INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS
CONTADOR PÚBLICO

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

BENCHMARKING Y EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ALUMNA:
VAZQUEZ RAMIREZ BRENDA AIDE

GRUPO 2CM14

FECHA DE ENTREGA

22 DE JUNIO DEL 2020

 INDICE
PAG

BENCHMARKING…………………….………………………………………………………………3
TIPOS DE BENCHMARKING…………………………………………………………..3
ETAPAS DEL BENCHMARKNIG………………………………………………….
…..4

ANÁLISIS DETALLADO ETAPAS ……………………………………………………………6

EJEMPLOS REALES DE BENCHMARKING…………………………………………12

DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………………………………………14

ETAPAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………………15

TECNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL……………….…………….15
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………17
EJEMPLO REAL DEL EXITO DEL DESARROLLO ORG…………………….18

CONCLUSIONES……………………………………………………………………………………..22
REFERENCIAS…………………………………………………………………………………………23

2
 BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia los

productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender que

están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers  a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

-Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa  y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el
análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales
competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de los
casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no colaboran
no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente en la
recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y por
tanto será mucho más costosa.

-Interno

El benchmarking  interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En
el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por
sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con los demás
departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo a
cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que

sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que

no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y se
suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,
recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos,
análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va

realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe
estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o

4
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos
con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un

equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección
del mismo.

2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.

3. Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que
únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e
infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4. Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los

aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los

mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como
puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.

5. Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información

destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido
en el tiempo para adoptar una mejora continua.
 Análisis detallado por etapas (G. Watson, 1995)
Primera etapa. Planeamiento del proyecto de benchmarking

Algunas personas creen que no se trata de otra cosa que de aplicar el sentido
común a una rigurosa secuencia de hechos. En gran parte, están en lo cierto. Sin
embargo, la secuencia de hechos en la etapa de planeamiento es introspectiva, y
por lo tanto requiere un gran esfuerzo para lograr objetividad. La consecuencia de
estos hechos es lo que permite a una compañía evaluar una dirección para la
subsiguiente orientación en el exterior. Hay tres fases para la etapa de
planeamiento en el modelo del proceso de benchmarking.

1. La compañía debe determinar su sentido estratégico, sus competencias

clave, sus capacidades, sus procesos empresariales clave y los factores
decisivos para el éxito.
2. El proceso particular a ser evaluado debe estar documentado y
caracterizado, a fin de determinar su capacidad inherente. En esta fase se
aplican las herramientas básicas de calidad al análisis del proceso
empresarial.
3. Deben establecerse ciertos requerimientos para seleccionar los asociados
de benchmarking, de acuerdo con el objetivo de la evaluación y con la
importancia que puede tener alguna compañía en particular como un
potencial asociado.

Los criterios de selección se utilizan para establecer las condiciones propicias para
el aprendizaje, observando las analogías entre los procesos que se tomarían en
consideración al seleccionar a los asociados del benchmarking. Seleccionar un
asociado que está "mal alineado" en su propia cultura empresarial o en el proceso
de toma de decisiones puede resultar en una implantación ineficaz de los factores
descubiertos en el benchmarking. Por eso, el criterio para considerar y seleccionar
a los potenciales asociados debería complementarse con una exhaustiva
recopilación de datos, la cual debería ser usada como una base para crear un
cuestionario preliminar al estudio de benchmarking.

Este cuestionario se puede utilizar para dirigir el proceso de recolección de datos y

asegurarse de haber reunido toda la información necesaria. La siguiente lista
muestra una serie de condiciones que hay que tener en cuenta para un estudio de
benchmarking.

6
 • Tipo de negocio.
• Cultura empresarial.
• Estructura organizativa.
• Perfil del empleado (incluso trabajo en equipo y facultades para la toma de
decisiones).
• Demografía de la compañía (magnitud, estabilidad y prestigio de la marca).
• Representación geográfica (incluye la diversidad de la mano de obra y la
representación gremial).
• Tamaño o complejidad del producto.
• Tecnología del producto.
• Tecnología del proceso.
• Indicadores clave del desempeño financiero (ventas netas, coste de ventas,
inversión en investigación y desarrollo, producción, ratio: deudas-capital,
administración del inventario, entre otros).
• Canales de distribución.
• Criterios de producción y volumen.
• Estilo directivo de la toma de decisiones.

Estos criterios proporcionan una base racional más completa para seleccionar las
compañías, lo cual también impide que las consideraciones emocionales o
influidas por la publicidad incidan sobre la selección de los potenciales asociados
en el benchmarking.

