Sistemas Electrotécnicos y Automaticos. Tema 69 Tema 69. Técnicas para el desarrollo de proyectos. La organizacién por proyectos. Los grupos de proyectos. Organizacién matricial. Direccién técnica. 69.1. Estructura de una empresa Mediante la gestién de proyectos se pretende optimizar los recursos disponibles en una empresa tanto humanos como materiales, asi como aquellos medios que se deban adquirir a la hora de desarrollar un producto. Para ello en las empresas se nombra un gestor del proyecto (Project Manager) que es el encargado de relacionarla informacién suministrada por los distintos sectores que componen una empresa (Marketing, Produccién, Compras e Ingenieria) y plantear la estrategia de fabricacién del producto (asignacién de maquinas y operarios en las. distintas fases del desarrollo) La estructura organizativa de una empresa va a determinar en gran medida cual va a ser el proceso de desarrollo de un proyecto y por tanto su gestién. Existen diversos tipos de estructuras entre las que destacan: + Organizacién funcional. Esta més usual, en ella los distintos especialistas estan agrupados en departamentos independientes por lo que se auinan esfuerzos ante posibles eventualidades, pero implica que se debe realizar una distribucién equitativa ante la posibilidad de que se desarrollen varios proyectos simulténeamente, como indica la figura 69.1. + Organizacién orientada a proyectos. Tiene una estructura similar a la de la figura 69.2; en ella todo el personal necesario para desarrollar un proyecto es asignado a una unidad que depende del jefe de proyecto; dentro de cada proyecto la organizacién es de tipo funcional. La ventaja de este tipo de organizacién es que todo el equipo tiene una meta comin, pero tiene el inconveniente de que se pueden estar infrautilizando los recursos humanos (personal que en ciertos estadios del desarrollonotengaasignadastareasque —_Figura 69.2. Organizacin orentada a proyectos. les ocupen al 100% su jornada laboral) PerriGA. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 553 622 1Sistemas Electrotécnicas y Automsticas, Tema 69 69.1.1. Ciclo de desarrollo de un proyecto Acontinuacién vamos a recordar el ciclo de desarrollo de un proyecto desde que surge la idea inicial hasta que se realiza la fabricacién final del mismo. Para ello podemos observar la figura 69.3, en la que se puede apreciar que inicialmente se debe generar la idea, cuya procedencia puede deberse a distintas fuentes: + El departamento de Marketing realiza un estudio de. mercado en el que se analizan las necesidades de un sector de la poblacién con relacién a un producto que podemos fabricar. + Eldepartamento de Comercial detecta que | Yéweatn aeasncnanes ciertos clientes solicitandeterminados —_— productos ala competencia y propone desarrollar un producto que podamos incorporar a nuestra cartera Eads aot + El departamento de Ingenieria estudia la reduccién de costes o la mejora de un producto que fabricdbamos con anterioridad, por lo que se debe evaluar el nuevo disefo Figura 89.3. Ciclo de desarrollo de un proyecto. + Un cliente nos solicita el disefio de un sistema para una aplicacion concreta. Una vez que se ha generado la idea, el siguiente paso seria su evaluacién asi como la seleccién de las posibles soluciones que podamos adoptar, para lo que deberemos tener en cuenta criterios como’ + ZEI nuevo producto reduce los costes 0 aumenta la productividad de la empresa? - Se debe tener en cuenta que dentro del coste del proyecto hay que incluir los. gastos propios de éste y las inversiones que se realicen, por lo que es importante conocer el plazo de retorno de la inversi6n. + (Aumentamos la penetracién en el mercado? - En funcién del producto obtenido podemos aumentar nuestra cuota de mercado ademds de acometer la innovacidn tecnolégica de nuestra empresa, lo que redundard en beneficio de sucesivos proyectos. + (Abrimos nuevos mercados? - Es posible que nuestra empresa esté afrontando la posibilidad de incorporarse a nuevos mercados para lo que puede ser necesario la incorporacién de un nuevo producto estrella. Pérrica. Escuela de Profesiones Técricas. Santiago de Compostela, Tel 981 553 622 2mas Electrotécnioas y Automaticos. Tema 69 ate tn sgt yt ee Desarratio det ‘atetipo Desarrto dels | Seer woausiin Sane tea Figura 69.4. Proceso de desarrollo de un proyecto. Después de seleccionar el proyecto se procederd a su disefio y desarrollo, aspectos fundamentales en la consecucién de los objetivos son: + Estado