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evaluación y
Un modelo para la evaluación y selección de selección de

proveedores de textil global y las cadenas de proveedores

suministro de prendas de vestir

503
S. Gary Teng
Programa y centro de magra Logística y Gestión de Ingeniería Ingeniería
Sistemas de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, Charlotte,
Carolina del Norte, EE.UU., y

Héctor Jaramillo
Equipo de Desarrollo de Proveedores, Jacobsen A Textron Company, Charlotte,
Carolina del Norte, EE.UU.

Resumen Propósito - El problema que afecta a las compañías textiles / prendas de vestir en la competencia global de negocios es a fi nd
proveedores adecuados para sus operaciones. La selección y evaluación de sus proveedores para cumplir con el objetivo de tener operaciones
efectivas y ef cadena de suministro deficiente y fortalecer su posición en el mercado convertido en crítico para los fabricantes de textil / ropa de
Estados Unidos para mantener su competitividad en el mercado actual. Tiene como objetivo desarrollar un modelo de evaluación.

Diseño / metodología / enfoque - El desarrollo de una forma sencilla, flexible y fácil de usar modelo de evaluación que incluye la
consideración de los cinco grupos principales para reflejar el rendimiento de un proveedor global de una cadena de suministro textil /
confección.

Recomendaciones - Un caso presentado en este documento muestra que el modelo proporciona a las empresas textiles / prendas de vestir con una
forma sencilla de evaluar sus proveedores y hacer su selección de los proveedores más e fi ciente y eficaz. La mayoría de las empresas del sector textil /
ropa que utilizan este modelo puede ayudar a establecer una alianza estratégica con proveedores para reducir costes y aumentar la competitividad en el
mercado.

Implicaciones prácticas - empresas del sector textil / ropa pueden utilizar este modelo para fi nd proveedores capaces como sus socios en la cadena de
suministro. Con modificaciones menores, este modelo también puede ayudar a las empresas en la mayoría de las industrias para mejorar sus operaciones de la
cadena de suministro con proveedores capaces.

La originalidad / valor - Proporciona un modelo simple que puede ayudar a las empresas en muchas industrias a mejorar sus operaciones de la cadena de
suministro.

Palabras clave la gestión de la cadena de suministro, la evaluación de funciones, Industria textil, Estados Unidos de América

Tipo de papel Trabajo de investigación

Introducción
Con el actual mercado textil / ropa competitivo, las empresas textiles de Estados Unidos / prendas de vestir están ajustando
su estrategia de negocio mediante la expansión de sus actividades globales de externalización de reducir sus costes de
fabricación. En las dos últimas décadas, algunos fabricantes en los EE.UU. han cambiado sus operaciones a otros países
con políticas fiscales más atractivos y los costos laborales. La tendencia comenzó con el auge de la llamada Las
maquiladoras
Revista Internacional de Distribución Física y

en México y América Central. Después se creó el TLC, la popularidad de la Gestión Logística

Vol. 35 No. 7, 2005
Las maquiladoras alcanzado niveles sin precedentes. Textil / ropa, semiconductores, y la industria automotriz son pp. 503-523
q Emerald Group Publishing Limited
sólo algunas de las industrias que gozaban de los beneficios de costes más baratos en México y América Central.
0960-0035
Mientras tanto, los países asiáticos están tomando DOI 10.1108 / 09600030510615824
IJPDLM enormes pasos para mejorar sus procesos de producción y fabricación para ofrecer productos de bajo coste.

35,7
Desde el año 2000, el peso mexicano ha experimentado una revalorización que ha perjudicado a la competitividad de los
productos mexicanos en el mercado estadounidense. plantas mexicanas han sido cerradas debido a los productos más
baratos disponibles en otros países. Por el contrario, los países asiáticos han adoptado una política de devaluación agresiva
para su moneda, aumentando así la demanda de productos procedentes de estos países. En los últimos rondas de
504 negociaciones, los Estados Unidos acordó la eliminación del sistema de cuotas que ha protegido la industria textil / ropa
durante décadas. Además, el acceso de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) trae un nuevo conjunto de
puntos de vista con el / la industria textil y del vestido, que está experimentando cambios signi fi cativos, la competencia feroz,
y la reducción de costes para mantener o aumentar la participación en mercados específicos.

A medida que el / industria de la confección textil de Estados Unidos se está moviendo hacia las operaciones de externalización,
gestión eficaz de la cadena de suministro (SCM) se hace más crítica. En la actualidad, las empresas estadounidenses deben decidir
cuándo, dónde y qué externalizar, como un tema importante en su proceso de planificación estratégica. Por lo tanto, la puesta en
práctica de la estrategia internacional de abastecimiento está jugando un papel fundamental en los cambios de las operaciones de la
cadena de suministro textil / ropa fundamentalmente. Humphreys et al. ( 1998) indicó que los fabricantes están influenciados para
implementar las operaciones internacionales de abastecimiento principalmente debido a su deseo de establecer una presencia en un
mercado extranjero, sus necesidades para satisfacer los requisitos de compensación y aumentar el número de fuentes disponibles, y sus
reacciones a las competiciones locales y extranjeras. abastecimiento estratégico tiene como objetivo reducir el riesgo de interrumpir la
cadena de suministro de los flujos y el costo total de los productos. Las grandes empresas textiles / prendas de vestir por lo general
utilizan una estrategia de abastecimiento múltiple para reducir el riesgo y a rebajar el costo, mientras que al mismo tiempo, el
establecimiento de estrechas relaciones entre el personal en ambos lados de compradores y proveedores.

Los investigadores han planteado cuestiones diferentes en la mejora de las operaciones de las cadenas
de suministro textil / confección. Bimbaum (2002) afirmó que las grandes empresas capaces de integrar y
controlar diferentes plantas en el mundo va a dominar la industria. Teng y Jaramillo (2003a, b) han discutido
las estrategias de las empresas textiles / prendas de vestir para seguir siendo competitivos en el mercado
global y para mejorar la gestión de calidad en las cadenas de suministro textil / confección. Una cuestión
importante que se eleva en las operaciones de la cadena de suministro textil / ropa es la selección de los
proveedores y la evaluación de estos proveedores. Las empresas necesitan para mejorar continuamente
sus operaciones de la cadena de suministro, y mientras tanto, añadir nuevos proveedores de la cadena de
suministro existente como parte de las actividades de mejora, si es necesario. Incluso con los precios de
productos muy competitivos, et al., 2003). Cómo seleccionar nuevos socios y evaluar los socios actuales se
vuelve crítica en la gestión y ejecución de operaciones de la cadena de suministro.

En esta investigación, los problemas logísticos relacionados con la selección y evaluación de proveedores son el centro del
estudio dado que la industria textil / prendas de Estados Unidos se enfrenta actualmente la necesidad de establecer relaciones
efectivas con los proveedores. Con la elevación de la actual tendencia mundial de abastecimiento, es más difícil para las empresas
textiles / prendas de vestir para llevar a cabo evaluaciones de los proveedores frecuentes en el lugar. Así pues, estas empresas tienen
que desarrollar un proceso efectivo para la selección y evaluación de proveedores como parte de sus procesos de SCM. Esta
investigación tiene la intención de proporcionar una selección de proveedores y el modelo de evaluación
para ayudar a las empresas textiles / prendas de vestir en la gestión de sus actividades de la cadena de suministro relacionados con evaluación y
proveedores.
selección de
proveedores
Investigar objetivos
Esta investigación tiene la intención de hacer frente a una de las principales cuestiones estratégicas - el problema de abastecimiento. Cómo

seleccionar y evaluar a los proveedores en el proceso de abastecimiento es el principal interés en esta investigación.
505
El primer objetivo de este estudio es investigar los modelos de selección y evaluación de proveedores actuales disponibles y
determinar sus potenciales aplicaciones en la cadena de suministro textil / confección. El segundo objetivo es determinar las
variables requeridas en la evaluación de desempeño de los proveedores para las operaciones de la cadena de suministro textil /
ropa y para desarrollar un modelo de selección y evaluación de proveedores en base a estas variables seleccionadas.

El objetivo general es proporcionar un fácil de usar matriz de evaluación que pueden ayudar a las empresas textiles / prendas de
vestir en la selección de los socios de alimentación correcta para mejorar el rendimiento de toda la cadena de suministro.

