlo accesible

Alcanzar además los siguientes retos:

I. Crear infraestructuras de gestión de conocimiento.

II. Construir una cultura del conocimiento.

III. Hacer que todo eso se conecte

22
 A. DIAGRAMA DE UN SISTEMA DE GERENCIA DE CONOCIMIENTO EN UNA
NUEVA PERSPECTIVA

La gerencia GESTIONA y para ello necesita INFORMACION – CONOCIMIENTO, a

continuación se ilustra un ejemplo de un sistema de gerencia de conocimiento aplicado para
el contador publico

23
5.1.4 Conclusiones

La principal misión de un programa de Gestión del Conocimiento es crear un

ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en una organización
sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y hacer posible
mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos
elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz y eficientemente.

El gran reto que tenemos los directores para el presente siglo es encontrar nuevas
alternativas de desarrollo, que permitan potenciar ventajas comparativas locales, pero
sobre la base del empleo de los nuevos y emergente factores de producción: el
conocimiento, que desplaza a la tierra, el capital y el trabajo; La productividad que
tiende a concentrarse en el trabajo intelectual y en los servicios; Se debe migrar de
las actividades económicas del mundo físico al virtual, a redes interactivas que
permitan el desarrollo tecnológico y para realizar transacciones económicas
interactivas que actualmente esta cambiando hábitos sociales o culturales, de tal
forma que podamos competir en los mercados internacionales. El camino está
abierto. Todo depende de nosotros.

El gestor del Conocimiento dentro de la empresa debe identificar y definir los roles
genéricos que crean y mantienen la cultura del conocimiento, definir las competencias
para cubrir esos roles, identificarlas principales competencias que son necesarias
para crear conocimiento, flujos, compartición y uso. Las competencias críticas,

24
además de las sociales y Cognitivas del gestor están en su dirección (como tecnólogo
y gestor de conocimiento tácito y explícito) ,en su liderazgo (ser líder y consultor).

25
6.- TEORIAS ADMINISTRATIVAS

26
Frederick Winslow Taylor

Ingeniero Industrial de origen norteamericano (1856–1915) fue

educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al
trabajo y al ahorro. Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas
estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las
tareas necesarias en el tiempo justo, calificado como el “Padre
de la Administración Científica”, por haber investigado en forma
sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de
producción bajo el método científico”.

Henry Flayol

Ingeniero Civil y de Minas de origen francés (1841-1925),

señalo que la teoría administrativa se puede aplicar a toda
organización humana (universalidad). Se le considera como el
“Padre del proceso administrativo y/o de la Teoria Clasica de la
Administracion” la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administración, dividió las operaciones

industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la

empresa y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.

El modelo administrativo de Flayol se basa en tres grandes aspectos fundamentales: la

división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios
técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Flayol la función administrativa
solo obra sobre el personal de la empresa.

Resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa
debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del

27
mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en
equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

George Elton Mayo

Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización

empresarial, de origen australiano (1880-1949),
descubrió que, la elevación de la productividad se debía
a factores sociales como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre los
miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo
de administración capaz de comprender el
comportamiento humano, especialmente el
comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante

habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación.

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto
es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de
administración, Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.

Elton Mayo dijo que el hombre no era una maquina y dándole incentivos el hombre rendiría
en su trabajo.

Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de "hombre social"

28
Max Weber

Sociólogo alemán (1864-1920), interesado especialmente por

el Derecho, la Historia y la Economía; fue un gran renovador
de las ciencias sociales. Propuso el método de los tipos
ideales, categorías subjetivas que describen la intencionalidad
de los agentes sociales mediante casos extremos, puros y
exentos de ambigüedad, aunque tales casos no se hayan
dado nunca en la realidad; Weber puso así los fundamentos
del método de trabajo de la sociología moderna -y de

todas las ciencias sociales-, a base de construir modelos teóricos que centren el análisis y la
discusión sobre conceptos rigurosos.

En términos generales, puede decirse que Weber se esforzó por comprender las
interrelaciones de todos los factores que confluyen en la construcción de una estructura
social; y en particular reivindicó la importancia de los elementos culturales y las mentalidades
colectivas en la evolución histórica, rechazando la exclusiva determinación económica
defendida por Marx y Engels. Frente a la prioridad de la lucha de clases como motor de la
historia en el pensamiento marxista, Weber prestó más atención a la racionalización como
clave del desarrollo de la civilización occidental: un proceso guiado por la racionalidad
instrumental plasmada en la burocracia.

