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Necesario para Captar

más Clientes
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

Necesario para Captar más Clientes
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 ¿Quién Puede Ser mi Cliente?...................................................................................................................... 4
2.1 La segmentación ....................................................................................................................... 5
2.2 Estrategias de segmentación............................................................................................. 5
2.3 ¿Qué estrategia de segmentación debemos plantear? .................................... 6
3 Adelantarme a las Necesidades de los Clientes .............................................................................. 7
3.1 ¿Quién decide qué? ................................................................................................................ 8
3.2 El ciclo de vida de una persona ...................................................................................... 8
3.3 La atracción del punto de venta. .................................................................................... 9
4 ¿Cómo Puedo Conseguir más Clientes? .............................................................................................. 11
4.1 ¿Qué es la prospección de clientes? ........................................................................... 11
4.2 Fuentes de prospección ..................................................................................................... 13
5 Glosario .................................................................................................................................................................... 13
6 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 15
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

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o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
1 Introducción
Dice un refrán popular “Primero, lo primero”. Traducido al lenguaje empresarial, la frase
sería “El cliente es lo primero”. La actividad de la empresa, como es lógico, se sustenta
en sus clientes. En los clientes actuales y en los futuros.
De hecho, en una estrategia de orientación al cliente, existe un ciclo muy “cerrado”

entre los clientes actuales y los futuros; es decir, los clientes actuales fueron “futuros”
en el pasado. De igual forma, los que ahora consideramos “futuros clientes”, o clientes
potenciales*, serán la base de nuestro negocio mañana.
Imagen: Simplificación de los pasos en el proceso comercial, en el que Conocer al

cliente es el primer paso del proceso.
La captación* de clientes pasa por diferentes momentos. Desde el inicial, de “conoc er” e
identificar quién es nuestro cliente potencial o, lo que es lo mismo, a quién nos
queremos dirigir, hasta fórmulas para “cuantificar” el número de clientes potenciales
que necesitamos para lograr nuestros objetivos de venta.
A lo largo de esta unidad, iremos analizando con detalle los principales elementos que
A lo largo de esta unidad analizaremos los nos permitirán ir “afinando” en el conocimiento e identificación de nuestros clientes
elementos para conocer e identificar a potenciales para favorecer su captación*.
nuestros clientes potenciales para poder
captarlos. Así mismo, descubriremos algunas necesidades que ni los propios clientes son
conscientes de ellas. De esta forma, podremos adelantarnos en el ofrecimiento de
nuestros productos y servicios para ir afianzando y consolidando nuestra actividad.

Los objetivos que perseguimos a lo largo del desarrollo de esta unidad son los
siguientes:
1. Determinar quiénes son los clientes más interesantes para la actividad de

nuestra empresa.
2. Conocer cuáles son las necesidades fundamentales de nuestros posibles

clientes.
3. Adelantarnos, frente a nuestros competidores, a satisfacer las necesidades,

deseos y expectativas de nuestros clientes.
4. Evaluar cómo conseguir más clientes.
En esta unidad trataremos los siguientes conceptos clave:
 Segmentación como elemento de competitividad.
 Criterios operativos de segmentación.
 ¿Qué necesidades tienen nuestros clientes?
 El ciclo de vida de los clientes.
 La prospección como herramienta de gestión comercial.
 Ratios* e índices de efectividad* en la prospección de clientes.
2 ¿Quién Puede Ser mi Cliente?

En principio, la respuesta a la pregunta podría ser “cualquiera”: cualquiera que tenga
capacidad de decisión y de pago, eso sí.
Tradicionalmente, hemos puesto poco énfasis en pensar quiénes pueden ser nuestros
Tradicionalmente se ha puesto poco clientes. Probablemente, al inicio de nuestra actividad establecimos el perfil, o los
énfasis en pensar quiénes pueden ser perfiles, de los clientes que deseábamos tener y quizá esta consideración no la hemos
nuestros clientes.
revisado desde entonces, o lo hemos hecho con escasa frecuencia.
Cualquier tipo de empresa puede desarrollar su actividad, en principio, para cualquier

tipo de cliente (sin diferenciar perfiles). Pero, esta decisión debe responder a un
proceso de reflexión previa, de voluntad empresarial, y no ser fruto de la casuística del
día a día de la gestión.
Tanto si se decide ofrecer los productos y servicios a cualquier tipo de cliente como si se
decide enfocarlos a un segmento de clientes, debe ser una decisión tomada de forma
razonada.
El análisis de nuestra actividad, el entorno en el que nos movemos, la competencia, etc.
determinarán si la mejor estrategia es dirigirnos a cualquier cliente o es preferible
delimitar el tipo de clientes a quien debemos orientarnos.

