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Los Sistemas de Información

en la empresa

2.1. INTRODUCCION
/.Qué entendemos por Sistema de Información (SI) de una empresa? Es conve-
niente contestar sin ambigüedades esta pregunta antes de profundizar en aspec-
tos importantes relacionados con los SI, su planificación, diseño y operación en
las empresas y con las denominadas Tecnologías de la Información (TI), hoy
por hoy imprescindibles para el funcionamiento de los SI. El binomio TI/SI será
el foco de atención fundamental de este libro; en este capítulo y el siguiente
delimitaremos el alcance de su significado para nuestros propósitos.
Ln esta obra, al hablar de TI/SI, pondremos el énfasis en el punto de vista de
empresa (o de negocio). Con ello queremos decir que nos interesarán más los
aspectos ligados a cómo los SI de las empresas (y su implementación utilizando
las TI) pueden contribuir activamente a la consecución de los objetivos de ne-
gocio de las mismas, que los aspectos que hacen referencia a pormenores técni-
cos ligados al detalle de cómo las TI deben utilizarse para hacer funcionar los SI
de manera técnicamente correcta. No es que estos últimos sean irrelevantes;
simplemente no es nuestra intención escribir un libro técnico. En definitiva es-
ramos más interesados en la concepción de los SI que en su construcción utili-
zando las TI.
La definición de SI que elaboramos en este capítulo permite deducir una
serie de implicaciones a tener en cuenta para trabajar seriamente en SI desde la
perspectiva de negocio. La mayoría de tales aplicaciones tienen poco que ver
con las Tí : hacen referencia más bien a aspectos de dirección de los procesos de
planificación, diseño y utilización de los SI y de cómo asegurar su coherencia
con el planteamiento de negocio de la empresa en cada momento.

2.2. QUE ENTENDEMOS POR SI DE UNA EMPRESA

l.a visión más intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observan-
do cómo la información fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su
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entorno. Existen flujos de información claramente observables porque correspon-

den a flujos físicos: Llega el pedido de un cliente (es decir, del entorno): alguien
en ventas lo registra y manda una copia a almacén para que sea servido pro-
bablemente después de comprobar que el cliente en cuestión tiene crédito - : en
almacén se comprueba que exista stock disponible y en caso afirmativo se asig-
na al pedido, se prepara un albarán que se adjunta al pedido y se remite una
copia del mismo a facturación: facturación prepara la factura correspondiente
de acuerdo con las condiciones de precio, etc, acordadas con el cliente, etc.
La descripción anterior es casi estándar para empresas comerciales: con
pequeñas variaciones los trasiegos de información (pedidos, autorizaciones, alba-
ranes, facturas, etc.) descritos se producirán casi rutinariamente, en todos los
casos. Responden a tareas básicas necesarias para llevar a cabo la actividad
fundamental de una empresa comercial. Dichas tareas son necesarias simplemente
para coordinar las acciones de carácter operativo: se trata de servir lo que el
cliente pide y de acuerdo con las condiciones acordadas con él, de mantener ION
stocks al día para poder desarrollar funciones de compras y almacén con sufi-
ciente conocimiento de causa, etc. A m e n u d o nos referimos a estas tarcas bási-
cas en el trasiego de información de una empresa como los procesos de transac-
ciones. Casi siempre involucran el entorno de la empresa (los clientes, io>
proveedores, etc.) y registran las transacciones con objeto tanto de coordinar
acciones como de disponer de una base de información en la que apoyar la toma
de decisiones necesarias en el desempeño de la actividad empresarial en general.
El mismo escenario descrito en los párrafos anteriores permite observar tu
necesidad de dicha base de información: Será necesario registrar las transaccione s
de pago por parte de los clientes si deseamos tener al día la información perti -
nente para tomar la decisión de conceder o no crédito a un cliente determinado
que ha cursado un pedido concreto. Ya hemos mencionado también la necesidad
de tener al día información de stocks para tomar las decisiones de compra, etc.
De hecho, la necesidad de acceder a información está presente no solo en la
toma de decisiones más o menos rutinaria u operacional como la descrita hasta
ahora. Es necesario acceder a información relevante en todas las actividades
que tienen lugar en el desempeño de las funciones y procesos de negocio de
cualquier empresa, desde la planificación y definición de objetivos hasta el control
de consecución de los mismos, pasando por el diseño y puesta en practica de
acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados.
Consideremos, por ejemplo, la situación siguiente: Una actividad de planif i-
cación fija el objetivo de incrementar las ventas de una determinada familia de
productos en cierta zona geográfica. Para llegar a esta conclusión ha sido nece-
saria una exploración sistemática de las transacciones de ventas, que ha resulta-
do de la identificación de una cifra relativamente baja en la zona geográfica
citada comparada con las ventas de otras zonas similares. A continuación el
diseño de acciones encaminadas a la consecución del objetivo fijado necesita
también acceder a información. Por ejemplo, pueden identificarse clientes de ia
zona de interés que en el pasado próximo han comprado relativamente poco de
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la familia de productos en cuestión, e identificar así un colectivo al que dirigir

