Capitulo siete Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuracion Objetivos del aprendizaje Cuando usted haya estudiado este capitulo, contard con un conocimiento de a administracién estratégica suficiente para 1. Explicar por qué ha aumentado la popu- laridad de la estrategia de las adquisi- ciones entre las empresas que compiten en la economia globel. 2. Exponer los motivos de las empresas para aplicar una estrategia de adquisiciones para desarrollar stu competitividad estratégica, 3. Explicar los siete problemas mas impor- ‘antes que impiden a la empresa conseguir una ventaja competitiva cuando emplea una estrategia de adquisiciones. 4, Mencionar y explicar las caracteristicas de las buenas adquisiciones. 5, Definir la estrategia de reestructuracién y exponer sus formas més comunes. 6. Explicar los resultados de distintos tipos de estrategias de reestructuracién, a corto y largo plazos.Hewlett-Packard adquiere Compaq, por envidia a IBM 0 por perspicacia comercial? En el verano del 2001, Carly Fiorina, CEO de Hewlett-Packard (HP), y Mi- chael Capellas, de Compaq, acordaron que la primera compraria a la sequa- da, En los meses siguientes la decisién fue objeto de gran polémica en va- rios frentes. En muchos sentidos, ella es representativa de los clésicas argumentos que defienden el valor de las adquisiciones. Cuando las empre~ sas anunciaron la adquisicién, las dos ten‘an problemas de desempefo, pero los de Compag eran mas graves que los de HP, y ello planteaba otro interro- gante: La fusién de dos empresas can mal desempefio puede crear otra que lo tenga muy bueno? Los argumentos a favor de esta operacién son varios. El primero es que, como las dos empresas compiten en algunos mercados comunes, su integra~ cidn producirfa economias de escala y significaria un ahorro de costos, esti- mado, de, cuando menos, 2.5 mil millones de délares. El segundo es que la fu- sidn de estas dos compafias generaria ingresos anuales del orden de €7 mil millones de délares, produciria enorme liquidez y daria a la nueva empresa un peso financiero y una fuerza en el mercado semejantes a los de IBM. El terce- ro es que como HP y Compaq también oftecen algunos productos diferentes, los podrlan vender a otros clientes. El ultimo es que las compaias tienen ca- pacidades tecnolégicas que se complementan, por ejemplo, los sistemas de in- ternet de HP y los confiables servidores y software agregable de Compaq. Los argumentos en contra de la adquisicidn, basados en sus posibles des- ventajas y problemas también son sélidos. Las dos empresas operan en el mer- cado de las computadoras personales, el que tiene enorme competencia, volat- lidad y margenes muy bajos. Alrededor de 25% de los ingresos de la empresa combinada provendrian de esta actividad. Ademas, la adquisicidn impondtia la desafiante tarea de integrar a estas dos emoresas colosales. Algunos analistas dudaban que Fiorina tuviera capacidad para conseguir semejante integracién. En el caso de HP, la adquisicién no sélo le costaria mas de 20 mil millones de déla- res (cuando se cerrara la transaccién las empresas determinartan el precio final) sino que también podria llevarla a concentrarse menos en sus exitosos negocios en el campo de las impresoras y equipo complementario para computadoras. Ante estas razones, algunos analistas de la industria y accionistas mayoritarios de HP pusieron en tela de juicio la conveniencia de la adquisicién. Walter Hew- lett y otros miembros de las familias fundadoras de la compaiiia manifestaron abiertamente su oposicién a ella. La meta de HP es desarrollar sus negocios de servicios y de software para competir con IBM. Los servicios de ésta producen ingresos anuales por arriba de los 26 mil millones de délares, mientras que el negocio y los servicios de HP lo hacen por poco més de 11 mil millones de détares en el mismo lapso. Por lo tanto, es poco probable que HP represente un reto para IBM en este te- rreno y que la adquisicién de Compaq no sea de gran ayuda. Si bien ésta au- mentard la capacidad de HP para competir eficazmente contra IBM, necesita- rfa mucho més para hacerlo en condiciones de igualdad. Ccapinula 7) Fsuategia de is adquisiiones 19 de a veesenecracionHP y Fiorina han realizado una ‘apuesta muy fuerte. La adquisicién cost ré mucho y el empleo de Fiorina podria estar en la guillotina. En ta junta anual de accionistas de HP, que tuvo lugar en marzo del 2002, la votacién 4 su favor gand por estrecho margen pero, inmediatamente, Walter Hewlett ‘terpuso una demanda formal contra los resultados de la votacién. Si unos cuantos accionistas mayoritarias hubieran padido detener la adquisieiin, es muy probable que Fiorina hubiese perdido su empleo. Los requiadores de Es tados Unidos y de Europa han autorizado la transaccion propuesta, lo cual ha eliminado un obstaculo para su realizacién. “ AUATES. Gate elt es ut oun Goer le, he Nw rk Ter a ftir dF 122 "To eT sof oso eg, ins Wat Os hemes, esate 02 ‘ely MW Het’ ito Coop as WFD tas ty so, Te Wa Sb nna todos a 20 pH Mona Psp Cron corto ta rst Te ico, eee decree 01, ia Fs, tb con, ibe Hevea he ec saa pia to "he Wi Stn Joura ae opie co, 4 ove 20; Sly. Wl owt at sos ty orp ii, Tho aS era sper dt En el capftulo 6 analizamos la estrategia corporativa, concentrindonos en los tipos y los grads de las estcategias para la diversificacion de los productos que erean competencias centrales y ventajas competitivas, Como dijimos en ese capitulo, la diversficacién penmite a las empresas crear valor cuando emplean productivamente sus recursos excedentes.” En tse capitulo ablaremos dea estratepa dels fsiones ya de las adaiscones que mu- | chas veces van unidas a la de diversificacion y que ahora emplean las compaiias de todo | el mundo. La compra de Compaq por parte de Hewlett-Packard (HP) es una adquisicién horizontal, porque ambas competian entre sf en varios mercados. No obstante, cada una de estas empresas comercializa algunos productos distintos y tiene diferentes fortalezas Por ello, como explica el caso inicial de este capitulo, la combinacidn de las dos empresas. {| ofiece la posibilidad de crear uma sinergia que vaya mas alld de las economias de alcance. En la segunda mitad del siglo XX, las adquisiciones fueron una de las principales es- trategias que emplearon las grandes corporaciones. Inchuso empresas més pequefias, mas definidas, empezaron a aplicar estrategias de adquisiciones para crecer y entrat en metca- dos nuevos, Sin embargo, la estrategia de las adquisiciones no esté exenta de problemas y algunos fracasos, Por ello, explicaremos cémo una empresa puede usar las adquisiciones con el objeto de crear valor para sus accionistas.? Antes de describir los atributos ligados a las buenas adquisiciones, analizamos los principales problemas dle este tipo de estrategia que aquejan a las compafias. Por ejemplo, cuando las adquisiciones empeoran el desem- pefto, la empresa tal vez deba considerar la conveniencia de reestructuras sus operaciones A final det capitulo, describimos wes estrategias de reestructuracién y los resultados de su aplicacién, en ef corto ¥ largo plazos. Prepararemos el marco para estos temas con un and- Uisis de la popularidad de las fusiones y las adquisiciones y con una explicacion de las di: ferencias existentes entre las fusiones, las adquisiciones y fas adquisiciones hostiles, ( Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones {La estrategia de las adquisiciones ha gozado de popularidad entre las empresas estadouni- denses desde hace muchos afios, Hay quienes piensan que ella tuvo un papel central en la reestructuracin eficaz de los negocios estadounidenses de los afios ochenta y noventa} La estrategia de las adquisiciones también ha comenzado a adquirir mayot popularidad entre a Si) ra 2/ sits a toi de es egeemaem ee anenere memmyeecemeenicocacereeomenineneeneeinnrenrelas empresas de otros paises y zonas econémicas, inclusive en Europa, De hecho, et afios recientes, entre 40 y 45% de las adquisiciones han sido interfronterizas (es decir, una em-’ presa originaria de un pais adquiere una de otto pafs).4 En el siglo XX hubo cinco oleadas de fusiones y adquisiciones, pero las dos wltimas se registraron en los afios ochenta y noventa. En la década de los ochenta hubo $5 000 adqui- siciones, que sumaron un valor de 1.3 billones de délares, suma que en la siguiente ascen. i6 a una ciffa superior a los 11 billones de délares.> En el nuevo milenio las economias de todo el mundo se desaceleraron, sobre todo la de Estados Unidos, por lo cual la cantidad de fasiones y adquisiciones realizadas disminuyo de manera notable.® En el 2000, el valor anual de las fusiones y adquisiciones subid a unos 3.4 billones de dolares, pero en el afo si- uiente descendié a unos 1.75 billones.” En el 2001 fueron anunciadas poco mas de 15 000 adquisiciones, en comparacién con las mds de 33 000 anunciadas el afio anterior La com. pra de Compaq por parte de HP fue la segunda més grande de las anunciadas en el 2001. Hl Si bien las adquisiciones han distninuido, atin se llevan a cabo muchas. En realidad, Jas empresas suelen emplear una estrategia de adquisicién debido a la incestidumbre del | panorama competitivo, Puede ponerla en prictica para aumentar su fuerza en el mercado \, ante una amenaza competitive, para entrar en un mercado nuevo cuando éste le oftece una ‘oportunidad o para distribuir el riesgo derivado de un entomo incierto.? Ademés, podria hacerlo como una opcién para dirigir su negocio central hacia distintos mercados cuando | la volatilidad produce cambios indeseables en sus mercados principales."