En ambos casos, estaremos hablando de segmentación, de diferentes estrategias de

segmentación.
2.1 La segmentación
La segmentación puede entenderse como la división de un mercado en diferentes

grupos de clientes que comparten características similares: expectativas,
comportamientos, actitudes, capacidad económica, etc.
La diferenciación de grupos o segmentos plantea la necesidad de diferenciar también

el tratamiento que se da a cada grupo. Si cada uno tiene necesidades y características
distintas, éstas no pueden ser satisfechas por los mismos productos o servicios.
El objetivo de la segmentación es dar una respuesta mejor a la demanda, lo que

El objetivo de la segmentación es dar una favorece la creación de una clientela fiel y nos da una ventaja competitiva.
respuesta mejor a la demanda, lo que
favorece la creación de una clientela fiel y Si centramos los esfuerzos en determinados tipos de clientes y ajustamos a ellos
nos da una ventaja competitiva. nuestra oferta, se sentirán mejor tratados con nosotros que con la competenci a. Como
consecuencia, se reducirán al mínimo los efectos de la competencia y se incrementará
el “poder” de nuestra empresa.
2.2 Estrategias de segmentación
Una vez que la empresa decide segmentar su actividad, puede optar por dirigirse a
todo el colectivo de clientes, a varios grupos de clientes o a un único grupo de clientes,
según la estrategia de segmentación que se considere adecuada.
Segmentación indiferenciada
La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a la mayoría de los clientes del
mercado. Se parte del principio de no-discriminación, dándose mayor peso a las
características comunes de los clientes que a sus rasgos distintivos. En estos casos:
 La empresa tiene un catálogo de productos común, no diferenciado.
 Todos los clientes tienen el mismo tipo de tratamiento.
 No se toman en consideración aspectos relativos a cómo nos compran los

clientes, cómo nos pagan, cuándo nos compran, qué nos compran, etc.
Segmentación diferenciada
La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a más de un colectivo. Es decir, se
decide adaptar, personalizar o crear productos y servicios según las demandas de
grupos de clientes diferentes. En estos casos:
 La empresa entiende que ofrecer lo mismo a todos los clientes hace que
pierda competitividad.
 Procura crear un catálogo de productos ajustado y diferente para varias

tipologías de clientes: por ejemplo, para instituciones públicas, para empresas
privadas, para particulares con alto nivel de renta, para familias, etc.

 Alguno de los productos puede ser el mismo para varios colectivos de clientes.
Pero, en este caso, se presenta de manera distinta.
Segmentación concentrada
 La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a un único segmento. El

mayor conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes posibilita
la creación de productos altamente especializados, con el resultado de un
incremento en su satisfacción y fidelidad.
 En estos casos, la empresa se convierte en “especialista”, trabaja sólo con un

determinado producto o servicio, o bien para un único tipo de cliente.
2.3 ¿Qué estrategia de segmentación debemos plantear?
Lógicamente, la respuesta a esta cuestión deberá tomar en consideración la realidad

Debemos decidir si es más aconsejable empresarial específica. No existe, por tanto, una única respuesta válida.
diferenciar lo que ofrecemos o,
generalizar nuestros productos o servicios
Para llegar a una conclusión, no obstante, podemos formularnos este tipo de preguntas:
al segmentar.
 ¿Estamos desarrollando una actividad más bien genérica o, por el contrario, es
muy específica, concreta, determinada?
 ¿Cualquier persona podría comprar nuestros productos o servicios?
 ¿En la práctica cualquier persona compra nuestros productos o servicios?
 ¿Todos los clientes nos pagan igual, compran a las mismas horas, por los
mismos canales?
 ¿Todos los clientes utilizan nuestros productos o servicios con el mismo fin?
 ¿La competencia directa diferencia a los clientes, los trata de manera distinta,
les ofrece unos u otros productos en función de algún criterio?
 ¿Nos vienen clientes de otras empresas competidoras? En caso afirmativo, ¿por