un esfuerzo comercial concreto. Para diseñar y ejecutar dicho esfuerzo comer-
cial es necesaria información histórica de cada cliente del colectivo identifica-
do. Finalmente, la actividad de control encaminada a asegurar que las acciones
puestas en marcha consiguen el objetivo necesita también información acerca
de las ventas en la zona de interés y de las cifras objetivo vigentes en cada
momento. En definitiva, es necesario acceder a información durante el proceso
planificación-diseño-ejecución-control que está en el núcleo de toda actividad
empresarial.
Una primera visión de qué entendemos por SI en una empresa es fácil de
obtener a partir de las descripciones anteriores. Se trata del sistema (uno más,
de la misma categoría que otros más tradicionales, como el sistema de control o
el de planificación, etc.) encargado de coordinar los flujos y registros de infor-
mación necesarios para llevar a cabo las funciones de una empresa determinada
de acuerdo con su planteamiento o estrategia del negocio. Desde un punto de
vista general, dichas funciones dan lugar a actividades de planificación, diseño
y ejecución de acciones para conseguir objetivos y actividades de control. Además,
mucha información relevante para estas actividades puede obtenerse del regis-
tro de transacciones actividades operativas básicas de toda actividad empresa-
rial. que a menudo involucran interacciones de la empresa con su entorno).
La Figura 2.1 representa esquemáticamente lo dicho hasta ahora. En la rea-
lidad de las empresas ocurre que la función «diseño y ejecución de acciones
para conseguir los objetivos fijados» tiene multitud de versiones, y así podemos
hablar de acciones comerciales, acciones en el área de producción o en el área
financiera, o en el contexto de procesos de negocio que requieren actividades
en más de un área funcional (ver sección siguiente para una introducción al
concepto de «proceso de negocio»). Dado que todas ellas deben ser diseñadas y
ejecutadas (en particular en la tocante a su manipulación de información), la
figura constituye una generalización razonable.
Ahora estamos en condiciones de adoptar un tono más formal y proporcio-
nar una definición de SI apta para los propósitos de este libro. Entendemos por
SI «el conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos
estructurada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora
y distribuye (parte de) la información necesaria para la operación de dicha
empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyan-
do al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempeñar las fun-
ciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia».
Las partes de la definición en cursiva precisan cierta aclaración adicional.
Asi. la definición incluye solamente el S\ formal, es decir, la parte del m i s m o
claramente definida, que toda empresa conoce y sabe cómo utilizar. Ello no
quiere decir, ni mucho menos, que no se consideren importantes los Sí informa-
les. Simplemente se trata de reconocer la limitación que los Sí informales son,
por naturaleza, menos estudiables, menos planificables y, seguramente tam-
bién. menos dirigibles, al menos desde un punto de vista cohesionado y global.
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Figura 2.1. El papel del SI en las empresas.

