Diseño y cultura

organizacional

M A . PAT R I C I A L E D E Z M A L L A C A
 Sesión 6
1. Integración
ü Actividad
ü Competencias dlaborales (pendiente)
ü Conclusión
2. Desempeño eficiente frente a la organización que aprende.
ü Presentación
3. Propósito organizacional y diseño estructural
ü Presentación
ü Casos
4. Revisión Tarea
5. Revisión trabajos
Cierre
Tarea
 Actividad Final
Cierre exposiciones
üPreparar en equipos las ideas centrales de las
exposiciones (15 minutos)
üRelacionar con cambio, clima, cultura y diseño
organizacional
üCuento, Storytelling y Cápsula.
o Equipo 1: Casa
o Equipo 2: Escuela
o Equipo 3: Empresa
üPresentación: 3-5 mins por equipo.
 Diseño organizacional y
organizaciones que aprenden
Dimensiones
organización
• Dimensiones del diseño
organizacional
ü Persona y Organización
§ Desarrollo y
características
semejantes.
§ Influencia y
relaciones.
ü Estructurales y
contextuales:
§ Interacción e
interdependencia.
 Introducción a las
organizaciones
• Clasificación Mintzberg
ü Estructura emprendedora:
§ Mayoría nueva y pequeña. Directivo
y personal técnico. No hay mandos
intermedios. Poca formalización.
Entorno dinámico.
ü Aparato burocrático:
§ Grande, madura y masiva.
Formalización y especialización.
Mandos medios reducidos. Entorno
sencillo y estable. No se adapta.
 Introducción a las
organizaciones
• Clasificación Mintzberg
ü Burocracia profesional
§ Tamaño y poder profesionales capacitados
(escuelas, hospitales, etc.). Más personal
especializado y apoyo administrativo. Metas
de calidad y efectividad. Algo formalización,
pero con autonomía. Mayor intangibilidad.
ü Forma diversificada
§ Empresas maduras muy grandes,
subdivididas en productos o mercados.
Gerencia nivel alto reducida y poco apoyo
técnico. Personal apoyo administrativo
numeroso. Divisiones independientes Mayor
flexibilidad.
 Introducción a las
organizaciones
• Clasificación Mintzberg
ü Adhocracia:
§ Se desarrolla en un entorno complejo que cambia con
rapidez. Meta innovación frecuente. Necesidades
cambiantes. (Aeroespacial, informática, etc.). Muchos
equipos superpuestos, no lineal.
§ Mayoría jóvenes y mediana edad. Mezcla de
profesionales, administrativos y técnicos en equipos.
 Introducción a las
organizaciones
• Ideas de diseño contemporáneos
ü Se pueden encontrar cada una de las
formas de diseño.
ü Siguen basadas en enfoques jerárquico,
burocrático y formalizado del siglo XIX.
ü Los desafíos actuales de un entorno
cambiante y dinámico requieren
organizaciones con mayor flexibilidad
capacidad de adaptación.
ü Organizaciones más como sistemas
naturales que como máquinas predecibles
y ordenadas.
https://www.youtube.com/watch?
v=HbSjiWBsBi4
 Actividad 2
Video diseño organizacional
- En parejas
- Ideas principales
- Aplicación a una organización educativa
 Desempeño eficiente frente a la
organización que aprende
• Cambiar de jerarquías verticales estrictas
a estructuras flexibles descentralizadas
que enfatizan la colaboración horizontal.
• Compartir información de manera
generalizada, fluidez y capacidad de
adaptación.
 Desempeño eficiente frente a la
organización que aprende
• Rediseñar organizaciones hacia
una organización que aprende.
ü Promover la comunicación y
la colaboración, de modo que