Las actividades específicas emprendidas durante la etapa de planeamiento de un

estudio de benchmarking son:

• Identificación del sentido estratégico empresarial, de las competencias

clave y de las capacidades de la compañía.
• Selección de los procesos empresariales clave para evaluar.
• Selección del proceso específico para el benchmarking.
• Lograr la participación del responsable del proceso.
• Selección del líder y los participantes del equipo de benchmarking.
• Identificación de las expectativas y perfiles del consumidor.
• Análisis de las medidas de desempeño y flujo del proceso.
• Definición de las entradas y salidas del proceso.
• Documentación y realización del flujo grama del proceso.
• Comprensión y medición de los factores decisivos para el éxito.
• Selección de los factores decisivos para el éxito a ser evaluados.
• Desarrollo del criterio de selección de la compañía.
• Determinación del método de recopilación de datos.
• Desarrollo de un cuestionario preliminar.
Segunda etapa. Recopilación de los datos necesarios

Comparada con la secuencia de acontecimientos en la etapa de planteamiento del

modelo de benchmarking, que es introspectiva, la secuencia en la fase de
recopilación de datos está más orientada al exterior. El desarrollo de un
cuestionario preliminar proporciona un puente a esta segunda etapa en el proceso
de benchmarking. Dicho cuestionario sirve como una herramienta que organiza a
los criterios del equipo acerca de la búsqueda de datos. Esto se logra al orientar
las respuestas de los participantes de la encuesta hacia temas específicos,
utilizando una referencia común. Así, esta herramienta proporciona una base de
comparación para la selección entre las diferentes compañías.

Los asociados comprometidos en el estudio de benchmarking deben ponerse de

acuerdo acerca de los temas a tratar en el cuestionario preliminar, antes de iniciar
cualquier actividad. El consenso sobre la materia permite la definición operacional
y proporciona los detalles de cuáles son los datos necesarios. El posterior
refinamiento del cuestionario facilita la encuesta que todas las compañías
participantes deben completar como parte del proceso de recolección de datos.
También se puede llevar a cabo como una encuesta telefónica, por correo o a
través de entrevistas personales. No se puede sobre enfatizar que la encuesta
debe ser checada antes de intentar utilizarla para la recolección de datos. La
claridad y validez de la encuesta debe ser verificada por un observador imparcial,
a fin de asegurar que las instrucciones, las preguntas y el criterio analítico
proporcionen los datos que son necesarios.

La segunda etapa del modelo de benchmarking -que se concentra en la

recolección de datos- incluye tres fases: la recolección de datos internos
(aplicación de las herramientas de calidad); la investigación secundaria; y la
recolección de datos o investigación primaria externa (utilizando el mismo criterio
que para la recolección de datos internos). La primera y tercera fases son casi
idénticas. Consisten en responder a las preguntas: "¿Cómo lo hacemos
NOSOTROS?" y ¿Cómo lo hacen ELLOS"? El mismo grado de detalle del proceso
se debe reunir de los propios procesos como de los de la compañía asociada,
utilizando los mismos criterios y parámetros en la recolección de datos.

La investigación secundaria se inicia en la segunda fase de la etapa de

recolección de datos. Consiste en buscar información acerca de un tema en
particular, utilizando fuentes indirectas. Eso evita repeticiones y ahorra esfuerzo al

8
equipo, que puede concentrar las interacciones directas en aquellas áreas donde
la información es reciente y no ha sido públicamente difundida. Esto puede
proporcionar información sobre antecedentes del proceso que tiene la empresa y
revelaciones públicas, al tiempo que establece un punto de vista externo de la
"excelencia del proceso" de los potenciales asociados de benchmarking.
Asimismo, proporciona perspectivas históricas al estudio de benchmarking, y
ayuda a desarrollar un estándar independiente para la comparación del progreso
potencial del asociado en el mejoramiento del proceso en el tiempo.

La investigación secundaria sigue un criterio básico y requiere dominio de la

computación por parte del investigador, o acceso a una biblioteca de investigación
(quizá de una facultad o universidad local). El proceso comienza con la
determinación de los "términos clave" -temas que se relacionan con el objetivo del
estudio de benchmarking o con la caracterización del proceso a ser estudiado. Por
ejemplo, los términos clave para comenzar la investigación secundaria sobre
"herramientas de computación de apoyo para la toma de decisiones" incluyen: la
ingeniería de software, el análisis estructurado, el despliegue de la función de
calidad, la productividad del software, la programación, y los nombres específicos
de las compañías elegidas. Los términos clave se utilizan para obtener los datos
básicos, a través de DIALOGO, un servicio de información que asesora sobre lo
que las compañías están haciendo en dichas áreas. Los "términos clave" no
siempre son específicos en su interpretación, por eso siempre es necesario un
criterio iterativo. En este sentido, puede resultar sumamente beneficioso utilizar los
servicios de un profesional familiarizado con los diccionarios de palabras clave de
varias bases de datos.

Una vez que los datos se han reunido de una serie de fuentes, se clasifican por
temas y categorías comunes. Por lo general, es tarea de los especialistas del
equipo de benchmarking darle sentido a la información obtenida. Esto lo logran al
comparar la información con los parámetros y los datos del propio proceso
estudiado.

La investigación secundaria es un elemento clave en un enfoque profesional del

benchmarking.
Complementada con el uso de los cuestionarios, la investigación secundaria
representa el "elemento de transpiración" en el proceso de benchmarking. Hacer
progresos lleva tiempo y requiere dedicación, pero suele rendir grandes
beneficios. Algunos estudios de benchmarking se han completado solamente por
medio de la investigación secundaria, ya que la información necesaria estaba
disponible en publicaciones.