del arte. ~ Es necesario conocer en qué estado se encuentra la tecnologia aplicable a nuestro proyecto. + Normativa legal - Debemos conocer la normativa legal aplicable al equipo que vamos a desarrollar (tipos de ensayos que hay que realizar, etc.) + Posibles soluciones tecnoldgicas. - Dentro de las posibles soluciones que podames adoptar para desarrollar nuestro proyecto podemos encontrar diferentes estructuras que darian solucién a nuestro problema, pero debemos pensar en las posibles ampliaciones que vaya a tener nuestro disefio, asi como los costes que implican cada una de elias en funcién tanto del instrumental disponible, como de la base de conocimientos necesaria para llevar a cabo el desarrollo. Perrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela, Tel 981 $53 622 3Sistemas Electroléenicos y Autométicos. Tema 69 Finalizado el disefio del proyecto entrariamos en la fase de produccién en la que es importante conocer: + Numero de unidades. - En funcién del numero de unidades el precio de venta de cada una de ellas se. reducira, ya que los costes de desarrollo del producto se distribuyen en cada unidad, + Recursos humanos. - Dispanibilidad del personal necesario para afrontar la produccién del proyecto. + Red de distribucién. = Disponibilidad de la red de distribucién y comercializacién de! producto. En la figura 69.4 se muestra de forma mas detallada el proceso de desarrollo de un proyecto. Obviamente, dentro de las fases de desarrollo de un proyecto, una de las mas importantes es aquella en la que se definen las especificaciones del producto que se va a disefiar, ya que de esta fase dependers la tecnologia que hay que emplear y por tanto los costes. En a figura 69.5 se presenta un ejemplo de las especificaciones a que se deben desarrollar en un producto. Se han clasificado las especificaciones del proyecto en tres apartados, aunque se puede establecer otro tipo de clasificacion + Propiedades del producto o equipo - Suelen ser las especificaciones que se suelen introducir a la hora de iniciar un desarrollo ya que en ellas se definen los elementos que se deben emplear y por tanto jos margenes de funcionamiento (temperatura, tensiones de alimentacion, etc,), asi como el proceso de fabricacién + Propiedades internas del equipo. - En funcién de los elementos que empleemos en su disefio obtendremos una serie de caracteristicas intrinsecas, como son: el factor de corrosion de sus elementos, la durabilidad, ete. Perrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 653 622 Propiedades externas del equipo: Precio iolada Conformidad a legislacién Funcianalidad... Popidaes dl eu ‘tant | Fame spaie ments aecn wet Figura 69.5, Especiicacianes del producto,lectrotécnions y Automdticas. Tema 69 + >-cpiedades externas del equipo. - Son las propiedades que debe cumplir el producto basandonos en las normas que debe cumplir asi como en el precio de venta en el mercado para ser competitivo, etc. 69.1.3, Especificaciones del proyecto electrénico No existe un formato normalizado sobre los requisitos que se deben incluir en las especificaciones del proyecto, ya que generalmente éstos vienen impuestos por el cliente 0 por alguno de los departamentos de nuestra empresa; no obstante, los aspectos que se deben incluir generalmente son: + Introduccion y aspectos generales. ~ Descripcién del proceso que hay que controlar, es importante que en este apartado se incluya la mayor cantidad posible de informacién, ya que de esta forma el departamento de ingenierla podrd seleccionar el tipo de sensores necesarios, tecnologia a emplear, etc. + Caracteristicas y aspectos t&écnicos. En este apartado se hardn constar los requisites técnicos que debe cumplir el sistema que se va a disefiar los cuales obviamente variaran en funcién del equipo, a continuacién se presentan algunos - Alimentacién de red o baterias (autonomia) - Condiciones de funcionamiento (temperatura, humedad, etc.) - Tamafio y peso - Numero y caracteristicas de las entradas y salidas del equipo que se disefia - Velocidad de procesamiento de datos (en aplicaciones de adquisicisn de datos). - Precision de los resultados que se suministren. - Visualizacién de resultados mediante LCD, pantalla de PC, etc. - Cualquier otro que estime el cliente + Condiciones para el prototipo y preserie. - Condiciones que debe reunir el prototipo para poder asegurar que la produccién en serie no ser4 defectuosa (es posible que se requiera una fabricacién previa de un numero limitado