qué?, ¿qué tenemos diferente?, ¿qué les ofrecemos que hace que nos
prefieran?
La respuesta a estas cuestiones, inicialmente, nos dará pistas sobre si es más

aconsejable “diferenciar” lo que ofrecemos o, más bien, “generalizar” nuestros
productos o servicios.
A grandes trazos, y con todas las cautelas posibles, podemos recomendar:
La estrategia de segmentación indiferenciada si…
 Nuestro sector o entorno es poco competitivo y/o está poco maduro y, por
tanto, los clientes no valoran el tratamiento especializado.
 No tenemos herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de

clientes.
 El universo de clientes es excesivamente amplio o heterogéneo como para

ofrecer un trato diferente.

 No tenemos capacidad para adaptar o personalizar nuestros productos.
Las estrategias de segmentación diferenciada y concentrada si…

Antes de optar por una estrategia de  Nuestro sector o entorno es competitivo y/o está maduro y, por tanto, los
segmentación u otra, debemos
clientes valoran el tratamiento diferencial o especializado, “exigen” un valor
comprobar qué hace nuestra
competencia.
añadido*.
 La empresa tiene un punto fuerte que es una barrera para la competencia. Por
ejemplo, podemos llegar antes al cliente o los tengo fidelizados*.
 Disponemos de herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de

clientes.
 El universo de clientes no es excesivamente amplio o heterogéneo y, por tanto,

podemos ofrecer un trato diferente.
 Tenemos la capacidad necesaria para adaptar o personalizar nuestros productos y

servicios.
 Poseemos vías de acceso adecuadas a los diferentes tipos de clientes (vías de

comunicación, canales de distribución, etc.).
En cualquier caso, antes de optar por una estrategia de segmentación u otra, debemos
comprobar qué hace nuestra competencia y valorar por qué lo hacen.
3 Adelantarme a las Necesidades de los Clientes

Cuenta la leyenda…
“Zeus soltó dos águilas desde los extremos de la tierra y ambas se cruzaron en Delfos,
señalando el centro del mundo. Allí fue situada una piedra conocida como onfalos (el
ombligo) con una sacerdotisa llamada Pitonisa, como médium para responder a los
visitantes.”
Si dejamos aparte la referencia mitológica, probablemente nadie está hoy en
condiciones de predecir el futuro y sus acontecimientos. En muchos casos, no sabemos
ni siquiera lo que vamos a hacer el próximo fin de semana… ¿o, tal vez, sí?
Quizás alguno de nosotros tengamos la experiencia como compradores de acudir a un

establecimiento sin “tener muy claro” el producto o servicio que queríamos. Entramos
con la idea de que, al final, identificaríamos con “más o menos” acierto lo que
necesitábamos o deseábamos.
Sin embargo, es posible que en alguna de estas situaciones sintiéramos que la persona
que nos atendía sabía mejor que nosotros lo que demandábamos.
El predecir lo que va a hacer una persona, un cliente, es siempre complejo. Existen

muchas variables que pueden influir. Lo que es cierto es que existen determinados
comportamientos que suelen presentar los clientes, aunque no sean conscientes de
ellos.

3.1 ¿Quién decide qué?
Uno de los aspectos que resulta interesante para adelantarnos, en la medida de lo

posible, a las necesidades del cliente es poder identificar quién es la persona que
decide. O si hay más de una persona involucrada, quién decide sobre qué apartados.
Pensemos, por ejemplo, en una familia compuesta por un padre, una madre y dos hijos.
Imaginemos que, por motivos varios, se están planteando comprar un lavavajillas.
¿Quién influirá más en la toma de la decisión de compra: el padre, la madre, los hijos?
¿Y si, en lugar de un lavavajillas, es una consola de vídeo juegos? ¿Y si es una antena
parabólica?
Los estudios sobre el comportamiento del consumidor particular (una persona, no una
empresa) establecen que en la familia hay determinados ámbitos de actuación que
están “especializados”. Es decir, sobre algunas materias los hijos son la referencia (por
ejemplo, en la consola de vídeo juegos), en otras es la madre (por ejemplo, en el
lavavajillas) y en otras el padre (por ejemplo, en la antena parabólica).
Cuando el consumidor es una empresa (no una persona), resulta más difícil predecir su
comportamiento y, sobre todo, averiguar quién es el referente a la hora de tomar la
decisión de compra, quién es el interlocutor válido.
Por eso, aquí sólo vamos a recomendar:
 Intentar averiguar quién es la persona o personas que tienen el poder de decisión