° ! I El proceso de la administracién estratégica (véase figura 1.1) requiere que la empre- «sa aplique una estrategia de adquisiciones para aumentar su competitividad estratégica y el rendimiento para los accionisias. Por lo mismo, s6lo debe aplicar la estrategia de adqui cién cuando la propiedad y el uso de los activos de la empresa adquirida le permitan au mentar su valor econémico."" vw ylos Sin embargo, hay pruebas de que esta estrategia no siempre produce estos resultados ncias deseables, cuando menos para las empresas adquirientes. Investigaciones de algunos acadé- ae micos han demostrado que los accionistas de las compaiifas adquiridas muchas veces obtie- a nen ganancias superiores al promedio como resultado de la operaci6n, pero es probable que em Jos accionistas de las empresas adquirientes no obtengan elevadas utilidades con la transac- todo ion y que muchas veces éstas pueden ser précticamente nulas? En casi clos terceras partes are de las adquisiciones, el precio de las acciones de la empresa adquiriente cae inmediatamente ue después de que se anuncia la proyectada operacién. Esta respuesta negativa indica que los in- ee versionistas piensan que es poco probable que la adquiriente sea capaz de conseguir las siner- canine gias que justificarfan este pago de dinero.! Por ejemplo, algunos analistas dudan del valor aoe de la fusin de QOL Time Warner que creé la compafifa de medios mas grande del mundo. Be Bl valor de merca 3 dee empress haa seguido a Ia baja después de que se anunctara fa fu- 5 més La fusion es una estrate- sign, Ademds, algunos ejecutivos de ella esperan que la tendencia hacia una importante dis- nerca- gia mediante la cual dos 2 minucion de la publicidad que registra el mercado afectara ain masa la compari." empresas convienen integra sus operaciones : Eee d ‘en.un plano de igualdad. {Cudles son las diferencias entre las fusiones, La adi las adquisiciones y las adquisiciones hostiles? estrategia mediante la La fustém es una estrategia mediante la cual dos empresas convienen integrar sus operacio- cual una empresa Com pes en un plano de igualdad. Existen muy pocas fusiones verdaderas, porque uma parte sue- tao, o odoel capital de l€ dominar ala otra. En el 2001, los ejecutivos de Entergy detuvieron la fusion proyectada tra, con el propésito entre FPL GROUP INC. y su propia empresa pues sostenian que, en Jos planes de la empre- de que la adquirda sea ntegrada, FPL pretendfa diluir los roles de liderazgo de los administradores de Entergy, tna subsidiaria dentto por lo que la fusién no seria entre iguale desu cartera de negocios. Ia adquisicién es una estrategia mediante la cual una empresa compra el interés mayo- La adquisicién hostil es ritario, o todo el capital de otra, con el propdsito de que la adquiria sea una subsidiaria den- un tipo especial de tro de su cartera de negocios, En este caso, la gerencia de la empresa adquirida pasa a depen- estrategia de compra en der de [a gerencia de la adquiriente. Si bien casi todas las fusiones son transacciones amigables, jones una douni aoo la epresa raat denle sree nn. algunas de ella asumencaracteres hostile, es decir nada amigabes, Una adquisicéa host tou Gon no solicité la oferta € Un tipo especial de estrategia de compra en cuyo caso la empresa blanco de la adquisicion dente de ls adquiriente no solicits la oferta de la adquiriente. Las adquisiciones hostiles muchas veces desatan guemrasHe de ofertas, Por ejemplo, TMP: Worldwide pensaba que tenfa un convenio para adquirir Hot. Jobs.com, pero Yahoo! offecié 61 millones de délares ms y ahora es su propietara, La cant dad de ofertas n0 solicitadas aument6 con la desaceleracién econémica del periodo 2001. 2002, pues se trata de una actividad comin en las zecesiones debido a que es mis faci} detectar empresas mal administradas, subvaluadas en comparacién con sus activos.16 Los administradores de la empresa que es el blanco de la adquisicién no desean que éta ocurra y, por ello, la tildan de hosti. En unos cuantos casos, las ofertas no solicitadas podrfan provenir de partes.conocidas de la compafifa que es blanco de la adquisicién. Por ejemplo, Kirk Kerkorian, el financiero que se especializa en adquisiciones hostiles, ha ad- quirido Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) cinco veces. El valor de su inversion en MGM tam. bién ha aumentado considerablemente, con un desempefio superior al de las 500 empre. ‘sas de Standard & Poor's, Sint embargo, en afios recientes MGM ha tenido que luchar contra { ‘una competencia feroz y Kerkorian, nuevamente, la ha puesto en venta.” Las adquisiciones son relativamente mas comunes que las fusiones y las adquisicio- nes hostiles, por lo que este capitulo girard en tomo de ellas, Motivos para las adquisiciones En esta seccién expondremos los motivos que fundamentan la aplicacién de una estrategia de adquisicién, Cada uno de estos motivos tal vez se base en un tazonamiento légico para realizar una adquisicién, pero ésta no siempre generard la deseada ventaja competitiva Mayor fuerza en el mercado } Un motivo basico para realizar una adquisicién es adquirir mayor fuerza en el mercado.!* La fuerza en el mercado, que definimos en el capitulo 6, se presenta cuando una empresa es ca- paz de vender sus bienes o servicios a precios superiores a los de la competencia 0 cuando los costos de sus actividades principales o de apoyo son mas bajos que los de sus competidorss. Por lo general, esta fortaleza se debe al tamano de la empresa y a sus recursos y capacidades \ pata competiren los mercados.” La parte de éstos que abarque la empresa también afecta su f fuerza. Por lo tanto, casi todas las adquisiciones que tratan de aumentar la fuerza en el mer- | cado entrafian la compra de una competidora, un proveedor, un distribuidor o un negocio i en una industria muy relacionados, que le permita a la empresa adquiriente ejercitar una competencia central y conseguir una ventaja competitiva en su mercado printipal, Una de las metas de aumentar J fortaleza en el mercado es llegar a ser la lider de éste® Por ejemplo, la adquisicién de Compaq por parte de HP dard por resultado que la empresa combinada ten- 4 ‘ga 25% del mercado de las computadoras personales, asi como ingyesos comparables alosde | IBM, una importante competidora en Jos servicios técnicos (de computadoras). | {as empresas usan las adquisiciones horizontales, verticales y afines para aurnentar su fuerza en el mercado. Adguisiciones horizantales. Cuando una empresa adquiere otra que compite en Ia misma in- dustria que la suya decimos que se trata de una adguisicin horizontal. Estas operaciones au- rmentan Ia fuerza de la empresa en el mercado porque le permiten explotar las sinergias deri i vadas de los costos ¥ los ingresos.2 Algunas investigaciones indican que la adquisicion horizontal de empresas que tienen caracteristicas similares produce un desempeiio mejor que cuando las empresas adquiridas tienen caracterssticas distintas y deben combinar sus opera i clones. Algunos ejemplos de caracteristicas similares importantes serian la estrategia, los esti- los de los administradores y los patrones para la asignacién de recursos. La similitud de estas caracteristicas permite que la integracién de las dos empresas sea menos dificultosa Como explica el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 218, las adquisiciones hotizontales muchas veces son mas eficaces cuando la empresa adquiriente integra los ac- tivos de la adquirida a sus propios activos, pero sélo después de haber evaluado la capaci i dad excedente y los activos que no complementan las competencias centrales de la nueva empresa combinada y de haberse deshecho de los dos.” Sin embargo, como también des- PARTE 2 / Medidas estratégices Hlaboracion de estrategissia mm los les ves © a va as cre el siguiente recuadro del Enfogue estratégico, las adquisiciones horizontales no garan- tizan el éxito. Algunas silo logran, como la compra de Boston Market por parte de MeDo. ald’, pero este triunfo tal vez se deba, en parte ala suerte, porque ésta originalmente pro- yyectaba cerrar todos los restaurantes de Boston Market y modificarlos. Algunas de estas adquisiciones requieren mucho tiempo para tiunfar, como la de Chrysler por parte de Daimler-Benz. El posible éxito de otras ha sido cuestionado, como la de Bass Brewers por parte de Coors y la de Immunex por parte de Amgen. El tiempo diré silos administradores de Coors y Amgen son capaces de producir resultados positives con estas adquisiciones, Adquisiciones verticales, La adquiscion vertical ocurre cuando una empresa adquiere a una pro- vveedora 0 distribuidora de uno o varios de sus productos o servicios. La empresa se integra verticalmente por medio de este tipo de adquisiciones porque controla més partes de la cadena de valor (véase capitulo 3). La adquisicién de Fox Family Worldwide por parte de Walt Disney Company es un ejemplo de este tipo de integraci6n, Esta adquisicidn expande la red de cable de Disney, pero la compaiifa sigue concentrada en su negocio central de creat conte nido. Asf pues, ha edquirido otra forma importante de distribucién del contenido que crea. Por otro lado, también ha lanzado su nuevo canal de televisién por cable dirigido a nitios, amado Playhouse Disney. Bl lado negativo para Disney esté en el costo de la compra (5.3. mil millones de délares) y en la deuda nueva que contrajo para realizarla 4 Adquisicionos relacionadas, La adquisiciGn de una empresa que opera en una industria muy Parecida es una adguisicién relacionada. Cabe decit que la adquisicién de Honeywell pro- puesta por GE (véase Enfogue estratégico de la pagina 230) es muy relacionada. Las dos empresas operan negocios en la industria aeroespacial: GE es un importante Fabricante de ‘motores para aviones y Honeywell produce equipo aerondutico, Ast pues, tienen productos que se complementan. GE tannbién tiene sélidos negocios en el campo del arrendamiento de aviones y en el del financiamiento. Jack Welch, CEO de GE cuando se propuso la adqui- sicién, dijo: “Este es el trato més limpio que jamas veremos... ninguno de los productos se superpone con ottos, todos se complementan’25 las adquisiciones que tratan de aumentar la fuerza en et mercado estén sujetas a re- vision de las autotidades reguladoras yal andlisis de los mercados financieros. Por ejemplo, Compaq sultié en éstos debido a que los inversionistas de HP rompieron filas, lo que plan- te6 una seria amenaza para la operacisn propuesta* Por otra parte, como veremos en el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 230, los reguladores europeos no autoriza- ron que GE adquiriera Honeywell, y firmaron la sentencia de muerte de esta accion estra- ‘égica, Por ello, las empresas que pretendan crecer y tener mis fuerza en el mercado por via de las adquisiciones deben conocer el sector jurfdico-politico del entorno general (véase ca pitulo 2) para aplicar correctamente este tipo de estrategia. Superar las barreras contra el ingreso Las barreras contra el ingreso (como dijimos en el capitulo 2) son factores,ligados al merca- do o a las empresas que operan en él, que aumentan los costos y las dificultades que en- contraran las empresas nuevas que traten dle operar en ese mezcado conereto. Por ejemplo, {as competidoras bien establecidas podrian estar registrando importantes economias de es- cala en Ia fabricacion de sus productos. Ademés, las relaciones duraderas con los clientes con frecuencia crean una fidelidad a los productos que las firmas de nuevo ingreso diftil- mente pueden superar, Cuando éstas encuentian pradiictos dferenciados normalmente tie iién que invert uchos