Ciclo de vida de un

proyecto en la organización
Plan Estratégico Estimaciones
Definición del Presupuesto y
Definición de la proyecto Gestión de Costos
Organización tiempo Ajustes
Riesgo

Selección del Equipo de

Contratos
PM trabajo

Seguimiento

Cierre
Gestión de Adquisiciones
y Contratos
Prof. Gonzalo Améstica H.

Departamento de Industrias

Universidad Técnica Federico Santa María

 Antecedentes

Pacto o convenio, oral o escrito, entre partes que se obligan sobre materia o cosa
determinada, y a cuyo cumplimiento pueden ser compelidas

Importancia del contrato en un proyecto

!Definición de las partes

!Definición del alcance
!Contraprestación y condiciones de pago
!Penalizaciones o incentivos
 Antecedentes
El contrato puede ser visto como la condición en la cual se configurará el total del
proyecto. En estos casos la naturaleza del mismo proyecto dependerá del contrato, lo
que implica que los esfuerzos que se asocien a la planificación del proyecto podrían ser
afectados por el tipo de contrato al cual se pueda acceder.

Riesgo Contrato

Es clave la protección Así, un contrato que deja en una

al riesgo a la que se posición de alto riesgo a alguna de las
pueda acceder partes, será poco llamativo para esta
 Gestión de contratos
  Administración eficiente de las obligaciones que dos o más partes han contraído para
desarrollar un servicio con éxito.
  La base de la Gestión de Contratos se encuentra en el acuerdo, al cual nos referiremos
comúnmente como contrato o acuerdo entre las partes.

Esta gestión del contrato se puede ejecutar entonces desde dos puntos de vista, como
el comprador del proyecto, servicio o producto asociado al contrato, o como el
vendedor de este

Comprador Contrato Vendedor

¿Es conveniente externalizar?

- Optimización de recursos
- Core business
- Optimización del programa y presupuesto
- Búsqueda de capacidades
- Disminución del riesgo
 Gestión de adquisición

La gestión de adquisición en un proyecto procurará de bienes y servicios a este, a fin de

que se logre cumplir con los alcances establecidos en un contexto de tiempo y
presupuesto definido.

Esta gestión se verá afectada por condiciones del entorno, pero también por
condiciones internas, tales como la relación de las adquisiciones respecto del proyecto,
que podrían ser independientes para cada proyecto o centralizadas en la organización,
por ejemplo.
Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal

1. Planificación del contrato

2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato Se realiza la definición del producto o
servicio a contratar:
1. Definición de especificaciones de
diseño
2. Definición de especificaciones de
desempeño
3. Definición de especificaciones
Servicios / funcionales
Contratistas
Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal

1. Planificación del contrato

2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato Una licitación puede ser
parte del proceso de
solicitud de proveedores,
Se desarrolla el proceso de solicitud de siendo esta de carácter
posibles participantes. Normalmente puede público o privado.
tener varias etapas dependiendo del formato
seleccionado, por ejemplo:
www.mercadopublico.cl
1. RFI: Request for information
2. RFQ: Request for quotation
3. RFP: Request for proposal o IFB: Invitation www.senegocia.com
for bids
Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal

1. Planificación del contrato

2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato

Proceso de licitación
 Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal

1. Planificación del contrato

2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato

Según alcance
1. Modalidades de Contratación
2. Estrategia de Contratación
Según tipo de presupuesto:
3. Selección de la modalidad contractual i. Suma alzada
4. Implementación de la Estrategia de Contratación ii. Serie de pagos unitarios
iii. Costo mas
iv. Máximo garantizado
v. Administración delegada

En general las modalidades de contrato según presupuesto quedan

asociadas a un precio fijo o una condición variable respecto de los costos
 Modalidades de
contratación
Suma Alzada

En el sistema de suma alzada, es aplicable cuando las cantidades, magnitudes

y calidades de la prestación están totalmente definidas en las especificaciones
técnicas, en los términos de referencia o, en el caso de obras, en los planos y
especificaciones técnicas respectivas. El postor formulará su propuesta por un
monto fijo integral y por un determinado plazo de ejecución.
  Tratándose de obras, el postor formulará dicha propuesta considerando los
trabajos que resulten necesarios para el cumplimiento de la prestación
requerida según los antecedentes que forman parte del Expediente Técnico;
considerándose que el desagregado por partidas que da origen a su propuesta
y que deben presentar como parte de la misma, es referencial.
 Modalidades de
contratación
Serie de pagos unitarios
Este sistema es aplicable cuando la naturaleza de la prestación  no permita
conocer con exactitud o precisión las cantidades o magnitudes requerida. El
postor formulará su propuesta ofertando precios unitarios, tarifas o
porcentajes en función de las partidas o cantidades referenciales contenidas
en las bases y que se valorizan en relación con su ejecución real y por un
determinado plazo de ejecución.

