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Administración de la
Compensación y
Controles para
Estrategias Diferenciadas
—

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 Administración de la Compensación y Controles para Estrategias
Diferenciadas

Índice

1 Administración de la Compensación ....................................................................................................... 3

1.1 Objetivos de los Sistemas de Administración de la Compensación ........................ 3

1.2 Algunas Consideraciones sobre los Incentivos Organizacionales ............................ 4

1.3 Características de los Planes de Incentivos y Compensaciones ............................... 4

1.3.1 Planes de incentivos a corto plazo: ............................................................................... 5

1.3.2 Planes de incentivos a largo plazo:............................................................................... 6

2 Controles para Estrategias Diferenciadas ............................................................................................ 6

2.1 Estrategia Corporativa ........................................................................................................................ 6

2.1.1 Implicaciones en la estructura de la organización .............................................. 6

2.1.2 Implicaciones sobre el control de gestión ................................................................ 7

2.2 Estrategia de la Unidad de Negocio .......................................................................................... 9

2.3 Estilo de la Directiva .......................................................................................................................... 10

3 Resumen ................................................................................................................................................................ 10

4 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 11

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Objetivos
 Entender la importancia de los sistemas de compensación como instrumento de
gestión, para conseguir a través de la motivación de los individuos y grupos de la
organización alcanzar los objetivos marcados en el plan estratégico.

 Conocer las diferentes implicaciones en los sistemas de control de gestión que

tienen las diferentes estrategias, y cómo éstas afectan junto al estilo de liderazgo y
gestión a todas las partes de los sistemas de control.

1 Administración de la Compensación
Todas las organizaciones y empresas tienen metas. Una función importante de los sistemas
de control de gestión es motivar a los miembros de la organización a alcanzar dichas metas.

La clave para motivar a la gente es comportarse de una manera que procure que, las metas
de una compañía residan en la forma en que los incentivos de dicha empresa se relacionan
con las metas del individuo. La gente recibe influencia de incentivos tanto positivos como
negativos. Un incentivo positivo o recompensa, es un resultado que aumenta la satisfacción
de las necesidades individuales. Por el contrario, un incentivo negativo o castigo, es un
resultado que disminuye la satisfacción de esas necesidades. Las recompensas son
alicientes para satisfacer necesidades que los individuos no podrían obtener sin pertenecer
a la organización.

Por administración de la compensación entendemos aquellos instrumentos y políticas que

la compañía pone en marcha para recompensar o penalizar a los miembros de la misma en
función de su desempeño.

1.1 Objetivos de los Sistemas de Administración de la Compensación

Los objetivos de todo sistema de administración de la compensación son:

 Atraer de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente

atractivas para atraer solicitantes.

 Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son

competitivos, la tasa de rotación aumenta.

 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación

con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones
análogas a las de otras organizaciones.

 Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado

de las responsabilidades.

 Controlar costes. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costes.

 Cumplir con las disposiciones legales.

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 Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

1.2 Algunas Consideraciones sobre los Incentivos Organizacionales

La investigación y literatura empresarial sobre los incentivos en las organizaciones respalda

las siguientes afirmaciones:

 Los individuos tienden a estar más motivados con la posibilidad de obtener

recompensas que con el temor a reprimendas, lo que sugiere que los sistemas de
control de gestión deben orientarse a las recompensas.

 Una recompensa personal es relativa o situacional. Las compensaciones monetarias

son formas importantes de satisfacer necesidades. Sin embargo, más allá de un nivel
determinado de satisfacción, la cantidad de compensación no es necesariamente tan
importante como las recompensas no monetarias.

 Si las señales que envía la directiva a través de sus acciones indican que el sistema
de control de gestión es importante, los gerentes o managers operativos también lo
considerarán así. Si la directiva presta poca atención al sistema, los gerentes
operativos también lo harán.

 Los individuos están muy motivados cuando reciben informes o retroalimentación

sobre su desempeño. Sin esta retroalimentación, es poco probable que la gente
tenga un sentido de logro o realización, o busque la forma de cambiar su
comportamiento para alcanzar sus objetivos si no los está alcanzando.

 Los incentivos pierden eficacia conforme se extiende el periodo entre una acción y la
realimentación con el incentivo.

 La motivación es mínima cuando la persona cree que un incentivo es inalcanzable o

demasiado asequible. La motivación es fuerte cuando se necesita cierto esfuerzo
para alcanzar el objetivo y cuando el individuo considera importante dicho logro para
en relación con sus necesidades.

 El incentivo que ofrece un presupuesto o alguna otra declaración de objetivos es

más fuerte cuando los gerentes trabajan con sus superiores para alcanzar las
cantidades presupuestadas. Es probable que los objetivos, metas o criterios ofrezcan
incentivos fuertes sólo si el gerente los percibe como justos y se compromete a
alcanzarlos. El compromiso es mayor cuando se trata de algo público, es decir,
cuando el gerente declara de forma explícita que las cifras presupuestadas son
alcanzables.