sobre la compra y tratar de que esa o esas personas, y no otras, sean nuestros
interlocutores.
 Intentar predecir el “sendero” de necesidades de esa empresa. Es decir, en

función de sus intereses de compra actuales y de las tendencias de compra de
otros clientes (empresas) similares, pronosticar cuál será el próximo producto o
servicio que pueda necesitar, para adelantarnos a ofrecérselo (venta cruzada*).
Por ejemplo, si nuestro negocio es la venta de mobiliario de oficina y uno de nuestros

nuevos clientes acaba de comprarnos las mesas y sillas para su nuevo local, podemos
prever, de acuerdo con el comportamiento de clientes similares, que su próxima
necesidad será adquirir armarios y archivadores y, más adelante, mobiliario de salas de
espera, etc. ¡Adelantémonos a ofrecérselo!
En lo que resta de capítulo, nos vamos a centrar en un consumido r de tipo particular,

para facilitar su comprensión.
3.2 El ciclo de vida de una persona
Las personas, a lo largo de nuestro ciclo vital, pasamos por diferentes estadios. Desde
el punto de vista comercial, es interesante tomar en consideración estos diferentes
momentos, porque quizás nos den “pistas” sobre qué tipo de productos o servicios
podemos ofrecerles.
Según una de las posibles clasificaciones, se puede diferenciar estos momentos en la

vida de una persona…

Joven soltero/a que vive con sus padres. Los que pertenecen a este perfil son
consumidores natos de artículos con marca, que “financian” sus padres. Las actividades
fuera del hogar de los padres no tienen un alto componente dinerario: no tienen
muchas “pelas”.
Joven soltero/a que no vive con sus padres. Sin grandes recursos económicos (en
algunos casos, sí), sus gastos se centran en elementos para la casa. Su ocio se centra
en restaurantes, vacaciones, moda, etc.
Adultos casados con hijos pequeños. recursos económicos pueden disminuir (la madre
deja de trabajar, por ejemplo) y las necesidades relacionadas con los hijos suponen una
fuerte inversión.
Adultos casados con hijos mayores. Más recursos económicos (la madre vuelve a
trabajar, por ejemplo). Existen muchos gastos relacionados con los hijos, pero so n de
otra naturaleza (bicicletas, libros escolares, etc.).
Parejas mayores con hijos. Familias con alto poder adquisitivo. Pueden adquirir una
segunda vivienda, un segundo vehículo, etc. La inversión en temas de salud se vuelve
una partida económica importante.
Parejas mayores sin hijos. En esta situación, los miembros de la pareja gozan ya de un
nivel económico desahogado. Consumen artículos que podríamos considerar de lujo.
Mayores. Los niveles de renta irán disminuyendo a medida que disminuye su actividad
profesional. Los gastos sanitarios son la gran partida económica.
3.3 La atracción del punto de venta.
¿Podemos conseguir que el punto de venta sea atractivo para el consumidor, aunque
éste no sea muy consciente de ello? La respuesta a esta cuestión es afir mativa, con
precauciones. Afirmativa porque, efectivamente, conocemos algunos de los criterios
que los clientes toman en consideración a la hora de realizar sus compras.
Si preguntamos a un consumidor por qué ha elegido determinado comercio, su

contestación podría ser: “No sé… porque me pilla más cerca”. Los estudios demuestran
que éste es uno de los criterios, pero no el único ni más importante.
También es cierto que no podemos predecir con exactitud por qué un cliente compra
algo determinado en un lugar determinado. Hemos de tomar, por tanto, las siguientes
consideraciones como aproximaciones útiles a los criterios que emplean los clientes
para satisfacer sus necesidades.
La ubicación.
 La localización del punto de venta es muy importante para el consumidor.