recursos para anunciar sus bienes o servicios tal vez tengan que venderlos a precios ms bajos que los de sus competidoras para poder atraet a los clientes. A la compaiia de nuevo ingreso, ante las barreras creadas por las economias de esca- lay los productos diferenciados, tal vez le resulte més conveniente adquirir una compaita establecida que entrar en el mercado como una competidora que offece un bien 0 servicio ue los integrantes del mismo desconocen. De hecho, cuanto més altas sean las barreras contra el ingreso al mercado, tanto mayor seré la probabilidad de que la empresa adquiera ‘g) Capitulo 7 / Estrategia de as adquisiciones y de la reestructureciina Lo bueno, lo malo y lo afortunado de las adquisiciones horizontales El porcentaje de fracasos de las nuevas empresas de internet, aprincipios de siglo XX, fue muy alt De hecho, muchas compaifias se encontraron ante et imperative de combinarse 0, de fo contraro, fracasar y asi, se tuvieron que fusionar para contar con los recursos que necesitaban para sobrevivir. Estas adquisiciones horizontales, en gran madida, fueron involuntarias. Si bien las emprasas Amgen ¢ Immunox, dol campo de la biotecnologia, son similares, no habia nacesi- dad de que la primera adquiriera fa segunda y muchos analistas pusiaron en tela de jucio el va- lor de asta transaccién que cost6 unos 18 mil millones de délares. La adquisicion perma que la ‘empresa resultante registre economas de escala, sdbre todo en el caso de fos importantes me- dicamentos para la artrtis que venden ambas compaitfas, pero las dos se parecen tanto que es muy poco probable que, ademés de las efciencias debidas a las economias de escala, lloguen a producir sinergias. Es més, tanto la adgusicién como la similitud de las productos de estas dos ‘empresas, de hecho, podrfan confundir al mercado, Ademés, dado que podria no haber sinergia, ‘Amgen probablemente no pueda recuperar la extraordinaria cantidad de dinero que tuvo que pa- gar por fa adquisicin. Muchos analistas han cuestionado la adguisicién horizontal de Bass Brewers, empresa ‘que opera principalmante en ef Reino Unido, por parte de Adolph Coors Company. Consideran que la operacién no seré de gran ayuda para incrementar la competitvidad de Coors en el mer- cado estadounidense, mucho mayar que el inglés, y que incluso podra llevarla 8 desviar su aten- cién de ese importante mercado, Es més, si se considera la distancia fisica que existe entre las dos empresas, es probable que na se presenten grandes economia de estala, como seria el ca- so de la compra de ingredientes agricolas para la fabricacién de la cerveza ora ya en operacién para superarlas. La adquisicion tal vez sea muy costosa, pero propor ciona a la ingresante acceso inmediato al mercado. Las empresas que tratan de entrar en fos mercados internacionales muchas veces en cuentran elevadas barreras contra su ingreso.”” Ante esta circunstancia, con frecuencia rect rren a las adquisiciones para superarlas.”® Cuando hablamos de las grandes corporaciones, internacionales, otra seial de fa importancia que tiene entrar en los mercados globales y despuss competir con éxito en ellos, ¢s el hecho de que cinco mercados emergentes (Chi 1a, India, Brasil, México e Indonesia) estan entre las 12 economias mas grandes del mun: do, con un poder adquisitivo combinado que ya representa fa mitad del correspondiente a gTupo de los siete paises industrializados (Estados Unidos, japén, Gran Bretaiia, Francia, Alemania, Canada ¢ Italia). Adquisiciones imemacionales. Las adquisiciones entre compatifas cuyos corporativos es tan en diferentes paises, reciben el nombre de adquisiciones intermacionales y con fre ccuencia se realizan a fin de superar barreras para entrar a un pais diferente, En el capitu lo 9 examinamos las alianzas internacionales y sus propésitos. Comparadas con estas iitimas, las adquisiciones internacionales permiten a las empresas tener mayor contol sobre sus operaciones. A través de la historia, las empresas estadounidenses han sido las mas activas en cuan. to aadquirir compatias fuera de sus fronteras. Ahora, con la economia global, cada vez mas empresas en todo el mundo estan eligiendo esta opcidn estratégica. En aftos recientes, las adquisiciones internacionales han representado hasta el 45% del total de adquisiciones amuales2! Un ejemplo claro de esta actividad es la adquisici6n que hizo Daimler-Benz, de Chrysler Corporation. Igualmente, en la Comunidad Europea aumenté el nvimero de PARTE 2 f Medidas estratégicas: Elaboracion de estrategiascae por. sen ecu mes, les y Chi: aun teal cia ses fre. itu: estas trol van. mis 5, las ones Benz ode AN principio, a adqusicién de Chryster Corporation por parte de Daimler-Benz fue verdado- ramente promisoria, dado que la actividad central de uno de los negocios complementaria la det otro; as decir, ios autos y las camionetas de precio medio de Chrysler y los autos de lujo de Daimler. No obstante,debido'a las grandes diferencias existentes entre las cuturas de las dos ‘empresas, asi come entre sus procesos.de operacién, la integracién resuité sumamente dificil y el dasempetio de fa compania fusionada pagé las consecuencias. No obstante, en ol 2001, des- pués de que toda i alta gerencia de fas operaciones de la empresa estadounidense fue sustitu- da, DaimlerChrysler dio sefias de que obtendria resultados mas positivos y que realizaria la pro- ‘mesa inicial. : ‘ - Un casa de gran éxito es of de la adquisicién de Boston Market por parte da McDonald's, que la compré por sus ubicaciones, pero con a intencién de cerrar ls restaurantes y de construir ato tio de negocios similares ahi. Jeffrey Kindler fue nombrado CEO de McDonald's y se hizo ‘cargo do Boston Market. Si bien en poco tiempo cerré unos 100 establecimientas y modificé cer- cc de 60, encontré una clientola fel yadministradores con buenas ideas que ofrecian oportunida- ‘dosrno realizadas, por lo cual celebré un contrato con Heinz, a diaz aios, para produciry comer- cializar comidas congeladas con la marca de Boston Market. En el 2001, esta empresa registro vortas por més de 700 millones de délares y ahora es slidamente rentable. Por lo mismo, McDo- nald's piensa conservar los 700 y pico de restaurantes restantes de la compafifa adquirida. FUENTES. Aan Not ch zn Corsa ars ef aos cr, 2 do ereo dR 7 Laon gen aan by as fe $1 in, arial ina, tetany, 2 doer 201; A Pliey A.R Sin, Age esi mak fo $18 lon fennel Yk set tp nines, 7 de ims el 20; Hepes, My Ang se by ns. Foes nares, 1 cone 2 MA,Te inh oi et Buare Week, te el 0, 7 7R 6 Ando, Weak canara, stung megs, Fast Cay feo dol 200, pp 12-188 Ml. Gren y 6, Tey nye ie ter, sins a de rao dl 20, op. 48-0 al 8, Wit SN, args at Diner Crt el os pileup. The Was Sew dre pine scon 77 xe de 00 adquisiciones entre empresas de distintas naciones, gracias a las regulaciones taxas. Para algunos analistas, et incremento de estas operaciones se debe a que empresas europeas grandes ya casi aleanzaron el limite de crecimiento en st propio pais y, por tanto, buscan crecer en otro, Ademés, dichas empresas buscan obtener un poder tal en sus mercados, que fas haga competitivas en toda la Unién Europea y entonces hacer mas adquisiciones en otros paises de ese continente Las empresas de todos los sectores industriales estan realizando adquisiciones inter nacionales. Por ejemplo, en la industria de los cosméticos, Shiseido de Japdn cre6 una nue- va division encargada de realizar fusiones y adquisiciones. La empresa, que desde hace mu- cho ha alimentado su crecimiento por medio de adquisiciones, en la actualidad quiere hacer hincapié en las internacionales, sobte todo de compaiias europeas. En otro sector de Ja industria de los bienes de consumo, Kimberly-Clark, el fabricante de patuelos de papel as grande del mundo, pier denses para expandir sus lineas de productos médicos desechables y sus negocios de patie Ios y pafiales.2? xdquitir principalmente compantas que no sean estadouni Costo del desarrollo de productos nuevos y velocidad para llegar al mercado Desarrollar productos nuevos en el interior de la compania y Hevarlos con éxito a los mer: cados muchas veces requiere que la empresa invierta muchos recursos, entre otros tiempo, Jo cual dificulta su posibilidad de producir pronto resultados rentables Los administra ores de las empresas tambien se preocupan de que el capital invertido para desarrollar y comercializar los productos nuevos produzca rendimientos adecuados, pero alrededor de ; ny a ictooeeestat at teeta tlt acerca de 60% de las innovaciones, en tin plazo de cuatro atts a partir de que se han obte. riido las patentes, quizés explique estas tasas de rendimiento tan alejadas de lo deseable. Ante estos resultados, con frecuencia los administradores piensan que el desarrollo ée pro- ductos en el interior de la empresa es una actividad que entrafia muchos riegos.5* as adquisiciones son otto recurso que puede emplear la empresa para tener acceso a productos nuevos y 2 otros ya existentes, pero nuevos para ella. Bn comparacion con los procesos intemos para desarvolarlos, as adquisiciones oftecen resultados més previsibles y también un ingreso més répido al mercado. Los resultados son més predecibles porque ¢s posible evaluar el desempetio de los productos de la empresa adquirida antes de realizar ia adquisicién. Por lo mismo, las guerras generales de ofertas y adquisiciones son més fe. cuentes en las industrias de tecnologia avanzada.