1.3 Características de los Planes de Incentivos y Compensaciones

Un paquete integral de compensaciones para los gerentes consta de tres componentes,

sueldos y salario, prestaciones (como planes de jubiliación y gastos médicos) y
compensación con incentivos.

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Los tres componentes son interdependientes, pero el tercero tiene una relación específica
con la función del control de la directiva. Existen planes de compensación con incentivos a
corto y largo plazo. Los planes primeros se basan en el desempeño del año en curso, y los
de largo plazo se basan en logros de mayor importancia o plazo. Los planes a corto plazo
suelen pagarse en efectivo mientras que los de largo plazo en opciones accionarias de la
compañía.

1.3.1 Planes de incentivos a corto plazo:

 Fondos comunes de bonos: Se trata de una cantidad total a pagarse a un grupo

determinado de empleados cualificados. Normalmente esta cantidad suele definirse en
función con la rentabilidad general de la empresa en el año en cuestión. Hay varios
métodos de definir esta cantidad pero la más normal es definir la cantidad del bono cóomo
un porcentaje sobre las utilidades o beneficios. A muchas empresas no les gusta este
método, dado que se cobraría aunque las utilidades sean bajas, por ello definen un
porcentaje de consecución del bono de forma que se reduce esta limitación.

Ejemplo:

La empresa EJEM S.A. define un fondo común de bonos para todos los gerentes
responsables de las diferentes áreas funcionales. Definen este bono en un 5% del beneficio
neto obtenido en el año. La compañía ha presupuestado para el año 2014 un beneficio
objetivo de 100.000.000 €.

Al final del año el beneficio final ha sido de 95.000.000 €. Si no se define un % de

consecución el bono a repartir entre los gerentes sería de:

95.000.000€ x 5% = 4.750.000€ ahora bien, si no se ha conseguido totalmente el objetivo,

¿deben cobrar los gerentes este bono?

Las compañías suelen definir porcentajes de consecución. En este ejemplo podría ser la
siguiente escala:

% Consecución
Beneficio Obtenido
Bono
< 95 Millones € 0%
entre 95 y 99 75%
100 Millones 100%
> 100 Millones 105%

Así pues los gerentes se repartirían en el ejemplo un bono de:

95.000.000€ x 5% (% bono) x 75% (% consecución) = 3.562.500€

 Bonos individuales: Individualizados en función de los resultados y performance de cada

uno de los gerentes.

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1.3.2 Planes de incentivos a largo plazo:

Se trata de planes con horizontes temporales mayores al año. Normalmente están ligados a
la ejecución de los planes estratégicos que hemos estudiado en clases anteriores.
Normalmente su pago no se trata de montantes en efectivo, si no de pagos en acciones de
la compañía o en opciones sobre acciones, de forma que se incrementa el compromiso de
los gerentes al hacérseles participes de la compañía al transferirles parte de la propiedad de
la misma.

2 Controles para Estrategias Diferenciadas

Muchos factores influyen de manera conjunta en la estructura de la organización y el
proceso de control de gestión de una compañía. Los investigadores han intentado examinar
estos factores con la aplicación de lo que se ha denominado teoría de la contingencia. Esta
teoría significa que la estructura y el proceso dependen, o son contingentes, de varios
factores internos y externos. Así pues se identifican cóomo factores importantes que
influyen en el diseño de del sistema de control el tamaño, ambiente, tecnología,
interdependencia y estrategia. Vamos a centrarnos en estudiar las implicaciones de la
estrategia (corporativa y de unidades de negocio) y el estilo de gestión en la definición y
estructuración del sistema de control de gestión.

2.1 Estrategia Corporativa

La idea de vincular los controles a la estrategia se basa en los siguientes argumentos:

 Normalmente organizaciones diferentes operan en distintos contextos estratégicos.

 Estrategias diferentes implican diferentes prioridades.

 Los sistemas de control son sistemas de medición de las actividades que influyen en
el comportamiento de la gente.

 Se debe prestar una atención continua al diseño de sistemas de control para ver si el
comportamiento que induce el sistema es consistente con la estrategia.