Comúnmente-utilizado modelos de evaluación de proveedores

Adquirir conocimientos necesarios para una evaluación sistemática de todos los posibles proveedores y la selección de
los proveedores más adecuados es fundamental para las empresas en una cadena de suministro textil / ropa para ser
competitivos en el mercado mundial. Investigaciones anteriores hallazgos indican que casi el 50 por ciento de las
empresas en diferentes industrias tienen un proceso formal de evaluación de proveedores (Simpson et al., 2002). Los
factores utilizados principalmente en los métodos de evaluación de proveedores actuales incluyen calidad, proveedor
Certificación, instalaciones, mejora continua, la distribución física, y la relación de canal (Weber

et al., 1991). La mayoría de los métodos de evaluación se basan en la industria cationes certifica o indicadores heurísticas para la
evaluación de desempeño de los proveedores, que en ocasiones pueden omitir la sinergia de negocios.

Hay cuatro modelos de evaluación de proveedores comunes que se utilizan para la selección de proveedores. Ellos
incluyen el modelo categórica, el modelo de punto ponderado, el modelo de relación de coste, y el modelo de análisis
dimensional. El modelo categórica divide el rendimiento de los proveedores en diferentes categorías. Cuando los
compradores utilizan este modelo, que son capaces de monitorear el desempeño de los proveedores en diferentes
categorías de productos. Es muy simple y puede ser implementado con tecnología de bajo costo. Sin embargo, se requiere
de los compradores muy experimentados con buena memoria y el juicio personal (Humphreys et al.,

1998).
El modelo ponderado punto es la más básica de todos los métodos de análisis de proveedor. Los compradores
normalmente introducen pequeñas variaciones durante el uso de este modelo. Es popular debido a su simplicidad, fl
exibilidad y la eficacia en los procesos de toma de decisiones. La clave para la aplicación exitosa de este modelo incluye
estimación adecuada de pesos en las variables de rendimiento y una buena comprensión de los niveles de rendimiento
comunes en la industria. Durante el uso de este método, la entrada para la estimación de los pesos debe provenir de los
miembros de los equipos funcionales cruzados, no sólo de los compradores o el departamento de compras.

El modelo de relación de coste es complejo y menos utilizado por los compradores. Se hace hincapié en cuestiones con alta
influencia en los costos de operación de un comprador (Kemp, 2002). Dos componentes de costo, precio de venta del proveedor y el
costo de operación interna del comprador (incluyendo la calidad,
IJPDLM entrega y otros elementos de servicio), son la base para la toma de decisiones. Para determinar el costo total de una
compra, el comprador debe saber propio costo operativo interno de la empresa y obtener información precisa sobre los
35,7
precios primero de los proveedores, y luego convertir el costo interno en un porcentaje del costo en relación con el valor
total de la compra. El comprador selecciona el proveedor con el más bajo costo ajustado después de ajustar el precio de
venta con el ratio de eficiencia interna o recoge el proveedor que cumpla con el estándar de costes establecidos
(Humphreys et al., 1998).
506
modelo de análisis dimensional desarrollado por Willis et al. ( 1993) es una respuesta a la
desventajas presentan en los modelos descritos anteriormente. Este método combina múltiples criterios en
una sola entidad unificada para cada proveedor. Cada proveedor se evalúa de acuerdo con el índice de
rendimiento del proveedor, que se calcula de acuerdo con el rendimiento de los proveedores en contra de la
actuación estándar para un conjunto de criterios y la importancia relativa de los criterios. La clave para el uso
con éxito de este método es la asignación de pesos a cada criterio de evaluación. Un comprador debe tener
la capacidad de establecer la importancia relativa de cada criterio considerado. Los criterios pueden tener
pesos positivos o negativos. La calidad podría ser un ejemplo de un criterio de peso positivo mientras que el
precio representa un criterio de peso negativo. Otra consideración importante es la importancia relativa de
cada criterio. Si un criterio tiene una importancia nominal a 4,

Los métodos descritos anteriormente no pueden hacer frente con eficacia algunos de los temas importantes que actualmente
impulsan la industria textil / confección. La discusión y el desarrollo de un modelo de selección y evaluación en las siguientes secciones
tiene como objetivo para concluir todos los factores críticos que deben ser considerados por los tomadores de decisiones en las
actividades de la cadena de suministro textil / confección.

modelo de selección de proveedores de las cadenas de suministro textil-prendas de vestir

La implementación de prácticas de SCM tiene como objetivo establecer una estrecha relación comprador-proveedor como una
verdadera asociación entre empresas en una cadena de suministro, más allá de las negociaciones de precios (Sarkis y Srinivas,
2002). Dado que la externalización es una tendencia inevitable en la reducción de costes, las empresas textiles / prendas de
vestir han estado buscando proveedores para hacerse cargo de algunas de sus operaciones de fabricación actuales. Es
importante que las empresas del sector textil / ropa a fi nd proveedores fiables y de confianza, ya sea proveedores nacionales o
internacionales.

Con el aumento de las actividades de externalización, la compra se convierte en una parte mucho más crítico de los procesos de
negocio para las empresas de textil / confección. Esto es especialmente cierto cuando las actividades de compra implican múltiples
proveedores internacionales ubicados en el extranjero. A pesar de las incertidumbres asociadas con las actividades internacionales de
externalización añaden riesgo y la complejidad de las operaciones de la cadena de suministro, las empresas textiles de Estados Unidos / de
ropa todavía persiguen proveedores globales para reemplazar algunas de sus actividades de fabricación debido a menores precios y
disponibilidad de los productos.

Hay dos métodos principales de selección de proveedores examinan en las publicaciones existentes, el
proceso analítico jerarquía (AHP) (Saaty, 1980; Hill y Nydick, 1992; Barbarosoglu y Yazgac, 1997) y de red
de proceso analítico (ANP) (Saaty, 1996).
AHP es un método robusto y simple que contempla las relaciones jerárquicas entre los factores considerados por
los tomadores de decisiones tales como la calidad, flexibilidad y coste, pero es débil en la determinación de las
interrelaciones entre los factores (Sarkis y Srinivas, 2002). Así Saaty desarrolló el modelo ANP para superar ciertas di
fi cultades incrustados en el
modelo AHP mediante la inclusión de la información de las correlaciones entre los factores en el proceso de toma de evaluación y
decisiones. modelo ANP ofrece una solución más robusta, pero la determinación de los factores de correlación hace que
selección de
sea un proceso más complejo y consume mucho tiempo. Min (1994) propuso un enfoque de teoría de la utilidad de atributos
múltiples para la selección de proveedores internacionales. En su investigación, Min considera la estabilidad financiera,
proveedores
control de calidad, riesgos percibidos, el rendimiento del servicio, las asociaciones entre compradores y proveedores,
restricciones comerciales, y las barreras culturales y de comunicación como los factores críticos en el proceso de selección
de proveedores. La adecuación de estos modelos radica en la posibilidad de realizar análisis de sensibilidad para “¿Qué 507
pasaría si”.

El modelo desarrollado en este estudio es la adopción de AHP y enfoque de la teoría de utilidad atributo múltiple y
con la posibilidad de ser alterado para “qué pasaría si” escenarios y análisis de sensibilidad. Refleja las condiciones de
la cadena de suministro textil / ropa y ofrece a las empresas una herramienta fácil y eficaz para la evaluación de los
proveedores actuales y potenciales. Las variables utilizadas en el modelo representan los problemas más críticos en la
evaluación y selección de proveedores textil / confección.

El desarrollo del modelo de evaluación de proveedores

El modelo está diseñado de acuerdo con una estructura jerárquica con varias capas de las actividades de toma de
decisiones. El primer nivel de la jerarquía es para las áreas más críticas en el abastecimiento global de las cadenas de
suministro textil / confección. Este nivel consta de cinco áreas que incluyen la entrega, la flexibilidad, el costo, la
calidad y la fiabilidad. Siguiendo las recomendaciones de Saaty (1996), estas áreas se denominan “grupos”, que
significan factores de agrupación (Sarkis y Srinivas, 2002). Cada grupo tiene un peso, que es asignado por los
compradores de acuerdo a sus necesidades. Un segundo nivel de la jerarquía se compone de factores que tienen
efecto significativo en cada clúster.

Una vez más, los compradores deben asignar pesos apropiados a cada factor de acuerdo a situaciones o necesidades
específicas. Además, un valor deseado debe ser determinada para cada factor para proporcionar un marco o punto de referencia.