Los otros tres medios de conducir la investigación y la recolección de datos ya se

mencionaron antes: los cuestionarios telefónicos, las encuestas por correo y las
entrevistas personales. Los cuestionarios telefónicos se utilizan para investigar y
seleccionar a los potenciales asociados y

10
determinar su interés en el tema. Las encuestas por correo se utilizan para
obtener información más detallada sobre las medidas específicas del proceso y los
datos utilizados por otras compañías. Las entrevistas personales se usan como un
medio de aclarar y verificar la información previamente obtenida.

Una última manera de recopilar datos es a través de la visita al lugar. Esto

suministrará una apreciación directa de las medidas relacionadas con el proceso y
ofrecerá la oportunidad de observar las conductas que conducen a una
determinada performance del proceso. Estas observaciones, por lo general, son
documentadas en un informe por el equipo visitante.

Como la primera etapa del modelo de benchmarking, la segunda puede ser

definida como un conjunto de actividades específicas:

• Recolección de los datos internos del proceso.

• Identificación de los asociados potenciales para el benchmarking.
• Investigación de las compañías para hacer las debidas comparaciones.
• Conducción de la investigación secundaria.
• Selección de las compañías para comparar y establecer una asociación.
• Lograr la cooperación y participación de los asociados escogidos.
• Planificar la recolección de datos.
• Desarrollo de una encuesta final, o una guía de entrevista.
• Conducción de la investigación primaria (cuestionario telefónico, encuesta
por correo o entrevistas personales).
• Monitoreo de la performance del proceso y análisis de las brechas de
performance.  Observaciones "in-situ", a fin de aclarar y verificar las
observaciones previas.
• Reunión posterior a la visita con los miembros del equipo, a fin de registrar
las observaciones.
• Síntesis de las observaciones "in-situ" en un informe de viaje documentado.

Tercera etapa. Análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores"
de la performance

La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases:

análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas
fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores".
La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten
adaptables y que son candidatos para la implantación.

Las actividades específicas son:

• Organizar y representar gráficamente los datos para la identificación de

brechas de desempeño.
• Normalizar el desempeño con una base de medición común.
• Comparar el desempeño presente frente al proyectado.
• Identificar las brechas de desempeño y determinar sus causas
fundamentales.
• Proyectar el desempeño a un plazo de tres a cinco años.
• Desarrollar el estudio de las "mejores prácticas".
• Aislar los "facilitadores" del proceso que se relacionan con los
mejoramientos del mismo.
• Evaluar la naturaleza de los "facilitadores" del proceso a fin de determinar
su adaptabilidad a la cultura de la compañía.
Cuarta etapa. Mejoramiento a través de la adaptación de los facilitadores del
proceso

La etapa final en el proceso de benchmarking proporciona el curso de acción que

define al benchmarking como un proceso de administración de cambio estratégico.
El propósito de esta etapa es introducir mejoramientos seleccionados dentro de la
organización, aplicando el conocimiento aprendido durante el estudio de
benchmarking. Esta etapa puede ser dividida en las siguientes fases: selección de
los proyectos de mejoramiento, determinación de las metas de mejoramiento,
desarrollo de los planes de acción, aprobación de los planes de acción, puesta en
práctica de los planes de acción, reconocimiento de las contribuciones individuales
y de equipo y monitoreo de los requerimientos de benchmarking.

En esta etapa final del modelo de benchmarking, el esfuerzo de investigación se

convierte en "acción para el mejoramiento del proceso empresarial". Descuidar la
acción tornará inútil el estudio, excepto como ejercicio puramente académico.
Solamente a través de la adecuada selección de las metas y de la implementación
de lo que sea necesario para lograr las metas prefijadas puede una compañía
verse motivada para el cambio.

Tener la habilidad para determinar el tipo de metas que estimulan de una manera
realista a una organización ofrece una oportunidad de mejoramiento. De hecho,
este tipo de metas a menudo están determinadas por las compañías líderes ya
existentes o nuevas. Estas pueden ser usadas para determinar la dirección de una
meta, la magnitud de la misma y la prioridad relativa para la asignación de
recursos cuando se contempla la necesidad de mejorar varios procesos. En
consecuencia, las metas deberían estar fundamentadas en los datos reales de la
mejor performance observada durante el estudio de benchmarking. El desempeño
demostrado de un asociado de benchmarking proporciona un cuadro realista de lo
que podría ser el cambio cuando se lo implemente dentro de otra compañía.

Hay varios tipos de meta que pueden ayudar a una compañía a través de su
proceso de mejoramiento. La figura siguiente muestra cómo se pueden estructurar
estas metas específicas a través del análisis de la brecha. Se puede establecer
una meta de corto plazo, teniendo la ventaja de implantar optimizaciones
-mejoramientos que se advirtieron durante el curso de la investigación del proceso
de la compañía. Se puede establecer una meta de paridad aplicando las
observaciones de los facilitadores utilizados por el asociado de benchmarking.
Una meta de liderazgo es una meta ambiciosa que requiere un mejoramiento que
va más allá del observado en otras compañías.Este tipo de meta llega a ser
posible integrando lo aprendido de varias compañías y buscando aplicarlo
sinérgicamente, a fin de crear un proceso que supere a los de las otras compañías
observadas.