Administración delegada
Modalidad de presupuesto o contrato de obra, asociada a la forma como se remunera
al contratista, en la que la obra es ejecutada por cuenta y riesgo de la entidad
contratante, pero a través de un contratista que sólo es delegado o representante de
aquélla, a cambio de honorarios previamente pactados.
 Modalidades de
contratación
Costo mas
Se define la ejecución de un trabajo con una variación que puede ser un
porcentaje fijo o una cantidad fija, y la variación (positiva) dentro de lo
acordado se paga al costo, si hay variaciones mayores a lo acordado se cobra
una tarifa mayor.

Máximo garantizado

En este tipo de contrato se establece un monto de obra a realizar que incluye

utilidades, si los montos disminuyen el mandante se obliga a pagar el valor
garantizado, si por el contrario los montos aumentan  el contratista asume los
costos del mayor valor.
 Modalidades de
contratación

La elección de la modalidad de contratación estará muy ligada a la condición de riesgo

a la que se vincule el proyecto o contrato. En general ante etapas iniciales de alto
riesgo, se esperaría contratos de tipo costo, mientras que en etapas de bajo riesgo los
contratos tenderían a tener precios fijos.
 Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal
1. Planificación del contrato
2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato
1. Modalidades de Contratación
2. Estrategia de Contratación
3. Selección de la modalidad
contractual
4. Implementación de la Estrategia de
Contratación

En un cierto proyecto es posible aplicar cualquier tipo de contrato. Sin embargo, debe
existir una estrategia que oriente la decisión sobre cual de todos los tipos es más
adecuado implementar. En esencia, no se debe confiar en la costumbre, la rutina o la
intuición.
Para la implementación de la EC se puede usar documentación contractual
estandarizada, preparada por terceros especialistas e independientes, o bien
documentos “a medida” en términos acordados entre las partes.
  Lamentablemente en Chile se usan documentos “por adhesión” (bases y contratos).
Una de las partes fija las reglas, incumpliendo el principio de equidad, arriesgando una
mala distribución de los riesgos del contrato y perjudicando su resultado.
 Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal
1. Planificación del contrato
2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato
Decisión de la Modalidad
contractual y EC
1. Modalidades de Contratación
2. Estrategia de Contratación
3. Selección de la modalidad
contractual
4. Implementación de la Estrategia de
Contratación
 Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal
1. Planificación del contrato
2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato
1. Modalidades de Contratación
2. Estrategia de Contratación
3. Selección de la modalidad
contractual
4. Implementación de la Estrategia de
Contratación

La principal Responsabilidad del Administrador de Contratos es asegurar el

cumplimiento de las obligaciones de las partes, seguir y controlar que el contrato se
desarrolle según lo estipulado en el documento del acuerdo, sin desviaciones.

Desde el punto de vista legal, los administradores deben saber que todos los contratos
están regulados por el Código Civil de Chile, Libro IV, y además deben cumplir con la
nueva Ley de Subcontratación Nº 20.123, que regula la relación laboral y
responsabilidades entre empresas mandantes, contratistas y subcontratistas.
Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal
1. Planificación del contrato
2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato
1. Modalidades de Contratación
2. Estrategia de Contratación
3. Selección de la modalidad
contractual
4. Implementación de la Estrategia de
Contratación

!Representación del mandante

!Control (supervisión)
Rol del
!Liderazgo
administrador de !Gestión de documentación administrativa
un contrato !Difusión de la información
!Manejo de problemas
!Asignación de recursos
Ciclo de vida del contrato
Para la organización principal