Siguiendo las prácticas de la industria textil / ropa, hemos decidido mantener las dos principales
características de este modelo. Esta primera característica es la obtención de un índice adimensional como
el resultado de ejecutar el modelo. El grado de que cada proveedor recibe en cada factor se divide por el
valor deseado para obtener un índice adimensional que luego se multiplica por su correspondiente factor de
peso y clúster. Se integra ambos factores cualitativos y cuantitativos en el proceso de evaluación. Por esta
razón, el modelo también podría ser clasificado como un enfoque multi-atributo. La segunda característica,
no teniendo en cuenta las correlaciones entre los factores en el modelo, es por el bien de la simplicidad en la
utilización del modelo. Dado que los compradores y los equipos funcionales cruzados en las empresas
aguas abajo menudo utilizan algún esquema de evaluación subjetiva para evaluar factores,

El índice utilizado en este modelo para determinar el rendimiento de un proveedor es la puntuación total de proveedores. Esta
puntuación se compone de cinco puntuaciones de racimo, las puntuaciones para la entrega, flexibilidad, calidad, fiabilidad y coste.
Es importante tener en cuenta que la puntuación alto costo tiene un impacto negativo en la puntuación total de proveedores.
Teniendo en cuenta que la rentabilidad es una motivación importante para el abastecimiento global, la puntuación costo tendrá un
importante
IJPDLM influencia sobre la puntuación total de proveedores. La siguiente ecuación muestra el modelo de evaluación de proveedores:

35,7
Puntuación total de proveedores ¼ puntuación de la entrega þ puntuación de flexibilidad þ Nivel de calidad

þ puntuación de fiabilidad 2 puntuación de coste re 1 Þ

508 Los cinco puntuaciones que determinan la puntuación total de proveedores son de los cinco grupos de rendimiento clave
proveedor. Para determinar estas puntuaciones agrupadas, es necesario determinar los pesos de racimo ( DO), los pesos de
factores ( K) que influyen en el clúster, el valor deseado ( DV), y una V valor que se calcula dividiendo un comprador
proporciona la puntuación por el factor de DV valor.

Los grupos para determinar el rendimiento del proveedor

Como se muestra en la ecuación (1), hay cinco grupos bajo el nivel del rendimiento de los proveedores. De tres a factores fi ves
están bajo estos cinco grupos. La Figura 1 muestra la estructura de la matriz de toma de decisiones en el enfoque propuesto para
la evaluación de desempeño de los proveedores y la selección de proveedores textil / ropa. Los factores que afectan el
rendimiento de cinco grupos principales se seleccionan sobre la base de los problemas fi cativos más comunes y significantes en
las cadenas de suministro textil / confección.

El uso de la estructura en la figura 1 de nuevo hincapié en un aspecto importante, precio de venta del proveedor no
debe ser el factor único utilizado en la selección de proveedores. Incluso en el grupo de coste, el efecto coste es de
acuerdo a costo interno y el costo asociado con proceso de pedido y la facturación además del precio de venta obtenido.
empresas del sector textil / ropa tienen que evaluar todos los costes encontrados en cada proceso de compra junto con
el costo del producto y la consideración de todos los otros grupos antes de extender órdenes a los proveedores. Bajo
precio del producto es fundamental para la selección de proveedores. Pero todos los otros costos incurridos en las
operaciones de proceso de compras y cadena de suministro son igualmente importantes. La matriz propuesta
proporciona una estructura realista y fácil de usar para las empresas textiles / prendas de vestir para evaluar a sus
proveedores.

El clúster primera: entrega

El cluster de entrega se compone de cuatro factores que incluyen la ubicación geográfica, términos de transporte de mercancías,
restricciones comerciales, y el tiempo total del ciclo de orden. Ubicación geográfica ( K gl)
representa la proximidad a los clientes y es determinante para la selección de proveedores desde el punto de vista de la logística.
Un buen ejemplo de localizaciones de los proveedores preferibles para la cadena de suministro textil de Estados Unidos / ropa
incluyen las localidades de México, América Central y otros países del Caribe, que disfrutó de un auge en los años 1980 y 1990,
debido a su proximidad a las empresas de Estados Unidos. Por el contrario, los proveedores ubicados en el Lejano Oriente
pueden anotar mal en esta categoría.

Hay cuatro puntuaciones asignadas al factor de localización geográfica que incluyen una proximidad muy cercana con
los proveedores ubicados en México, América Central y del Caribe re Puntuación ¼ 4 Þ; proximidad con los proveedores
ubicados en los países andinos y Brasil re Puntuación ¼ 3 Þ; Ahora con los proveedores de Europa, África, Oriente Medio, y
algunos otros países de América del Sur re Puntuación ¼ 2 Þ; y muy lejos con proveedores ubicados en el Lejano Oriente y
la Cuenca del Pací fi co re Puntuación ¼ 1 TH:

El siguiente factor bajo el clúster de entrega es el factor de términos de transporte de mercancías ( K pie). Este factor se refiere a la
favorabilidad de condiciones de transporte desde el punto de de la cadena de proveedores
 evaluación y
selección de
proveedores

509

Figura 1.
Rendimiento de los proveedores
matriz de evaluación
estructura

ver. Este favorabilidad se asocia con el nivel de responsabilidad sobre el proceso de envío del proveedor. Las puntuaciones en
este factor son de acuerdo a las cuatro escalas siguientes: Excelente re Puntuación ¼ 4 Þ; Bueno re Puntuación ¼ 3 Þ; Justa re Puntuación
¼ 2 Þ; Poor re Puntuación ¼ 1 TH:
El tercer factor de la agrupación de entrega es de las restricciones comerciales ( K tr) factor. Se tienen en cuenta las regulaciones
del gobierno para un determinado tipo de productos en ambos lados de la cadena de suministro. deberes tarifas y personalizados
son por lo general los parámetros considerados en este
IJPDLM categoría (Min, 1994). Es importante tener en cuenta que una puntuación alta en este factor tendrá una influencia negativa en el índice de
entrega. Las puntuaciones en esta categoría están de acuerdo con el nivel de las restricciones comerciales que incluyen restricciones
35,7
comerciales de alto re Puntuación ¼ 4 Þ; restricciones comerciales moderados re Puntuación ¼ 3 Þ; restricciones comerciales bajas re Puntuación
¼ 2 Þ; y los acuerdos de libre comercio entre los países re Puntuación ¼ 1 TH:

El último factor en uyen en el rendimiento de entrega fl es el tiempo de la orden plomo total ( K lt).
510 El tiempo total para el plomo es el tiempo de espera desde el momento en que un comprador hizo un pedido a la hora sitio
designado del cliente recibió los productos solicitados. Ine fi ciencias en la producción, el transporte y el flujo de
información entre las partes involucradas cadena de suministro pueden tener un efecto negativo en este factor. Puesto que
es muy difícil de establecer objetivos especí fi cos para este factor, un comprador puede determinar los rangos de
evaluación del desempeño. Por ejemplo, un comprador puede clasificar el proveedor excelente con un tiempo total de la
orden de plomo de 15 a 20 días re Puntuación ¼ 4 Þ; Bueno con un período de 21 a 25 días

re Puntuación ¼ 3 Þ; Fair con un período de 26 a 30 días re Puntuación ¼ 2 Þ; Pobre y con un tiempo de más de 30 días re Puntuación
¼ 1 TH: La adopción de justo a tiempo prácticas están forzando a los vendedores para reducir estos rangos.

La puntuación de entrega calculado en la ecuación (2) es de acuerdo con todos los factores de la agrupación de entrega:

puntuación de la entrega ¼ do re ½ d K gl * V gl Þ þ ð K pie* V pie Þ 2 re K tr * V tr Þ þ ð K lt * V lt Th? re 2 Þ

En la ecuación, do re es el peso de la agrupación y entrega V gl, V pie, V tr, y V lt

representan los valores obtenidos para cada factor después de dividir la puntuación del factor de por su valor deseado ( DV).