*° [a industria farmacéutica también registra gran actividad de adquisiciones, porque las empresas muchas veces recurren aellas para entrar répidamente en los mercados, para supe- rar los elevados costos del desarrollo interno de los productos y para mejorar las previsiones del rendimiento de sus inversiones. Es interesante sefialar que Merck & Co. ha optado pot ddesarrollar internamente los Firmacos nuevos, en hugar de adquitilos, y que esta estrategia, ue lleva casi 20 afis, le ha producido beneficios para que se convirtiera en la segunda més grande del mundo y, ademds, muy exitosa, No obstante, en el nuevo milenio, Merck ha te nido problemas y ahora esté detrés de Pfizer y GlaxoSmithKline, que también operan en esa industria, Algunos analistas sostienen que Merck tal vez.no sea capaz de volver al primer lugar que tuvo, a no ser que adquiera otra com. paiifa farmacéutica grande y exitosa3? Como ya dijimos, las adquisiciones, en comparacién con el desarrollo intemo de los productos, dan por resultado un ingreso més Fépido al mercado También muchas veces significan un medio de ingreso mas rapido a los mereados intemacionales y ayudan a las empresas a superar los riesgos ligados con estas acciones estratégicas.»” Asimismo, permiten un acceso rapido tanto a mercados nuevos comoa | capacidades nuevas, La posibilidad de usar es- {as ltimas para introducir productos nuevos y Monk gecrea ds 245 mine de ingresar répidamente a los mercados crea posiciones de ventaja en estos.” Las compa: Tonescediaeseninesigaiin fifas farmacéuticas, por ejemplo, acceden a productos nuewos por medio de la adquisicién dent cl 20. Ene 200, de ottos fabricantes de medicamentos. También compran empresas del ramo de la bioter: Mackenpeacohbaarcor —_nologfa para obtener productos y capacidades tecnol6gicas nuevos, Las compaiias farma Scwingaahevun‘sciéad cEuticas muchas veces proporcionan capacidades para la manulacturacion y el marketing feitieyceaicnalehon para llevar al mercado los productos novedlosos desarrollados por las empresas del campo Janae antes cooaiag Onde la Biotecnologia ste are, nog est pe ‘ano sts pact ‘ar eenteibe in propa fei cet, inet en etl y al rsa ited ect ls impure fe Mark Oko gga 8 stor esa membr d Sigial tima- cope lana en Eads Unis tin spa conta ie sca Menos riesgos en comparacién con el desarrollo de productos nuevos ‘Como los administradores pueden estimar los resultados de la adquisicién con mayor faci lidad y exactitud, en comparacién con os del proceso del desarrollo interno de productos, también podrfan considerar que las mismas disminuyen el riesgo’? La anterior explicacién. de los resultados de Merck y de sus competidoras deja ver la diferencia de riesgo que existe entre el proceso del desarnollo interno de los productos y la adquisicin para obtenerlos Como en el caso de otras acciones estratégicas que explicamos en este libro, la empre- sa debe ser cautelosa cuando aplica la estrategia de adquisiciones para obtener productos nuevos, en lugar de desarvollalos internamente. Si bien las investigaciones indican que las compras se han convertico en un recurso frecuente para evitar los proyectos internos arries- gados (y, por lo tanto, las artiesgadas inversiones en IyD), también pueden llegar a sustituir “on PARTE 2 / Medias estratégicat: Elaboracion de estategias ETE eee ee Ee ed eg VED tet =T Eeble. wa los oles, que los oa wy pa én ma ing po ack tos, ido iste Is innovacién.* Por ello, las adquisiciones no son una altemnativa libre de tiesgos para ‘“ cionados con los suyos y cuenta con un equipo relativamente grande encangado de la tarea ae de integrar a la empresa tanto al personal como los procesos de la compaitia adquirida, Una meta importante de este equipo es conseguir que los empleados de la empresa adqui- rida sientan que forman parte de Cisco.* uvie- Evaluacién incorrecta del blanco a debida diigenca de este proceso permite a la empresa adquitiente evaluar cual ese blanco de una posible adquisicién. La debida diligencia en. un proceso bien aplicado estudia cientos de rubros, en campos tan distintos como el financiamiento para la transaccién pretendida, las difecencias ente las culturas de la empresa adquiriente y la objetivo, las consecuencias fiscales de la transaccién y las acciones que se necesitarén para poder fusionar a los dos grupos de tra Ss ee a cibajadores, Por lo general, los banqueros de inversi6n, los contadores, los abogados y los aseso. res que se especializan en esta actividad administrativa se encargan de que la debida diligencta el proceso sea tal, aun cuando las empresas que realizan muchas adquisiciones pueden cons tituir un equipo interno encargado de realizar l proceso con dichas caractersticas, Cuando el proceso no se realiza con la debida diligencia es bastante facil que la em. ptesa adquiriente acabe pagando una cantidad excesiva por la adquirida. De hecho, as in. ‘vestigaciones demuestran que cuando no existe una debida diligencia, “el precio de otrag adquisiciones ‘comparables’ marca el precio de compra, en lugar de que lo haga una eva uacién rigurosa de dénde, cuéndo y c6mo la gerencia puede derivar verdaderas gananciag en el desempefio. [Bn estos casos}, el precio pagado seguramente tendré escasa relacion con el valor que se obtiene"® Como explica el recuadro del Enfoque estratégico de la péigina 225, la debida diligencia de un proceso bien aplicado quiza revels el verdadero valot de En ron a Dynegy, Inc, la empresa que habfa convenido comprarla. De hecho, como dijimos, Dynegy podria haber perdido mucho valor si hubiera ad. quitido Enron, Se salv6 porque tanto los inversionistas como los prestamistas manifesta zon su preocupacién. Es mas, Dynegy obtuvo los valiosos activos det oleoducto por 1.5 mil millones de d6lares. En circunstancias normales, fa debida diligencia habria detectado los problemas de Enron y Dynegy no habria celebrado un contrato para adquirita Deuda cuantiosa o extraordinaria Algunas compaiias, para financiar la serie de adquisiciones que realizaron en los afios ochen- ‘ay noventa, aumentaron ostensiblemente el nivel de su deuda. Los bonos chatatra una inno- vacién financiera, contribuyeron a hacer posible este aumento, Los bonds chatara son una op- ion, entre otras, que permite financiar las adquisiciones arviesgndas con dinero (deuda) que brinda a los prestamistas (ttulares de los bones) la posibilidad de obtener elevados rendimien- ts. Como los bons chatarra son obligaciones no garantizadas no estén ligados a activos espe. cificos que los garanticen y, en los afios ochenta, las tasas de interés de estos instrumentos de deuda de gran riesgo en ocasiones llegaron a ser de entre 18 y 20%. Algunos economistas, cspecializados en finanzas, consideraban que el endeudamiento era una forma de disciplinara los administradores, obligindolos a actuar en aras del interés de los accionistas” En la actualidad los bonos chatarra no se utiizan tanto para financiar las adquisicio- nes y la idea de que el endeudamiento disciplina a los administradores ha perdido fuerza No obstante, algunas empresas siguen contrayendo deudas cuantiosas para adquirir com- paiias. Por ejemplo, la deuda total de Disney subié 5.3 mil millones, para sumar alrede- dor de 15 mil millones, por la adquisicién de Fox Family Worldwide, Esia medida provocs que Moody's Investors Service teclasificara la posicidn crediticia de esa empresa.“ Es més, algunos analistas piensan que Disney podria ser blanco de una posible adquisicién hostil debido a su mal desempefio.® Otros han puesto en tela de juicio la deuda contrafda por Intemational Paper para financiar varias adquisiciones. Actualmente, la deuda total de la empresa suma 15.5 mil millones de délares 6 un monto equiparable, aproximadamente, a 509% de su capital y 400% de su flujo anual de efectivo.” Un endeudamiento elevado ejerce varios efectos negativos sobre la empresa, Por ejem- plo, como éste aumenta la probabilidad de quiebra, puede provocar que las correduttas, co- ‘mo Moody's y Standard & Poor's, bajen su calificacion crediticia.” Adems, él endeudamien- to elevado puede impedir que la empresa haga inversiones en actividades necesatias, que contribuyen.a su éxito en el largo plazo, por ejemplo, en TyD, en capacitacién de los recursos ‘humanos y en marketing”? No obstante, el apalancamiento puede set una fuerza positiva pa- ra su desarrollo porque le permite aprovechar oportunidades atractvas para su expansin. embargo, un apalancamiento excesivo (como una deuda extraotinasia) puede producie re sultados negativos, por ejemplo posponer o impedir inversiones, como seria el gasto para ID, actividades necesarias para mantener la competitividad estratégica a largo plazo. Incapacidad para crear sinergia Lasinergia, del griego sinergos, quiere decir trabajar juntos, se presenta cuando el valor crea- do por las unidades que trabajan juntas es superior al que esas mismas unidades podrfan PARTE 2 / Medidas estratégicas: Elaboracin de estrategiasDynegy debe estar contenta con su buena suerte ¥ En noviembre del 2001, Dynegy, Inc, corwino comprar Enron, su rival que alguna vez fuera muy exi- tosa, pero que en ese momento era una compafiia de energia que tenia muchos problemas. Poco antes dz que se anunciarala usin, el valor de mercado de Enron ora de unos 70 mil millones de délares. Sin embargo, cuando la empresa confirmé que llevaba varios aos falseando las declara- ciones de ganancias, ls inversionistas perdieron confianza. Por ello, ynergy convina comprar Enron por sélo 9 mil milones de déleres, cantidad muy inferior ala asperada. En las dos semanas siguientes, fueron revelados mas problemas financieros graves y el valor de mercado de Enron cay6.a menos de 270 millones de délares. Dynegy retiré su oferta para adquiila alegando que és- ‘ta no habfa revelado el alcance pleno de sus problemas financieros. i Departamento de Justicia yl Congreso de Estado Unidos anunciaron que investigeran las posiblesirregularidades admi- nistrativas de Enron y, poco después, la compartia se declaré en quiebra. Entoncas, Enran damand6 formalmente a Dynegy por haber roto el contrato de adquisicion ¥ pidi6 10 mil millones de délares por dafios y perjuicios. Dynegy contrademands y salicité adqui- tir el mayor activa de Enron, su gaseoducto, por 1.5 mil millones de délares, cantidad que habia sido convenida con anterioridad, a pesar de que la compra no se habla consumedo. Sin embar- go, posteriormente adquirié este activo La clara ganadora de esta transaccién fue Dynegy, pues obtuvo un valioso activo y esqui : ‘v6 una bala al no celebrar la trensaccién. Sin embargo, todavia no esté claro si aplicé fa debida éiligencia. De haberio hecho, probablemente no habria aceptado comprar Enron por 9 ri millo- aen- nes de délares, ni por cantidad alguna, Asi las casas, los inversionistas y prastamistas preocupa- ane. dos que obligaron a Enron a revelar practicas financieras dudosas ayudaron a Dynegy. op Es probable que los ejecutivas de Enron hayan sido quienes dieron origen a los problemas que financieros de la empresa, en parte debido a la arroganciay al exceso de confianza en sf mis ra ‘mos. En cierta ocasin, el ex CEO Jeffrey Skiing comenté: "Estamos on el cielo. Enron habla spe construido un envidiable negacio de energia eléciica, que tenfa ingrasos anuales por més de isde 100 mil millones de détares, pero registr6 nérdidas cuantiosas con algunas transacciones cuan- ists, Go la economia se desaceleré en el 2001 {par ejemplo, pérdidas por mas de 127 millanes de déla- a ‘es en las transacciones de su capacidad en el campo de ia fivra pica). Muchas de les erticas estuvieron dirigidas al auditor y el consejo de administracion de Enron que permitieron que ocu- ido rrieran las practices financieres inadmisibles. Quiza pasen muchos afias antes de que conozca cca mos toda el caso de los problemas y as practicas de Enron. om. ei FUENTES: Weibxg yD, Fite, Power Pl, Febes 28d dente del 200, .abracn,Comessinel ab it Eon estes, Foo ie, ne. Fc, 7 ce dente dl 20, Abu, Eon tar canes wa som af stim, Te Nw Yr ies vod, ‘ate, hm ines. 16 oe crete dl 208; 0. Aeknan, rns mysterio, tuted coro, Fors, itp ww febesca, 15 nds, ‘darian dl 20; J.