de equipos para realizar un control de calidad). + Produccién en serie y tests. - Condiciones de la produccién en serie, ya que puede ser que no la realice nuestra empresa, sino que sdlo tengamos que certificar que los equipos fabricados retinen los requisitos preestablecidos, por lo que se deberan especificar los tests que debe realizar el subcontratista. + Plazos -Condiciones en lo que a plazos de entraga se refiere, bien sean del prototipo Pearica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela, Tel 931 553 622 5Sistemas Electrotécnicos y Autométioas. Tema 69 9 de toda la produccién EI cliente puede solicitar que se incluyan clausulas de penalizacién econémica en el caso de que no cumplamos este requisito. + Coste del proyecto. - Una vez determinado el coste del proyecto se pueden incluir clausulas de revision en funcién de la evolucién del disefio (puede que sea necesaria la inclusion de sensores de mayor precision o estabilidad, \o que implicaria un incremento del coste de produccién). En la figura 69.6 se muestran resumidas las especificaciones anteriormente comentadas. Figura 698, Especiicaciones del proyecto. En cualquier caso, es importante que desde un principio definamos al maximo las especificaciones del proyecto que vayamos a desarrollar, ya que de no ser asi nos. podemos encontrar que una vez desarrollado el producto, este no se ajuste a las. necesidades de nuestro cliente y por tanto debamos abordar costosas modificaciones. Péariea. Esouela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela, Tel 981 563 622 6Sistemas Electrotécnions y Automaticas. Tema 69 69.1.4. Técnicas de planificacion, programacién y control de proyectos Para abordar la construccién de un sistema electrénico se deben desarrollar tres estadios, que son: + Planificacion - En la que se consideran los tiempos, plazos y recursos necesarios. En este apartado es interesante disponer de los graficos de carga en los que se muestren la disponibilidad temporal de operarios y maquinas en funcién del desarrollo de otros proyectos, para poderlos comparar con nuestras necesidades. + Programacién de actividades - Consistente en la ejecucién de las distintas actividades de un proyecto en funcién de los plazos y recursos disponibles. Durante la planificacién debemos tener presente las fechas en las que se deberia realizar cada actividad, mientras que en la programacién se fijan las fechas reales, dado que en este estadio se analiza la disponibilidad de recursos en funcién de los distintos proyectos. Como posibilidades de programacién para cumplir los objetivos fijados en ta planificacin podemos apuntar - Desplazar actividades en aquellos caminos que no sean criticos. - Aumento de recursos: subcontratar, horas extra, introducir turnos de trabajo, etc. + Control de las actividades - Consistente en la supervision de las tareas realizadas para determinar si existen desviaciones en lo que a plazos, costes y especificaciones técnicas se refiere, ya que de ser asi se debera redefinir la planificacion y en su caso el proyecto. Para el desarrollo del control de actividades sera necesaria la informacién suministrada por el Paniecin det departamento de finanzas proveste mediante la que podremos llevar un control del gasto del proyecto, asimismo, podremos emplear personal ajeno al proceso de desarrollo del proyecto para la supervisién del mismo (personal de oficina técnica especializado en métodos y tiempos) — En la figura 69,7 se muestra el proceso de planificacién, programacién y control de proyectos. Figura 697. Planifcaci6n, programacién y control del desarrollo de proyectos. Pérrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 553 622 7Sistemas Electrotécnicos y Automaticos. Tema 69 69.1.4.1. Planificacién de proyectos Para desarrollar la planificacion de las tareas que componen el desarrollo de un proyecto se dispone de una serie de herramientas como son: + Graficos Gannt - Son graficos de barras de cronologia temporal en los que se pueden mostrar las asignaciones de tareas a un determinado operario 0 maquina, Su mayor inconveniente es que no muestra la interrelacién de las distintas tareas asignadas al operario 0 a la maquina. + Métodos CPM y PERT - El método CPM también es denominado como método de los Potenciales de Roy, se basa en la "Teoria de grafos", mediante su aplicacién se obtiene una red ordenada de actividades en las que se indican los condicionantes entre ellas. Permite la obtencién de caminos criticos6 asi como los margenes de ejecucion temporal entre distintas actividades. El método PERT es similar al CPM. + Métodos PERT-COST - Se asignan los costes a cada actividad del proyecto lo que permite efectuar el seguimiento del mismo (se estudian los incrementos de coste en funcion de las variaciones temporales de la ejecucién del proyecto) + Métodos GERT - Introduce la posibilidad de asignar probabilidades entre los enlaces de las distintas actividades de un proyecto (en el método PERT la probabilidad es siempre del 100%) + Métodos VERT - Se basa en un red estocastica de tipo GERT permitiendo el tratamiento de cada actividad en tiempo, costo y resultados. 