El segundo cluster: flexibilidad

El cluster fl exibilidad se evalúa en términos de la capacidad de un proveedor para responder a las demandas de los clientes
inesperados. flexibilidad de la cadena de suministro fl relaciona con las actividades dentro de los departamentos de la
organización, así como entre los socios externos, incluidos los proveedores, transportistas, empresas de terceros y proveedores
de sistemas de información (Duclos et al., 2001). Investigaciones anteriores han identificado ed seis componentes de la flexibilidad
de producción que incluyen la flexibilidad, la flexibilidad del mercado,
logística flexibilidad, suministro de fl exibilidad,
organizacional flexibilidad, y sistemas de información fl exibilidad (Vokurka et al., 2002; Teng y Jaramillo,
2003b).
Nuestro enfoque en la evaluación de la flexibilidad del proveedor es de acuerdo a cinco factores que incluyen la capacidad,
la disponibilidad de inventario, el intercambio de información, la negociabilidad y la personalización del producto. El primer factor,
la capacidad ( K do), está determinado por el conocimiento del comprador o de la información obtenida de la propia fuente. Esta
puntuación debe mostrar los niveles de cantidades económicas que un proveedor puede tratar. Las puntuaciones en este factor
son de acuerdo a las siguientes cuatro escalas, Muy Alta re Puntuación ¼ 4 Þ; Alto re Puntuación ¼ 3 Þ;

Aceptable re Puntuación ¼ 2 Þ; y bajo re Puntuación ¼ 1 TH:

El segundo factor es la disponibilidad de inventario ( K iv) factor. Normalmente los compradores prefieren obtener los proveedores para
mantener ciertos niveles de existencias de seguridad. Este factor se puede medir en términos de semanas de existencias de seguridad o
disponible para prometer cantidades. empresas pequeñas y medianas empresas con sistemas de producción de fabricación contra
pedido es probable que los puntajes bajos en esta categoría. Escalas en esta categoría son las mismas que las escalas para el factor
anterior.
El tercer factor, el intercambio de información ( K es), se refiere al nivel de información compartida entre las partes. Por
ejemplo, los compradores pueden querer recibir actualizaciones constantes de
los niveles de inventario, planes de producción y estado de los pedidos. Por otro lado, los proveedores pueden desear tener evaluación y
acceso a los datos de previsión del comprador con el fin de prepararse para posibles órdenes de compra. En las circunstancias
selección de
actuales, la disponibilidad de información en tiempo real, así como la compatibilidad de los sistemas de información entre las
partes representan la diferencia entre los niveles altos y bajos de intercambio de información. Aún así, la mayoría de los proveedores
compradores evalúan compartir información sobre el rendimiento en base a su mejor conocimiento de estos proveedores
proveedores de sistemas. Las escalas utilizadas para evaluar el intercambio de información entre las partes incluyen muy alta
con actualizaciones en tiempo real y tecnologías compatibles de intercambio electrónico de datos (EDI) re Puntuación ¼ 4 Þ; Alta 511
con actualizaciones semanales (o menos) y tecnologías compatibles EDI re Puntuación ¼ 3 Þ; Aceptable con actualizaciones
obtenidos entre una a dos semanas y con baja compatibilidad en tecnologías EDI re Puntuación ¼ 2 Þ; y baja con
actualizaciones obtenidos sobre una base mensual y sin compatibilidad o capacidad EDI inexistente re Puntuación ¼ 1 TH:

negociabilidad ( K norte) es el cuarto factor de fl exibilidad. A pesar de que muchas empresas prefieren administrar
los contratos con proveedores a través de intermediarios, las condiciones de dichos contratos constituye un tema
importante para el proceso de evaluación de proveedores. Negociabilidad está asociado con la confianza mutua
existente entre socios de la cadena de suministro y es mayor en relaciones a largo plazo (Min, 1994). Esta categoría
se evalúa de acuerdo a las escalas de Muy Alta re Puntuación ¼ 4 Þ; Alto re Puntuación ¼ 3 Þ;

Aceptable re Puntuación ¼ 2 Þ; y bajo re Puntuación ¼ 1 TH:

El último factor para el clúster fl exibilidad es la personalización ( K cu) factor. Este factor tiene la intención de evaluar la
capacidad del proveedor para tomar pedidos con características especiales. Dado que las solicitudes inusuales pueden requerir
configuraciones especiales de la máquina, esta categoría favorece a las organizaciones pequeñas y medianas empresas con
procesos de producción menos complejas. Por otra parte, los proveedores con un sistema de producción-fabricación sobre pedido
serán más propensos a obtener una buena evaluación en esta categoría. Escalas en esta categoría son los mismos que los del
factor anterior. La puntuación fl exibilidad se calcula en la ecuación (3) con do F como el peso de la agrupación fl exibilidad:

puntuación de flexibilidad ¼ do F ½ d K do* V do Þ þ ð K iv * V iv Þ þ ð K es* V es Þ þ ð K norte* V norte Þ

þ ð K cu * V cu Th? re 3 Þ

El tercer grupo: el costo

cúmulo costo representa a menudo la razón principal por la que los fabricantes textiles de Estados Unidos / prendas de vestir
se han visto perjudicados por la competencia extranjera. muy competitivos los precios bajos de productos de los proveedores y
de sus crecientes niveles de calidad han llevado a las empresas textiles / prendas de vestir a pensar que es significativamente
rentable para la fabricación total o parcialmente los bienes textiles / prendas de vestir en el extranjero. Sin lugar a dudas, este
grupo tiene una gran influencia en el proceso de selección de proveedores. Los tres factores considerados en la evaluación de
este grupo son el precio de venta del proveedor ( K sp), costo interno ( K ic), y el costo de los pedidos y de facturación ( K oi).

Los compradores están en constante búsqueda de productos menos costosos. Tienen que tener en cuenta el
costo de la adquisición de ciertas fuentes; si requieren de aire, suelo o envíos marítimos, que en última instancia
afecta el precio fi nal del producto. precio de venta del proveedor se evalúa de acuerdo a las cuatro escalas
siguientes: altos precios re Puntuación ¼
4 Þ; Los precios aceptables re Puntuación ¼ 3 Þ; Precios bajos re Puntuación ¼ 2 Þ; y muy baja precios
IJPDLM re Puntuación ¼ 1 TH: El factor de costo interna evalúa el coste total de cada compra y se adopta desde el método de la
relación costo. Además del precio del producto que una empresa tiene que pagar, otros costos relacionados con el
35,7
transporte y la calidad también deben ser considerados (recti fi cación, los residuos, los defectos y las visitas a la planta).
La minimización de los costos internos se refleja en la preferencia de hoy para los proveedores que son capaces de
asumir la totalidad de los procesos de fabricación (todo el paquete). Esta categoría se evalúa de acuerdo a la siguiente
escala: Los costos internos de alta re Puntuación ¼ 4 Þ; Los costes internos aceptables
512
re Puntuación ¼ 3 Þ; Los costes internos bajos re Puntuación ¼ 2 Þ; y los costos internos de Muy Baja re Puntuación ¼ 1 TH:

El tercer factor de coste, el factor de pedidos y facturación, se refiere a la facilidad de colocación de la orden. La aplicación de
las tecnologías EDI ha contribuido a los avances en esta área. Las grandes empresas están demandando de sus proveedores
para implementar sistemas en línea en que los pedidos pueden ser colocados con interacciones menos humanas, dejando caer
así ciertas barreras, tales como diferentes idiomas y zonas horarias en la cadena de suministro. De la misma manera, la
facturación es una preocupación cuando el proveedor y el comprador se encuentran en diferentes países. A pesar de los avances
en la tecnología han superado muchos obstáculos en actividades comerciales internacionales, las organizaciones todavía tienen
que trabajar en la implementación de sistema de facturación impulsada por el cliente en términos de simplicidad y el período de
tiempo para pagar. Este factor tiene cuatro clasificaciones: Excelente re Puntuación ¼ 4 Þ; Bueno re Puntuación ¼ 3 Þ; Justa re Puntuación
¼ 2 Þ; Poor re Puntuación ¼ 1 TH: La puntuación coste se calcula en la ecuación (4) con do do siendo el peso del racimo costo:

puntuación de coste ¼ do do ½ d K sp * V sp Þ þ ð K IP * V ip Þ 2 re K oi * V oi Th? re 4 Þ

El cuarto grupo: calidad

El cluster de calidad incluye cuatro factores que consisten en la mejora continua ( K ip),
cationes certi fi ( K Connecticut), servicio al cliente ( K cs), y el porcentaje de las entregas a tiempo ( K Antiguo Testamento).
La mejora continua podría ser definido como la mejora incesante en los plazos de entrega, conformidades y fiabilidad de
las entregas. miembros de la cadena de suministro deben mejorar continuamente la planificación logística y la
programación. De acuerdo con Humphreys et al. ( 1998), estas actividades consisten en la selección de los transportistas y
las estrategias de consolidación de los envíos. La mejora continua en la planificación de la producción y la programación
se refiere a la reducción de los cambios en los programas de producción o minimización de impacto cuando estos cambios
son necesarios.

