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Libros en 15’

La transición
al océano
azul
Pasos para inspirar
confianza y generar
crecimiento

¿Q ué queremos que nos defina? ¿En qué queremos centrar

nuestros esfuerzos con la esperanza de ayudar a que nuestro
mundo avance? La competencia existe y los escenarios en los
que uno pierde y otro gana abundan, pero eso no es lo que ha
cautivado la imaginación de la humanidad. Lo que admiramos, lo que nos inspira,
Autores
W. Chan Kim y Renée
Mauborgne
son las organizaciones y los individuos que van más allá de la competición y crean
nuevas fronteras de oportunidad, crecimiento y empleo, donde el éxito no consista Editorial
en dividir un “pastel” ya existente, sino en crear uno más grande para todos, eso que Empresa Activa
llamamos océano azul.

¿Cómo puede una empresa salir de un océano rojo de competencia sangrienta y

generar crecimiento fuerte y rentable? Esta transición puede resumirse en tres com-
ponentes clave: adoptar una perspectiva de océano azul, de manera que se am-
plíen los horizontes y cambie la compresión de dónde se encuentran las oportunida-
des, poseer las herramientas prácticas para la creación de mercado y contar con un Claves
proceso humanista que inspira y refuerza la confianza de la gente para hacerlo suyo
e impulsarlo de modo que se ejecute eficazmente. “Los estrategas
de océanos azules
Ciertamente, no es posible hablar de estrategia sin sacar a colación el concepto se niegan a aceptar
de adquirir alguna ventaja competitiva. Sin embargo, centrarse en adquirir esa ven- que las condiciones
taja produce un efecto no intencionado profundamente irónico, porque conduce a de mercado existentes
abordar el mercado con un enfoque de imitación y no de innovación. Los estrategas sean inamovibles”
de océanos azules no hacen eso, ya que se niegan a aceptar que las condiciones
de mercado existentes sean inamovibles. Tampoco las culpan de sus dificultades. ““El mundo necesita
Se hacen responsables a sí mismos de encontrar respuestas y no permiten que las más océanos azules.
condiciones del sector determinen su visión de lo que es posible y rentable. ¿Te atreves a crear
el tuyo?”
A pesar de todo, resulta evidente que no existe una fórmula definitiva para este
proceso, pero eso no quiere decir que no existan prácticas basadas en el empiris-
mo que puedan servir de guía en el camino de la transición al océano azul. En este
contexto, una de las prácticas clave consiste en aprender a mirar con los ojos del
comprador y comprender sus necesidades y aspiraciones a efectos de comenzar a
crear. Crear ideas, actividades, negocios, clientes...; en definitiva, crear océanos. El
mundo necesita más océanos azules. ¿Te atreves a crear el tuyo?