Amitai Etzioni

Su nombre de nacimiento fue Werner Falk, sociologo alemán

(1929), propone un nuevo paradigma económico: La
Socioeconomía. Entre las bases de su pensamiento están los
siguientes supuestos: que la Economía está inmersa en la
realidad social y cultural y que no es un sistema cerrado y

29
 autocontenido, que los intereses que generan comportamientos
competitivos no son necesariamente complementarios y
armónicos, que los

mecanismos de decisión que usan los individuos están influenciados por valores,
emociones, juicios y prejuicios, así como por afinidades culturales y otros
condicionamientos, y no simplemente por un preciso cálculo de interés propio.

Por tanto no presupone que los sujetos económicos actúen siempre racionalmente o que
estén motivados principalmente por el propio interés o por el placer. Metodológicamente la
Socioeconomía valora de igual forma los mecanismos inductivos y deductivos, de ahí que la
Socioeconomía pretenda ser al mismo tiempo una ciencia descriptiva y normativa.
 La constatación del excesivo formalismo en que ha resultado el discurso económico
estándar o dominante, ha tenido como resultado la proliferación de propuestas de reforma e,
incluso, la presentación de paradigmas alternativos a lo que se considera ortodoxia
económica. El auge actual de la Socioeconomía debe mucho, ciertamente, a esa vocación
de paradigma alternativo de la que se ha dotado desde el inicio. Lo que esta nueva
perspectiva pretende es reconducir la ciencia económica al seno del contexto social y moral
que la vio nacer, con una formulación rigurosa de los criterios de racionalidad o coherencia
interna en vista de los fines que se persiguen: la justicia, la solidaridad, y la felicidad
globales, y no solamente la maximización de una utilidad llamada interés propio.

Peter Drucker

(1909-2005), austriaco, de nacionalidad

norteamericana considerado como el padre de las
teorías de la gestión empresarial moderna
considerado hoy como el “padre del "management”
Aunque se consideraba a sí mismo como un
"ecologista social", escribió más de treinta libros y

miles de artículos en los que sentó las bases del management, fue el primero en
aconsejar a las grandes corporaciones que tuvieran muy en cuenta a su plantilla,
que no la consideraran simplemente un coste, ya que los trabajadores constituyen el

30
mayor recurso empresarial. También fue pionero en enfatizar la importancia del
márketing y desarrolló los conceptos de la gestión descentralizada y de la gestión
por objetivos. Además, estaba en contra del os Estados todopoderosos y fue uno de
los primeros que abogó por la privatización de muchas actividades económicas.

Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión "post-modernidad", es el

pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de
empresas. Un hombre que reconoce que su perfil no es el de Economista, ni de
ejecutivo, su mayor interés son las personas. 

No trates de innovar para el futuro, innova para el presente", son algunas de sus
frases más divulgadas.

El humanismo sigue siendo el pilar de su discurso. Fue el primero en dar una

definición clara de negocio.

Harold Koontz

(…1984) activo ejecutivo de empresas y del gobierno,

profesor universitario, presidente y directos de consejos
de compañías, consultor administrativo, conferencista
internacional a grupos de alta administración y autor de
muchos libros y artículos. Fue autor o coautor de 19
libros y de 90 artículos para publicaciones
especializadas y su obra Principios de administración
(ahora en su undécima edición como Administración:
Una perspectiva global) se ha traducido a 16 idiomas.

Su obra Board of Directos and Effective Management recibió el Academy of Management

Book Award en 1968.

Cyril O'Donnell

31
(1900-1976) prolífico profesor y maestro norteamericano de la gestión en la Universidad de
California en Los Ángeles. Se consultó sobre los temas de gestión para las operaciones de
algunas de las mayores corporaciones de EE.UU.

Todos los que publicó los libros de administración en la década de 1950 que la gestión se
define como un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes. Estos y
varios otros expertos en gestión se identificó con lo que llegó a ser conocido como el proceso
de gestión de la escuela.

COMENTARIO CRITICO A LA TEORIA NEOCLASICA

 Fueron continuadores de los clásicos, no realizaron aportes sustanciales.