Mejora en la comunicación también juega un papel importante en la evaluación de esta categoría. Los compradores
deben evaluar los esfuerzos de los proveedores para mejorar sus tecnologías EDI para una comunicación mejor y más
rápido. Además, los esfuerzos para eliminar las barreras culturales y lingüísticas se consideran mejoras de
comunicación. Por último, las reducciones de precios y ofertas especiales son también una parte de los esfuerzos de los
proveedores para mejorar la satisfacción del cliente (Davis y Schul, 1993). puntuación de la mejora continua es de
acuerdo a la siguiente escala:

.
Alto: el proveedor presenta constantemente signos de mejoras re Puntuación ¼ 4 Þ;
.
Moderar: el proveedor presenta ocasionalmente signos de mejoras re Puntuación ¼ 3 Þ;
.
Aceptable: el proveedor raramente presenta signos de mejoras re Puntuación ¼ 2 Þ; y
.
Pobre: el proveedor no presenta signos de mejoras re Puntuación ¼ 1 TH:
El factor de certi fi caciones es para el reconocimiento del nivel de calidad del proveedor. ISO 9000 cationes fi cado u evaluación y
otros certi fi caciones de organizaciones o clientes reconocidos tienen su significación en el proceso de evaluación. Los
selección de
compradores pueden utilizar proveedor cationes fi cado como instrumentos de garantía de calidad que determinan si o
no algunos proveedores son capaces de seguir las normas de la industria (Motwani et al., 1999). Esta categoría se proveedores
evalúa de la siguiente manera:

.
Muy alto: el proveedor tiene ISO 9000 Certificación y otros cationes fi cados proveedor en los EE.UU. re Puntuación ¼ 4 Þ; 513

.
Alto: el proveedor tiene ISO 9000 Certificación pero no hay cationes fi cados proveedor en los EE.UU. re Puntuación ¼ 3 Þ;

.
Aceptable: el proveedor tiene proveedor cationes fi cados en los EE.UU. re Puntuación ¼ 2 Þ; y
.
Pobre: el proveedor no tiene ningún certi fi cación re Puntuación ¼ 1 TH:

El tercer factor es el servicio al cliente. En el caso de la cadena de suministro de EE.UU. textil-confección, en la que grandes
cantidades de productos son adquiridos en el extranjero, las interacciones con los proveedores tiene un papel importante en
el buen flujo de mercancías e información. Desde una perspectiva de SMC, servicio al cliente demuestra la eficacia de un
proveedor para responder a las peticiones o quejas del cliente. Siguiendo esta definición, esta categoría puede ser evaluada
de la siguiente manera:

.
Excelente: el proveedor siempre asistió a las quejas o peticiones
prontamente re Puntuación ¼ 4 Þ;

.
Bueno: el proveedor atendió las quejas o peticiones con prontitud la mayor parte de las veces re Puntuación ¼ 3 Þ;

.
Justa: los proveedores asistieron a las quejas o solicitudes con prontitud
de vez en cuando re Puntuación ¼ 2 Þ;

.
Pobre: el proveedor nunca asistió a las quejas o peticiones con prontitud re Puntuación ¼ 1 TH:

El último factor, el porcentaje de entregas a tiempo ( K Antiguo Testamento), es uno de los factores clave en la calidad de los proveedores, ya
que algunos obstáculos pueden afectar a las entregas a tiempo, tales como retrasos en el transporte. Otras di fi cultades en las
entregas a tiempo pueden ser despachadas ineficiencias, las limitaciones de cuotas y de los procesos fi ciente papeleo INEF (Motwani et
al., 1999). Esta categoría se evalúa de la siguiente manera:

.
Muy alto: más del 95 por ciento de los envíos son entregados a tiempo re Puntuación ¼ 4 Þ;

.
Alto: 90 a 95 por ciento de los envíos son entregados a tiempo re Puntuación ¼ 3 Þ;
.
Moderar: 85 a 90 por ciento de los envíos son entregados a tiempo re Puntuación ¼ 2 Þ; y
.
Bajo: menos de 85 por ciento de los envíos son entregados a tiempo re Puntuación ¼ 1 TH:

Con estos cuatro factores, la puntuación de calidad se calcula en la ecuación (5) y el coeficiente
do Q es el peso del racimo de calidad:

El nivel de calidad ¼ do Q ½ d do IP * V ip Þ þ ð do * cs V cs Þ þ ð do Connecticut* V Connecticut Þ þ ð do Antiguo Testamento* V Antiguo Testamento Th?

re 5 Þ
IJPDLM El clúster quinto: fiabilidad
El último clúster para la evaluación del rendimiento proveedor es la fiabilidad de las operaciones de un proveedor para actividades
35,7
ful cadena de suministro fi ll. Cuatro factores, el sentimiento de confianza ( K t), la situación política del país ( K PD), la situación de
cambio de divisas ( K ce), y la garantía ( K wp), influir en la fiabilidad de un proveedor. El sentimiento de confianza se evalúa de acuerdo a
la percepción del comprador de un determinado proveedor. Antes de aprobar el estado de un proveedor, una empresa textil / ropa
comprueba a menudo fuera la capacidad del proveedor potencial a través de procedimientos tales como visitas a la planta o de
514 ensayo de muestras para ver si este proveedor puede seguir las normas de la empresa. Normalmente, los compradores otorgan
pequeños pedidos a nuevos proveedores como una “prueba” antes de realizar pedidos de cantidades más grandes. El sentimiento
de confianza se determina por una asociación en curso entre los socios de la cadena de suministro y las evaluaciones de
desempeño de un proveedor en los últimos años. La reputación de un proveedor en la industria pueden influir en el resultado de la
evaluación en esta categoría. La evaluación de este factor tiene los siguientes cuatro niveles simples: Muy Alta re Puntuación ¼ 4 Þ; Alto
re Puntuación ¼ 3 Þ; Moderar re Puntuación ¼ 2 Þ; y bajo re Puntuación ¼ 1 TH:

La importancia del segundo factor, la situación política del país, se encuentra en las preocupaciones de los compradores
acerca de las posibles interrupciones en el flujo de mercancías que en su mayoría causadas por situaciones externas fuera del
control del proveedor. Proveedores de algunos países de América del Sur y Central, así como de los países menos desarrollados
de Asia del Sur, pueden anotar mal en esta categoría. Los criterios de evaluación propuestos para este factor incluyen cuatro
clasificaciones, Excelente re Puntuación ¼ 4 Þ; Bueno re Puntuación ¼ 3 Þ; Justa re Puntuación ¼ 2 Þ; Poor re Puntuación ¼ 1 TH: La
calificación excelente muestra que el país del proveedor de origen presenta una buena estabilidad a corto y largo plazo y no hay
absolutamente ninguna preocupación de operaciones de la cadena de suministro de distracción debido a la situación política del
país. La buena calificación que ofrece el país del proveedor de origen presenta una buena estabilidad en el corto y largo plazo. La
calificación Fair revela que el país del proveedor de origen exhibe algunas preocupaciones con respecto a la estabilidad política.
pueden existir algunas preocupaciones acerca de eventos perturbadores en las operaciones de la cadena de suministro. El
puntaje Malo muestra que el país del proveedor de origen exhibe serias preocupaciones con respecto a la estabilidad política y los
acontecimientos perturbadores en las actividades de la cadena de suministro.

El tercer factor para el clúster fiabilidad, la situación de cambio de divisas, ha tenido un gran impacto en la
forma en que las cadenas internacionales de suministro textil / ropa han operado en los últimos años.
Proveedores en los países con agresivas políticas de devaluación encontramos sus productos muy competitivos
en los mercados internacionales (ATMI, 2001). Por otro lado, las empresas en los países con monedas
revalorizados encontramos sus productos sean menos competitivos en los mercados internacionales. Por
ejemplo, los productos mexicanos han perdido cuota de mercado en los últimos años debido a la revaluación de
la moneda. Los compradores pueden tener preferencia por los proveedores ubicados en los países donde la
situación de cambio favorece a sus empresas en diferentes horizontes de planificación. La evaluación de esta
categoría es desde la perspectiva de un comprador estadounidense. re Puntuación ¼ 4 Þ; Favorable re Puntuación
¼

3 Þ; Neutral re Puntuación ¼ 2 Þ; y no favorable re Puntuación ¼ 1 TH:

Muy a menudo los clientes piden a sus proveedores para proporcionar la garantía, el último factor en el cuadro de
fiabilidad. Desde un punto de vista logístico, las garantías están asociados con las entregas a tiempo. Los compradores
pueden esperar algunas rebajas en retrasos en las entregas, o llama a la inversa, las sanciones por retrasos en las entregas
o de carga trasera. La evaluación de esta categoría es similar al factor anterior. La calificación muy favorable significa que el
proveedor
asume la responsabilidad completa de los casos de incumplimiento y ofrece descuentos en los envíos de finales de los años. El evaluación y
proveedor asume la responsabilidad parcial en los casos de incumplimiento o ofrece reembolsos cuando las entregas no se reciben a
selección de
tiempo si tiene una calificación favorable. Si el proveedor sólo asume la responsabilidad parcial en los casos de incumplimiento, se pone
una calificación neutral. Para la calificación no favorable, el proveedor no asume ninguna responsabilidad en los casos de
proveedores
incumplimiento o retrasos en los envíos.