® Envir. Sth, hi Err fa xn ofr wih cas he rm tsar st, Te Hal St Sul neat teeters, Se dente de 201 RA vos 11 AR Sn, os es bess in rb Teno ie ines ena wn ntansco 3 eden cl MN: ra, Sat se rma one {por iw Yk ines inact gous. Tanabe dela eee ee eee eee wea jem producir si tabajaran en forma independiente (véase capitulo 6). Es decir, la sinergia ocu 500 rre cuando los activos valen més si se usan juntos que cuando se fos emplea cada uno por oie sw lado.’ En el caso de los accionistas, la sinergia aumenta su riqueza con ganancias que que no podrfan igualat ni superar con decisiones para diversificar su propia cartera.” Las efi- ursos ciencias derivadas de las economfas de escala y de alcance crean.sinergia, al igual que tos ‘ape recursos compartidos (¥. gf. capital humano y conacimiento}entre todos los negocios de la 1.Sia empresa fusionada.”? are La empresa slo podrs alcanzar una ventaja competitiva por medio de una estrategia para de adquisicién si la transaccin genera una sinergia propia. La sinergia propia se logra cuan- do la combinacién de fos activos de la empresa adquiriente y los de la adquirida y su inte- graci6n producen capacidades y competencias centrales que no se lograrian si una de elas combinara e integrara sus activos con los de otra cualquiera, Es decir, ocurre cuando los oer activos de las empresas se complementan en formas singulares, esto es, la forma exclusiva arian cen que se complementan los activos no se puede lograr combinando los activos de una de Capital 7 tated la qiiconesy dela estucuacién‘) estas compaiias con los de otra empresa cualquiera.”6 Dada esta singularidad, las compe. tidoras tendrén dificultad para entender o imitar esta sinergia propia. No obstante, este. estado es muy dificil de crear. La capacidad de la empresa para justficar los costos necesatios para crea las sinergias es. peradas de los ingtesosy los costos afecta el éxito de la adquisicién. Cuando las empresas t- tan de crear una sinergia propia por medio de sus adquisiciones deben hacer varios gastos, Cuando utilizan Jas estrategias de compra para crear sinergia realizan estos gastos, llamados costos de transaccién,”” los cuales pueden ser directos o indirectos. Los costos directos inclu. ‘yen honorarios de abogades y comisiones de los banqueros de inversién que se encargan de aplicar la debida diligencia para adquiri la empresa. Los costos indiectos se refieren al tiem- po empleado por los administradores para evaluat las empresas objetivo y, después, para te. lizar las negociaciones, ast como al valor de los administradores y los empleacios clave que se pierden después de una adquisicién.”® Las empresas suelei subestimar el monto de los costos indirectos cuando calculan el valor de a sinergia que se podria crear gracias a a combinacién « integracin de los activos de la empresa adquirida y los de la adquitiente. \ Diversificacién excesiva Como explicamos en el capitulo 6, las estrategias de diversi cacién pueden llevar a la competitividad estratégica y alas ga- nancias superiores al promedio. En general, las empresas que aplican estrategias de diversificaciones relacionadas tienen ‘mejor desempefio que las que recurren a estrategias de diver- sificaciones no relacionadas. No obstante, os conglomerados, formados mediante una estrategia de este iltimo tipo también pueden tener éxito. Por ejemplo, Virgin Group, la empresa del Reino Unido que posee negocios que abarcan desde los cos- réticos hasta los trenes, es muy exitosa. Tyco International, tuna empresa estadounidense muy diversificada, Fue casificada por Forbes en el lugar 25 de las empresas que registtaron me- jor desempefio durante el quinquenio 1997-2001, que tam- bién representa e] lugar mas alto entre los conglomerados. En. este plazo, el precio de sus acciones subié 341%. No obstan- te, el desempetio de Tyco se vio afectado en el 2002, después gue revel6 que no habia reportado algunas adquisiciones y ha- bia acumulado deuda durante los res afios anteriores. Las empresas, en algiin punto, quiza estén demasiado diversificadas. EI punto donde cocurte la diversficacin excesiva varia de una compafia a otra, porque cada una de elas tiene distintas capacidades para manejar la diversificaci6n, Recuerde que en el capitulo 6 vie mos que las diversificaciones relacionadas requieren procesar més informacién que las no relacionadas. La informacién que deben procesar las empresas con diversficaciones rela- cionadas es tan diversa y tan abundante que se diversfican excesivamente con una canti- dad més pequetia de unidades de negocios, en comparacidn con las empresas que aplican la estrategia de diversificaciones no relacionadas." Sin embargo, sea cual fuere el tipo de estrategia de diversificacién aplicado, el exceso de ella produce un peor desempeiio y éste despus, lleva ala empresa a deshacerse de unidades de negocios. Las compas estadou- ridenses, desde los afios sesenta hasta los ochenta, siguieron con frecuencia este patron de una diversificacion excesiva, para después deshacerse de aquellas divisiones que no regis- tcaban buen desempeio. Inchiso cuando ua empresa no esté excesivamente diversificada, un grado conside- rable de diversficacién también tiene un efecto negativo en su desempeno a largo plazo. Por ejemplo, el alcance creado por una cantidad mayor de diversificacién muchas veces provoca que los administradores recurran a controles financieros, en lugar de estratégicos, para evaluar el desemperio de las diversas unidades (en los capftulos 11 y 12 definimos y explicamos qué quiere decir control financiero y control estratégico). Los ejecutivos de al- to nivel muchas veces recurzen a este tipo de controles.para evaluar el desemperio de las PARTE 2 / Medidas estratégicas: Haboracién de estategiasén sifi- ge que nen wer. dos >iga del cos. onal, cada tam. aEn puss ha onde elias ove sno rela. anti lican vo de idou- inde cep sside- slazo. : veces : gicos, tunidades de negocios cuando no entienden cabalmente los objetivos y las estrategias de ca. da una de ellas. El uso de los controles financieros, por ejemplo, el rendimiento sobre la inversi6n (RI), provoca que los administradores de cada unidad de negocios se concentren en los resultados a corto plazo, a expensas de las inversiones a largo plazo. Cuando los ad- ministradores disminuyen las inversiones a largo plazo para aumentar las utilidades a cor- to plazo, la competitividad estratégica general de la empresa puede ser perjudicada.®? Otro problema que se deriva del exceso de diversficacion es que las adquisiciones tienden a sustitur la innovaci6n. Normalmente, los administradores no pretenden que las ‘compras sean utilizadas de esta manera. Sin embargo, se presenta un cfrculo vicioso. Los cos- to ligados a ellas pueden dar por resultado que se asigne menos dinero a actividades que stn ligadas a la innovacion, come fo seria la lyD. Las habilidades de la empresa Para in- novar, al no contar con apoyo, empiezan a atrofiarse, Sin habilidades internas para ello, la liniea opcién que le queda a la empresa es realizar més adquisiciones para tener acceso a Ja imnovacion, Existe evidencia que sefiala que la empresa que emplea las adcuisiciones para sustituir las innovaciones internas, a la larga, tiene problemas de desemperio.# Administradores demasiado propensos a las adquisiciones Normaimene, la estrategia de las adquisiciones requiere de bastante tiempo y energfa de los administradores para que contribuya a fa competitividad estratégica de In empresa. Algunas actividades que los administradores desempetian para las adquisiciones son: 1) detectar can- didatos viables, 2) aplicar la debida diligencia en el proceso, 3) preparar las negociaciones y 4) administar el proceso de integracién una vez que se ha realizado Ia adquisicén. Los administradores de alto nivel no recaban personalmente toda la informacién y los datos que se requieren para hacer las adquisiciones. Sin-embargo, estos ejecutivos toman las decisiones criticas respecto de las empresas que serin blanco de la adquisicién, la natu- raleza de las negociaciones, etetera, Las experiencias de las compatifas demuestran que co- ‘mo los administradores tienen que partcipar y supervisar las actividades necesarias para ha- cer las adquisiciones, desvian su atencién de otras asuntos que son més necesarios para 1 éxito de.ta competitividad a largo plazo, por ejemplo, identificar y aprovechar otras opor- tunidades 0 interactuar con partes interesadas externas importantes.®° Por ejemplo, Case Corporation adquirié New Hoiland y creé CNH Global, con ven- tas anuales pot unos 11 mil millones de délares, con lo cual logré el segundo lugar en la participacién de mercado de la industria de maquinaria agricola y para lacconstruccién. No obstante, os ejecutivos se tuvieron que ocupar de integrar a las dos empresas e ignoraron, en gran medida, a las competidoras y las circunstancias de la economia externa. Los mer- cados de la compaiiia cambiaban velozmente y sus competidoras le quitaban clientes. As, en el 2000, los ingresos anuales de CNH disminuyeron 2.5 mil millones de délaes en re lacidn con los ingresos anuales obtenidos por las dos compafifas separadas en 1998.86 Ello indica que los ejecutivos de alto nivel no deben concentrarse en una estrategia de adquisi iones a expensas de fa competitividad estratégica de la empresa a largo plazo. Las adquisiciones consumen una cantidad importante det tiempo y la energia de los administradores de la empresa adquiriente y de fa adquirida. En concreto, los ejecutivos de las empresas objetivo pueden operar en un estado de virtual animacién suspendida duran- tela adquisicién.®” Si bien las operaciones diarias de éstas prosiguen, la mayor parte de los ejecutivos de la compaiifa, mientras las negociaciones no han terminado, titubean para to mar decisiones que tendrén consecuencias a largo plazo. Hay evidencia que indica que el proceso de adquisicién puede provocar que los ejecutivos de la empresa que esté en la mi ra adopten una perspectiva de corto plazo y sean menos propensos a correr riesgos.