 Fueron modelos mecanicistas y estáticos.
 Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.

Mc Gregor

Representante behaviorista, comparo dos estilos opuestos y antagónicos de administrar. El

estilo “X” basado en la teoría tradicional excesivamente mecanicista, el estilo ”Y” basado en
las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano.

COMENTARIO CRITICO DE LA TEORÍA BEHAVIORISTA O DEL COMPORTAMIENTO

Esta teoría refleja un estilo de administración, duro rígido y autócrata, se limita a hacer que
las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados en
exclusividad con los objetivos de la organización. Se basa en una administración de
controles externos impuestos al individuo.

Representa el estilo de administración definido por Taylor y Fayol y en diferentes estadios

con la teoría de Weber. La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente lo que la
organización pide que haga, ya que se da en forma de imposición.

32
7.- TEORIAS DE SISTEMAS

33
Karl Ludwing Von Bertalanffy

Biólogo australiano(1901-1972), reconocido por haber

formulado la Teoría de sistemas Fue pionero en la concepción
"organicista" , este concepto organicista de la vida elaborado
por Bertalanffy dentro de una Teoría General de la Biología,
más tarde llegó a ser el fundamento para la Teoría General de
los Sistemas. El desarrollo fue lógico: La concepción
organicista se refirió al organismo como un sistema
organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas
biológicos a todos los niveles de organización. Concibió una
teoría
general capaz de elaborar principios y modelos que fueran aplicables a todos los sistemas,
cualquiera sea la naturaleza de sus partes y el nivel de organización. La formulación clásica
de los principios, alcances y objetivos de la teoría fueron dados en "La Teoría General de
Sistemas" Von Bertalanffy utilizó estos principios para explorar y explicar temas científicos y
filosóficos, incluyendo una concepción humanista de la naturaleza humana, opuesta a la
concepción mecanicista y robótica. Sus intereses se desarrollaron tempranamente y siempre
fueron amplios. Ellos abarcaron desde experimentos hasta biología teórica, pasando por
filosofía de las ciencias y del hombre, psicología y psiquiatría, teoría del simbolismo, historia
y una gran variedad de problemas sociales.

 COMENTARIO CRITICO DE LA TEORIA DE LOS SISTEMAS

De todas las teorías, la TS es la menos criticada, ya que aún no ha transcurrido suficiente

tiempo para su análisis más profundo. Sin embargo, una apreciación crítica de la TS, lleva a
los siguientes aspectos: La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto,
de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su
enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los

34
fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la
administración, una síntesis integradora.

La TS se basa en la teoría del hombre funcional. El individuo desempeña un papel dentro de

la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema abierto. En
sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los demás y envía a
los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones
son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como transmisores de roles y
organizadores.

Burrhus Frederic Skinner

Psicólogo, filósofo social y autor norteamericano ( 1904 -

1990). Condujo un trabajo pionero en psicología
experimental y defendió el conductismo, que considera el
comportamiento como una función de las historias
ambientales de refuerzo. Escribió trabajos controvertidos en
los cuales propuso el uso extendido de técnicas psicológicas
de modificación del comportamiento, principalmente el
condicionamiento operante, para mejorar la sociedad e
incrementar la

felicidad humana, como una forma de ingeniería social.

Aunque no era un escritor de ficción y poesía exitoso, llegó a ser uno de nuestros mejores
escritores sobre psicología, incluyendo el libro Walden II, un compendio de ficción sobre una
comunidad dirigido por sus principios conductuales. Nos referiremos a partir de aquí al
término conductual, por ser más apropiado dentro del campo de la psicología, fallece
después de convertirse probablemente en el psicólogo más famoso desde Sigmund Freud.

COMENTARIO CRITICO A LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL

La Teoría de la Contingencia no es una teoría, como se entiende convencionalmente (un

conjunto bien desarrollado de proposiciones interrelacionadas).Es más bien una estrategia o
meta teoría que sugiere cómo un fenómeno debería ser conceptualizado o explicado. Si bien

35
esta estrategia está clara, la sustancia de la teoría misma no lo es. También plantea que
cuando la desadaptación se vuelve insoportable, la adaptación debe ser restablecida. Esto
puede darse manteniendo la estructura anterior y alterando la contingencia para que se
adapte a la estructura. Al incorporar la decisión estratégica a la teoría de la organización, se
reconoce que obedece a un proceso básicamente político dentro del cual las restricciones y
las oportunidades son función del poder ejercido por los que toman las decisiones a la luz de
sus valores ideológicos.