Aun así, es necesario tener en cuenta algo. No todos los procesos tienen que ser
de nivel mundial. La capacidad de un sistema empresarial debería ser balanceada:
un proceso no se debería destacar a expensas de todo el sistema ¿De qué
serviría contar con un análisis del proceso financiero y del sistema de información,
si el proceso de ventas estuviera fuera de control? La responsabilidad de la
dirección es administrar la empresa como un sistema integrado. Deberían
asignarse suficientes recursos para los procesos que son imperfectos, a fin de
equilibrarlos con el sistema empresarial. Si un proceso proporcionara una ventaja
competitiva estratégica, se deberían reasignar recursos para permitir que dicho
proceso mejorara.

Las metas contribuyen a orientar la implantación de las actividades de

mejoramiento. Sin embargo, hay otro aspecto que se debería tener en cuenta al
final del proyecto: la necesidad de premiar la contribución de los individuos y del
equipo con un adecuado reconocimiento. Al brindarles un reconocimiento por sus
esfuerzos en completar el estudio, la dirección está ratificando el proceso de
benchmarking como una actividad viable, a la vez que estimula a los empleados a
participar en otros estudios en el futuro. Las actividades específicas de la etapa de
mejoramiento en un estudio de benchmarking son:

• Determinar metas para cerrar la brecha de desempeño y luego superarla.

• Seleccionar las mejores prácticas y los "facilitadores" a considerar.
• Modificar los facilitadores del proceso a fin de adaptarlos a la cultura de la
compañía y a la estructura organizativa.
• Mejorar aquellos facilitadores basándose en las observaciones del equipo
para integrar los mejoramientos del proceso.
• Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica los
mejoramientos.
• Lograr la aprobación de la dirección.
• Comprometer los recursos necesarios para la implantación.
• Obtener la aceptación, el respaldo, el compromiso y la responsabilidad para
los cambios requeridos.
• Implementar el plan.
• Celebrar los resultados del proyecto de benchmarking.
• Monitorear y comunicar los progresos en el proceso de mejoramiento.
• Identificar oportunidades para un futuro estudio de benchmarking.
• Recalibrar la medida de benchmarking en forma regular y procurar el
entendimiento cuando se observa un cambio.

Ejemplos reales de benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por
potenciar las ventas de café por parte de empresas de fastfood como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación?

Uno de los aspectos vitales para su modelo de
negocio es el tiempo de la preparación de sus
cafés. Como hemos visto anteriormente, se
necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La
empresa elegida: el fabricante automovilístico
japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir
en la optimización del tiempo de fabricación de sus
productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la

preparación de los famosos cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado
por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de
realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado
en la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las
maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como  acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un
20% el tiempo de elaboración de sus productos.
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el
benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y
de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho
más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema era
evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,

materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico
que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar
rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el seguimiento
adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como
estrategia de mejora continua.
 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O)  proviene de la teoría del

comportamiento hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a partir de
ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente y  aplica las ciencias del
comportamiento a la administración. El desarrollo organizacional tiene su
fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la
organización desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus
experiencias definen su rol en la organización. El Desarrollo Organizacional es un
proceso sistemático y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias
del comportamiento para incrementar  la efectividad individual y la de la
organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través de
un cambio total del sistema. El Desarrollo Organizacional puede centrarse en
distintas necesidades  o demandas que tenga la empresa, es decir que la
atención  puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores
económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc.  En suma, se
centra más en las personas que en los objetivos y estructuras de la organización:
prioriza el lado humano.  Por eso,  su área de acción es aquella que tiene relación
con RR.HH. Para ser más específico podemos decir que el D. O. tratará temas
como  problemas de eficiencia organizacional, de identificación, de comunicación,
conflictos entre grupos, y cuestiones de dirección y jefatura.

Cambio organizacional Para que el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe

poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que
la única manera de cambiar  a la organización es a través de su “cultura”. Para 
poder empezar a generar esto hay que tener en cuenta varios que, por lo menos al
principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya que así hay
mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.

En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo

organizacional son:

•    Mejoramiento de la competencia interpersonal.

•    Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos
lleguen a ser considerados legítimos.
•    Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno
de éstos
•    Reducir las tensiones.
•    Una “administración por equipos” más eficaz.
•    Mejores métodos de solución de conflictos.
•    Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.
•    Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
•    Valores más humanos y democráticos.
•    Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.
•    Combatir los conflictos internos y el recelo.
•    Desarmar los subgrupos.
•    Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.
•    Desarrollar la educación continua.
•    Desarrollar la capacidad de autoanálisis.
En resumen,  el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se tengan más
opciones  para poder así tomar mejores decisiones. Debe  armonizar al menos
tres elementos: 1) los requerimientos de la organización para subsistir en
condiciones satisfactorias 2) las exigencias del medio en que la organización se
desenvuelve (adecuación a leyes y reglamentos, opinión pública, etc.) 3)
Requerimientos individuales y sociales que permiten el desarrollo de la
organización.

Etapas A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente

se empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer uno más específico de
los problemas que sufre la institución. Este es el paso previo para desarrollar los
programas a utilizar y en esta parte del proceso debe participar todo el personal.