®® Demasiado grande Casi todas las adquisiciones crean una empresa més grande, lo cual le ayudard a aumentar sus economias de escala. Estas economfas pueden generat operaciones més eficientes, por ejemplo, las dos compafas pueden integrar a sus organizaciones de ventas y tener menos representantes porque uno solo puede vender los productos de las dos (sobre todo si los de la empresa adquiriemte y los de la adquirida son muy afines). @@ Capitulo 7 / Estrategia de as adquisicones yde la reesracturacion (228) Muchas empresas traéan-de aumentar de tamatio debido a la posibilidad de obtene. © economéas de escala y una mayor furerza en el mercado (como vimos antes). Por ejemplo, cuando Daniel Brewster acept6 el puesto de CEO de Gruner&jahr USA Publishing, anun. cid que la compaiifa matriz, Bertelsmann, le habfa encomendado que duplicara el tamafi de la empresa en cinco aijos. Con los recursos que le proporcioné Bertelsmann, Brewstet realiz6 adquisiciones por 600 millones de délares en un plazo de seis meses, inclusive Ig de Fast Company, que cost6 342 millones de délares. En esencia, el objetivo que Bertels. ‘mann impuso a Brewster era que Griner&jaht USA se convirtiera en la primera o la segun- da en los mercados que cubsia. Por Jo tanto, Brewster trata de conseguir economias de es. ‘ala y fuerza en el mercado al mismo tiempo. En algin punto, los costos adicionales que se requieren para administrar a la empresa ‘més grande superaran a los beneficios de las economias de escala y 1a mayor fuerza en el mercado. Ademas, la complejidad que se deriva de un tamafio enorme con frecuencia obli ga los administradores a imponer mas controles burocriticos para administrar las opera- ciones de las empresas combinadas. Los cantroles burocriticos son reglas y politicas forma. les que rigen la supervisién y el comportamiento, diseftadas para garantizar la congruencia de las decisiones y los actos de las distintas unidades de una empresa. No obstante, con el paso del tiempo, con frecuencia estos controles imponen a los administradores comporta miento demasiado rigido y estindar. Sin duda, a largo plazo, la menor fiexbilidad que va de la mano con el comportamiento rigido y estandar de los administradores puede provo. car que se logre una menor innovacién, Dada la importancia que ésta tiene para el éxito en Ja competencia, los controles burocriticos que se derivan de una oxganizacion grande (es de cir, ceada mediante adquisiciones) pueden ir en detrimento del desempeiio2® ¢ Adquisiciones eficaces Antes, en este capitulo, dijimos que las estrategias de adquisici6n no siempre producen ren dimientos superiores al promedio para los accionistas de la empresa adquiriente. No obs- tante, algunas compafiias generan valor cuando aplican una de ellas.” Los resultados de tuna investigacion arrojan cierta luz acerca de las diferencias entre las estrategias de adqui- sicién que tienen éxito y las que no lo tienen y sefalan que existe un patrén de acciones, ‘que puede aumentar la probabilidad de que la operacién sea exitosa.”” Este estudio sefiala que cuando los activos de la empresa en la mira complementan los de la adquitiente, la adquisicién tiene més éxito. Cuando los activos se complementan, Ja integracion de las operaciones de las dos empresas tiene mas probabilidad de crear siner- gia. De hecho, integrar a dos empresas que tienen activos que se complementan, con fie cuencia, produce capacidades y competencias centrales exclusivas Cuando los actives, que se complementan, Ia empresa adquiriente puede seguir concentrada en sus negocios centrales y apalancar los activos y las capacidades complementarias de la adquirida. Mu- chas veces, las empresas objetivo fueron escogidas y “arregladas" estableciendo una relacién laboral en algiin momento antes de la operacién, Como explicamos en el capitulo 9, las empresas involuctadas a veces emplean las alianzas estratégicas para poner a prueba la via~ bilidad de una fusién o adquisicién futuras™* Los resultados de los estudios también indica que las adquisiciones amigables facil- tan Ja integracién de las compaiifas envueltas las cuales trabajarén en conjunto para incor- porar sts operaciones y asf crear sinergfa. Si la compra fue hostil, frecuentemente surgen sentimientos negativos entre los dos equipos de alta direccién, lo cual afecta las telaciones de trabajo en la empresa recién creada. Como resultado de esto, podefan quedar fuera de la compaiia personas clave y los que permanezcan quizds se resistrian a los cambios necesa- rios para lograr la integracién.?* Los choques culturales pueden superarse con esfuerzo, Jo que resulta en que menos empleados y gerentes se sientan desmotivados y renuncien.?> ‘Ademas, la debida diligencia en un buen proceso que involucra la selecci6n delibera- day cuidadosa de las empresas que serdn el blanco y una evaluaci6n dle la salud relativa de ellas (salud financiera, coincidencia cultural y valor de los recursos humanos) contribuyen al éxito de las adquisiciones. La holgura financiera en forma de capacidad de crédito 0 efec- PARTE 2 / Medias estratégias: Haboracién de estrategiasobs de i nes ion las via vil gen ones dela cest 0,10 6 bera- vad yen efec- (Tabia 7.1 tivo, tanto de la empresa adquirida como de la adquiriente, también ha contribuido ton frecuencia al éxito de este tipo de operaciones. Si bien la holgura financiera proporciona- * acceso a financiamiento para la adquisici6n, no deja de ser importante mantener un grado moderado o bajo de endeudamiento después de la adquisicién para mantener bajo el cos- to de la deuda. Cuando se recurria a endeudamientos cuantiosos para financiar la compra, Jas compahfas que hacfan buenas adquisiciones disminufan su deuda répidamente, en par- te mediante la venta de activos de la empresa adquirida, sobre todo los que no eran com: plementarios o tenfan mal desempefto, En estos casos los costos de la deuda no impiden las inversiones a largo plazo, como en IyD, y la discrecionalidad de los administradores para usar los flujos de efectivo es relativamente flexible. Ouro atributo de las estrategias de adquisiciones exitosas es que otorgan la mayor im- portancia a la innovacién, como demiuestran las inversiones permanentes en actividades de ID. De esta forma demuestran que los administradores estén muy comprometidos con la innovacién, caracteristica que resulta cada vez més importante para la competitividad ge- neral asi como para el éxito de las adquisiciones. 1a flexibilidad y la capacidad de adaptacién son los otros dos atibutos de las adqui- siciones que logran sus objetivos. Cuando los ejecutivos de la empresa adquiriente y de la adquirida tienen experiencia en administrar el cambio y en aprender de fas adquisiciones, tendrén més habilidad para adaptar sus capacidades a entornos nuevos.” Por ello, sexin mas habiles para integrar las dos organizaciones, lo cual resulta particularmente importan- te cuando las culturas organizacionales de las empresas son diferentes. Una integracién eficiente y eficaz no tardaré en producir la sinergia deseada en la empresa recién creada. Ademés, permite a la empresa adquiriente impedir que los recur- sos humanos valiosos de la adquirida abandonen la nueva organizacién.®* La tabla 7.1 presenta un resumen de los attibutos y los resultados de las buenas ad- quisiciones. Los administradores que quieren que éstas tengan éxito deben hacer hincapié en los siete atributos enumerados. Como explica el recuadro del Enfoque estratégico de la pagina 230, la adquisicién fallida de Honeywell por parte de GE tenfa algunos de los atributos de las buenas adquisi- ones que resume la tabla 7.1, pero no todas. ee cncs Atributos Resultados 1, La empresa adquirida tiene actives 0 1. Gran probabilidad de sinergia y ventaja recursos que complementan el negocio central de la-empresa adquiriente 2. La adquisicion ¢s amistosa 3. La empresa adquiriente aplica la debi- da diligenc’a para eseoger las organi- zaclones que estaran carno objetivo y evaluar su salud (Financiers, cultural y recursos humans) 4, La empresa adquiriente tiene holgura financiera (efectivo o una posicién crediticia favorable) 5. La empresa fusionada tiene una deuda baja o moderada 6, Enfoque sostenido y sOlido en la yD para la innovacién 7. Tiene experiercia con el cambio, es flexible y adaptable Capitulo 7 / Pstrategia de las adquisiciones y de la reesracturacion ‘competitiva si mantiene sus fortalezas Integracién mas répida y eficaz y, posi- blemente, primas mas bajas Se adquleren empresas que se comple mentan més y se evita pagar demasiado El financiamiento (deuda 0 capital) es ms facil de conseguir y menos caro Costo mas bajo de financiamiento, menos riesgo (gr, de quiebra) y se evitan las concesiones ligadas a una deuda elevada . Mantener a ventaja competitiva a largo plazo en los mercedos . La integracion mas rapide y eficaz facilta la posibilidad de conseguir sinergiagEra correcta la estrategia de GE cuando intent6 adquirir Honeywell? fol 201, Honeywell International acepo ser adquirida por General Fleccie (GE). Apesat ea que la transaccion dopendia do la autorizacion de la Unién aurapea, los ejacutivos de ambas en presas compararon la fusién con un “enlace divin’. No obstanta, los analistas euestonatan of valor da la adquisicgn pare GE. La empresa ai quirida era ol resultado de una adquisici6n anterior de Honeywell por parte de AlliedSignal. la integracion de estas dos compas no hab logrado los objetivos fas, por o cual el dasr auitr Honeywell, pero ls ejecutivos ye conseje de adminisracin de éstalarechazatoh, Algunos analistas pensaban que GE era un ‘caballero andante’ que rescatarfa a Honeywol ‘de United Tecnologies, pero éste so rid al dltimo, pues fue una de las cuatro empresas grandes” ‘que cabildearon en conta de la adquisivi6n quo, ala larga, ro fue auteizeda por os requlado= = esa est res antimonopolios dela Unién Europea. Seed Al parecer, podria haber sinergia entre GE y Honeywell, sobre toda'en los negocios ae: esac raespaciales; con los motoras de GE para aviones ye! equipo aerondutica de Honeywell, No abs: financie Lareest a no autorizarlaadquisicién. Na est clara s GE apis la dobia cligencie anes de prosentar su oforta de compra El hecha de que ls empresa objetivo AlliedSignal no hubieran podido lagar ‘una integracién eficaz de sus operaciones deberia haher preocupado a GE. Jack Welch, CEO de GE a le sazén, y Lawrence Bossidy, ex CEO de AlliedSignal, eran amigos; pero sus dos empr sas no tenfan relaciones laborales importantes, La compradora también pasé por alto la posibil dad de que los reguladores europeos no dieran su autorizacién y aceptd que el trato que habia negociado con Honeywell habria sido realizado tan rapidamente que no habia tenido tiempo para consultar @ abogados europeos respecto 2 cuestiones reglamentarias. acuerdo se entrampé en la arrogancia de los