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¿Q ué queremos que nos defina?
¿En qué queremos centrar
nuestros esfuerzos con la
esperanza de ayudar a que
nuestro mundo avance? La competencia existe y
y observación de un mundo que ha progresado
indudablemente gracias a una competencia
globalizada. Esa transición puede resumirse en
tres componentes clave:
los escenarios en los que uno pierde y otro gana
abundan, pero eso no es lo que ha cautivado la
imaginación de la humanidad. Lo que admiramos,
lo que nos inspira, son las organizaciones y los
individuos que van más allá de la competición
y crean nuevas fronteras de oportunidad,
crecimiento y empleo, donde el éxito no consiste
en dividir un “pastel” ya existente, sino en crear
uno más grande para todos, eso que llamamos
océano azul. ¿Cómo se traduce la aspiración en
acción y la intención en realidad?
Necesitamos una hoja de ruta que nos permita
desplazar el punto de vista y liberar nuestra
imaginación, permitiéndonos dejar en suspenso
las creencias en los límites del hoy, de modo
que podamos ver y crear las oportunidades del
mañana.
El viaje hacia el océano azul
El concepto de transición hacia el océano azul
es el resultado de más de tres décadas de estudio
Autores
W. Chan Kim Renée Mauborgne
Profesor de Estrategia Profesora de Estrategia
y Gestión en INSEAD y y Gestión en INSEAD y
codirector del INSEAD codirectora del INSEAD
Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Institute. Institute.
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1. Adoptar una perspectiva de océano
azul, de manera que se amplíen los
horizontes y cambie la comprensión de
dónde se encuentran las oportunidades.
Las organizaciones que abren nuevas
fronteras y costes opinan diferente; es decir,
piensan sobre aspectos distintos a los que
ocupan la mente de quienes se centran
únicamente en competir en sus actuales
mercados. En definitiva, lo que ocurre es que
se plantean todo un conjunto de preguntas
fundamentales diferentes que les permiten
ver y comprender oportunidades y riesgos
de un modo fresco e innovador. Eso les
permite pensar en distintas clases y grados
de valor que ofrecer a los clientes y que otros
no ven o que descartan como imposibles o
irrelevantes.
Hay demasiadas organizaciones “casadas”
con las mejores prácticas del sector incluso
cuando se esfuerzan por apartarse de ellas.
Adoptar la perspectiva de un estratega de
océano azul abre la mente a lo que podría
ser, en lugar de limitarla a lo que es; amplía
los horizontes y guía el pensamiento hacia la
dirección correcta. Sin expandir y reorientar
la perspectiva, esforzarse por abrir una nueva
frontera de valor y coste es como correr hacia
el oeste en busca de la puesta de sol; por
muy rápido que uno corra, no será posible
alcanzarla.
Si bien adoptar la perspectiva correcta es
algo de vital importancia para la mayoría de
nosotros, no basta con concebir y abrir una
nueva frontera de valor y coste. Este es uno
de los grandes retos a los que se enfrentan
las organizaciones. Quieren salir del océano
rojo. Quieren hacer la transición al océano
azul. Hasta puede que incluso tengan una
perspectiva de océano azul. Sin embargo,
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carecen de las herramientas necesarias para
crear mercado y del asesoramiento que les
permita convertir su perspectiva de océano
azul en una realidad.
2. Contar con las herramientas prácticas
necesarias para la creación de
mercado y con el debido asesoramiento
sobre cómo aplicarlas para traducir una
perspectiva de océano azul en una nueva
oferta, comercialmente atractiva, que
cree un nuevo espacio de mercado. Si la
perspectiva correcta es cuestión de cambiar
el pensamiento estratégico haciendo
preguntas diferentes, las herramientas de
creación de mercado y el asesoramiento
sobre su uso son los que permiten plantear
las preguntas correctas en el momento
adecuado del proceso y ver el significado
de las respuestas. Todo esto junto ayuda a
adquirir competencia creativa y proporciona
la estructura y los parámetros para organizar
nuestras ideas de manera que podamos
concebir y descubrir lo que otros no ven y
evitar los potenciales escollos con los que
tropiezan la mayoría de las organizaciones.
Estas herramientas y marcos son tan
potentes porque son visuales, lo que
los hace fáciles de entender y aplicar,
independientemente del nivel de educación
o creatividad individual de cada uno. Al
mostrar en un diagrama o gráfico de una
página cómo se relacionan entre sí los
factores críticos, cada herramienta permite
que todo el mundo vea cómo aflora la
respuesta a cada pregunta, con lo que se
facilita que todo el mundo esté posicionado
en el mismo punto.
3. Mover a las personas hacia la nueva
frontera. Tenemos que conseguir unir
a las personas a nuestro proyecto. Hacer
la transición al océano azul es un viaje
transformativo que requiere algo más que
una idea clara y una estrategia para abrir una
nueva frontera de valor y coste. La mayoría
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del trabajo estratégico no profundiza en el
aspecto humano de las organizaciones; es por
eso por lo que el tercer componente es contar
con un proceso humanista que inspira y
refuerza la confianza de la gente para hacerlo
suyo e impulsarlo de modo que se ejecute
eficazmente.
La mayoría de las organizaciones se
enfrentan a obstáculos internos al cambio.
Podría tratarse de obstáculos cognitivos
porque la gente está totalmente vinculada al
statu quo. También podrían ser obstáculos
políticos creados por profundas divisiones
o silos estructurales que generan tensiones
y luchas internas. Incluso, podría haber
obstáculos emocionales, porque las personas
están centradas en hacer lo que sea para ir