1. Planificación del contrato

2. Solicitud de proveedores
3. Administración del contrato
4. Cierre del contrato
 Ciclo de vida del contrato
Para la organización que ejecuta el contrato
1. Preventa
2. Decisión de participar en licitación
3. Preparación de la licitación
4. Negociación del contrato
5. Administración del contrato Rol del administrador
6. Cierre del contrato de contrato o PM
A tener en cuenta al momento
de considerar un contrato…
Es una relación legal, que tendrá momentos buenos y amargos
Buena fe, Confianza, Voluntad

ØDiagnóstico de prácticas de contratación en Chile

CAUSAS EFECTOS

ü Falta de definición del Ø Sobrecostos

proyecto
ü Falta de experiencia y Ø Atrasos
capacidad de gestión
ü Mala calidad de documentos Ø Controversias y relación
contractuales confrontacional
ü Falta de equidad en la
distribución de riesgos Ø Falta de confianza
ü Falta de resolución temprana
de conflictos Ø Relación “perdida – perdida”
Gestión de Cierre del
Proyecto
Prof. Gonzalo Améstica H.

Departamento de Industrias

Universidad Técnica Federico Santa María

 Cierre del Proyecto
Al momento de cerrar el proyecto se esperaría que se generen ciertas actividades
mínimas: 1) entrega del producto terminado al cliente o similar; 2) evaluación del
desempeño de los actores; 3) auditoría del proyecto.

El principal objetivo es lograr un procedimiento que permita no sólo cerrar el proyecto,

sino aprender del mismo y no volver a cometer errores, aprovechar oportunidades, y
hacer más eficiente y efectiva la gestión de proyectos, ya que esto permitirá el logro de
la estrategia de la organización.
 ¿Por qué cierra el
proyecto?

Normal

Antes de tiempo

Mucho después de…

Proyecto fallido

Cambio en necesidades de la organización

 Cierre del Proyecto
En general se pueden mencionar 3 actividades de cierre del
proyecto que deberían ser consideradas a fin de lograr rescatar el
máximo de provecho ante la ejecución de estos:

Concluir el proyecto Auditoría al proyecto

Evaluar el desempeño
 Concluir el proyecto
La dificultad de las etapas finales se relaciona a la necesidad de mantenerse dentro de
los presupuestos y plazos, además de la falsa idea que las actividades de cierre serán
de sencilla ejecución. Se recomienda tener en consideración las siguientes actividades:

• Lograr la aceptación del producto por parte del cliente

• Liberar recursos para otros usos
• Reasignar equipo del proyecto
• Cerrar cuentas y verificar que todos los pagos están realizados
• Generar reporte final
En general la entrega final al cliente implicará la definición de alcance y gestión del
cambio llevadas a cabo con el cliente, tanto al inicio como durante el desarrollo del
proyecto. Se esperaría que las condiciones de cierre estén claras antes del inicio, y se
revisen en esta etapa final, especialmente cuando existen diferencias en estas respecto
de lo esperado por alguna de las partes (por ejemplo, qué hacer cuando no se cumple
alguna especificación técnica).
Cuando se trabaja con contratistas existe la posibilidad de que estos mantengan el
proyecto durante un proceso de operación piloto, antes de la entrega final.
 Concluir el proyecto
• Lograr la aceptación del producto por parte del cliente
• Liberar recursos para otros usos
• Reasignar equipo del proyecto
• Cerrar cuentas y verificar que todos los pagos están realizados
• Generar reporte final

Durante el cierre también se espera que se inicie el proceso de liberar al equipo, de

forma paulatina. En algunos casos se puede dar la posibilidad de que parte del equipo
participe en la operación (por ejemplo al desarrollar nuevos productos), en otros casos
pueden generarse oportunidades de actividades de mantención (en el caso de
proveedores), o de capacitación para los usuarios.
Debido a que los procesos de pago en una gran parte se realizan en un periodo futuro,
es muy probable que al cierre del proyecto exista una cantidad importante de
documentos y pagos que deban ejecutarse.
Finalmente es importante ver la alternativa de agregar actividades de celebración
debido al cierre del proyecto.
 Checklist para el cierre
administrativo del proyecto
Tarea Estado
Equipo SI/NO
1 Existe un programa para reducir el personal del proyecto