administradores. Welch estaba pensando. en retiarse y algunos analistes calficeron esta adquisicién como su Gltima jugada estratégica grande. De hecho, en esos momentos eseribia un ibro que pensaba publicar inmediatamente. después de su jubilacién, cuyo Gitimo capitulo estaba apartado para cubrir la adquisicién de Honeywell. Cuando la operacién no fue autorizada, dicho capitulo fue reescrito a toda prisa, Cuando Bossidy solié de su retira para convertirse en el CEO de Honeywell y armé al trato de manera apresurada, se especulé mucho sobre la posibilidad de que él y Welch tuviesen un ‘acuerdo informal para llevar a cabo la adquisicién, a sabiendas de que GE ofreceria mas que United Technologies. Jeffrey Immelt, el nuevo CEO de GE, dijo quo si bien el 2001 no habia sido un buen afio pare Ja compa, ésta soguiria creciendo por medio de adquisiciones y que las uilidades eumenta- rian hasta 1% en el 2002, En el caso de Honeywell no lanz6 pronéstico positive alguno. FIENTES: 2H Ess xparsion pas an agus, Fran Tis Faso 18 de dome dl 200, . nea, Wech ook tage nrg rl, Te Wl Sra Jou, 2d ju dl 0, p. 3: D, Hoge yl GE sri ofl fet n Hane d= Fara fines pwned det 0 Enea es sal erga with GE asi miglse! Hae el Ao Rope Dh in bet 0p. V4 L. Zaaeny A Sahin, Eel 5 illo rH a it eT NewYork es ect pwarunts co1 djid 20 M. Mura, Sti, 8 aio. ghia, Aa ney el gost ry (05 alintnbe—- ba. The Wil rae out inactive, Nate wscon 4. jo del 20, No esté claro si la adquisiciém de Honeywell por parte de GE hubiese tenido éxito en caso de ser autorizada. Si bien presentaba algunas de las caracteristicas de las buenas adqui- siciones, como capacidades posiblemente complementarias,y era una operacién de compra amistosa, ciertos informes sugieren que no se aplics la debida diligencia al proceso. Algunos analistas estaban preocupados porque habrfa sido difieil que Honeywell se integrara a CE y 61a no hubiere previsto los retos de la regulacion, fog) PART 2 / Meds esti: Baboracén de esate> Ia reestructuracién es a estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios o su estructura financiera Como hemos visto, algunas adquisiciones refuerzan la competitividad estratégica Sin embargo, la mayor parte de las que se llevaron a cabo desde los afios setenta hasta los hoventa no lograron ese importante objetivo. De hecho, “Ia historia demuestra que, al fi. nal de cuentas, las empresas vuelven a vender o se deshacen de entre una tercera parte y mi Ge la mitad de sus adquisiciones o las cambian de giro" Por lo tanto, las empresas mu ‘chas veces recurren a las estrategias de reestructuracin para corregir las fallas de una fusion 0 una adquisicin, Cta reestructuracion Definida formalmente, la reestructuraci6n es la estrategia que utiliza la empresa para cam- biar su conjunto de negocios o su estructura financiera.1° Desde los afios setenta hasta el comienzo del siglo XXI, las compatifas que se deshicieron de negocios de sus carteras y el adelgazamiento representaron un elevado porcentaje de las estrategias de reestnuctura- cin empresarial. La reestructuracién es un fenémeno global.! Casi siempre, el fracaso ce una estrategia de adquisicion precede a lade reestructuracién. Entre las reestructuraciones famosas realizadas para corregir el fracaso de una adquisicisn es. tarfan: 1) La compra de NCR por 7.4 mil millones por parte de AT&T y la posterior devolu de la compaitiaa los accionistas en un negocio valorado en 3.4 mil millones de délares, 2) la compra de acciones de WordPerfect por parte de Novell, cuyo precio ascendié a $1.4 mit mi- llones de délares, y la venta de la compaiiia a Corel por 124 millones de délares, en acciones y efectivo y 3) la compra de Snapple Beverage Company por 1.7 mil millones de délares por parte de Quaker Oats, para venderla tres afios después por 300 millones de délares. 2 Sin embargo, en otros casos, las empresas aplican una estrategia de reestructuracion debido a cambios en su ambientes intemos y externas. Por ejemplo, en ocasiones surgen oportunidades en el entomo que resultan particularmente atractivas para la empresa diver- sificada a la luz de sus competencias centrales. En estos casos, la reestrtcturacién podria ser tuna alternativa conveniente para que la empresa genere més valor para los accionistas da- dos los cambios en el entorno. Como veremos 2 continuaci6n, las empresas utilizan tres estrategias de reestnuctura- ci6n: el adelgazamiento, la compactacién y las compras apalancadas. El adelgazamiento En una época se pens6 que el adelgazamiento era sefial de decadencia de la organizacién, pero ahora es reconocido como una legitima estrategia de reestnucturacién. Bladelgazamion- to significa el despido de cierta cantidad de empleados de Ia empresa y, a veces, la elimina- ‘cién de unidades operacionales, pero puede cambiar o no la cartera de negocios de la com- anita, Por lo tanto, el adelgazamiento es una estrategia administrativa, activa e intencional, mientras que “el declive es un fenémeno del entomno o de la empresa que ocurre involun- tariamente y que da por resultado la erosién de la base de recursos de la onganizacién’, ©? A finales de los afios ochenta y principios de los noventa y del siglo 300, las organi- zaciones publicas y privadas de Estados Unidos recortaron miles de empleos, Un estudio ha calculado que 85% de las 1000 empresas de Fortune han recurtido al adelgazamiento co- mo estrategia de reestructuracién.™ Es mas, en el 2001 y en las primeras semanas del 2002, las 500 empresas de Fortune despidieron a mas de un mill6n de empleados, es decir, 4% de sus plantas de trabajadores. "9 Las empresas utilizan el adelgazamiento como estrategia de reestructuracién por vatios ‘motivos. Bl mencionado con més frecuencia es que la empresa espera mejorar su rentabil dad mediante la reducci6n de costos y operaciones més eficientes. Por ejemplo, en el 2002, Ford anunci6 un importante plan de adelgazamiento y reestricturacién que, segin la com- pata, aumentaré la uilidad de sus operaciones en alrededor de 9 mil millones de d6lares «en los préximos afios, Para alcanzar esta meta, Ford despedira a 35 000 empleados de todo el mundo, cerrard cinco plantas fabriles y reduciré 16%, en promedio, la produccién de las plantas restantes. Como cuatro de las cinco plantas que piensa cerrar estn en Estados Uni dos y la quinta esta en Canad, las operaciones de América del Norte se verdn especialmen: Cope 7p detoweienay derenEnel 200, come parte de su en de rsstuctvacién, Mito Among spend te subosta el rego ce teleistn par ca tHe de ATT. atet una ee esa en pata intemaio sa can BT Group yecorts 22 niles de lars de fs dead Fel 200, es mats xa reduc castos inyoren a vet he pei sas otis cane les de ATA wn Nuva Jersey. 4) te afectadas. Los ejecutivos de Ford se vieron obligados a tomar esta medida debido al mal - desempeio financiero y a una pérdida de mercado a manos de las competidoras.™° La compactacion En comparacién con el adelgazamiento, la compactacién tiene un efecto mas positivo en el desempeio de la empresa. Compactacion quiere decir que la empresa se despoja, se des. hace 0 usa otro medio para eliminar negocios que no estan relacionados con las activida. des centrales de la empresa, Lina descripcién frecuente dice que la compactacién es un con. junto de acciones que llevan a la empresa, de nueva cuenta, a enfocarse estatégicamente en sus actividades centrales, La empresa que se compacta, al mismo tiempo también se adelgaza, Sin embargo, con este proceso, no saca a los empleados clave de sus negocios principales, porque ello la llevaria a perder una o varias competencias centrale. En lugar de ello, la empresa que esti en proceso de compactacién y adelgazamiento al mismo tiempo se reduce porque dismi- nuye la diversidad de negocios que componen su cartera El equipo de la alta gerencia, al enfocarse nuevamente en sus negocios centrales, ue de administrar la empresa con més eficacia, Ia cual aumenta porque la empresa es ahora menos diversificada, citcunstancia que Jes permite a los administradores entender y admi- nistrar mejor los negocios que restan.!™* En general, las empresas estadounicenses recurren a fa compactacién, como estratepia de reestructuracién, con mas frecuencia que las europeas. Normalmente, la tendencia en Eu ropa, Asia y América Latina ha sido crear conglomerados, que en este iltimo continente se llamnan grupos. En afios recientes, muchos conglomerados de Asia y América Latina han em- pezado a adoptar estrategias de las companias occidentales y se han enfocado nuevamente en sus negocios centrales. Esta compactacién hha ccurtido al mismo tiempo que se ha profundi- zadio la globalizacién y se han constituido mer cados mas abierios que han reforzado enorme- mente la competencia. Estas empresas, al compaciarse se han podido enfocar en sus ne- gocios centrales y mejorar su competitividad. ® Entte las empresas estadounidenses que han utlizado la compactaci6n como estrategia de reestructuracién estd ATAT, que se ha teenfoca- do dos veces en los pasados diez aiios. El mal ddesempefio fue la causa principal de ambas ac ciones, Mediante la primera de ellas, fa empre- sa se deshizo de tres negocios, pues devolvi6 Lucent Technologies y NCR. Cuando el negocio central de larga distancia de AT&T empen6 a perder mercado, el CEO Michael Armstrong diversficé la compaaia y adquirié empresas de cable a un precio excesivamente alto. Después oftecié acteso de alta velocidad a la internet ¥ servicio de telefonta local por la red de cablevisin, actividades que no compensazon el mal desempeiio del negocio central Por ello, este anuncio de reestructuracién por medio de luna compactacién fue calificado de “a mas reciente medida de Armstrong’. Las compras apalancadas las empresas recurren a las compras apalancadas, normalmente, como estzategia le reestruc- turacién para corregir errores de los administradores o porque éstos toman decisiones que fa- ‘yorecen sus intereses personales, en lugar de favorecer el de los accionistas."