Lógicamente, dependiendo del tipo de compra podrá estar más o menos
próxima al domicilio del cliente (la compra de productos para consumo diario
se realiza habitualmente en las tiendas del barrio).

 Si nuestro establecimiento no está en una zona cercana o de paso, hay de

generar la cercanía, a través de la venta a domicilio, de carteles promocionales,
facilitando el aparcamiento, etc.
El surtido
 La cantidad y variedad de productos es uno de los elementos valorados por

muchos clientes. No se trata de “abrumar” al comprador. Hay que “ponerlo
fácil”, estructurando y clasificando la oferta.
 Si somos capaces de presentarlo de forma atractiva, la variedad multiplicará el

efecto positivo y de “enganche” del consumidor.
El precio
 El precio siempre es una de las características que más poderosamente llaman

la atención del cliente. Algunos proveedores hacen de ello su “bandera”, en el
sentido de que realmente compiten en precio.
 Quizás una política interesante sea, por un lado, hacer evidente la cantidad de
prestaciones que incluye el precio (conviene ser lo más explícito y “enumerativo”
posible).
 Otra política es decir que tenemos el precio más barato y devolver al cliente la
diferencia si encuentra el artículo más económico en otro establecimiento. Esta
estrategia le “tranquiliza” y, obviamente, no siempre recorrerá los establecimientos
de la zona para comprobar si su compra es la más barata.
Los servicios
 Las prestaciones complementarias al producto (financiación, garantía, servicio

posventa, envío a domicilio, etc.) suponen un atractivo interesante para el
cliente.
 Por ejemplo, si nuestro negocio hace inevitable que el cliente tenga que
esperar (a ser atendido, a adquirir el artículo, a que le sea entregado), podemos
instalar en nuestro local una zona de ocio con máquina de café, asientos,
periódicos y revistas o, incluso, una tablet con acceso a Internet.
 Cualquier tiempo muerto es una oportunidad de venta. No es lo mismo tener

que esperar para adquirir un producto o servicio, que tener que esperar en la
cafetería, donde, además, se pueden leer revistas o prensa diaria o navegar por
Internet*.
¿Para qué puede servirnos conocer estas descripciones? Pues, como hemos
comentado al inicio, en muchos casos como consumidores no somos muy conscientes
de nuestras propias necesidades y, por tanto, no sabemos muy bien en qué vamos a
invertir nuestro dinero.
Si, dentro de nuestra cartera de clientes* actuales o potenciales, tenemos de estas

tipologías podremos hacer una reflexión sobre qué necesidades pueden tener, con
relación a nuestros productos o servicios. El paso siguiente será ofertar, proponer o

sugerir nuestros productos o servicios como fórmula para satisfacer sus necesidades
aún no cubiertas.
Así mismo, si tomamos en consideración las informaciones sobre la atracción del punto
de venta, y las combinamos con el conocimiento específico que tenemos de nuestra
zona de actuación o de nuestros clientes, seguro que aumentamos la efectividad de
nuestra gestión.
4 ¿Cómo Puedo Conseguir más Clientes?

Conseguir clientes es una de las “obsesiones” básicas de cualquier responsable de
empresa. Muchas son las herramientas que podemos utilizar para lograr este fin. Como
parte de los objetivos estratégicos* de la empresa, efectivamente, dependerá en gran
medida de la capacidad de gestión del responsable de la empresa.
Las encuestas y el sentido común nos dicen que, cuanto mayor sea el número de
La diferencia entre el éxito o fracaso en clientes potenciales* a los que nos dirijamos, mayor será el éxito que logremos en
la gestión de ventas tiene mucho que nuestra actividad comercial.
ver con la prospección de clients.
4.1 ¿Qué es la prospección de clientes?
La prospección es la búsqueda de clientes potenciales, con la finalidad de transformarlos

en clientes de nuestra empresa.
La prospección permite, en realidad, realizar 3 acciones distintas y complementarias