2 El personal ha sido notificado para cumplir nuevas actividades

3 Se ha realizado la evaluación de desempeño para el equipo

4 Se ha ofrecido orientación laboral para el equipo

Contratistas / Proveedores

5 Se ha desarrollado evaluación del desempeño

6 Se han cerrado las cuentas y procesos de facturación asociadas a proveedores

Cliente / Usuario

7 El cliente ha documentado aceptación del entregable

8 Se ha hecho una revisión y entrevista de evaluación con el cliente

Los usuarios han sido entrevistados para identificar su satisfacción con el producto, con el equipo, con los
9 contratistas, con el soporte
Recursos e Infraestructura

10 Se han entregado los recursos para otros proyectos

11 Los equipos en arriendo o leasing se han cerrado

12 Se ha notificado la fecha de revisión y cierre a los stakeholders

 Auditoría al proyecto
Auditoría:

El enfoque de la auditoría se asocia tanto al desempeño del proyecto como al rol del
proyecto en la organización, ya que es importante también aclarar cómo el proyecto
impactó en la organización y sus necesidades.
En esta línea existen auditorías que revisan los efectos sobre la cultura organizacional,
el funcionamiento de los equipos y su composición, los efectos externos que afectan el
proyecto, entre otros.

La auditoría puede ser llevada a cabo: 1) durante el proceso del proyecto, o 2) al final de
éste. El primer caso es complicado respecto de la cantidad de recursos y
preocupaciones que genera, por lo que se recomienda tomar las medidas necesarias
para proteger la moral del equipo.
 Auditoría al proyecto
Debido al “contexto negativo” que tiene los procesos de auditoría, se debe tener una
buena planificación y limitación de ésta, debe ser ejecutada de forma rápida y
entregando resultados que sean lo más positivos y constructivos posibles. La condición
de auditorías luego de cerrado el proyecto puede ser más detallada e inclusiva.
Una recomendación en tiempo implicaría 1 semana de auditoría al cierre, para
proyectos de tamaño regular. Proyectos pequeños deberían ser posibles de auditar en 1
o 2 días.
 Auditoría al proyecto
Se puede seguir la siguiente guía de ejecución de un proceso de auditoría:

Inicio y Staffing
Depende del tamaño de la organización, en el mejor de los casos se esperaría el apoyo
de la PMO, pero en organizaciones más pequeñas, donde existe contacto directo de
forma regular, se podría trabajar en reuniones del mismo staff.
 Auditoría al proyecto
Se puede seguir la siguiente guía de ejecución de un proceso de auditoría:

Recolección de datos y análisis

Organización Equipo del proyecto
1. La cultura organizacional apoyó el proyecto? 1. Los sistemas de planificación y control
La cultura organizacional cooperó con el fueron apropiados? Deberían todos los
proyecto?
proyectos de tamaño similar utilizar este
2. Los Gerentes de mayor jerarquía apoyaron el sistema?

proyecto?
2. Se ajustó el proyecto a lo programado? El
3. Logró el proyecto su propósito?
proyecto está bajo o sobre lo
4. Se identificaron correctamente los riesgos? presupuestado?

Se evaluaron correctamente los riesgos? Se 3. Los canales y comunicaciones con

utilizaron planes de contingencia? Fueron stakeholders fueron adecuados?

estos planes realistas? Existieron riesgos 4. El equipo tenía acceso claro a los recursos?
que generasen impactos mayores a los Hubo conflictos de recursos con otros
esperados?
proyectos?

5. Se asignaron personas correctas al equipo?

5. Fue bien gestionado el equipo? Los
6. Qué se concluye de la evaluación de los problemas se confrontaron o se evitaron?
proveedores?

7. El inicio y la entrega fueron exitosas? Está

satisfecho el cliente?
 Auditoría al proyecto
Se puede seguir la siguiente guía de ejecución de un proceso de auditoría:

Reportes
Los reportes llevan a cabo una serie de actividades que
permitirán mejorar el desempeño de los futuros proyectos,
tales como: Clasificación de proyectos; Análisis (alcance,
procedimientos, recursos, apoyo estratégico, logros);
Recomendaciones (se esperan recomendaciones técnicas);
Lecciones aprendidas; Apéndices.
 Evaluar el desempeño

El objetivo de la evaluación de desempeño es ser un esfuerzo específico para la

detección de lecciones aprendidas. En este caso un facilitador debería mediante
diferentes encuestas conocer la operación del proyecto, y el impacto en la cultura
organizacional de los éxitos y fracasos del proyecto.