sobreviviendo, pero les falta la energía, la
pasión y el empuje necesarios para marcar
realmente la diferencia. Entonces, ¿cómo
cautivar el corazón y la mente de las personas
y alinearlas con la nueva estrategia? El
cambio es siempre amenaza, ya que implica
solicitar a las personas que abandonen lo
que conocen para instalarse en una nueva
frontera. Sin embargo, en ese momento es
cuando las personas se vuelven más creativas
y enérgicas. ¿Cuál puede ser el motivo?
Existe algo en el proceso que reconoce los
“Los estrategas de
océanos azules se hacen
responsables de encontrar
respuestas y no permiten
que las condiciones
del sector determinen
su visión de lo que es posible
y rentable”
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Las seis palancas de utilidad
del consumidor y Kimberley-Clark
Productividad del cliente, simplicidad,
practicidad, reducción del riesgo, imagen y
diversión y respeto del medioambiente son
las seis palancas de utilidad del consumidor.
La utilidad de las palancas de la simplicidad,
la imagen y diversión y el respeto del
medioambiente está muy clara y también resulta
bastante evidente cómo un negocio, producto o
servicio puede reducir el riesgo financiero, físico o
reputacional de un consumidor.
De la misma manera, un producto o servicio es
práctico si resulta fácil de obtener o emplear.
La palanca utilizada más a menudo es la
productividad del cliente, que hace referencia a
la capacidad que tiene una oferta de cubrir de
forma efectiva las necesidades del consumidor
en cada una de las fases del ciclo de experiencia
de compra ahorrándole tiempo, esfuerzo o
dinero.
En este contexto, resulta interesante observar
que los sectores tienden a centrarse en un
reducido subgrupo de las palancas de utilidad, lo
que, consecuentemente, los lleva a perderse las
amplias oportunidades que les brindaría el grupo
completo.
miedos de las personas, sus inseguridades,
sus necesidades de ser tratadas con dignidad,
su deseo de ser importantes... Ese algo es lo
que se conoce como humanidad.
La transición al océano azul es,
eminentemente, un proceso humanista.
Hablamos de un proceso que no niega
nuestra humanidad, sino que la acoge con
los brazos abiertos, de un modo que nos hace
más competentes y seguros de lo que nunca
imaginamos. La humanidad en el proceso
nos inspira para ir avanzando poco a poco,
reconoce nuestro escepticismo y nuestras
vulnerabilidades, nuestro miedo a no ser
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No obstante, en el momento en el que los
miembros del equipo se percatan del número
tan limitado de espacios en los que se focaliza
su sector y son capaces de ver y enumerar los
espacios de utilidad aún sin explorar, realmente
logran identificar los lugares ocultos en los
que puede haber valor atrapado. Eso es lo que
sucedió con Kimberley-Clark Brasil cuando el
equipo de iniciativas de la compañía se planteó
la situación de la entidad (de papel higiénico)
en el sector. “¿Qué podemos hacer con el papel
higiénico?”, se plantearon los miembros del
equipo, conscientes de que su sector estaba muy
masificado y que nadaban en un sangriento
océano rojo. En un principio, fueron incapaces de
pensar en algo distinto a producir el papel de una
forma más rentable que la competencia.
No obstante, tras un proceso de análisis de las
palancas de utilidad del comprador, lograron
detectar numerosos espacios de utilidad
desaprovechados que podían explorar para crear
un océano azul. El “mapa de las utilidades” es un
método claro y estructurado que ayuda a pensar
de forma sistemática en todas las posibilidades
y que permite sondear y revelar cuáles son los
puntos de dolor y dónde se ocultan.
capaces de hacerlo, nuestras dudas sobre
si los océanos azules tan siquiera existen
y nuestra necesidad de reconocimiento
intelectual y emocional para hacernos sentir
valorados.
Reformular nuestro pensamiento
del rojo al azul
Los estrategas de océanos azules no aceptan que
las condiciones del sector sean inamovibles. Más
bien se proponen darles una nueva forma en su
beneficio. Cuando los directivos desarrollan una
estrategia, casi siempre empiezan por analizar
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el entorno: ¿el sector está creciendo, estancado
o encogiendo?, ¿los precios de las materias
primas están subiendo o bajando?, ¿qué están
haciendo los competidores?, etc. La mayoría de
los directivos definen su estrategia basándose en
este tipo de análisis. Es decir, la estructura da
forma a la estrategia y esta visión de la estrategia
es determinista en el sentido de que, por un lado,
considera que las opciones estratégicas de una
organización están limitadas por el entorno y, por
otro, limita la imaginación de los directivos de
acuerdo con las actuales condiciones del sector.
Esto funciona bien cuando los sectores son
atractivos, pero ¿qué pasa cuando la estructura de
tu sector no es atractiva y tu principal competidor
apenas logra mantenerse a flote o está perdiendo
dinero? ¿Optarás por perder menos dinero que los
demás? ¿Optarás por salir del mercado? Ninguna
de las dos opciones inspira mucho que digamos y
tampoco son precisamente buenas rutas hacia un
crecimiento fuerte y rentable.
Lo que reconoce un estratega de océanos azules
–y lo que la mayoría de nosotros olvidamos
con demasiada facilidad– es que, por más que
unas determinadas condiciones de mercado
efectivamente existan, son las empresas las que
las han creado. ¿Acaso no creó Ford a principios
del siglo xx un mercado masivo para la industria
del automóvil, al igual que hizo Xerox más tarde
con el sector de la copia y seguidamente Canon en
el de la copia personal?
Del mismo modo que ciertas organizaciones a
título individual pueden impulsar sectores enteros