Gary Hamel

"Dos borrachos juntos, no hacen una persona sobria",

refiriéndose al por qué del fracaso de muchas fusiones.

CEO de la consultora de management Strategos y profesor de

Management Estratégico de la London Business School,
Gary Hamel es el inventor del concepto de "core
competencies", las competencias centrales de la compañía.
Según Hamel, las empresas que se preocupan más por la
reducción de costos que

por la producción tienen una visión estratégica limitada. Un estratega debe ser un
revolucionario, alguien que rompa los esquemas: "hacer estrategia tiene que ser
subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la
industria".

C.K. Prahalad

Indu (1941)Autor de best sellers y uno de los grandes expertos

mundiales en estrategia. Pero, un día, se tomó licencia de sus
actividades académicas, recortó sus horas de consultoría y se
decidió a fundar su propia empresa, para poner en práctica sus
teorías.

36
  COMPITIENDO POR EL FUTURO

Los gerentes de las empresas exitosas están más interesados en crear nuevos espacios
competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la
industria en la que compiten, no transformar su empresa.

Hamel y Prahalad indican cómo lograr su “cuota de oportunidad” estableciendo “objetivos

extendidos” (stretch goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core
competencies).

Las organizaciones líderes están trabajando en crear un nuevo mañana. Aquel que se
comprometa a crear este nuevo futuro, recibirá grandes recompensas y satisfacciones.

Mas allá de la Reestructuración y la Reingeniería

Las grandes empresas de los años 80 (IBM, Caterpillar, Citicorp, Sears, etc) fueron casi
aplastadas por los cambios tecnológicos, demográficos y regulatorios – así como por las
gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por
competidores no tradicionales.

En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes márgenes de ganancia, las

empresas dominantes han intentado mejorar a través de la reducción del tamaño
(downsizing), reducción de costos fijos y rediseño de procesos. Este proceso ha sido
traumático, costándole el empleo a miles de personas.
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la competencia extranjera, la
realidad es que la alta gerencia se durmió – dejaron aumentar los costos fijos, se
diversificaron hacia negocios no relacionados, etc.

La re-estructuración pocas veces produce mejoras. El downsizing lo que logra es arreglar los
problemas viejos – no crea nuevos mercados.

La re-ingeniería, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar, al eliminar trabajo

innecesario, reducir ciclos de tiempo y mejorar la calidad. Pero para la mayoría de las
empresas esto significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser mas ágil y eficiente. Hay que reinventar la
industria mediante la regeneración de su estrategia.

37
Las empresas que han transformado su industria:
- Cambian las reglas del juego (como lo hizo Charles Schwab en el negocio de compra y
venta de títulos y valores - brokerage)
- Re-dibujan las fronteras de la industria (como lo hizo Time Warner acuñando el término
“edutainment” – mezcla de educación y entretenimiento).
- Crean nuevas industrias (como lo hizo Apple con las computadoras personales).
Una empresa debe estar en la capacidad de regenerarse a si misma. Los gerentes deben
preguntarse cosas como: ¿ Quiénes serán nuestros clientes en cinco años ? ¿ Quiénes
serán nuestros competidores ? ¿ Qué habilidades necesitamos? Las respuestas a estas y
otras preguntas similares deben ser muy distintas a las respuestas a los problemas actuales.
Para imaginar y crear el futuro, es necesario des-aprender el pasado, desarrollar la visión de
futuro, crear una arquitectura estratégica que ayude a identificar las competencias centrales
necesarias para ser el líder, crear objetivos extendidos que
inspiren y actuar antes que sus competidores.
La Gerencia del Denominador
Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) se puede aumentar el numerador (ingresos
netos) o disminuir el denominador (inversión, activos netos, capital o empleados).
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de empleados) es
mucho mas fácil que aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la
oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en el futuro).
Desafortunadamente hay abundancia de gerentes de denominador.