Las etapas del Desarrollo Organizacional:

1.    Decidir que se buscará el cambio a través del D.O

2.    Diagnóstico de un consultor externo  en conjunto con la gerencia de la
empresa
3.    Determinar que modela se va a utilizar.
4.    Recolección de datos
5.    Evaluación de cultura de la empresa
6.    Reconocimiento de problemas
7.    Planeamiento de acciones y soluciones
8.    Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9.    Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10.    Desarrollo inter grupal
11.    Educación y seguimiento
12.    Evaluación de resultados

Técnicas de desarrollo organizacional

Para lograr el objetivo de desarrollo organizacional se pueden aplicar distintas

técnicas. Su elección dependerá del tipo de organización, las metas fijadas, los
recursos, el apoyo de la gerencia y la predisposición de todas las partes. Alguna
de las que más habitualmente se ponen en práctica son:

 Encuestas: este método de recogida de información es el más popular y

ampliamente utilizado de recopilación de datos. Partiendo del conocimiento
adquirido, desde la gerencia se pueden tomar decisiones más acertadas al
conocer la realidad acerca de las condiciones de trabajo, la calidad del
trabajo, horarios, sueldos y salarios; todo ello enriquecido con la percepción
de los empleados ante ello, que aporta una visión extra sobre su actitud y lo
que motiva sus hábitos. De esta forma es más sencillo detectar problemas
o áreas susceptibles de mejora, evaluar los resultados y encontrar
soluciones eficaces que, invariablemente, siempre deberán pasar por las
reuniones con las partes interesadas para discutir la información y las
propuestas de cambio.

 Fortalecimiento del equipo: el "team building" es otro método de desarrollo

organizacional que está diseñado específicamente para hacer mejoras en la
capacidad de los empleados y motivarlos a trabajar juntos. Para su éxito es
importante la formación de los miembros de los equipos y el cuidadoso
diseño e los grupos de trabajo, que debe siempre buscar mejorar la eficacia
de la organización. Cada equipo ha de estar formado por empleados del
mismo valor y un supervisor, que guía sin participar. Los resultados de esta
técnica van desde una mayor apertura de mente de las personas, hasta la
 creación del entorno adecuado para permitir a cada individuo expresarse
abiertamente ante compañeros y superiores, logrando por supuesto una
mayor consistencia y solidez a nivel de equipo, que se nota en el
rendimiento.

 Dirección por objetivos: aunque más que una técnica de desarrollo

organizacional se trata de un modelo de gestión (presentado por Peter
Drucker hace más de sesenta años), consigue mejorar la consecución de
metas, facilitar la evaluación y sentar las bases para una correcta
monitorización del rendimiento. Se trata de un sistema en el que gerencia y
plantilla identifican de forma conjunta sus objetivos comunes, definen las
áreas principales de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los
resultados que se esperan de él y utilizan estas medidas como guía para
hacer un seguimiento del funcionamiento de la organización, evaluando los
beneficios de contribución de cada uno de sus miembros. Este
procedimiento no sólo aumenta la precisión del proceso de planificación a
nivel de organización, sino que minimiza la brecha entre el empleado y los
objetivos corporativos, impulsando su nivel de satisfacción laboral y
otorgándole las herramientas adecuadas para saber cómo mejorar su
rendimiento y resultados. Además, está probado que, en la práctica,
promueve la coordinación y mejora la tasa de resolución de problemas.

 Procesos de consulta: se aplican para mejorar la eficacia de la organización

mediante el tratamiento de los problemas interpersonales, con una
orientación siempre enfocada a la formación de la sensibilidad. Bajo esta
técnica, el consultor o experto, que debe provenir del exterior de la
organización; proporciona al individuo que lo necesita el asesoramiento
necesario acerca de las diferentes opciones de resolución de un problema
puntual, en base a un diagnóstico. La guía que ofrece ayuda al empleado a
percibir, comprender y actuar sobre las circunstancias que se dan en su
entorno, contribuyendo a solucionar cada cuestión presente y dotándole de
los recursos necesarios para poder hacerlo solo, ya sin su guía, en el
futuro.

 Círculos de calidad: esta técnica propone reuniones grupales de frecuencia

semanal en las que discutir los problemas y proponer soluciones para la
gestión de la ejecución. Es importante que estos equipos no sean ni muy
grandes ni muy pequeños, por lo que la cifra ideal está entre los cinco y los
diez participantes.

 Análisis transaccional: esta herramienta mejora la comprensión de las

circunstancias y actitudes de los demás. No sólo es útil para el desarrollo
organizacional, sino que tiene diversas aplicaciones en la formación, el
asesoramiento, la comunicación interpersonal y la dinámica de grupos.
El brain storming (lluvia de ideas), la red de gestión desarrollada por Blake y
Mouton o los laboratorios de sensibilidad son algunas técnicas más que
pueden emplearse de forma individual o complementando a las
anteriormente citadas para impulsar el desarrollo organizacional.
 El proceso de Desarrollo Organizacional
El proceso de Desarrollo Organizacional consta de 3 etapas y una evaluación:

1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y los

métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el
análisis de datos es una de las actividades más difíciles del Desarrollo
Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como los
modos de identificar problemas y temas importantes.
2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se pasa a la
interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y
sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el
diagnóstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para
implementarlas.
3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de
Desarrollo Organizacional. La acción de intervención es la fase de acción
planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase
de diagnóstico. En la fase de acción se selecciona la intervención más
apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La
acción de intervención no es la fase final del Desarrollo Organizacional,
puesto que éste es continuo. La intervención puede efectuarse mediante
diversas técnicas.
 4. Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito
cerrado. El resultado de la evaluación implica modificación del
diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación,
nueva implementación, y así sucesivamente. Esto otorga al proceso su
propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención externa.
 Estas 4 fases pueden superponerse pues no existe una frontera
nítida entre ellas.
 EJEMPLO EXITOSO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es el pilar que guía a las pequeñas empresas a

convertirse en grandes industrias. Dentro de las empresas mexicanas que han
sabido implementar el Desarrollo organizacional resalta el caso de Bimbo, que se
explorará a continuación.
Historia de Grupo Bimbo. La empresa se fundó en 1945 por Don Lorenzo y Don
Roberto Servitje, Jaime Jorba, Alfonso Velasco, Jaime Sendra y José T. Mata. El 2
de diciembre de 1945 abre sus puertas la primera planta de producción de
Panificación Bimbo S.A
Los primeros productos del osito Bimbo, que abarcaban el pan grande, el pan
chico y el pan tostado, salieron a las 15 horas de ese dos de diciembre. El pan
negro comenzó a elaborarse hasta enero de 1946 y a fines del siguiente año salió
al mercado la línea de panquelería.  Para su distribución en panaderías,
expendios de pan, tiendas de abarrotes y tienditas, se utilizaron 10 camiones que
surtían únicamente al Distrito Federal.
6. Hoy en día…  Hoy, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa más de
10,000 productos.  La distribución de sus productos, elaborados en sus 98
plantas, 5 asociadas y 2 comercializadoras ubicadas en México, Estados Unidos,
Centro y Sudamérica y Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el
mundo.  Grupo Bimbo es la panificadora más importante del Mundo. Tiene
presencia en 22 países de América, Asia y Europa, cuenta con cerca de 10,000
productos y con más de 100 marcas de reconocido prestigio.
7. Filosofía de Grupo Bimbo En el centro de todos, como principio fundamental,
está la Persona, origen y fin de su acción.
8. El respeto a la persona y su dignidad, y el valor del trabajo con todo lo que esto
conlleva. Ambos principios constituyen el eje central de su cultura empresarial,
cuya meta es el desarrollo de las personas que la comparten, para que mejoren
sus competencias, habilidades y cultura propias, sin importar cuán difícil o utópico
pueda parecer esto. Pero no sólo eso: Una auténtica cultura empresarial
construida sobre una verdadera concepción de hombre también proporciona una
ventaja útil, pues es capaz de atraer personas con altos ideales, mientras aleja a
aquellos que sólo pretenden negociar o medrar con su trabajo.
9. Misión  Se Comprometen a ser una empresa: Altamente productiva y
plenamente humana. Alcanzando los niveles de rentabilidad establecidos.
Logrando un creciente volumen y participación de sus marcas, estando siempre
cerca de sus consumidores y clientes, ya que ellos son su razón de ser y
buscando que su personal se desarrolle y realice plenamente.
10. Visión  Su visión es elaborar y comercializar productos alimenticios,
desarrollando el valor de sus marcas. Comprometiéndose a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana, Innovadora, competitiva y
fuertemente orientada a la satisfacción de sus clientes y consumidores. Líder
internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
11. Valores
12. Antecedentes  Para 1945 la industria del pan no era algo que fuese relevante
y mucho menos revolucionario, más sin embargo, Daniel Servitje, capto esa
necesidad de pan fresco y más duradero, capto la necesidad de las personas de
una buena nutrición y además de alimentos que se pudiesen mantener frescos de
una manera duradera. Es así como empieza todo, captando la necesidad.
13.  A principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede
en México, estaba sentado en su despacho. Mientras divisaba a través de la
ventana el próspero distrito empresarial a las afueras de la ciudad de México, se
preguntaba hasta qué punto podría convertir en realidad su sueño de dirigir algún
día la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de
tamaño como de calidad.
14. Se preguntaba qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse
en una empresa de alta rentabilidad en el mayor mercado de productos de
panadería industrial del mundo. También había que tomar en cuenta que la
situación del sector de la panadería/bollería industrial variaba considerablemente
dependiendo del país.
15. Estrategias de éxito de Grupo Bimbo  Las estrategias de Desarrollo
Organizacional son el pilar para lograr los objetivos de la organización, si ellas no
es posible dar un rumbo correcto y concreto a la organización, a continuación se
presentan las estrategias que han llevado a Grupo Bimbo a ser una organización
de éxito.
16. Estrategias de Desarrollo Humano  El Grupo Bimbo sacó partido de la
confianza y el prestigio acumulados durante más de seis décadas en el mercado
mexicano, para atraer a los mejores ingenieros, vendedores, técnicos de
marketing y otros profesionales. La empresa era conocida tanto en México como
en Latinoamérica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos
productos, la ejecución operativa y el marketing al consumidor. “Impulsamos el
desarrollo de nuestros colaboradores”
17.  Para Bimbo, la parte más importante de la organización son sus
colaboradores, las personas son lo más importante y la clave del éxito de la
organización, atacando la necesidad de empleo de México en función de
satisfacer también sus requerimientos de producción, Grupo Bimbo ha generado
los siguientes sistemas que contribuyen al desarrollo de sus colaboradores.
18.  Campañas de seguridad personal  Capacitamos a Nuestros Colaboradores.
 Campañas de beneficios a los trabajadores  Sistema de prestaciones
19. Estrategia de logistica  Ciertamente, una de las ventajas competitivas más
importantes (o la más importante) para Bimbo es su capacidad de llegar a los
puntos de venta más alejados. En México, Bimbo ha logrado colocar sus
productos a un promedio de menos de un kilómetro de distancia de cada
consumidor; y busca replicar ese importante factor de éxito en los otros países en