todos participan en la
identificación y la solución de
problemas, permitiendo a la
organización experimentar,
mejorar y aumentar su capacidad
de forma continua.
 Desempeño eficiente frente a la
organización que aprende
• La diferencia entre organizaciones diseñadas para
un desempeño eficiente con otras diseñadas para
un aprendizaje continuo toman en cuenta cinco
elementos del diseño organizacional:
ü Estructura, tareas, sistemas, cultura y estrategia.
• Todos estos elementos están interconectados e
influyen unos en los otros.
Elementos a considerar en las
Organizaciones que Aprenden
 1. De la estructura vertical a la
horizontal
• Estructura organizacional más común,
donde ac<vidades están agrupadas
por un trabajo ascendente común .
• Poca colaboración entre
departamentos funcionales, la
organización está coordinada y
controlada por medio de jerarquía
verEcal, con autoridad en las
decisiones de gerentes.
• Esta estructura puede ser muy
efec<va.
 1. De la estructura vertical a la
horizontal
• Promueve la producción eficiente y
desarrollo de habilidades a fondo, la
jerarquía y la autoridad ofrece un
mecanismo para supervisión y control en
organizaciones grandes.
• En un entorno que cambia con rapidez, la
jerarquía llega a estar sobrecargada.
• Los altos directivos no pueden responder
con suficiente rapidez a los problemas u
oportunidades.
 1. De la estructura vertical a la
horizontal
• En la organización que aprende, la
estructura vertical que crea distancia
entre los administradores en lo alto de la
organización y los trabajadores, se
dispersa.
• La estructura se forma alrededor de flujos
de trabajo o procesos horizontales, en
lugar de las funciones departamentales.
• La jerarquía vertical se aplana en gran
medida, sólo con algunos altos directivos
en funciones de apoyo tradicionales como
finanzas o recursos humanos.
 1. De la estructura vertical a la
horizontal
• Los equipos autodirigidos constituyen la unidad de
trabajo fundamental en la organización que aprende.
• Los límites entre las funciones prácticamente
desaparecen porque los equipos incluyen miembros de
varias áreas funcionales.
 2. De las tareas de rutina a los
roles de empowerment
• Una tarea es una pieza de trabajo estrechamente
definida asignada a una persona.
• En las organizaciones tradicionales:
ü Las tareas están divididas en partes especializadas
independientes, como en una máquina.
ü El conocimiento y el control de las tareas están centralizados en
el nivel superior de la organización, y se espera que los
empleados hagan lo que se les dice.
 2. De las tareas de rutina a los
roles de empowerment
• El rol, como una parte de un sistema social
dinámico:
ü Permite utilizar su criterio y habilidad para lograr
un resultado o cumplir una meta.
ü Los empleados desempeñan un rol en el equipo o
departamento, y los roles pueden redefinirse o
ajustarse en forma continua.
ü Existen pocas reglas o procedimientos, y el
conocimiento y el control de las tareas radica en
los trabajadores, en lugar de los supervisores o los
altos directivos.
ü Los empleados son motivados a encargarse de
los problemas trabajando entre ellos y con los
clientes.
 Dos enfoques de diseño
organizacional
Diseño de sistema mecánico Diseño de sistema natural