Competir por su cuota de oportunidad

Estamos ante el inicio de una revolución en los campos de información, genética, materiales,
ambiente y muchos otros.
Campos enteros como microbiótica y comunicaciones satelitales, ofrecen amplias
oportunidades para quienes estén dispuestos a desafiar las reglas establecidas.
Las industrias tradicionales como ventas al detal, educación, publicación y transporte, no
están a salvo tampoco. El futuro no será una simple extrapolación del pasado; la estructura
de cada industria será transformada.

El futuro es ahora

38
Muchas de las grandes oportunidades de mañana se están concibiendo y desarrollando hoy.
Los competidores en esos mercados futuros están empujándose unos a otros en la línea de
partida – formando alianzas, experimentando y armando sus habilidades.
Quienes tengan la visión y puedan ensamblar todos los recursos alrededor del mundo,
tendrán la oportunidad de obtener grandes beneficios.
Valorando las competencias
En el futuro la competencia será una pelea por la cuota de oportunidad, no la cuota del
mercado. El objetivo es maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede
perseguir
dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades en las cuales las reglas aún
no se han escrito.
Las empresas deben preguntarse: con nuestras competencias actuales, ¿ qué porción de las
oportunidades futuras podemos capturar ? ¿ para cuáles oportunidades estamos bien
posicionados (o somos los únicos posicionados) ? ¿ qué habilidades nuevas necesitaría ?

La perseverancia vale
La velocidad en los negocios es vital en estos días. Sin embargo, el horizonte de tiempo
necesario para conquistar algunas áreas de oportunidad puede ser diez o veinte años. JVC,
por ejemplo, comenzó el desarrollo de Video-grabadoras en los años 50. No fue sino veinte
años después cuando su formato VHS se hizo estándar – obteniendo importantes ganancias
de ello.
Aquellos que esperen hasta que se demuestre la factibilidad de ganar dinero en cierta
industria, perderán – puede ser muy tarde (a menos que obtenga ayuda de quienes hayan
estado construyendo las competencias necesarias para ser el líder). Es casi imposible
justificar financieramente la cacería de una oportunidad. Es por ello que se hace necesario
visualizar el potencial de proveer beneficios nuevos y mucho mejores al cliente.

Necesita un punto de vista

La competencia por la previsión de la industria es una batalla por liderazgo intelectual. No

solo hay que ver lo que será posible en el futuro, debe influenciar y moldear activamente la
dirección que tome la industria.

39
La previsión le permite a los gerentes contestar tres preguntas:
1.- ¿ Qué nuevos beneficios deberíamos proveer a los clientes en los próximos 10, 15 y 20
años ?
2.- ¿ Qué nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para ofrecerlos ?
3.- ¿ Cómo debemos cambiar la interfaz con el cliente ?
Las respuestas resumen el punto de vista sobre el futuro.
Un ejemplo es Motorola: Tienen la visión de un mundo en el que las personas, no los
lugares, tienen un número telefónico; donde los dispositivos portátiles unirán a las personas
dondequiera que estén – enviando texto, sonido y video.
Para crear ese mundo, deben reforzar las competencias de compresión digital, pantallas
planas y tecnología de baterías.

A diferencia de la visión, que indica un sueño, la previsión está basada en un entendimiento

profundo de las tendencias tecnológicas, demográficas, regulatorias y de estilo de vida – y
cómo estas pueden ser explotadas pare re-escribir las reglas y crear nuevos espacios
competitivos.

Desarrollando la previsión

La mayoría de los equipos gerenciales dedican su tiempo a manejar las operaciones y no las
oportunidades. Cuando por fin se dedican a las oportunidades, lo hacen de la manera
equivocada – pensando en adquisiciones, por ejemplo.

Lo que en realidad deben hacer es desarrollar la previsión. Para ello:

1.- Imagine el futuro. Piense en las cosas que podrían ocurrir, luego retroceda para
identificar qué necesita para llegar hasta allí.

2.- Agrande el horizonte de oportunidades: No piense en la empresa como unión de

unidades de negocio – piense en una colección de competencias.

3.- Explore los espacios en blanco: Son oportunidades que existen alrededor de productos
ya existentes.

4.- Vaya mas allá del concepto del producto: Concéntrese en la funcionalidad del producto
y encontrará nuevos usos.

40
5.- Desafíe los supuestos de precio / desempeño: Una disminución dramática en el precio de
un producto o servicio puede crear un mercado en masa.