Respecto a la colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades

de la empresa incluida el SI y sobre la que opera, queremos decir que los datos ma-
nipulados, generados y almacenados en el SI deben reflejar la percepción que
de los mismos tienen las personas que los utilizan a diario para desempeñar sus
responsabilidades en la empresa. De otro modo, el SI les «impondría» una estructura
de datos «poco natural» que probablemente entorpecería dicho desempeño. Ello im-
plica que el diseño de esa estructura —lo que acabará siendo la base de daros de i
SI— deberá reflejar dicha percepción. Para conseguirlo es imprescindible que di-
chas personas participen activamente en el diseño de la estructura de datos en cues-
tión. En definitiva, la base de datos es un componente muy importante de todo SI.
La referencia a las operaciones y a la toma de decisiones necesarias en las
actividades de dirección y control trata de enfatizar el hecho de que no sólo
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existen necesidades de información para coordinar acciones operativas, sino

también para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el control que se conside-
re adecuado en cada caso.
Finalmente, la definición hace referencia & funciones, procesos y estrategia
de negocio. Con ello se pretende decir explícitamente que el SI de una empresa
debe estar al servicio de su enfoque de negocio. Al fin y al cabo, el SI es sola-
mente uno más de los elementos que la empresa diseña y utiliza para conseguir
sus objetivos, y es, por tanto, imprescindible que se coordine de manera explíci-
ta con ellos. Pensar en términos de funciones y procesos de negocio resulta útil
para conseguir esta coordinación, ya que dichas funciones y procesos están en
la raíz de la existencia no sólo del SI, sino de los demás sistemas con los que
precisamente su coordinación es imprescindible. Este tema se trata más a fondo
en los apartados siguientes.
En definitiva, la definición propuesta se centra fundamentalmente en el para
que del SI, más que en el cómo o el qué. Las empresas necesitan que determinada
información fluya para coordinar sus acciones operativas, y que otra informa-
ción llegue a tiempo y organizada adecuadamente para que los decisores tomen
sus decisiones con el máximo conocimiento de causa posible, y para que quienes
tienen la responsabilidad de controlar las distintas actividades puedan hacerlo
en el momento en que se detecte la primera desviación relevante entre lo previsto
y lo real. Y todo ello para llevar a cabo las funciones y procesos de negocio que
la empresa les ha encomendado, de manera coherente con los objetivos de la mis-
ma. Además, como veremos más adelante, en ocasiones la propia estrategia de
negocio de una empresa puede contar con el SI como parte activa de la misma,
de modo que el SI puede también utilizarse para conseguir ventajas competitivas.

2.3. EL SI Y LA CADENA DE VALOR

Para acabar de conceptualizar el papel del SI en la empresa, sobre todo en lo
tocante a su interacción con las distintas actividades que se llevan a cabo en la
misma, es útil el concepto de cadena de valor. Popularizado por Porter (Porter,
1985), su esquema básico se reproduce en la Figura 2.2.
No pretendamos aquí discutir a fondo el concepto de cadena de valor. Nos
interesa solamente como esquema puramente descriptivo de las actividades de
una empresa. En contraste con la Figura 2.1, el concepto de cadena de valor
distingue entre dos tipos de actividades básicas en toda empresa: Las «de línea»
o «básicas», normalmente representadas en la parte inferior del esquema y que
tienen que ver directamente con la creación de valor, y las «de soporte», en las
que las anteriores se apoyan para coordinarse, compartir información, etc.
En la Figura 2.2 una de las actividades de soporte se denomina infraestruc-
tura de la empresa. De acuerdo con la definición de SI del apartado anterior, el
SI de una empresa forma parte precisamente de dicha infraestructura. De ello
se deduce explícitamente algo que estaba implícito en el apartado anterior: To-