2.1.1 Implicaciones en la estructura de la organización

Las implicaciones de las diferentes estrategias corporativas (una sola industria,

diversificación relacionada y diversificación no relacionada) en la estructura de la
organización pueden resumirse en el siguiente cuadro:

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Diversificación Diversificación no
Una sola industria
relacionada relacionada

Estructura Organizacional Por funciones Por unidades de negocio Conglomerado

Conocimiento de la directiva
Alto Bajo
sobre la industria
Experiencia operativa
Antecedentes funcionales de Principalmente
importante (producción,
los gerentes operativos marketing i+d) financiera
Autoridad para tomar
Centralizada Descentralizada
decisiones
Tamaño del personal
Grande Pequeño
corporativo central
Posibilidad de ascensos
Alta Baja
internos

Cultura corporativa Fuerte Débil

2.1.2 Implicaciones sobre el control de gestión

Ninguna organización, sin importar lo bien alineada que esté su estructura en relación con la
estrategia, puede aplicar dicha estrategia de maneta eficaz sin un sistema de control de
gestión consistente. Si bien la estructura de la organización define las relaciones de
jerarquía y responsabilidades y autoridades de los distintos gerentes, necesita un sistema
de control bien diseñado para funcionar con eficacia.

Las estrategias corporativas tienen las siguientes diferencias relacionadas con el diseño del
sistema de control:

 Conforme las empresas se diversifican, es probable que los gerentes del nivel
corporativo no tengan conocimientos o experiencia en las actividades de las diversas
unidades comerciales de la compañía. De ser así, no se puede esperar que los
gerentes corporativos de empresas muy diversificadas controlen los diferentes
negocios con base en un conocimiento detallado de sus actividades, y la evaluación
del desempeño tiende a ser distante.

 Las empresas de una sola industria y las diversificadas relacionadas poseen

competencias básicas de toda la compañía (ejemplo: tecnología online en el caso de
Google). Por tanto para estas compañías los canales de comunicación los canales de
comunicación y la transferencia de información entre las diferentes unidades de
negocio son clave.

Para centrarnos en las implicaciones de las diferentes estrategias corporativas en el sistema

de control, veamos las implicaciones en distintas áreas de estos sistemas:

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 Planeación estratégica: Dado el bajo nivel de interdependencia, los conglomerados

tienden a usar sistemas verticales de planeación estratégica, esto es, las unidades de
negocio preparan planes estratégicos y los someterán a revisión y aprobación de la
directiva del grupo (bottom-up) de abajo a arriba. En empresas con estrategias de
diversificadas relacionadas y de una sola industria, tienden a usar planeación vertical
y horizontal. La perspectiva horizontal puede aplicarse de varias formas. En primer
lugar, puede darse a un equipo ejecutivo la responsabilidad de elaborar un plan
estratégico conjunto que identifique de manera explícita las sinergias entre las
unidades de negocio del grupo. En segundo lugar, los planes estratégicos de las
unidades de negocio individuales pueden tener una sección de interdependencia, en
la cual el gerente general de la unidad comercial identifica los vínculos con otras
unidades de negocio y la forma de explotarlos. En tercer lugar, la matriz central del
grupo puede requerir planes estratégicos conjuntos para las unidades de negocio
interdependientes. Estos métodos no son excluyentes, de hecho varios tipos pueden
aplicarse al mismo tiempo de forma fructífera.

Ejemplo:

NEC Corporation es una compañía multinacional de tecnología y comunicaciones con

oficina central en Tokio. NEC proporciona soluciones IT (tecnologías de información) y
soluciones de comunicaciones a empresas, servicios de telecomunicaciones y a gobiernos.
La compañía está dividida en tres principales ramas: Soluciones IT, Soluciones de
Comunicaciones y Dispositivos Electrónicos. La compañía adopta dos sistemas de
planeación estratégica: Un sistema de planeación normal para cada una de las unidades de
negocio mencionadas, y un sistema de planeación corporativo que incluyen programas que
abarcan a las tres unidades de negocio. Esto obliga a los responsables de las unidades de
negocio a reflejar la interdependencia en sus propios planes para sus unidades comerciales,
para asegurar la coherencia en el plan total de la organización.

 Presupuestos: En una empresa de una sola industria, el director ejecutivo puede

conocer con detalle las operaciones y los gerentes corporativos y los gerentes de las
unidades de la compañía suelen tener un contacto frecuente. Por otro lado, en los
conglomerados es casi imposible que el director ejecutivo dependa de las
interacciones informales como herramienta de control. Así pues la comunicación ha
de basarse en el sistema formal de control. Por tanto, un sistema de presupuestación
en un conglomerado debe tener las siguientes características:

- Los gerentes de las unidades tienen mayor influencia en la elaboración de

presupuestos.

- El cumplimiento del presupuesto es más importante dado que será el

principal instrumento para la cúpula (directivos del conglomerado) al existir
menos posibilidad de controles informales.

 Compensación por incentivos: En empresas de una sola industria o de diversificación

relacionada, los incentivos pueden basarse en objetivos más centrales o globales
que en empresas conglomeradas, con relaciones menos definidas entre las unidades
comerciales.