donde se encuentra.  Grupo Bimbo tiene uno de los sistemas de distribución más
grandes en América. “Llegamos cada día a más consumidores” Kilómetros
recorridos diariamente = 26 vueltas a la Tierra
20.  Nuestros clientes son aliados importantes con quienes desarrollamos una
relación cada vez más sólida y de largo plazo. Con muchos de ellos hemos
trabajado por años, con algunos incluso desde el inicio de nuestras operaciones
en 1945.  Con esfuerzos constantes de capacitación y consultoría se busca la
tecnificación y modernización de las tiendas del canal tradicional para mejorar su
productividad.
21. Estrategia de producto  Para Bimbo, la meta es seguir mejorando, y sus
productos de basan en la siguiente filosofía:  Una propuesta que se escucha
sencilla, pero que realmente requiere mucha dedicación y experiencia para
lograrla. “Bimbo escucha a los clientes”. Y es que solamente escuchándoles
podemos estar seguro de qué es lo que necesitan y con ello entregarles productos
y servicios que sobrepasen sus expectativas. “Desarrollamos productos sabrosos,
saludables e innovadores”.
22. Algunas de sus estrategias más notorias son:  REDUCIR nutrimentos de
impacto en la salud pública como son: azúcares, grasas saturadas, ácidos grasos
trans y sodio.  INCREMENTAR el contenido de ingredientes y nutrimentos
favorables, tales como: granos enteros, fibra, vitaminas y minerales, entre otros. 
DESARROLLAR nuevas opciones dentro de nuestro portafolio de productos, con
perfiles nutrimentales saludables (enfocándonos principalmente en productos
dirigidos a niños).  DETECTAR deficiencias nutrimentales en grupos vulnerables
y, en consecuencia, desarrollar productos que ayuden a cubrir dichas
necesidades.  HACER estas opciones más accesibles a través de reducciones de
precios e incremento en su disponibilidad
23. Responsabilidad social
24. Procesos de transformación y cambio  En Bimbo están conscientes de que
dados los constantes cambios en el mercado, quedarse atrás y no innovar seria
uno de los peores errores que podrían cometer, por esta razón los Institutos de
Innovación y Nutrición de Grupo Bimbo serán un referente en materia de
investigación, innovación y desarrollo de productos nutritivos, programas de
educación en Salud, Nutrición y Sustentabilidad. “Si hay algo que permanece
constante, es el cambio.”
25.  La estrategia general de Grupo Bimbo está basada en su misión corporativa,
esto es, en el desarrollo del valor de sus marcas y, fundamentalmente, en el
compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, así
como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y
consumidores, líder a nivel internacional en la industria de la panificación y con
visión de largo plazo.
26.  En respuesta a uno de los antecedentes expuestos al inicio del caso, la
respuesta pionera del Grupo Bimbo fue la eliminación de las “grasas trans” y la
incorporación de cereales integrales en sus productos. El sector estaba también
padeciendo mayores costes de los ingredientes, particularmente del maíz, debido
a su empleo alternativo en la producción de etanol, aunque también era
significativo en el caso del trigo y el azúcar, sin olvidar la subida del coste en otros
conceptos, como la energía, la asistencia médica, la mano de obra y el embalaje.
27. Aportación de las ciencias interdisciplinarias en los procesos de cambio 
Grupo Bimbo es una compañía que vive coherentemente con la filosofía de
empresa que se ha autoimpuesto en cuanto a sus empleados, este enfoque es
una de las contribuciones que aporto la ciencia de la antropología y una ética
apropiada, sin lugar a dudas esto oriento a la compañía a ser una empresa
íntegra. Y esa es, a final de cuentas, la meta que Bimbo se ha propuesto al
practicar en realidad los valores bajo los que opera la empresa, para transformarla
en una auténtica comunidad de personas, que se esfuerza en pos de una meta
común.
28. Sociología  La ciencia de la sociología a jugando un papel importante en
Grupo Bimbo a través de sus contribuciones en relación a la sociedad y el
compromiso de Grupo Bimbo hacia ella, referente a la interacción social de los
seres humanos en armonía con la compañía.
29. Psicología  La transformación constante del mundo actual y la adaptación del
individuo a esos cambios dieron pie a algunas de las contribuciones de la
Psicología en grupo Bimbo, como en respuesta a los nuevos retos la compañía
busca potenciar el desarrollo de los grupos y de las personas, colaborando en la
eliminación de la miseria, la explotación, la ignorancia y el estancamiento de los
individuos más desfavorecidos.
30. Ecología Humana  Otra de las ciencias que contribuyo a orientar las
estrategias de cambio fue la ciencia de la ecología humana debido al enfoque en
las conexiones de la población adaptada por la cultura y el espacio, así como a su
medio ambiente, orientando esta ciencia a las estrategias de responsabilidad
social como empresa socialmente responsable
31. Experiencia y vivencias de los empresarios "Cuando yo estaba clavando una
lámina de Pan Tostado con los clavos de acero, me sale un alacrán grandote;
inmediatamente le pego con el martillazo y sigo clavando el cartel como si nada
hubiera ocurrido. Ése era el tipo de trabajo que hacíamos en aquellos años. La
austeridad llevaba a que los viáticos no alcazaban para pagar hotel y, cuando era
necesario, dormíamos en los camiones". Roberto Servitje Sendra >> Consejo de
Administración >> Bimbo México
32.  "Estar en Bimbo, ser de Bimbo, vivir en Bimbo, es en sí una anécdota cada
día. Siempre listos para servir a nuestros clientes; pedidos completos, calidad,
innovación, nuevos productos, crecimiento. Ésta ha sido nuestra vida diaria, lo
mismo en la satisfacción que en los momentos difíciles, tratando de hacer lo
imposible, posible, los primeros en llegar y en servir".  Rafael Vélez Valadez >>
Ex Director General >> Bimbo México
33. Mensaje positivo del equipo  La experiencia de haber realizado este trabajo
acerca de Grupo Bimbo fue muy enriquecedora ya que es inevitable darse cuenta
de que cuentan con una estructura muy sólida, sin embargo lo que los ha llevado
al éxito, es la base de toda la organización que son sus valores, es impresionante
como grupo Bimbo define y diseña cada estrategia de cambio en base a sus
valores, y en función de su filosofía de beneficiar a todos los integrantes de su
empresa. Si esta perspectiva fuera la base de las demás organizaciones el éxito
como para Grupo Bimbo estaría garantizado, porque son los mismos
consumidores y trabajadores, quienes los llevan al éxito.
34. Es admirable la sabiduría integral y de respeto hacia los consumidores y
empelados que maneja Grupo Bimbo, siendo estos el principal aspecto que los
impulsa a ser mejor cada día y seguir innovando en beneficio de estos, lo que les
permite forjar alianzas entre consumidores, proveedores y clientes, para crear una
fuerte estrategia competitiva a nivel mundial, lo que los ha llevado a ser
reconocidos como la mejor empresa. Ahora entendemos la credibilidad y la
importancia que tiene el enfoque de la filosofía de Grupo Bimbo: “Si somos buenos
con la gente, ellos nos darán el mayor valor para ser la mejor empresa”
 CONCLUSIONES