6.- Valore el eclecticismo: Una variedad de personas de diferentes áreas funcionales

hablando y debatiendo entre sí, proveen una visión desde múltiples ángulos – muy valiosa
para descubrir oportunidades que ocurren en la intersección de múltiples cambios.

La “extensión” alimenta la carrera hacia el futuro

Para llegar de primero al futuro necesitará la energía emocional e intelectual de cada

empleado. El propósito estratégico  (strategic intent) es el sueño que anima y energiza a la
empresa.

Ese propósito estratégico es el que hace que ciertas empresas pequeñas le ganen a
empresas mas grandes con muchos recursos.

Sugiera un punto de vista

La “extensión” (de objetivos extendidos) es la brecha que existe entre las habilidades y
recursos actuales, y las aspiraciones de la empresa. Implica un punto de vista acerca de la
posición competitiva que desea desarrollar la empresa a largo plazo.

El propósito estratégico provee:

1.- Un sentido de dirección: la mayoría de los empleados se concentran en el

rendimiento a corto plazo – cómo mejorar un proceso o aumentar las ganancias.
Aunque estos son retos importantes, los empleados no harán el esfuerzo adicional a
menos que sepan hacia dónde se dirigen.

Es responsabilidad de la alta gerencia inspirar al trabajo con un propósito mucho mas

grande que el simple salario.

2.- Un sentido de descubrimiento: A todos nos gusta explorar  lo desconocido – el

propósito estratégico crea una misión que desafía a los exploradores de cada
empresa.

41
 3.- Un sentido de destino: El objetivo a alcanzar no solo debe ser diferente – debe
valer la pena. Debe hacer una diferencia en la vida de las personas, debe darles un
significado a su trabajo.

Todos quieren saber que su trabajo es importante.

La arquitectura estratégica

El futuro no solo debe ser imaginado – debe ser construido. La arquitectura estratégica es
un plano de alto nivel de los sueños (o puntos de vista) de la empresa.
No se trata de un plan detallado. Identifica las habilidades que deben construirse – pero
no indica cómo hacerlo. Mas importante aún, identifica qué debería hacer la empresa
ahora para lograr interceptar al futuro. Es el enlace entre el hoy y el mañana.

Apalanque sus recursos

Gastar mas en investigación y desarrollo no necesariamente conduce a mejores

resultados. Ciertas empresas logran mas con menos, apalancando sus recursos.

Alfa Vs Beta

Imagine la competencia entres dos empresas imaginarias en la misma industria:

Alfa es el líder del largo plazo. Tiene amplios recursos humanos y tecnológicos, amplio
flujo de caja, buena reputación, marca reconocida, etc. Pero todo esto no es mas que la
recompensa por su liderazgo pasado, no una predicción del futuro.
De hecho, Alfa solo pretende crecer tan rápido como lo hace la industria en la que
compite  Beta es mas pequeña, con muchos menos recursos. Tiene, sin embargo,
grandes ambiciones: quiere desplazar a Alfa creciendo mas rápido y construyendo
mejores productos. Alfa se comporta estratégicamente – construye nuevas plantas, gasta
mas en investigación y desarrollo, etc. Beta por otro lado, deberá tratar de cambiar las
reglas de negocios. Obtendrá el consenso de todos sus empleados para el logro de
algunos objetivos clave. En lugar de enfrentar a Alfa directamente, intentará explotar
nichos. Invertirá en desarrollar algunas competencias con las que tenga posibilidad de
liderar.

Cada empleado contribuirá.

42
Apalancando sus escasos recursos, Beta eventualmente desplazará a la complacida Alfa.

 Cómo lograr el apalancamiento

Entre las múltiples formas de lograrlo encontramos:

1.- Concentrar recursos: Perseguir un solo propósito estratégico a lo largo del tiempo
asegura que los esfuerzos de los individuos, departamentos y unidades converjan hacia el
mismo objetivo.
En lugar de trabajar en muchas cosas simultáneamente, es preferible concentrarse en
una o dos que tengan el mayor impacto sobre los clientes.

2.- Complementar recursos: Las mejores empresas combinan sus recursos de manera
que multipliquen el valor de cada una. Por ejemplo, una empresa que integre sus pocas
habilidades en mercadeo con investigación y producción, fabricará mejores productos que
otra que sea excelente en mercadeo – pero carezca de investigación y producción.