La ecuación (6) muestra el cálculo de la puntuación de fiabilidad. En la ecuación, do R es el peso de la 515

agrupación fiabilidad:

puntuación de fiabilidad ¼ do R ½ d K t * V t Þ þ ð K Fe * V Fe Þ þ ð K tr * V tr Þ þ ð K wp * V wp Th? re 6 Þ

La matriz de evaluación del desempeño del proveedor

La Tabla I muestra la matriz de evaluación rendimiento de los proveedores utilizan en la evaluación y selección de proveedores en base a
los cinco grupos tratados anteriormente. Esta tabla está diseñada en la forma en que los compradores pueden utilizar fácilmente esta
tabla para evaluar los proveedores teniendo en cuenta los principales factores que intervienen en las operaciones de la cadena de
suministro y no sólo los precios de los productos de los proveedores.

Un estudio de caso para la evaluación de proveedores

El ejemplo siguiente muestra el proceso de evaluación y selección utilizando el modelo propuesto. Todas las puntuaciones de
los factores están de acuerdo con el escenario común en las cadenas de suministro actuales textil / confección. Tres
proveedores ubicados en diferentes regiones geográficas

Proveedor Proveedor Proveedor

Racimo Los factores de peso peso DV UN segundo do

Entrega do re Ubicación geográfica K gl

términos de flete K pie
Restricciones comerciales K tr
orden total tiempo de espera K lt
Flexibilidad do F Capacidad K do
disponibilidad de inventario K iv
El intercambio de información K es
negociabilidad K norte
personalización K cu
Costo do do precio de venta del proveedor K sp
costos internos K ic
Realización de pedidos y facturación K oi
Calidad do Q improvisación continua. programas K ip
Servicio al cliente K cs
cationes fi cados K Connecticut
Por ciento de los envíos a tiempo K Antiguo Testamento
Confiabilidad do R Sentimiento de confianza Kt
la situación política del país K PD
situación de cambio de divisas K ce
las políticas de garantía K wp
Tabla I.
PUNTUACIÓN
matriz de decisión
notas: DV ¼ valor deseado para selección de proveedores
IJPDLM se consideran en este caso. Estos proveedores incluyen el proveedor A (que se encuentra en México), proveedor B (que se
encuentra en América del Sur), y proveedor C (que se encuentra en China). Las siguientes descripciones muestran las
35,7
características generales de cada proveedor.

Un proveedor
Un proveedor se encuentra en México. Su proximidad a los EE.UU. hace que sea posible tener envíos frecuentes de pequeñas
516 cantidades re Puntuación ¼ 4 Þ en la que supera las expectativas del comprador en relación con posibles términos de flete re Puntuación
¼ 4 TH: Dado que tanto el proveedor y empresa que compra pertenecen a países del TLC, no hay restricciones comerciales re Puntuación
¼
1 TH: Un proveedor ha establecido una buena relación con el comprador en la última década y sus canales de comunicación
son muy buenos re Puntuación ¼ 3 TH: La compañía es ISO 9000 certi fi ed. La calidad de sus productos ful fi LLS
expectativas y los envíos del comprador por lo general llegan a tiempo re Puntuación ¼ 4 TH: Su tiempo total para el plomo es
más corta que sus competidores re Puntuación ¼ 4 TH:

En términos de flexibilidad, el proveedor A exhibe una capacidad aceptable. Pero, al parecer, ha llegado a su límite de
producción re Puntuación ¼ 3 Þ y necesita actualizar su tecnología para tomar su capacidad al siguiente nivel. Los niveles de
inventario han ido disminuyendo en los últimos años como proveedor de un puesto mucho esfuerzo para la implementación
de un sistema justo a tiempo re Puntuación ¼ 2 TH: A pesar de que existe una relación existente entre ambas partes,
problemas con la revaluación de la moneda mexicana ha hecho que las negociaciones de nuevos contratos di fi culto. la
percepción del comprador de negociabilidad de este proveedor ha cambiado de muy alto a Aceptable en los últimos tres años re
Puntuación ¼ 2 TH: Un proveedor ofrece un alto nivel de intercambio de información y su mejora en las expectativas de la
tecnología satisface del comprador re Puntuación ¼ 3 TH: Sin embargo, existe un alto nivel de especialización en todos los
procesos de producción del proveedor A en la que afecta a su flexibilidad para hacer cambios en las características del
producto re Puntuación ¼ 1 TH:

Otro aspecto negativo para el proveedor A, el aumento de los costes laborales y una revalorización de la moneda mexicana
en los últimos años ha disminuido la competitividad de este proveedor en términos de precios de venta y los costes internos re Puntuación
¼ 2 TH: De la misma manera, la situación de cambio de divisa mexicana no es favorable para los compradores de los EEUU re Puntuación
¼ 2 TH:
Pero sus procesos de pedidos y facturación están dentro de las expectativas del cliente
re Puntuación ¼ 4 TH:

proveedor B
Proveedor B, una compañía de América del Sur, se encuentra relativamente cerca de los EE.UU. re Puntuación ¼

3 TH: El tiempo de envío ha ido disminuyendo en los últimos años debido a la mejora de la infraestructura de distribución y
almacenamiento en la empresa. El tiempo total de plomo se ha reducido a niveles ligeramente por encima del proveedor
mexicano re Puntuación ¼ 3 TH: Proveedor B está situado en la región andina, que es bene fi ciados por la Ley de Preferencias
Comerciales Andinas (ATPA, 1991, 1999). En virtud de este acuerdo comercial, proveedor B puede enviar los productos textiles
y prendas de vestir en el EE.UU. libre de impuestos re Puntuación ¼ 1 TH:

Proveedor B ha determinado para aumentar su participación en la cadena de suministro de los Estados Unidos. A pesar de que su
capacidad sólo puede ser clasificado como aceptable, hay proyectos de expansión para el futuro cercano re Puntuación ¼ 2 TH: Este
proveedor está dispuesto a mantener altos niveles de inventario para los próximos tres años con el fin de garantizar la disponibilidad del
producto re Puntuación ¼ 4 Þ
a sus clientes. De esta manera, la negociabilidad del proveedor puede ser clasificado como Muy Alta
re Puntuación ¼ 4 TH: En cuanto a las características del producto, su calidad se encuentra con el comprador
esperanzas de heredar. El comprador sabe que con proveedor B tiene un programa de mejora continua que se aplicará en los evaluación y
próximos tres años, pero este proveedor sólo tiene actividades de mejora continua de vez en cuando en este momento re Puntuación
selección de
¼ 2 TH: El porcentaje de las entregas a tiempo para este proveedor está en el rango del 90 por ciento en este momento re Puntuación
¼ 3 TH:
proveedores
El comprador considera que el servicio al cliente de este proveedor buena, aunque la empresa sólo tiene que utilizar este proveedor
recientemente, lo que hace que sea di fi culto para determinar el rendimiento real del proveedor a largo plazo re Puntuación ¼ 3 TH:

517
Los precios ofrecidos por esta empresa son más bajos que los ofrecidos por el proveedor mexicano, pero siguen siendo
superiores a los precios ofrecidos por el proveedor de China re Puntuación ¼ 2 TH: También, proveedor B es capaz de asumir la
totalidad de los procesos de fabricación, reduciendo así el costo interno del proveedor a niveles bajos re Puntuación ¼ 2 TH: Por el
contrario, su rendimiento en procesos de pedidos y facturación está por debajo de las expectativas del comprador re Puntuación ¼ 2 TH:
El proveedor se ofrece a llevar toda la responsabilidad de no conformidades en este momento re Puntuación ¼ 4 TH:

El tipo de cambio se considera que es favorable para el comprador, pero no es tan favorable como la condición del
proveedor chino re Puntuación ¼ 3 TH:
Un aspecto negativo para el proveedor B es la preocupación por la estabilidad política del país re Puntuación ¼ 1 TH: Este
proveedor tiene poca experiencia en el trato con empresas estadounidenses. Otro punto débil es su limitada capacidad para
producir grandes cantidades de productos re Puntuación ¼ 2 TH: Los canales de comunicación se están estableciendo en la
actualidad y se han hecho grandes esfuerzos para mejorar los sistemas de información obsoletos del proveedor re Puntuación ¼

1 TH: Proveedor B no tiene un ISO 9000 catión certi fi u otros cationes certifica que pueden determinar su fiabilidad re Puntuación
¼ 2 TH:

El proveedor C

El proveedor C se encuentra en China. Su fuerza se basa en los precios de productos baratos, que actualmente supera las
expectativas del comprador re Puntuación ¼ 1 TH: Este proveedor es capaz de hacerse cargo de todo el proceso de fabricación.
costo interno del comprador sería muy baja si se selecciona este proveedor re Puntuación ¼ 1 TH: proceso de pedido y facturación
de proveedores de C está actualmente clasificado como Feria, pero se espera que mejore después del acceso de China a la OMC re
Puntuación ¼ 3 TH: La calidad de los productos cumple con las expectativas del comprador de manera justa, pero su porcentaje de
entregas a tiempo está por debajo de las expectativas re Puntuación ¼ 2 TH:

Además, esta empresa exposiciones insu de control fi ciente de su proceso de envío re Puntuación ¼
1 TH: Su proceso de mejora continua se ha mejorado por las grandes inversiones en maquinaria y sistemas de
información y puede ser clasificado como de alta re Puntuación ¼ 4 TH:
Dado que la industria textil de China está respaldado por un gobierno bien establecido, no hay preocupaciones acerca de
posibles interrupciones en las actividades de la cadena de suministro causadas por factores externos re Puntuación ¼ 4 TH: política de
divisas del país es muy favorable para el comprador re Puntuación ¼ 4 TH: La capacidad del proveedor está por encima de las
expectativas del comprador y su flexibilidad para la fabricación de productos con características especiales es buena re Puntuación ¼
4 TH:
El proveedor C también está dispuesto a mantener el comprador desea niveles de inventario para satisfacer las necesidades, una
razón para obtener una alta calificación negociabilidad desde el punto de vista del comprador re Puntuación ¼ 4 TH: Sin embargo, el
proveedor C ha expresado su interés en llevar a cabo una reducción gradual de los niveles de inventario en los próximos tres años.

Por el contrario a las ventajas anteriores, proveedor C presenta una gran desventaja en términos de transporte de mercancías, la
ubicación geográfica y el tiempo total de la orden de plomo cuando se compara aquellos a los otros dos proveedores re Puntuación ¼ 1
TH: Sus plazos de entrega son signi fi cativamente menos competitivas que las presentadas por los proveedores A y B re Puntuación ¼
2 TH: Su uso del EDI
IJPDLM tecnologías sigue siendo de fi ciente re Puntuación ¼ 2 TH: Hay problemas de fiabilidad en cuanto a su proceso de envío que a menudo
tenían retrasos en el tránsito. Por esta razón, el sentimiento de confianza se ha visto afectada y está clasificado como moderado re Puntuación
35,7
¼ 2 TH:
Proveedor C no es ISO 9000 certi fi ed, pero posee un certi fi cación proveedor de una cadena de tiendas de EE.UU. re Puntuación ¼
2 TH: Su nivel de servicio al cliente es todavía baja y, en este momento, es sólo en un nivel aceptable re Puntuación ¼ 2 TH: Por último,
las restricciones de cuotas para los productos textiles / prendas de vestir chinas que exportan a los EE.UU. pueden eventualmente

518 causar di fi cultades en el flujo de mercancías, cuando los volúmenes de pedidos signi fi cativamente a aumentar. En este momento, se
consideran restricciones comerciales entre China y los EE.UU. Moderado re Puntuación ¼ 2 TH:

las necesidades del comprador

Las siguientes descripciones ilustran la situación y necesidades del comprador. El comprador en una empresa textil / ropa
situada en el EE.UU. está actualmente bajo la presión del mercado para reducir los costos y está buscando un proveedor que
puede asumir la totalidad de los procesos de fabricación y ofrecer precios competitivos. La otra prioridad de la compañía es
reducir su nivel de inventario actual, una buena razón para preferir proveedores que pueden proporcionar pequeñas
cantidades envíos frecuentes o administrado por el proveedor de servicios de inventario. Sin embargo, el comprador quiere
asegurarse de que el proveedor seleccionado tiene existencias de seguridad en los niveles que pueden garantizar la
disponibilidad de productos de la empresa cada vez que los necesita. Por esta razón, el comprador hace hincapié en la
importancia de entregas rápidas y fiables que pueden servir su sistema de just-in-time. El comprador también busca
proveedores que pueden obtener a largo plazo y la asociación estable con canales de comunicación efectivos. Por lo tanto, es
importante que los proveedores tienen un sistema EDI buena que puede mejorar el fl ujo normal de los bienes y el proceso de
toma de decisiones en diferentes puntos de la cadena de suministro.

La evaluación y el análisis de los resultados

La Tabla II presenta la evaluación de los proveedores A, B y C de acuerdo con los requisitos del comprador. El
resultado de la evaluación de este caso, presentado en la Tabla II, muestra que proveedor C con una
puntuación total proveedor de 0,448 debe seleccionarse sobre los proveedores A (con una puntuación total
proveedor de 0,347) y B (con una puntuación proveedor total de 0.436). Sin embargo, este resultado muestra
una muy pequeña diferencia en las puntuaciones totales de suministro entre proveedores B y C. Proveedor C ha
capitalizado su ventaja al ofrecer los precios más bajos de productos y un buen desempeño en la mejora
continua. Como se mencionó antes, esta mejora continua se mide por las inversiones de capital realizadas por
el proveedor en los últimos años para mejorar las tecnologías de producción e información. A la larga, el
resultado será más reducciones de costos,

Proveedor B ha aumentado su competitividad a través de mejoras en la infraestructura logística y la calidad de sus

productos. También ofrece opciones de mejor costo y mejores políticas monetarias. En casos como este, en el que dos
proveedores tienen casi el mismo rendimiento, el comprador debe usar su / su experiencia para tomar la decisión
correcta. Decisión puede ser o bien la elección de proveedor C o adoptar un enfoque de producción compartida
utilizando tanto los proveedores B y C para reducir el impacto de las interrupciones potenciales que podrían ocurrir en
las operaciones de la cadena de suministro.

Si el clúster costo es significativamente importante que los efectos de otros clusters, el comprador lo desea, puede aumentar
drásticamente el peso para el clúster costo. Supongamos que una empresa tiene que recortar drásticamente sus precios de los
productos para competir con sus competidores en el
 Proveedor Proveedor Proveedor
Racimo Los factores de peso peso DV UN Puntuación segundo Puntuación do Puntuación

Entrega 0.22 Ubicación 0,3 3 4 1,333 3 1,000 1 0,333

geográfica
términos de flete 0.15 3 4 1,333 4 1,333 1 0,333
restictions 0.2 2 1 0,500 1 0,500 2 1,000
comerciales
orden total tiempo 0,35 4 3 0,750 3 0,750 2 0,500
de espera
índice de entrega ¼ discos compactos ½ d K gl * V gl Þ þ ð K pie* V pie Þ 2
re K tr * V tr Þ þ ð K lt * V lt Th? 0,168 0,146 0,028
Flexibilidad 0.17 Capacidad 0.2 2 3 1,500 2 1,000 3 1,500
inventario
disponible 0,25 4 2 0,500 4 1,000 4 1,000
El intercambio de
información 0,25 3 3 1,000 1 0,333 2 0,667
negociabilidad 0.18 3 1 0,333 4 1,333 4 1,333
personalización 0,12 2 1 0,500 4 2,000 4 2,000
índice de flexibilidad ¼ CF ½ d K do* VC Þ þ ð K iv * V iv Þ 2
re K es* V es Þ þ ð K lt * V lt Th? 0,135 0,172 0,203
Costo precio de venta de 0,25 0.4 2 4 2,000 2 1,000 1 0,500
Proveedor
costos internos 0.4 2 3 1,500 2 1,000 1 0,500
Pedidos y 0.2 4 4 1,000 2 0,500 3 0,750
facturas
( continuado)

de decisión para la
evaluación y
selección de

Tabla II.
519
proveedores

caso de estudio
Ilustración de la matriz
 520
35,7

Tabla II.
IJPDLM

Proveedor Proveedor Proveedor

Racimo Los factores de peso peso DV UN Puntuación segundo Puntuación do Puntuación