Estructura Estructura
vertical horizontal

Tareas de Cultura Roles facs Cultura

rutina rígida decisión adaptable
Cambio origen irracional
En el servicio
Del desempeño

Estrategia
Sistemas Estrategia Informa-
ción colabora-
formales corporativa compartida tiva

Entorno estable Entorno turbulento

Desempeño eficiente Organización que aprende
 3. De los sistemas de control formales a
la información compartida
• Organizaciones pequeñas y jóvenes: la
comunicación es informal y personal.
• Pocos sistemas formales de control e
información, porque los líderes casi siempre
trabajan directamente con los empleados en la
operación cotidiana.
 3. De los sistemas de control formales a
la información compartida
• Cuando las organizaciones crecen y
aumentan en complejidad, se
incrementa la distancia entre los altos
líderes y los trabajadores.
ü Se implementan sistemas formales para
manejar cada vez mayor cantidad de
información compleja y,
ü detectar desviaciones de estándares y
metas establecidos.
 3. De los sistemas de control formales a
la información compar4da
• En las organizaciones que aprenden, la
información tiene un propósito muy diferente.
• La frecuencia con la que la información se
comparte mantiene a la organización en un nivel
óptimo.
• Lucha por regresar a la condición de pequeña
empresa emprendedora, en la que los
empleados tienen información completa sobre la
empresa y actúan con rapidez.
 3. De los sistemas de control formales a
la información compartida
• Ideas e información se comparten en la
organización.
• Líneas de comunicación abiertas con clientes,
proveedores e incluso competidores para
mejorar la capacidad de aprendizaje
 4. De la estrategia competitiva
a la colaborativa
• En las organizaciones tradicionales
diseñadas para el desempeño
eficiente, la estrategia es formulada
por los directivos e impuesta en la
organización.
• Los directivos piensan en la forma de
hacer que la organización responda
mejor a la competencia, utilizar
recursos con eficiencia y manejar
cambios del entorno.
 4. De la estrategia competitiva
a la colaborativa
• En la organización que aprende, las acciones
acumuladas de una fuerza de trabajo
informada y facultada para decidir,
contribuyen al desarrollo estratégico.
• Los empleados están en contacto con
clientes, proveedores y nueva tecnología, y
ayudan a identificar necesidades y
soluciones, participan en la elaboración de
estrategias.
• La estrategia surge de las sociedades con
proveedores, clientes y otras empresas
(IBM).
 4. De la estrategia compeDDva
a la colaboraDva
• Las empresas que aprenden están dispuestas a
compartir sus mejores ideas.
• Las organizaciones se vuelven colaboradoras, así
como competidoras, y experimentan para
encontrar la mejor manera de aprender y
adaptarse.
• Los límites entre las organizaciones se vuelven
difusos, las empresas forman sociedades para
competir globalmente.
 5. De la cultura rígida a la
adaptable
• Peligro para muchas organizaciones es
que la cultura corporativa se vuelva fija.
• Las organizaciones que fueron muy
exitosas en entornos estables con
frecuencia se convierten en víctimas de
su éxito cuando el entorno empieza a
cambiar (Xerox Corporation).
• Los valores culturales, ideas y prácticas
que ayudaron a lograr el éxito pueden
afectar en forma negativa el
desempeño eficaz en un entorno que
cambia con rapidez.
 5. De la cultura rígida a la
adaptable
• En una organización que aprende, la
cultura fomenta la apertura, la igualdad,
la mejora continua y el cambio.
• Las personas en la organización están
conscientes de todo el sistema, la forma
en que todo encaja y de qué manera las
diversas partes de la organización,
Interactúan entre sí y con el entorno.
• Esta forma de pensar en un sistema
completo minimiza los límites dentro de
la organización y con otras empresas.
 5. De la cultura rígida a la
adaptable
• Se descartan las actividades y símbolos
que crean diferencias de estatus.
• Cada persona es un contribuyente
valioso y la organización se convierte en
un lugar para crear una red de relaciones
que permite a las personas desarrollar y
aplicar todo su potencial.
• El desafío es conservar cierto nivel de
estabilidad, al tiempo de promover en
forma activa el cambio hacia una nueva
forma de pensar, de navegar entre el
orden y el caos.
Propósito organizacional y
diseño estructural
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
• Una meta organizacional es un estado deseado
que la organización pretende lograr, y
representa un resultado o punto final hacia el
que deben dirigirse los esfuerzos
organizacionales.
• Las metas y la estrategia influye en la forma
que debe diseñarse la organización.
• Los directivos deciden el objetivo final que
persigue la organización y determinan la
dirección que tomará a fin de lograrlo.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
• El objetivo final y la dirección dan forma a
la manera en la cual se diseña y administra
la organización.
• La principal responsabilidad de la alta
gerencia es determinar las metas de una
organización, la estrategia y el diseño,
adaptando así la organización a un entorno
cambiante.
• Los gerentes de nivel medio hacen lo
mismo para los principales departamentos
dentro de los lineamientos proporcionados
por la alta gerencia.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
• El proceso para establecer la dirección
empieza con:
1. Evaluación de las oportunidades y
amenazas del entorno externo, como la
cantidad de cambios, la incertidumbre y la
disponibilidad de recursos.
• Los directivos evalúan las fortalezas y
debilidades para definir la competencia
distintiva de la empresa en comparación