69.2. Técnicas para el desarrollo de proyectos Una vez aprobado el proyecto, su desarrollo se realizard a través de una organizacién que frecuentemente toma la forma de empresa, publica o privada, que puede nacer para el desarrollo del proyecto o puede ser una empresa ya existente. Las estructuras organizativas que pueden adoptar las empresas pueden ser diversas, pero fundamentalmente se resumen en tres tipos: + La organizacién en unidades funcionales. + La organizacién en equipos de proyectos. + La organizacién mixta o en matriz. 69.2.1. Organizacién en unidades funcionales Es la forma de organizacin més extendida y mas antigua, La estructura esta Perrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela, Tel 981 553 622 8Sistemas Electrotécnicos y Automaticos. Tema 69 formada por unidades funcionales, encargadas de una serie de actividades. Algunas de estas unidades funcionales pueden estar divididas en divisiones, departamentos, servicios 0 secciones, que a su vez acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional Cuando una organizacién de este tipo tiene que realizar un proyecto, lo suele acometer distribuyendo los trabajos a realizar entre las unidades mas adecuadas, y asignando la responsabilidad global a aquella unidad que tiene una mayor participacién en el trabajo. En el esquema de la figura 69.8 aparece una estructura organizativa de una empresa, distribuida en unidades funcionales. ‘Organizacién en unidades funcionales. Ejempio DIRECTOR GENERAL CALIDAD -- -----—ASESORIAS MARKETING — INGENIERIA ADMINISTRACION COMERCIAL — MECANICA IPLANIFICACION ce |ELECTRICIDAD, PROCESO — PRODUCCION SISTEMAS —— a ‘CONTROL PROI Figura 698, © Ventajas de las unidades funcionales + Agrupa a personal técnico de una misma especialidad en una misma unidad, incrementando su incentivo de conocimiento técnico. + El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, aumentando su formacién personal + Continuidad en politicas, procedimientos y organizacién de tareas de su especialidad de uno a otro proyecto. Pérrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela, Tel 981 553 622 9Sistemas Electrotécnicos y Automaticos. Tema 69 © Inconvenientes + Dificultad de controlar proyectos grandes, al diluirse las responsabilidades entre las distintas unidades que a su vez tienen que compatibilizar estas tareas con su trabajo habitual y rutinario. + Mayor importancia a los problemas técnicos, en detrimento de la coordinacién, planificacién y control + Riesgo de incidir mas en el trabajo habitual que en el desarrollo del proyecto + En general, no es la organizacién mas adecuada para ciertos proyectos 69.2. Organizacién en equipos de proyecto En este tipo de organizacién, de origen muy reciente, se da mas importancia a la realizacién de proyectos independientes, Esta mas extendida en el sector servicios que en el industrial, pero puede ser muy adecuada para empresas en sectores punta como la electronica, la industria aeroespacial o la industria de defensa. En estas organizaciones no existen unidades funcionales, sino equipos de proyecto, cada uno de los cuales tiene que desarrollar un proyecto con objetivos independientes de los demas. Cada equipo de proyecto puede estar desarroltando dos 19 tres trabajos a la vez, siempre que utilicen técnicas semejantes y se encuentren en fases distintas de su desarrollo Veamios un ejemplo de organizacién por proyectos (figura 69.9) ORGANIZACION POR PROYECTOS _ DIRECTOR GENERAL -ASESORIAS- CALIDAD | ~ PROYECTOA PRODUCCION] CONTROL DE” ADMINISTRAGION COMPRAS — (CALIDAD, mL — INGENIERIA| PRODUCCION TONTROLDE) ADMINISTRACION COMPRAS a -———- CALIDAD —— Figura 69.9. Pérrica. Esouela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 553 622 i)Sistemas Electrotécnicos y Autométicos. Tema 69 © Ventajas de los equipos de proyectos *Trabajo en equipo con un objetivo claro, reduciéndose de esta forma los problemas de coordinacién *Control directo de todas las actividades del proyecto, con una linea jerarquica clara y definida. © Inconvenientes + Distintas personas de la organizacién realizan los mismos trabajos, pero en distintos proyectos. + No favorece la formacién de equipos técnicos especializados. + Necesidades adicionales de personal + Es costosa y puede no ser rentable sino se hace un ntimero elevado de proyectos. + Los especialistas pueden quedarse obsoletos en proyectos muy largos. + Los tiempos muertos existentes en las distintas etapas del proyecto no pueden compensarse con otras actividades. 