entre sí:
 Identificar clientes potenciales.
 Clasificar a esos clientes, según los criterios que establezcamos.
 Entrar en contacto con personas que pueden, efectivamente, ser clientes.
La diferencia entre el éxito o fracaso en la gestión de ventas tiene mucho que ver con la
prospección ya que, por muy buen gestor comercial que uno sea y por muy buenos
productos que tenga la empresa, no venderemos si no tenemos a quien ofrecérselos.
Por tanto, la prospección de clientes es una actividad con prioridad absoluta dentro de
las funciones de un responsable de empresa.
De hecho, se deben desarrollar acciones y sistemas que aseguren un flujo constante de
clientes potenciales con los que entrar en contacto (captación*). El número de contactos
nuevos a generar periódicamente depende de distintos factores, como:
 El tamaño del público objetivo*.
 El tipo de productos o servicios a ofrecer.
 El tiempo y los recursos dedicados a la comercialización.

Existe una “ley” que define una secuencia aproximada en ese flujo de clientes
potenciales con los que contactar.
20 clientes potenciales
12 contactos
4 entrevistas
1 venta
5 referencias
Ejemplo de Secuencia de prospección
 Los clientes potenciales nos llevan a tener contactos personalizados.
 Estos, a su vez, nos permitirán tener algunas entrevistas para ofrecer nuestros
productos o servicios.
 Algunas de las personas entrevistadas, efectivamente, nos comprarán nuestros

productos.
 En la medida que queden satisfechas con la compra, nos facilitarán referencias

para otros posibles contactos.
El éxito en cada una de las fases de la secuencia de prospección debe entenderse

como un dato aproximado y tentativo, ya que acabamos de ver que existen factores
que inciden (tamaño del público objetivo, etc.).
Por lo general, en la medida en que seamos precisos en la segmentación previa y en

En la medida en que seamos precisos en la que realicemos esfuerzos para ajustar los segmentos de clientes a nuestra oferta de
segmentación, los resultados aumentarán.
productos, los resultados aumentarán cuantitativa y cualitativamente.
Es decir, cuanta mayor precisión y rigor tengamos al definir clientes potenciales, menos
“caídas” habrá en la secuencia y los porcentajes de éxito serán mayores. Por el
contrario, si somos poco estrictos (todo el mundo puede ser cliente potencial), se irán
reduciendo los porcentajes de éxito.
Uno de los primeros datos que debemos analizar, por tanto, es cuántas ventas
generamos por cliente potencial. Si, como en el ejemplo, para finalizar una venta
necesitamos tener 20 clientes potenciales, este ratio* nos permitirá, entre otras cosas,

establecer nuestra programación comercial (para realizar 20 ventas al mes, por ejemplo,
necesitaremos tener 400 clientes potenciales).
¿Cuántos clientes potenciales necesitamos tener cada semana para cubrir las ventas
necesarias que hemos determinado?
4.2 Fuentes de prospección
Es muy importante ser conscientes de que necesitamos generar muchos clientes

potenciales y de que, por tanto, cualquier “yacimiento” será bienvenido como futura
fuente de clientes o de prospección.
Son fuentes de prospección, tanto si nuestros clientes son particulares como si son
empresas, las siguientes, entre otras:
 Los clientes actuales de la empresa, para conseguir “referencias”.
 Los familiares y amigos. Preguntémonos, ¿sería interesante para ellos conoce r

con detalle nuestra actividad y, por tanto, nuestros productos y servicios?
 Los entornos comerciales o zonas de concentración de empresas (la zona

comercial circundante, polígonos industriales, etc.).
 Los centros de referencia y de influencia: asociaciones, agrupaciones, etc.
 La observación personal. Preguntémonos, ¿nos fijamos, cuando hacemos alguna

gestión, qué hay “por la calle” (por ejemplo, nuevas empresas, filiales, etc.) que
pueda ser de nuestro interés?
 Los listados y directorios en los que podemos conseguir una relación de

personas o empresas que sean de nuestro interés.
 La "puerta fría". Preguntémonos, ¿por qué no visitamos, sin previo aviso, a clientes
potenciales para ofrecerles nuestros productos o servicios?
Conseguir clientes, como hemos visto, no es una tarea fácil. No obstante, es vital para la
supervivencia de la empresa.
Como responsables debemos ser conscientes de la necesidad de detectar clientes

potenciales (o “futuros” clientes, si se prefiere) y, para ello, debemos establecer las
estrategias de actuación que permitan tener un flujo suficiente de ellos.
De disponer del número inicial adecuado de clientes potenciales se seguirá el éxito en

el número de ventas que necesitamos.
5 Glosario
A continuación, se incluyen ordenados de forma alfabética los términos que aparecen
señaladas (*) a lo largo de los capítulos de esta unidad.