con otras empresas de la industria.
• Este análisis competitivo de los entornos
interno y externo es uno de los
conceptos fundamentales de la
administración estratégica.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
2. Definir y articular el intento estratégico de la
organización:
• Definir una misión general y metas oficiales con base
en el ajuste entre las oportunidades externas y las
fortalezas internas.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
3. Los líderes formulan estrategias y
metas operaOvas específicas que
definen la forma en que la organización
debe cumplir con su misión en general.
ü El diseño organizacional debe reflejar
la forma en que se implementan las
metas y estrategias de modo que la
atención y los recursos de la
organización se enfoquen
constantemente en realizar la misión y
alcanzar las metas.
ü El diseño organizacional es la
administración y ejecución del plan
estratégico.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
• La dirección organizacional se
implementa por medio de decisiones
acerca de si la organización:
ü Se diseñará para aprendizaje u orientación
de la eficiencia,
ü las opciones acerca de los sistemas de
información y control,
ü el tipo de tecnología de producción,
ü las políticas de recursos humanos,
ü la cultura y,
ü los vínculos con otras organizaciones.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
4.Los gerentes evalúan la efecEvidad
de los esfuerzos organizacionales, el
grado en el que la organización
cumple con sus metas.
•Las mediciones del desempeño
retroalimentan al entorno interno, se
evalúa el desempeño anterior de la
organización para así establecer
nuevas metas y la dirección estratégica
a futuro.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
• El rol de los altos directivos es importante
porque los gerentes pueden interpretar el
entorno de forma diferente y preparar
distintas metas.
• Las decisiones que toman los altos
directivos respecto a las metas, las
estrategias y el diseño organizacionales
influyen en gran medida en la efectividad
organizacional.
 El rol de la dirección estratégica
en el diseño organizacional
• Las metas y la estrategia no están fijas ni
se dan por un hecho.
• Los gerentes de niveles alto y medio
deben elegir metas para sus respectivas
áreas y la capacidad de tomar buenas
decisiones determina ampliamente el
éxito de la empresa.
• El diseño organizacional se utiliza para
implementar las metas y la estrategia,
además de que determina el éxito
organizacional.
Rol de la alta gerencia en diseño y
efectividad organizacional
 Propósito organizacional
• Existen muchos tipos de metas en las
organizaciones y cada tipo
desempeña una función diferente.
• Para alcanzar el éxito, las metas y
estrategias organizacionales se
centran en el intento estratégico.
• Intento estratégico significa que las
energías y recursos de la organización
están dirigidas a una meta enfocada,
de unificación y convincentemente
general.
 Intento estratégico
• Algunos ejemplos que demuestran un intento estratégico
son la visión de:
ü Komatsu para “Encerrar un Caterpillar”,
ü Canon para “Vencer a Xerox” y,
ü Coca-Cola para “Colocar una Coca al alcance de todo
consumidor en el mundo”.
• El intento estratégico ofrece un enfoque para actuar.
 Propósito organizacional
• Tres aspectos relacionados con el
intento estratégico son:
üLa misión,
üla ventaja compeDDva y,
üla competencia central.
 Intento estratégico
• Misión:
ü Meta global de una organización, mo?vo de
existencia de la organización.
ü Describe valores compar?dos, creencias y
razón de ser de la organización.
ü Como metas oficiales, definición formalmente
establecida del alcance del negocio y los
resultados que la organización busca lograr.
ü Las declaraciones de las metas oficiales
definen operaciones de negocios y se pueden
enfocar en valores, mercados y clientes que
disNnguen a la organización.
ü Sea que se llame declaración de la misión o
metas oficiales, en ocasiones se Nene por
escrito en un manual de polí?cas o el informe
anual la declaración general de la organización
respecto a su objeNvo y filosoOa.
 Intento estratégico
• Uno de los principales propósitos de una
declaración de misión es servir como
herramienta de comunicación.
ü La declaración de misión comunica a los
empleados, clientes, inversionistas,
proveedores y competidores, actuales y
potenciales, lo que representa la empresa así
como lo que busca alcanzar.
ü Una declaración de misión comunica la
legitimidad de los grupos de interés internos y
externos que puedan integrarse o se
comprometan con la organización porque se
identifican con el objetivo y la visión
establecidos
 Intento estratégico
• Ventaja competitiva: El objetivo general del
intento estratégico es ayudar a que la
organización logre una ventaja competitiva
sostenible.
ü Se refiere a lo que distingue a la organización y
le proporciona una ventaja distintiva para
cumplir las necesidades del cliente en el
mercado.
ü La estrategia cambia necesariamente con el
tiempo para ajustarse a las condiciones del
entorno y los directivos prestan atención a las
tendencias que pudieran requerir cambios en la
operación.
ü Se analizan a los competidores y los entornos
interno y externo para encontrar las aperturas
competitivas potenciales y saber cuáles son las
nuevas capacidades que necesita la organización
a fin de aventajar a las demás empresas en la
industria.
 Intento estratégico
• Competencia central. es lo que una organización hace
especialmente bien en comparación con sus
compeEdores (Área de invesNgación y desarrollo,
conocimiento experto en tecnología, eficiencia en el proceso o
excepcional servicio al cliente).