! Una compra apa lancada (LBO)es una estrategia de reestructuracién mediante la cual una parte compra todas Jas acciones de una empresa para convertira ésta en una compailfa privada, Una vez realiza- dda esta transaccion, pone nuevamente en venta piiblica las acciones de la compaifa PARTE 2 f Medidas estratgicas:Elaboracion de estrategosnal les. 3 adi 1 me- al ne [9 han de eae mal pre: vie xio ba sde net ad ode. Por lo general, una compra apalancada requiere que la compaiifa contraiga una deu | da importante para su financiamiento, pot lo cual recibe ese nombre. Los nuevos propieta-” tios, para poder realizar los pagos de la deuda y compactar a la compania de modo que se concentre en sus negocios centrales, pueden vender algunos de sus activos de inmediato,§!2 No es raro que las personas que compran una empresa de esta manera a continuacién la reestructuren al grado que, en un plazo de entre cinco y ocho aiios la vendan nuevamente, con utilidad. Comprar parte de la administracion, de los empleados y de toda la empresa, en cuyo caso una compasifa 0 sociedad compra una compaifa entera en lugar de s6lo una parte, son tres tipos de compras apalancadas. Se ha visto que, en parte debido a los incentivos para los administradores, comprar parte de la administraci6n, mas que las de los empleados y de toda la empresa llevan a la compactacién, aumentan el enfoque estratégico y mejoran el de- semperio." Las investigaciones arrojan que las compras de la administracién también ge- neran mayor actividad empresatial y crecimiento, Si bien una compra apalancada puede tener distintas causas, una de ellas es la pro- teccién contra un mercado financiero caprichoso, que permite a los duefios enfocarse en desarroliar innovaciones y llevarlas al mercado.""* Por lo tanto, estas operaciones pueden representar una forma de resurreccién de la empresa, que facilita las actividades emprende- doras y estimula el crecimiento estratégico.""> Resultados de la reestructuracion Lo figura 7.2 contiene los resultados, a corto y largo plazos, de estas tes estrategias de rees- ‘ructuracién. Como podemos ver, el adelgazamiento normalmente no lleva a la empresa a tun desempefio mejor. Sin embargo, en casi todas las sociedades que tienen libre mercado, ladelgazamiento ha generado infinidad de nuevas aventuras emprendedoras debido a que Jas personas que han sido despedidas ponen en marcha sus propios negocios. Diversas investigaciones han demostrado que el adelgazamiento contribuys a que las empresa estadounidenses y japonesas tegistraran menos ganancias. Las mercados de valo- res de los paises de las empresas correspondientes evaluaron esta estrategia en forma nega- Figura 72 Reestructuracién y resultados Alternativas Resultados a corte plazo Resultados a lergo plazo Balan los Seplede ae ae ‘osiog mbaraled >" Sapte: ‘Adelgezemierto Sseeinaniey eee eaae x Bajan los costos Peor eo ce la deuda desemperio Compactacién ate : Fite tag Enfoque en contoles : : oo estratégicos i eet Grandes costos = aeeaene Mayor deago | Capitulo 7 / Esratega de las ad34) tiva. Los inversionistas llegaron a Ja conclusi6n de que el adelgazamiento tendria un efec. to negativo en la capacidad dé las compas para alcanzar la compettividad estratégica g largo plazo. Al parecer, también suponen que es una consecuencia de otros problemas que aquejan a la compatiia." Un ejemplo de esta situacién es el anuncio que divulgs Ford en 1 2002, en el cual informaba que pensaba adelgazar la compafia mediante la eliminacién de 35.000 empleos. Actualmente, Ford tiene graves problemas de desempero debido a sy falta de competitividad en los mercados donde opera.""7 ‘Como muestra la figura 7.2, a largo plazo el adelgazamiento suele provocar tna pér- ida de capital humano. Perdet empleados que tienen muchos aftos de experiencia en la empresa representa una importante pérdida de conocimiento préctico, Como dijimos en el capitulo 3, el conocimiento es vital para competir con éxito en la economia global.@ ‘As{ pues, en términos generales, la evidencia de investigaciones y la experiencia de las compaitias sugieren que esta estrategia tendria mas valor téctico (a corto plazo) que estra- ‘égico (a largo plazo). Como muestra la figura 7.2, la compactacién generalmente permite obtener resulta. dos mas positives, a corto y largo plazos, que el adelgazamiento o las compres apalancadas. ‘A largo plazo, el resultado deseable de la compactacién es un mejor desemperio y éste es producto de la disminucién de los costos de la deuda y de la importancia que se le otorgue a los controles estratégicos, que se derivan de concentrarse en los negocios centaes de la empresa, Al hacerlo, la empresa reenfocada podifa aumentar su capacidad para competi, Si bien las compras apalancadas de toda la empresa han sido elogiadas como tna in- novacién importante en la reestructuraci6n financiera de las empresas, pueden entrafiar con- cesiones negativas. En primer término, la abultada deuda resultante aumenta el riesgo finan- cero de la empresa, como demuestra la serie de compafifas que se declararon en quiebra en los aos noventa, después de una compra apalancada de toda una empresa, En ocasiones, la intencidn de los duesios de aumentar la eficiencia de la compaifa adquirida, y después ven- derla en tunos cinco a ocho aos, provoca que Jos administradores adopten tn enfoque de corto plazo y que no sean partidarios de corrersiesgos. En consecuencia, ¢s probable que es- tas empresas no inviertan suficiente en IyD ni emprendan otras acciones importantes para ‘mantener o mejorar su competencias centrales."? Sin embargo, algunas investigaciones tam bign seftalan que en las empresas que tienen una mentalidad emprendedora, las compras apalancadas generan més innovacién, sobre todo si el peso de la deuda no es demasiado grande.!2 En fecha reciente, AT&T fue dividida en cuatro negocios independientes: el ina- lambrico, de banda amplia, de servicios a negocios y de servicios a consumidores. Algunas investigaciones demuestran que el reenfoque no suele tener éxito a menos de que la empre- sa cuente con recursos suficientes como para tener la flexibilidad necesaria para formular las estrategias imprescindibles para competir con eficacia.! Asi, s6lo el tiempo dirt si las re- cientes actividades de AT&T para su reestructuracién tendrén éxito, PARTE 2 / Medidas estratégica: Haboracign de estrategias Wc a i a ee eue vara as ado ina mas pre- las “4 tas esvategias de adqusicién han incrementado su popula- fidad. Dada la globalizacién, la desregulacién de muchas in- dustrias en distintas economies y las leyes favorables, otcé- ‘tora, ia cantidad y el tamafo de las adquisiciones nacionales ¢ internacionales sigue en aumento, Las empresas utlizan la estrategia de les adquisiciones para ‘}aumentar su fuerza en el mercado, 2} superar las barreras. contra el ingreso a zonas 0 mercados nivevos, 3) evtar los costas del desarrola de productos nuevos y aumentarla vo- locided dol ingreso a mercados nuevos, 4) reducir el riesgo del ingreso a un negocio nuevo, 5) diversiticarse, 6) reconf- ‘gurar su alcance competitive mediante el desarrollo de una carteradistnta de negocias y7)reforzar su aprendizae y, on ello, aumentar su base de conocimiento, + Entre los problemas ligados a la aplicacin de una estrategia de adquisicin se pueden mencionar 1) ificltad para in- tearar debidamente a las empresas involucradas, 2) avaluer indebidamente el valor de la empresa objetivo, 3) crear en- cdoudamientas que excluyen las irversiones adecuadas a far- ‘go plazo (vg. yD}, 4 sobreestimar el potencial para la s+ nergi, 8} crear una empresa excesivamente diversiticeda, 6) ‘genorar un ambiente interno eno cual os administradores decican cada vex més tiempo y energfa @ analizar y realizar fa adquisicion y 7) desarrollar una empresa combinada exce- ‘vamente grande, que necesita contar con un sinndimero de ‘controles burocréticos, en lugar de estratégicos. + Las buenas adquisiciones tienen las siguientes caracterst- ‘as: 1} le empresa aduitiente la que esté en ls mira tienen racurs0s que se complamentan y que puaden ser la base de las competencias centrales de la nueva empresa, 2} la ad- uisicidn es amistosa y por ella facta fa integracién de los recursos de las des empresas, 3) a empresa en la mira es escogide y adquirde mediante la aplicacién e fonda la debi da diigencia, 4) la empresa adauirionto y tas adquiridasto- nen suficienteholgura en términos de efectvo a capacidad ‘raditicia, 5) la empresa fusionada slo deberd soportar una Preguntas de repaso |. gPor qué las estrategias de edqusicién goran de tanta popula- ‘idad entre las empresas que compiten en Ia economia gla? 2 2Qué motivos explican la decisién de las empresas de utilizar estrategias de adquisiciSn como un medio para consegui i competitvidad estratégica? 4 {Cudles son ls siete problemas principales que afectan las ‘actividades de fa empresa para emplear con éxito una estra- tegia de adquisicién’? Resumen deuda entre baja y moderada vendiendo partes dela empre- 2 adauitfao parte de las unidades de fa adquitiote que co tienen buen desemperio, 6) ambas empresas tienen expe- riongia an adaptarse al cambio y 7} la empresa nueva hace hincapié en la lyD y en la innavacién, Las empresas emplan la reestructuracién para mejorar su ‘esemperio mediante la correccin da ls problamas que fa creado una administracién ineficaz. La reestructuracion ba- sade en el adelgazamionto implica reducir la cemtided de cempleados y los estratos jerérquicos de la empress, Sibien esta estrategia puede reducir los castos a corto pazo, lo po- dria hacer a expenses del éxito a largo plazo, debido a que se pierden valiasos recursos humanos {y canocimionto} ‘+ Le meta de la roestructuracion mediante la compactacién es disminui el grado de dversificacin de a empresa, Con fre- cuencia, ésta se deshace de sus negocios relacionados para alcancar esto objetivo, Deshacerse de los negocios no rela- cionados fecilta que la emarasa y sus administradores de ato nivel se concentren en los negocios centrales. + Las compras apalancadas representan otra estratagia de reestructuracin. Con est tipo de compra, se adquire una empress para convertiria en privada, Las compres apalencs- das suelen estar financiadas, en su mayor parte, con dau, Hay tes tinos de compres apalancadas, las de parte de la administracion, de parte de los emploados y las de toda la empresa. Como las compres apalancadas ofrecen claro in- centivos alas adninstradores éstas han sida las més exito- sas de las tres. Muchas veces, elintento de una compra apalancada es mejorar la eficiencia y el desompefo al punto donde la empresa puede ser vandida con utlidad en cues- tidn de cinco a acho aos + Normaimente, la meta principal de la reestructuracian es conseguir 0 recuperar ef control estratégicoefectvo dela empresa. De las tres estrategias de reestructuracin la ‘compactacién es més acorde con la idea de establecer con- ‘roles estratégicos y de usarlo. 4, {Qué atrbutos estinligados a una estrategia de adquisicién exitoso? 5. g0ué quiere decir estrategia de raesiructuracién y qué for- ‘mas adapta cominmente? 6. Cudles son las resultados, a corto y largo plazos,ligados @ las dstintas estrategias de reestructuraciGn? Capitulo 7 /Esrategin de as adguscionesyde la eesucturacion (359