En este documento, se hizo mención de la importancia del Benchmarking como

herramienta de apoyo a lograr la calidad en el servicio en una organización y, por
ende, alcanzar la satisfacción al cliente, básicamente todos somos sujetos de
consumo, el servicio que brinda un empresa se ha vuelto una variable que
diariamente está siendo monitoreada por los Gerentes o Directores, pues esta
variable se ha vuelto un factor de éxito o fracaso para la empresa.
El Benchmarking es una alternativa, para cualquier organización que este
consiente que el servicio al cliente es factor clave de competitividad, es complejo
que las empresas acepten medirse con las mejores en su ramo, pero es necesario
cuando se desea conocer las estrategias que han usado éstas para llegar al punto
donde se encuentran.
El Benchmarking puede permitir conseguir tener una actitud crítica con lo que la
empresa ha estado haciendo. Fomenta la auto-evaluación o análisis interno,
teniendo en cuenta el exterior; es decir, hace que la dirección y las personas
implicadas en el proceso estén alerta de las posibles mejoras, en base a lo que
ocurre en otras organizaciones externas, mejorando este otros procesos, la
calidad en el servicio.

El DO es la disciplina de las ciencias de las conductas aplicadas dedicadas a

mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso
de la teoría y la práctica de un cambio planificado. El DO es un proceso para
enseñar a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las
oportunidades y aprender a hacer todo cada vez mejor. El DO es un proceso que
se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando
una perspectiva total del sistema. El DO es la aplicación sistemática del
conocimiento científico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las
estrategias, estructuras y procesos de una organización, así como los procesos
para mejorar la efectividad de la organización. A pesar de que el DO es definido
por los autores de diversas formas, en ellas se incluyen la mayor parte del tiempo
el objetivo que es el de mejorar la efectividad de la organización, de su capacidad
de adaptación, sus procesos de auto renovación, desarrollo de soluciones
organizacionales novedosas y creativas, donde el proceso a utilizar es planificado,
evaluado, asistido y dirigido por la alta dirección.
 REFERENCIAS

https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/gestion-de-equipos-y-project-
management/desarrollo-organizacional-tecnicas-y-conceptos-clave

https://www.rankmi.com/blog/4-casos-de-empresas-que-han-logrado-con-exito-innovar-en-sus-
practicas-organizacionales

https://www.uv.mx/iiesca/files/2018/03/04CA201702.pdf

Bernal, H. (2012). Grandes PYMES, Cuatro factores que posibilitan el cambio organizacional.
http://jcvalda.wordpress.com/2012/04/08/cuatro-factores-que-posibilitan-elcambio-
organizacional-2/ S/A, (2014).

Enciclopedia Financiera, Desarrollo Organizacional. Recuperado de:

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrolloorganizacional.htm