UNIASTURIAS

[MARKETING AVANZADO]
BIBIANA GUTIERREZ
 CASO PRÁCTICO - UNIDAD 1

BIBIANA GUTIERREZ ALARCÓN

OLGA MATALLANA KUAN

Docente

CORPORACION UNIVERSITARIA ASTURIAS

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS
PROCESOS Y TEORIAS ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ
2018
CASO PRÁCTICO: LA FUNCIÓN DE MARKETING

Descarga el enunciado del caso práctico adjunto y realiza el siguiente ejercicio:

CUESTIÓN

¿Podría señalar en la casilla correspondiente cuál es la estrategia competitiva del resto de

marcas?

La Función de Marketing A continuación se enumeran 9 marcas: 3 de material de escritura,

3 de ropa confeccionada y 3 de automóviles. Si MONTBLANC es símbolo de alta calidad y
alto precio (estrategia de diferenciación), BIC representa la funcionalidad, la fiabilidad y el
precio más competitivo (estrategia de costes) y ROTRING, la especialización en material
de escritura para profesionales como arquitectos y dibujantes (estrategia de enfoque),
¿podría señalar en la casilla correspondiente cuál es la estrategia competitiva del resto de
marcas?

• Estrategia de costes: BIC, ZARA y DACIA.

• Estrategia de diferenciación: MONTBLANC, PRADA y FERRARI.

• Estrategia de enfoque: ROTRING, BENETTON, MINI.

En la realidad del mundo empresarial, algunas marcas tienen definida su tipo de

estrategia competitiva mucho más claramente que otras. Sin embargo, muchas
otras marcas (o empresas) no tienen definido con claridad un tipo de estrategia
competitiva y los usuarios no las identifican nítidamente con un rasgo
determinado. En efecto, la mayoría de las empresas no destaca por sus precios
bajos (están en la zona media de precios), ni por el carácter único de su producto
(ofrecen alguna diferenciación, pero no definitiva), y no se dirigen a un segmento
muy concreto de usuarios (se dirigen a necesidades específicas, pero presentes en
varios o muchos segmentos del mercado).

Ahora bien, una empresa que no tenga definida una clara estrategia competitiva
muestra una cierta debilidad de su mentalidad estratégica, lo que normalmente
trae como consecuencia la desorientación tanto de sus clientes como de su
personal.

Porque, en definitiva, ¿para qué sirve el establecimiento de una determinada

estrategia competitiva? Diseñar una estrategia competitiva bien definida resulta
muy provechoso:

• De cara al mercado, ya que significa asociar la marca con un mensaje único y

claro para usuarios e intermediarios.
• De cara al interior de la empresa, ya que proporciona una guía coheren¬te para
las decisiones de los ejecutivos y para el conjunto del personal de las áreas
funcionales, en particular, comercial, producción y tecnología.

Solución Punto 2

Se abordó un proyecto encaminado a:

• Analizar y diagnosticar en detalle la situación actual de toda la organización

con respecto a la orientación al cliente, y

• Definir la estrategia a seguir (hoja de ruta) e identificar las iniciativas necesarias

(y sus objetivos, indicadores y metas) para transformar la situación actual en la
situación deseada, en los diferentes ámbitos de la orientación al cliente,
planificando su implantación.

En línea con el estilo de SLA, se puso en marcha una metodología de trabajo

eminentemente colaborativa, mediante equipos de trabajo, entrevistas personales,
reuniones de contraste y de validación, durante las siguientes fases del proyecto:

• Análisis.

• Diagnóstico.

• Diseño de la estrategia.

• Implantación de la estrategia.

En la fase de análisis, se entrevistó a la Dirección y a los responsables y mandos

medios de las área involucradas en la gestión de clientes y se analizó la
documentación interna que se disponía (memorias, planes estratégicos, planes de
marketing, modelos comerciales...), para obtener el máximo de información
sobre la gestión actual de clientes, los momentos de contacto, las vías de
obtención y difusión de la información del cliente, la segmentación de clientes...

A partir del análisis anterior, se realizó un diagnóstico de la situación actual de

SLA respecto a la orientación al cliente, utilizando matrices de análisis (de
desarrollo propio o de especialistas, como las propuestas por Kotler), y se definió
las necesidades de mejora, estableciendo, en reuniones de consenso con SLA, el
nivel de prioridad de cada uno de los aspectos detectados.

Revisar en adjunto el Ejemplo de Checklist de Orientación al Cliente a partir del

diagnóstico inicial
Posteriormente se diseñó la estrategia de orientación al cliente y se elaboró una
hoja de ruta, en la que se especificaba:

• El mapa estratégico de proyectos internos a emprender, justificados en el

diagnóstico, las interrelaciones funcionales entre los proyectos y la prioridad de
cada uno.

• Un test de coherencia, es decir, en qué medida dichos proyectos facilitarán

alcanzar la situación ideal.

• Un calendario de desarrollo de los proyectos.

• Una memoria de cada proyecto: objetivos, tareas a realizar, indicadores de éxito

y recursos económicos y humanos previstos.

Revisar en adjunto el Ejemplo de diseño de mapa estratégico de orientación al

cliente

Revisar en adjunto el Ejemplo de calendario de iniciativas de desarrollo de

proyectos

Por último, en la última fase de implantación, se pusieron en marcha los

diferentes proyectos según el calendario definido y se dio formación en
Orientación al Cliente a todas las personas implicadas en su puesta en marcha.

Los empleados son los responsables del éxito o fracaso en la relación con el
cliente en un buen número de los puntos de contacto con el cliente (el teléfono, el
punto de venta,…), así que era

imprescindible trabajar con todos los colectivos que de una u otra forma tienen
contacto con los clientes.

Algunas de las cosas que se hicieron fueron:

• Jornadas de formación y entrenamiento teórico/ práctico ajustado a cada perfil

profesional.

• Contacto periódico para la garantía de aplicación en la actividad cotidiana

(coaching).

• Elaboración de manuales operativos de atención al cliente (ajustado a cada

perfil profesional).
Si la empresa está alineada desde arriba hacia abajo, y desde abajo hacia arriba en
una misma cultura corporativa, es relativamente más sencilla su implantación, ya
que todos saben lo que se busca y la formación es un medio para ayudarles a
entender cómo les afectará en su día a día, para que no se quede en meras
intenciones.