con sus poderosas ideas, las organizaciones
también pueden a título individual dar forma
a sectores existentes o crear otros nuevos. Las
fronteras de los sectores no son fijas, sino tan
fluidas como la imaginación. Y una de las grandes
ironías es que suelen ser las organizaciones
mismas las que contribuyen a establecer las
condiciones de declive de sus propios sectores.
Los estrategas de océanos azules no hacen eso,
ya que se niegan a aceptar que las condiciones
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“Es necesario aprender a ver
con los ojos del comprador y
comprender sus necesidades
y aspiraciones a efectos
de comenzar a crear”
de mercado existentes sean inamovibles.
Tampoco las culpan de sus dificultades. Se
hacen responsables a sí mismos de encontrar
respuestas y no permiten que las condiciones del
sector determinen su visión de lo que es posible y
rentable. Si bien una lógica compartida del sector
podría ayudar a dar sentido al mundo, el hecho
es que restringe drásticamente el pensamiento
creativo, puesto que impulsa a no cuestionar
ciertas asunciones, a no explorar ciertas ideas y a
defender el statu quo.
Los estrategas de océanos azules no se proponen
ganar a la competencia. Su objetivo, en cambio, es
hacer que esta se vuelva irrelevante. La mayoría
de las organizaciones están presas en la trampa
de la competición. Habiendo aceptado que la
estructura del sector es inamovible, los directivos
proceden a realizar un estudio comparativo de
sus rivales y se centran en hacerlo mejor que ellos
para lograr una ventaja competitiva. Ciertamente,
no es posible hablar de estrategia sin sacar a
colación el concepto de adquirir alguna ventaja
competitiva. Sin embargo, centrarse en adquirir
esa ventaja produce un efecto no intencionado
profundamente irónico, porque conduce a
abordar el mercado con un enfoque de imitación y
no de innovación. ¿Cómo es posible?
Empecemos por lo obvio. Toda organización
ganadora tiene, por definición, alguna ventaja
competitiva. Ahora bien, esa ventaja competitiva
explica lo que la organización ha conseguido, el
resultado de su estrategia. En estadística se conoce
como “la variable dependiente”. El problema
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“La mayoría de nosotros
olvidamos con demasiada
facilidad que, por más
que unas determinadas
condiciones de mercado
existan, son las empresas
las que las han creado”
es que, con el tiempo, la gente ha acabado por
confundir el resultado de una estrategia ganadora,
es decir, una ventaja competitiva, con el proceso de
conseguirla o la variable independiente. Así, a los
directivos se les ha animado cada vez más a forjar
ventajas competitivas con las que imponerse a la
competencia.
Si lo que las organizaciones desean es adquirir
una ventaja competitiva, el primer paso es
emprender la búsqueda de su propia ventaja
competitiva. El problema es de formulación, de
encuadre. Si se insta a los directivos a que se
aseguren de que la empresa tenga una ventaja
competitiva, ¿qué es lo más probable que hagan?
Automáticamente, mirarán a la competencia,
evaluarán lo que está haciendo y se esforzarán
por hacerlo mejor. Sin embargo, al hacer eso,
su pensamiento estratégico revierte sin querer
al terreno de la competición. La competencia
(y no el valor para el comprador) se convierte
en la variable definitoria de la estrategia. Eso
hace que la visión de la organización se estreche
para centrarse en los factores competitivos y las
asunciones compartidas por los competidores
existentes, lo que conduce a intentar mejorar
según una trayectoria ya establecida.
¿Debería definirse la estrategia de este modo?
Centrarse en conseguir ventajas competitivas
distrae de remodelar viejos sectores de actividad
económica y crear otros nuevos; bloquea la
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creatividad y mantiene a los sujetos atrapados en
el mismo estilo de competir que están siguiendo
los demás.
En oposición a todo esto, los estrategas de
océanos azules no centran toda su atención en
obtener ventajas competitivas, sino en hacer que la
competencia se vuelva irrelevante. Experimentan
un silencioso desinterés por lo que puedan estar
haciendo los competidores. No asumen que, por el
mero hecho de que la competencia esté haciendo
algo, esa acción sea lo correcto.
Cuando las organizaciones formulan su
reto estratégico dentro de este marco, se ve
claramente lo inútil que resulta andar haciendo
comparaciones con la competencia. Eso hace
que los directivos cuestionen y reconsideren
de modo fundamental todos los factores sobre
la base de los cuales se compite e invierte en el
sector y a esforzarse en busca de un gran salto
cuantitativo en valor. De hecho, si bien una
mejora incremental respecto a lo que hacen
los competidores puede dar cierta ventaja
competitiva, solo un gran salto cuantitativo en
valor hará que estos se vuelvan irrelevantes.
Este deseo de hacer que la competencia se
vuelva irrelevante es lo que abre los ojos de las
organizaciones a la diferencia que hay entre
aquello en lo que los sectores compiten y aquello
que valora la gran mayoría de los consumidores.
Irónicamente, pese a que los estrategas de
océanos azules no se centran en forjar una nueva
ventaja competitiva, al final la suelen lograr en
grado máximo.
Descubrir un océano
de no consumidores
Durante los últimos años, el mantra de todo
negocio ha sido “el cliente es lo primero”. Sin
embargo, el mantra del estratega de océanos
azules es “el cliente no es lo primero”. No
olvidemos que el objetivo de la transición al
océano azul no es competir por los clientes
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Tipos de no clientes en los sectores
de las tarjetas de crédito, la traducción
y las orquestas

Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel

de no clientes de no clientes de no clientes

Sector de las Comercios de pequeño Nuevos negocios, Personas que necesitan

tarjetas de tamaño que aceptan a micronegocios y realizar un pago a otras
crédito regañadientes el pago trabajadores autónomos personas.
con tarjeta. que no aceptan el pago
con tarjeta.

Sector de la Grandes compañías que Organizaciones de Personas con blogs y

traducción se sienten frustradas
por el tiempo, el gasto
y la atomización del
servicio que conlleva
la traducción de los
materiales corporativos.
mediano tamaño que pequeñas empresas que
no usan servicios de jamás han pensado en
traducción para la contratar un servicio de
mayoría de los idiomas traducción, aunque ello
a pesar de que, con les permitiría acceder a un
Internet, podrían tener público mucho más amplio
clientes de casi todos los y tener una mayor cartera
países. de clientes.

Sector de las Personas que asisten a
orquestas un concierto una vez por
temporada o una vez
cada varios años porque
lo consideran más algo
que deben hacer que
algo que quieren hacer.
Personas que pueden Personas que jamás se han
permitirse ir a un planteado ir a un concierto
concierto, pero que porque carecen de
prefieren no ir porque conocimientos de música
consideran la experiencia clásica y consideran que
aburrida, obsoleta o se trata de una actividad
demasiado presuntuosa. para una élite culta y
no para gente normal y
corriente.

existentes, sino crear una nueva demanda
y crecer en el sector. Para ello es necesario
identificar nuevas utilidades para los no clientes.
Sin embargo, pocas organizaciones saben
exactamente quiénes son sus no clientes y por qué
continúan siendo precisamente eso: no clientes.
obstáculos a la utilidad que el sector impone sobre
los clientes actuales y ahuyentan a los no clientes.
A efectos de ampliar el campo de visión de las
organizaciones, conviene atender a lo que se ha
denominado “los tres niveles de no clientes”:

Esto nos lleva a la siguiente tarea: comprender
con precisión quiénes son nuestros no clientes y
por qué no consumen la oferta de nuestro sector.
El mapa de utilidad del comprador proporciona
pistas sobre los puntos de dolor, así como sobre los
1. El primer nivel está integrado por
aquellos clientes del sector que pronto
se convertirán en no clientes. Estos
compradores no están en el sector porque
quieren, sino porque no tienen más

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“Los estrategas de océanos
azules no centran toda
su atención en construir
ventajas competitivas,
sino en hacer que la
competencia se vuelva
irrelevante”
remedio. Mientras siguen buscando algo
mejor o esperan a que aparezca, utilizan los
actuales productos y servicios del mercado
de forma mínima y, en cuanto encuentren
una alternativa superior, no dudarán en
abandonar el barco. Por tanto, estos clientes
se encuentran en el filo del mercado de la
compañía.
2. El segundo nivel de no clientes
queda conformado por personas u
organizaciones que se han planteado
seriamente utilizar la oferta del
sector de la compañía, pero han
decidido rechazarla porque había
otra oferta que respondía mejor a sus
necesidades o porque el sector está
fuera de su alcance; en ese caso, sus
necesidades son cubiertas por otro sector
o bien ignoradas.
3. En el tercer nivel de no clientes
encontramos a los que se encuentran
más alejados de los clientes existentes
en el sector. Por regla general, estos
no clientes no explorados nunca se han
considerado clientes potenciales y no han
sido abordados por ninguno de los actores
del sector porque siempre se ha asumido
que sus necesidades y las oportunidades de
negocio asociadas a ellas pertenecían a otros
sectores.
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Cuando se presenta el marco de trabajo de
los tres niveles de no clientes a los equipos, la
primera reacción natural de algunos miembros
es cuestionar si el concepto de no clientes es
aplicable a su sector. Por regla general, este
concepto resulta sencillo para los directivos
de una organización cuando tienen previsto
entrar en un sector emergente. En tal caso,
casi todos los miembros del equipo entienden
de inmediato su aplicabilidad, incluso si les
cuesta al principio identificar las categorías
dominantes de no clientes dentro de cada nivel.
Los no clientes abundan en todos los sectores,
no solo en los nuevos.
Conclusiones
La transición al océano azul es un proceso
sistemático para sacar a las organizaciones
de los mercados de competencia feroz y
sanguinaria, que imaginamos como océanos
rojos llenos de tiburones, y llevarlas a amplios
océanos abiertos de aguas azules o nuevos
mercados sin competencia. A pesar de la
evidencia del concepto, existe una cuestión
común a todas aquellas organizaciones
interesadas en crear un océano azul: ¿cómo
puede una empresa salir de un océano rojo
de competencia sangrienta y generar un
crecimiento fuerte y rentable?
No existe una fórmula definitiva para este
proceso, pero, desde luego, existen prácticas
basadas en el empirismo que pueden servir
de guía en el camino de la transición al
océano azul. Así, deviene imprescindible
adoptar una perspectiva de océano azul,
de manera que cada persona amplíe sus
horizontes y cambie su comprensión sobre
dónde están las oportunidades. En este
contexto, resulta imprescindible aprender a
mirar con los ojos del cliente y comprender
sus necesidades y aspiraciones a efectos de
comenzar a crear. Crear ideas, actividades,
negocios, clientes...; en definitiva, crear
océanos.
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No obstante, durante esta transición resulta
esencial contar con el debido asesoramiento a
efectos de aplicar las prácticas del mercado para
traducir una perspectiva de océano azul en una
nueva oferta, comercialmente atractiva, que cree
un nuevo espacio de mercado.
una de las fases, la persona ya cuenta con las
herramientas, el proceso y la mentalidad que se
requieren para dar el salto definitivo. El mundo
necesita más océanos azules. ¿Te atreves a crear el
tuyo?