Complementar los recursos también se refiere al concepto de equilibrio. Una empresa

debe estar en capacidad de inventar (desarrollar), producir (con calidad y eficiencia) y
hacer llegar al cliente – tres patas de una mesa.

3.- Conservar recursos: Mientras mas se re-utilice una habilidad o competencia, mayor
será el apalancamiento. Por ejemplo, Canon utiliza sus experiencia en óptica para
cámaras, copiadoras y otros productos.

Se debe reciclar el conocimiento adquirido: transfiriendo mejoras de una planta a la otra,

compartiendo ideas de mercadotecnia o prestando gerentes a sus proveedores clave.

4.- Recuperar recursos: La clave del éxito – recuperar los recursos rápidamente a través
de los ingresos. La mejor forma disponible para multiplicar los recursos.

Las Competencias abren amplias oportunidades

Las competencias centrales (core competencies) son el conjunto de habilidades y

tecnologías que le permiten a una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus
clientes

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Ejemplos:
Sony: Experiencia en miniaturización, traducida en equipos portátiles para sus clientes.
Federal Express: Manejo de logística de alto nivel, traducida en envío a tiempo de
documentos y encomiendas.

La empresa debe concentrarse en crear y mejorar el beneficio que ofrece a sus clientes,
en lugar de comprometerse con un producto o mercado específico. Una competencia
puede ser posteriormente explotada en muchas formas creativas.
Por ejemplo, Sharp y Toshiba invirtieron millones de dólares en construir su competencia
en pantallas planas, mucho antes de tener una idea clara del producto en el cual se
pudieran utilizar. Sabían sin embargo que docenas de oportunidades surgirían en
televisores miniatura, agendas electrónicas y mucho mas.
Una competencia no es una habilidad o tecnología aislada. Es un grupo de éstas bien
integradas. Kodak, por ejemplo, tiene la competencia en imágenes químicas. Esta incluye
las habilidades de manejo de colores, tintas, substratos, coberturas, manejo de papel, etc.

Centrales Vs No Centrales

Toda empresa tiene habilidades que contribuyen al éxito en su negocio. Sin embargo, no
todas contribuyen al éxito del largo plazo.

Para ser considerada una competencia central, debe cumplir tres criterios:

1.- Valor al cliente: Debe contribuir desproporcionadamente al valor que percibe el cliente.

Honda, por ejemplo, hace muchas cosas bien. Pero son el manejo suave, la potencia y la
economía de combustible lo que hace retornar a los clientes.

2.- Diferenciación de la competencia: Debe ser competitivamente única.

British Airways, por ejemplo, provee un nivel de servicio superior al de sus competidores.

3.- Extensibilidad: Debe poder imaginar una gama de nuevos productos y servicios
basados en la competencia.

Honda, por ejemplo, aprovechó su experiencia en motores para entrar en el mercado de

mantenimiento de jardines (cortadoras de grama o césped).

44
El valor cambiante de las competencias

El valor de las competencias cambia con el tiempo – las competencias de ayer pueden
ser una habilidad común hoy. Por ejemplo, para los fabricantes de automóviles japoneses,
la calidad era una competencia central. Hoy en día, la calidad es una necesidad para
cualquier fabricante. Es por ello que hay que concentrarse en las competencias que
tendrán valor en el futuro.

Administre sus Competencias Centrales

Un equipo gerencial debe manejar cinco tareas básicas con respecto a las
“competencias”:

1.- Identificar las competencias centrales: Deben poder identificarlas utilizando los criterios
antes descritos. Es importante evitar hacer listas sencillas de “qué hacemos bien” y pasar
de largo las competencias centradas en productos.

2.- Establecer un cronograma de adquisiciones: Utilizando su arquitectura estratégica y

las siguientes tácticas:

- Llene los espacios: ¿Podrían ser las competencias actuales mejor utilizadas para
mejorar la posición actual ? General Electric, por ejemplo, utilizó sus competencias en
plantas de energía para la elaboración de motores para jets.
- Premier mas 10: ¿Qué competencias necesita construir para asegurar que sus clientes
lo consideren el proveedor “premier” en diez años ?

- Espacios en blanco: ¿Qué productos o servicios nuevos podría proveer usando sus
competencias creativamente ?

- Mega oportunidades: Usted logra ver interesantes mercados en el futuro, pero no tiene
las competencias necesarias. Comience a construirlas a través de adquisiciones
pequeñas pero bien orientadas.