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Diversificación Diversificación no
Una sola industria
relacionada relacionada

Planeación Estratégica Vertical y Horizontal Solo Vertical

Presupuestos: Control relativo sobre

la formulación del presupuesto por parte Bajo Alto
del gerente de la unidad

Presupuestos: Lo importante es Baja Alta

ajustarse al presupuesto

Desempeño de la unidad de Sobre todo desempeño de la

Compensación por beneficios: negocio y total de la compañía unidad de negocio

2.2 Estrategia de la Unidad de Negocio

En el punto anterior hemos estudiado variaciones de los sistemas, e instrumentos de control

de las empresas de forma que la empresa completa ha sido la unidad de observación. En
esta sección analizaremos diferencias de los sistemas e instrumentos dentro de las
compañías, basándonos en las diferentes misiones que tienen las diferentes unidades de las
compañías. La misión de la unidad viene marcada por el modelo de Boston Colsulting
Group estudiado en los primeros temas. De esta forma veremos cómo afecta la clasificación
de la unidad comercial: “Construir”, “Conservar” o “Cosechar”. Veamos en el siguiente cuadro
las principales implicaciones:

Construir Conservar Cosechar

Importancia de la Planeación
Relativamente alta Relativamente baja
Estratégica
Menos formal. Distintas Más formal al ser lo más
Formalización de las decisiones
alternativas que pueden ser importante el obtener los flujos
de inversión probadas. de inversión.

Herramienta de planeación a Herramienta de control de la

Función del presupuesto corto plazo "cosecha"

Relativamente Baja. Presupuesto

Influencia del gerente en la
Relativamente alta marcado de antemano enfocado
preparación del presupuesto a la "cosecha"

Frecuencia de reportes Más frecuente en cuanto a

políticas a aplicar, menos Más frecuente sobre las
(informes) y contactos frecuente sobre operaciones operaciones del día a día
informales con la directiva concretas
Frecuencia de información
sobre el presupuesto a la Menos frecuente Más frecuente
directiva
Importancia de cumplimiento
Relativamente baja Relativamente alta
del presupuesto
Control de resultados vs Control de comportamientos Control de resultados más
Control de comportamientos más importante importantes

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2.3 Estilo de la Directiva

El control de gestión, y por tanto, los instrumentos y herramientas a poner en práctica, están
fuertemente afectados por el estilo de la directiva. Todos conocemos ejemplos de grandes
líderes como: Henry Ford (Ford Motors), Sam Walton (Wall Mart), Amancio Ortega (Inditex
Zara), Ray Kroc (McDonald’s), Jeff Bezos (Amazon), Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft).
El estilo que los principales ejecutivos de las compañías muestran en sus operaciones,
marcan a toda la organización. Estos estilos son muy diferentes entre los distintos líderes en
función de su edad, su educación formal y sus diferentes experiencias vitales. Algunos se
concentran en la gente (people oriented) mientras que otros en las actividades. Unos corren
riesgos, otros los evitan. Pueden dar poder a los subordinados, mientras que otros quieren
ser responsables de todo, etc. Como vemos, el estilo de gestión (management) y liderazgo
(leadership), afecta a todas las facetas del día a día de las organizaciones y por tanto a los
sistemas e instrumentos de gestión. Las principales implicaciones las identificamos en:

 Controles personales e impersonales

La presencia de controles personales o impersonales en las compañías es un aspecto del

estilo de gestión. Los gerentes difieren por la importancia que otorgan a los presupuestos y
reportes e informes formales, o a las conversaciones y otros contactos informales y
personales. Las actitudes de los gerentes, ante la formalidad o la gente, influyen también en
la cantidad de detalle que los diferentes gerentes requieren en los informes y en las
periodicidades de los mismos.

 Controles rígidos o flexibles

El estilo de un gerente afecta al grado de rigidez o flexibilidad del control de cualquier

situación. El grado de flexibilidad suele aumentar en niveles superiores de la organización.
Los gerentes de instancias superiores suelen estar más centrados en los resultados
generales y menos enfocados en los detalles de forma que pueden ser más flexibles en
estos siendo menos flexibles en cuanto a la consecución de los objetivos generales.

3 Resumen
 Una parte muy importante de un sistema de control de gestión es la compensación
del trabajo que se realiza en la organización. Por tanto, los gerentes y directivos de
las organizaciones tienen que considerar los sistemas de compensación cómocomo
herramientas e instrumentos de gestión a ser utilizados para la consecución de sus
objetivos.

 Las diferentes estrategias de la organización en su conjunto, y de las diferentes

unidades comerciales, marcan y determinan el sistema de control de gestión. La
influencia es muy grande de forma que no existen dos sistemas iguales. Conocer por
tanto las distintas características de la organización o unidad comercial estudiada es

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clave para determinar los instrumentos y sistemas que permitan el cumplimiento de

sus objetivos.

4 Referencias Bibliográficas
 Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management control systems Ed.
McGrawHill/Irwin, 2004.

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