Una vez planteada la estrategia, hay que

ser consciente de que su despliegue debe
ser analizado minuciosamente con el fin de
detectar aquellas áreas en las que se requieren
modificaciones. Así, es aconsejable escuchar con
atención, tomar notas, no buscar culpables y Este resumen intenta recoger las principales
esforzarse en liberar la “magia del guión”. ideas del libro, manteniendo su espíritu y
estilo, sin pretender sustituirlo ni alcanzar la
Finalmente, una vez recorrido el camino hacia gran riqueza de la obra íntegra.
la transición y atravesado cuidadosamente cada

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Firma invitada Manager
Focus
Libros en 15’

La transición
al océano azul

D
esde que leí La estrategia del océano azul, escrito por W. Chan Kim
y Renée Mauborgne, profesores de INSEAD, no puedo negar que me
encontré fascinado, como tantos millones de lectores más, por lo
expuesto en su libro.

Emilio Martínez Gavira

Cuando se produce una innovación disruptiva o el lanzamiento de un nuevo
producto o servicio que triunfa de forma incontestable y consigue crear y
Corporate Entrepreneurship
ocupar de forma casi monopolística un nuevo mercado generado por él mismo, Manager en Enagás.
se dan una serie de características comunes que los autores de La estrategia
del océano azul analizan y explican en su obra.

¿Qué hicieron estos dos profesores de la prestigiosa escuela fundada en

Francia para convertir sus investigaciones en uno de los libros de economía
más influyentes de todos los tiempos? Son varias, a mi juicio, las causas de este
excepcional éxito:

• Brillante naming. Cuando nos referimos a un mercado con

“océano azul”, esta expresión claramente sugiere en el lector algo
indefectiblemente positivo y deseable. Y esta potente expresión gana
aún más fuerza al ser comparada con su némesis, el océano rojo, el
competitivo mercado actual; un océano teñido de color rojo debido a
la “carnicería” generada por un sector atestado de competidores. Nunca
de una forma tan gráfica se explicó cómo es la situación competitiva
de prácticamente cualquier mercado (océano rojo) y la de aquel al que
todas las empresas querrían dirigirse (océano azul).

• Fantástico storytelling. La estrategia se presenta a través de un caso

de éxito mundial, conocido por todos los lectores: el Cirque du Soleil, que
creó un océano azul en el ámbito del entretenimiento circense, realizando
una innovación de tal valor que lo diferenció de todos los circos existentes
hasta la fecha.

• Convincente explicación de las razones del éxito empresarial. Sus

autores concluyeron, tras analizar compañías en treinta industrias durante
más de cien años, que no hay empresas permanentemente excelentes
ni industrias permanentemente excelentes, sino que las empresas que
triunfan y acaban construyendo océanos azules son aquellas que han

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realizado determinados movimientos estratégicos excelentes y, lo más

relevante, explican qué han hecho y cómo otros pueden hacerlo.
“No hay empresas
• Definición de herramientas realmente útiles y fáciles de permanentemente
implementar. Se trata de herramientas muy sencillas de utilizar para excelentes, sino
impulsar ese movimiento estratégico excelente que permita “crear” un
océano azul. Herramientas como el cuadro estratégico, el esquema de
que las que
las cuatro acciones o la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” son triunfan y acaban
clásicos que cualquier directivo debe conocer y utilizar. construyendo
océanos azules
• Los propios autores son un ejemplo de océano azul. Ellos mismos
han puesto en práctica sus enseñanzas para lanzar un gran movimiento son aquellas que
mundial. han realizado
determinados
• Gran impacto para emprendedores e innovadores. La obra muestra
cómo estos pueden generar nuevos océanos azules gracias a sus startups
movimientos
y productos innovadores. Los propios autores del conocidísimo Generación estratégicos
de modelos de negocio, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, exponen excelentes”
y explican cómo utilizar su herramienta Business Model Canvas en una
estrategia de creación de océanos azules.

No sorprende que, tras el enorme impacto mundial de la obra inicial, los

autores hayan decidido continuar con sus investigaciones sobre la materia,
ir un paso más allá y publicar su continuación: La transición al océano azul.
Esta nueva publicación, sin duda, ayudará a los seguidores de la estrategia de
creación de océanos azules a perfeccionarla y será la excusa perfecta para que
la conozcan quienes no leyeron el primer libro. Un libro de referencia que bien se
merecía una continuidad.

(© 2018)

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