Costo índice ¼ CC ½ d K sp * V sp Þ þ ð K IP * V ip Þ 2
re K oi * V oi Th? (0.300) (0.175) (0.063)
Calidad 0.22 La mejora continua 0,1 3 3 1,000 2 0,667 4 1.33333

Servicio al 0,25 3 3 1,000 3 1,000 2 0.66667

cliente
Certi fi caciones 0,3 3 3 1,000 2 0,667 2 0,667
porcentaje de
sobre-tiempo
Los envíos 0,35 4 4 1,000 3 0,750 2 0,500
Índice de calidad ¼ do Q ½ d do IP * V ip Þ þ ð do * cs V cs Þ þ ð do Connecticut* V Connecticut Þ
þ ð K Antiguo Testamento* V Antiguo Testamento Th? 0,220 0,193 0,149

Confiabilidad 0,14 sentimiento

confianzade 0,3 3 3 1,000 2 0,667 2 0,667
la situación
política del
país 0,25 3 4 1,333 1 0,333 4 1,333
situación de
cambio de
divisas 0.3 4 2 0,500 3 0,750 4 1,000
las políticas de
garantía 0.15 3 2 0,667 4 1,333 2 0,667
Índice de fiabilidad ¼ CR ½ d K t * V t Þ þ ð K ce * V ce Þ þ ð K tr * V tr Þ þ ð K wp
* V wp Th? 0,124 0,099 0,667
Puntuación total de proveedores 0,347 0,436 0,448

notas: DV ¼ valor deseado

mercado. Los compradores en la empresa tienen que reevaluar sus proveedores con más énfasis en el costo del evaluación y
producto y sus costes asociados. En este proceso de reevaluación, cambiaron el peso del racimo costo 0,25-0,50.
selección de
Por el momento, los pesos para todos los otros grupos se han ajustado a los valores siguientes: do re ¼ doce y
cuarto; do F ¼ doce y diez; proveedores
do Q ¼ doce y cuarto; y do R ¼ doce y diez: El comprador puede obtener las nuevas puntuaciones totales proveedor mediante la
sustitución de estos pesos de racimo en la segunda columna de la Tabla II. Con estos cambios, el comprador tiene las nuevas
puntuaciones totales del proveedor 2 0,168, 0,053, y 0,208 para los proveedores A, B, y C, respectivamente. En este caso, el 521
proveedor C es el único proveedor preferido que es significativamente mejor que los proveedores A y B. Este ejemplo muestra la
flexibilidad de este modelo de evaluación que se ofrece a los compradores una manera fácil de hacer el ajuste de acuerdo con las
actuales condiciones de mercado o de empresa necesidades.

Las ventajas del modelo

Este método de evaluación de proveedores ofrece tres ventajas importantes sobre los otros métodos que se utilizan
actualmente en los procesos de selección de proveedores. Su primera ventaja es su enfoque jerárquico que cubre la
estructura de decisión que contiene los principales problemas en la entrega, fl exibilidad, costo, calidad y fiabilidad. La
estructura del modelo es una estructura de arriba hacia abajo y comienza con un escenario general. La estructura puede ser
representada sistemáticamente de acuerdo con la empresa necesita hasta que se alcanza un cierto nivel de profundidad.

La segunda ventaja es su flexibilidad en la adopción de los cambios en las circunstancias del negocio. Por ejemplo,
para los productos que tienen demandas volátiles, un comprador puede asignar más peso a exibilidad y entrega racimos fl.
De la misma manera, un comprador puede ajustar los pesos de los factores de aguas abajo en función de su importancia
para la empresa durante el proceso de evaluación general. Además, este comprador puede añadir o eliminar algunos
factores para obtener la evaluación más profunda en las operaciones de los proveedores o simple cuando los proveedores
tienen entorno similar. La clave es utilizar el conocimiento y la experiencia de quien toma las decisiones sobre los posibles
proveedores y en las operaciones de la cadena de suministro para ajustar el nivel de evaluación para generar los
resultados más útiles.

La tercera ventaja de este modelo de evaluación es su simplicidad sin ecuaciones complejas en el modelo. Este modelo
tiene como objetivo proporcionar un fácil de utilizar de evaluación de proveedores y procedimiento de selección, al mismo
tiempo, ofrecer resultados muy útiles sin recogida de datos excesivo o análisis. Los compradores que utilizan este modelo
pueden combinar su conocimiento de los posibles proveedores en algunos factores críticos en la evaluación de estos
proveedores potenciales. La evaluación de proveedores incluye no sólo los precios de venta de los productos, sino también
todas las actividades relacionadas con la cadena de suministro que reflejen el coste real de los bienes adquiridos.

Conclusión
empresas del sector textil / ropa se enfrentan a una fuerte competencia en el mercado mundial. Ellos tienen que tomar las decisiones
correctas en las diferentes etapas de las operaciones de la cadena de suministro y encontrar problemas en el nivel estratégico, el nivel
táctico y el nivel operativo de los procesos de toma de decisiones. selección de proveedores ya no es sólo la cuestión de la obtención
de los bajos precios de productos. Se trata de los costos en todas las actividades de la cadena de suministro relacionados. Un fácil
utilizar el modelo de evaluación de proveedores que cubre temas de SCM puede ofrecer a los compradores grandes beneficios en la
búsqueda de nuevos proveedores y evaluación de proveedores disponibles actuales. Esta investigación proporciona un modelo que es
completa y suficientemente flexible para resolver uno de los principales problemas de decisión estratégica, para tener un
funcionamiento eficaz de abastecimiento.
IJPDLM El caso que aquí se presenta se dirigió a los temas más relevantes en la industria textil / confección en la búsqueda
de proveedores. Los resultados obtenidos de la tabla matriz de decisión demostraron por qué proveedores en los países
35,7
asiáticos y proveedores en América del Sur están aumentando su participación en la cadena de suministro de los Estados
Unidos. De hecho, la competencia más agresiva vendrá de proveedores, especialmente de China, después del año 2005,
cuando se puso fin al sistema de cuotas y actividades de aprovisionamiento será un factor decisivo para mantener o
aumentar la cuota de mercado. Los tomadores de decisiones en la industria pueden hallar que este modelo es adecuado
522 para no sólo las circunstancias actuales, pero los futuros escenarios de mercado así. Todos los factores y grupos
considerados en este modelo se reúnen las cuestiones más importantes que deben ser abordados para el
aprovisionamiento eficaz y colaboración de socios de la cadena de suministro para esta industria. Con el uso de este
modelo, el abastecimiento y el proveedor de evaluación y selección será mucho más fácil y eficaz para los compradores
en la industria textil y del vestido.

Las cuestiones planteadas en esta investigación señalaron que el precio no es un factor único en la selección y evaluación de
proveedores. El uso de la matriz de decisión debe ser una parte del proceso de selección de proveedores. Las investigaciones
futuras deberían apuntar a la influencia de las relaciones globales de comercio entre los países, la forma política influencias afectan
a las operaciones de la cadena de suministro y el rendimiento del proveedor, y la forma en que reaccionan a los proveedores
congestiones portuarias para satisfacer los plazos de entrega al cliente. La incorporación de estos temas con el esquema de
ponderación en la matriz de decisión mejorará la aplicación de esta evaluación y selección de proveedores de modelo y mejorar el
proceso de SMC.

referencias

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(S. Gary Teng es el Director del Programa de Gestión de Ingeniería y Centro de Logística de Lean y Sistemas de
Ingeniería de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. Posee BE, MS, y un doctorado en Ingeniería Industrial. Dr.
Teng titular de una licencia en el PE estado de Wisconsin y es un Ingeniero de calidad fi cada ASQ-cado y el ingeniero de
confiabilidad. Sus líneas de investigación están en el diseño de sistemas de ingeniería, análisis y gestión, SMC, y la
calidad y la ingeniería de confiabilidad.

Héctor Jaramillo ha completado su estudio graduado en el Programa de Gestión de Ingeniería de la Universidad de Carolina del
Norte en Charlotte. Su investigación se centra en el SMC. Él posee una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de los
Andes, Colombia y una maestría en Administración de Ingeniería de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. Antes de
comenzar su estudio graduado, trabajó como ingeniero de operaciones en la logística durante dos años. Actualmente está trabajando
en Jacobsen en Charlotte como Ingeniero de Valor en el Equipo de Desarrollo de Proveedores).