3.- Construir nuevas competencias: Algunas competencias pueden tomar hasta diez años
en desarrollar – comience ya.

45
4.- Desplegar sus competencias internamente: Puede necesitar mover las competencias
entre las distintas divisiones hasta lograr el apalancamiento necesario para crear nuevos
mercados.

5.- Proteger las competencias centrales: Debe evitar perderlas por causa de falta de
financiamiento o venta de una división.

Motorola, por ejemplo, perdió su competencia en pantallas de video cuando vendió su

planta de televisores a Matsushita.

Identifique la demanda; actúe antes que sus competidores

Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es maximizar la relación aprendizaje /

inversión. Es importante aprender más rápido que su competidor, para prevenir que estos
lo desafíen.

Mercadeo expedicionario

Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos, generalmente es imposible saber

las características deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio que están
dispuestos a pagar, ni los canales a través de los cuales comprarán.
A través del mercadeo de expedición se puede descubrir las dimensiones y
requerimientos de los clientes.  Toshiba, por ejemplo, hizo esto cuando el mercado de
computadoras portátiles (laptops) era joven. Entre 1986 y 1990 sacó al mercado mas de
treinta modelos, lo que le permitió explorar ese mercado emergente mejor que ningún otro
competidor –y tomando la delantera. La idea no es lanzar productos desordenadamente.
Cada lanzamiento debe incorporar todo lo que se conoce sobre los deseos y
requerimientos del cliente. Cuando el producto no funciona, se debe entonces evaluar
cuidadosamente y hacer los  ajustes necesarios antes del siguiente lanzamiento.

Acceso al mercado

Otra forma de mantener a los competidores en desventaja es garantizar la distribución.

Tener una fuerte distribución global puede multiplicar los beneficios obtenidos de una
innovación. Ejemplo de esto son las Mini-Vans (automóviles familiares) de Chrysler. La
primera fue introducida por esta empresa en 1983; años después todavía tenía mas de

46
50% del mercado en Estados Unidos. Sin embargo, Chrysler no tenía presencia en
Europa, donde Renault tomó el liderazgo de ese mercado. Cuando finalmente Chrysler
comenzó a vender Mini-Vans en Europa, sus ventas fueron muy desalentadoras.

Si una empresa no tiene presencia global mucho antes de introducir un nuevo producto o
servicio, seguramente perderá buena parte del mercado en manos de competidores bien
establecidos. Dado que los costos de la innovación son muy elevados, es un lujo que no
puede darse.

Para lograr una presencia global, debe comenzar identificando  los mercados clave:
aquellos de gran volumen, con consumidores sofisticados, en regiones de gran
crecimiento, etc. Luego comience a construir una red de distribuidores; considere
asociarse con distribuidores ya existentes.

Construya una marca “bandera”

Para ganarle a sus competidores, es sumamente útil tener una presencia fuerte en la
mente del consumidor global. Marcas reconocidas como Coca-Cola o Sony tienen
credibilidad instantánea en términos de calidad, valor e innovación. Ayudan a que el
consumidor convierta sus experiencias placenteras del pasado en entusiasmo para
productos o servicios futuros.

Sin embargo, esto no es estrictamente necesario. Procter & Gamble, por ejemplo, tiene un
conjunto de marcas muy reconocidas en varios países – Tide, Pampers, Ivory, etc. Sin
embargo, estas no están directamente asociadas con Procter & Gamble. 

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Bibliografías:

 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra.

Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
 von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes. 1976.
 Kan. (2003, 07 de Diciembre).Teoría Contingencial. Recuperado en Diciembre 17,
2005, de http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFpZZAEXtKZzRkH.ph.com
 Escrito por: Gary Hamel, C.K. Prahalad
Tema: Estrategia Corporativa
Título original: Competing for the Future
 www.dimensionempresarial.com
 Perfil Sociodemográfico del Departamento del Cusco, Diciembre 2009 - INEI Cusco.
 http://www.authorstream.com/Presentation/aSGuest16414-173291-gerencia-del-
conocimiento-sig-entertainment/.
Autor, Dr. Jesús Téllez Espinoza.
 http://www.monografias.com/trabajos10/impla/.
Autor. Wilmer Reyes Tejeda

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