Captación: (Captación de clientes) Acción encaminada a atraer clientes potenciales con

el objetivo de realizar contactos y/o entrevistas orientados a la venta.
Cartera de clientes: Conjunto de clientes de una empresa o conjunto de clientes

asignados a cada comercial de una empresa. La cartera de clientes puede estar
formada sólo por aquellos clientes que lo son en la actualidad (cartera actual) o,
además, por los clientes potenciales (cartera potencial).
Clientes potenciales: Conjunto de individuos del público objetivo de los que la empresa
tiene los datos que le permitan dirigirse a ellos en cualquier momento.
Control y seguimiento de un plan: Seguimiento, comprobación e, incluso, intervención

en el desarrollo de un plan de la empresa con el objetivo de encauzarlo, si se desvía, o
de reforzarlo, en caso contrario.
Fidelidad: Conducta consistente en repetir la compra de las mismas marcas y/o en los
mismos establecimientos.
Índice de efectividad: Proporción que se establece entre el número de clientes

potenciales de un producto o servicio y el número de ventas realizadas de ese
producto o servicio.
Internet: (Red) Es una red de redes establecida inicialmente con fines de investigación.
Actualmente, es un sistema mundial de redes de ordenadores interconectados en el
que cualquiera puede navegar, "colgar" información, páginas web personales, etc.
Navegar: Desplazarse a través de una red informática, por ejemplo, a través de páginas
web de Internet.
Objetivo estratégico: (Objetivo general) Declaración de una intención, expresión general

de una pretensión, de un resultado global a alcanzar. Suele no ser medible en sí mismo
y debe concretarse en objetivos operativos o específicos.
Objetivo estratégico: (Objetivo general) Declaración de una intención, expresión general

de una pretensión, de un resultado global a alcanzar. Suele no ser medible en sí mismo
y debe concretarse en objetivos operativos o específicos.
Objetivo operativo: (Objetivo específico) Concreción de un objetivo estratégico que

debe estar redactado en términos de actuación concreta. Debe ser medible y
observable.
Página web: Conjunto de imágenes, palabras, textos, etc. programado informáticamente

que puede ser visualizado a través de un ordenador o móvil conectado a Internet.
Plan de acción: (Plan táctico) Conjunto de objetivos operativos, concretados en

programas y presupuestos que, previamente planificados, nos llevan a la obtención de
un objetivo estratégico. Deben contemplar las acciones que deben llevarse a cabo, los
responsables de cada tarea, la calendarización, la asignación de recursos y el
mecanismo de control y seguimiento.
Presupuesto: Cálculo y asignación de los recursos económicos necesarios para llevar a

cabo un plan.

Programa de acción: Concreción de lo que cada una de las áreas de la empresa piensa
hacer para desarrollar su plan de acción.
Público objetivo: Conjunto de personas a las que, por sus características, van
específicamente dirigidos los productos y/o servicios de la empresa.
Puerta fría: Técnica comercial consistente en visitar a clientes potenciales con los que
no existe un contacto previo, para ofrecerles productos o servicios de la empresa.
Ratio: Razón o cociente entre dos números.
TPV: (Terminal en el punto de venta. Datáfono) Terminal utilizado para efectuar pagos
con tarjeta.
TPV virtual: (Terminal en el punto de venta virtual. Pasarela de pago) Programa

informático de pago con tarjeta a través de Internet en tiempo real.
Venta cruzada: Técnica comercial consistente en ofrecer al cliente productos o servicios

de la empresa distintos a los que habitualmente adquiere.
6 Referencias Bibliográficas
Esta es la relación de fuentes de información que se pueden consultar en relación con
los capítulos de esta unidad. Las direcciones a páginas web que hayan aparecido a lo
largo de la unidad, también se incluyen en esta sección.
 Day, George S. (2000): Comprender, captar y fidelizar a los mejores clientes.

Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
 Dayton, Doug (2001): Cómo gestionar las relaciones con clientes clave.
Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
 Kahle, Dave (2000): Los seis sombreros del vendedor con éxito. Ediciones
Gestión 2000. Barcelona.
 Kotler, Philip (2008): Fundamentos de marketing. Prentice Hall. México.
 Varios Autores (2007): Consultor dirección comercial y de marketing. Wolters

Kluwer. Madrid.
 Varios Autores (2006): Dirección de marketing. Pearson Educación. Madrid.


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Necesario para Captar

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De hecho, en una estrategia de orientación al cliente, existe un ciclo muy “cerrado”

Imagen: Simplificación de los pasos en el proceso comercial, en el que Conocer al

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1. Determinar quiénes son los clientes más interesantes para la actividad de

2. Conocer cuáles son las necesidades fundamentales de nuestros posibles

3. Adelantarnos, frente a nuestros competidores, a satisfacer las necesidades,

4. Evaluar cómo conseguir más clientes.

En esta unidad trataremos los siguientes conceptos clave:

 Segmentación como elemento de competitividad.

 Criterios operativos de segmentación.

 ¿Qué necesidades tienen nuestros clientes?

 El ciclo de vida de los clientes.

 La prospección como herramienta de gestión comercial.

 Ratios* e índices de efectividad* en la prospección de clientes.

2 ¿Quién Puede Ser mi Cliente?

Cualquier tipo de empresa puede desarrollar su actividad, en principio, para cualquier

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

En ambos casos, estaremos hablando de segmentación, de diferentes estrategias de

La segmentación puede entenderse como la división de un mercado en diferentes

La diferenciación de grupos o segmentos plantea la necesidad de diferenciar también

El objetivo de la segmentación es dar una respuesta mejor a la demanda, lo que

2.2 Estrategias de segmentación

 La empresa tiene un catálogo de productos común, no diferenciado.

 Todos los clientes tienen el mismo tipo de tratamiento.

 No se toman en consideración aspectos relativos a cómo nos compran los

 Procura crear un catálogo de productos ajustado y diferente para varias

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 La empresa opta por dirigir sus productos y servicios a un único segmento. El

 En estos casos, la empresa se convierte en “especialista”, trabaja sólo con un

2.3 ¿Qué estrategia de segmentación debemos plantear?

Lógicamente, la respuesta a esta cuestión deberá tomar en consideración la realidad

 ¿Cualquier persona podría comprar nuestros productos o servicios?

 ¿En la práctica cualquier persona compra nuestros productos o servicios?

 ¿Nos vienen clientes de otras empresas competidoras? En caso afirmativo, ¿por

La respuesta a estas cuestiones, inicialmente, nos dará pistas sobre si es más

A grandes trazos, y con todas las cautelas posibles, podemos recomendar:

La estrategia de segmentación indiferenciada si…

 No tenemos herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de

 El universo de clientes es excesivamente amplio o heterogéneo como para

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 No tenemos capacidad para adaptar o personalizar nuestros productos.

Las estrategias de segmentación diferenciada y concentrada si…

 Disponemos de herramientas para identificar y/o cuantificar posibles tipos de

 El universo de clientes no es excesivamente amplio o heterogéneo y, por tanto,

 Tenemos la capacidad necesaria para adaptar o personalizar nuestros productos y

 Poseemos vías de acceso adecuadas a los diferentes tipos de clientes (vías de

3 Adelantarme a las Necesidades de los Clientes

Quizás alguno de nosotros tengamos la experiencia como compradores de acudir a un

El predecir lo que va a hacer una persona, un cliente, es siempre complejo. Existen

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

3.1 ¿Quién decide qué?

Uno de los aspectos que resulta interesante para adelantarnos, en la medida de lo

Por eso, aquí sólo vamos a recomendar:

 Intentar averiguar quién es la persona o personas que tienen el poder de decisión

 Intentar predecir el “sendero” de necesidades de esa empresa. Es decir, en

Por ejemplo, si nuestro negocio es la venta de mobiliario de oficina y uno de nuestros

En lo que resta de capítulo, nos vamos a centrar en un consumido r de tipo particular,

3.2 El ciclo de vida de una persona

Según una de las posibles clasificaciones, se puede diferenciar estos momentos en la