En VF, una compañía grande de ropa, propietaria de Vanity Fair,

NauOca, Wrangler y The North Face, la estrategia se centra en las
competencias centrales de eficiencia opera;va y conocimientos de
comercialización de la empresa.
Cuando VF compró The North Face, sus sistemas de distribución eran
tan deficientes, que recibían ropa para esquiar a finales de invierno y
equipo para acampar a finales de verano. El margen de uOlidad de
operación de la empresa fue de 35% negaOvo. Los gerentes de VF
repotenciaron los sistemas de fuentes de abastecimiento, distribución
y financieros y en cinco años se duplicaron las ventas a 500 millones
de dólares y los márgenes de uOlidad mejoraron a un saludable 13%.
 Metas operativas
• La misión y metas globales de la organización
ofrecen una base para el desarrollo de metas
opera<vas más específicas.
üDesignan los fines buscados a través de los
procedimientos de operación reales de la
organización y explican lo que se pretende hacer.
üDescriben los resultados específicos mensurables y
con frecuencia se refieren al corto plazo.
üTareas primarias que debe realizar una organización.
üMetas específicas de cada tarea primaria ofrecen
dirección a decisiones co?dianas y ac?vidades
departamentos.
 Metas operativas
• Las metas operaEvas Fpicas incluyen:
ü Metas de desempeño,
ü Recursos,
ü Mercado,
ü Desarrollo de los empleados,
ü Produc\vidad y,
ü Mo\vación y el cambio.
 Metas operaDvas
• Desempeño general.
ü La rentabilidad refleja el desempeño general
de las organizaciones.
ü Otras metas de desempeño generales son el
crecimiento y las ventas.

• Recursos.
ü Las metas de recursos pertenecen a la
adquisición del material y recursos financieros
necesarios para el entorno.

• Mercado.
ü Las metas de mercado se relacionan con la
participación o la posición que la organización
desea tener en éste.
 Metas operativas
• Desarrollo de los empleados.
ü Capacitación, promoción, seguridad y
crecimiento de los mismos.
ü DirecOvos y trabajadores.
• Produc?vidad.
ü CanOdad de producción obtenida de los
recursos disponibles.
• Innovación y cambio.
ü Flexibilidad interna y la preparación para
adaptarse a cambios inesperados en el
entorno.
ü Se definen con respecto al desarrollo de
nuevos servicios, productos o procesos de
producción específicos.
 Metas operativas
• Las organizaciones con éxito emplean una serie de
metas opera?vas equilibradas.
• Aun cuando las metas de rentabilidad son
importantes, es posible que algunas de las mejores
empresas de la actualidad reconozcan que un
enfoque fijo en el rubro de la uNlidad neta no sea la
mejor forma de lograr un alto desempeño.
• Las metas de innovación y cambio son cada vez
más importantes, a pesar de que inicialmente
pueden provocar una disminución de las uNlidades.
• Las metas de desarrollo de los empleados son
cruciales para ayudar a mantener una fuerza de
trabajo moNvada y compromeNda.
 La importancia de las metas
• Las metas estratégicas y las operaOvas son
importantes para la organización, aunque sus
propósitos sean muy diferentes.
• Las metas estratégicas y las declaraciones de
misión describen el sistema de valores y
establecen un propósito general y visión; las
metas operaOvas representan las principales
tareas de la organización.
• Las metas estratégicas legiOman la
organización; las metas operaOvas son más
explícitas y bien definidas, y sirven para
varios propósitos específicos.
 La importancia de las metas
• Las metas ofrecen a los empleados un
sentido de dirección, de modo que saben
hacia dónde van.
• Ayuda a motivarlos hacia metas específicas
y resultados importantes.
• En varios estudios se demuestra que las
altas metas específicas pueden aumentar
significativamente el desempeño del
empleado.
• A las personas les gusta tener un enfoque
para sus actividades y esfuerzos.
 Actividad 3
Leer Caso Xerox
•Resumen : Resaltar ideas centrales
•Preguntas:
ü¿Cómo se puede adaptar la organización a o controlar elementos externos
como compe<dores, clientes, gobierno y acreedores en un entorno que se
mueve con rapidez?
ü ¿Qué cambios estratégicos y estructurales son necesarios para ayudar a que
la organización alcance la efec<vidad?
ü¿De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales é<cos
que ponen en peligro su viabilidad?
ü¿Cómo pueden los administradores enfrentar los problemas a gran escala y
la burocracia?
ü¿Cuál es el uso apropiado del poder y la polí<ca entre los administradores?
ü¿Cómo se debe manejar el conflicto interno?
ü¿Qué clase de cultura corpora<va se necesita para aumentar en lugar de
impedir la innovación y el cambio, y cómo pueden los administradores dar
forma a esa cultura?
¿Qué aprendí?