69.3 La organizacién en matriz La organizacion mixta, hibrida o en matriz, trata de recoger las ventajas de las organizaciones funcionales y por proyectos, pero también tiene algunos de sus inconvenientes. El esquema es el de la figura 69.10. ALTADIRECCION CALIDAD. io ASESORIAS ee ; DIRECTOR UNIDADES DIRECTOR EQUIPOS DE PROYECTO K | wo ao FA i DIRECTOR PROYECTO A [DIRECTOR PROYECTO B ___Coordinador | TUF1 Proyecto B_ Figura 69.10. Se establecen dos grandes dreas, una dedicada a equipos de proyectos y otra a unidades funcionales. La direccién y gestion de cada proyecto (A, B, C) corresponde al equipo de proyecto. Para cada proyecto, el equipo respectivo recibité la ayuda que necesite de los diversos técnicos procedentes de las unidades funcionales, que realizan las funciones encomendadas pero permanecen agrupados en su unidad funcional y son Pérrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 $53 622 MWSistemas Electrotécnicos y Automaticos. Tema 69, utilizados mas eficazmente. © Responsabilidad del director de proyecto Debe dirigir el proyecto dentro del coste, plazo y calidad requerida, En esta organizacién la responsabilidad del director de proyecto consiste en decidir: + Qué hay que hacer? + Contenido, alcance y calidad global. Cuando hay que hacerlo?. + Planificacion y programacién del desarrollo del proyecto. + gCuanto va a costar?. + Presupuesto. @ Responsabilidad del director de cada unidad funcional El director de cada unidad funcional tendra la responsabilidad de decidir: + (Quién lo va a hacer?. Asignacién de personal adecuado. + {Como lo hace?. Asegurar la calidad técnica + Aprobar la organizacién funcional que soporta los objetivos del proyecto. Para un buen funcionamiento, las unidades funcionales suelen nombrar un coordinador para cada proyecto, que son los interlocutores de los directores de proyecto y son los que transmiten instrucciones e informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades. La organizacién por proyectos compagina la orientacién técnica de la organizacién funcional, con la orientacién hacia la direccién, coordinacion y administracién de la organizacién en matriz. © Ventajas de la organizacién en matriz + Se puede disponer para cada proyecto de los especialistas de las distintas unidades funcionales + Separa la gestién y administracion del proyecto de sus aspectos més técnicos, con lo que cada uno se dedica a realizar aquellas actividades en las que esta especializado. + Permite el desarrollo personal del personal de la organizacién. ¢ Inconvenientes + Dificultades para coordinar las dos areas con grandes problemas de equilibrio. + Esfuerzo continuo para "equilibrar el poder" de cada elemento, funcional o de proyecto, en el trabajo. + Dificultades para equilibrar los objetivos de coste y plazo con la calidad técnica. Perrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 553 622 2Sistemas Electrotécnicos y Automaticos. Tema 69 69.4. Organizacion y proyectos Seguin el tipo de proyecto y de empresa se puede optar por organizaciones mas ‘© menos sesgadas hacia uno u otro tipo. Normalmente, el proyecto se desarrolla en una empresa ya existente, cuya estructura le condicionara. Las caracteristicas del proyecto y su importancia para la empresa también marcaran la forma de acometerlo. Una compafiia que vaya a acometer muchos proyectos pequefios, con poca tecnologia, deberia organizarse funcionalmente, mientras que la que vaya a realizar un gran proyecto, de larga duracién deberia elegir una estructura en equipos de proyecto. Los trabajos de mucha tecnologia y tamafio medio, se orientarian a organizaciones en matriz. Los factores de la tabla 69.1, que inciden en la seleccién de la estructura, ayudan a seleccionar uno u otro tipo de organizacion FACTORES. FUNCIONAL, MATRICIAL, POR PROYECTOS Incertidumbre Baja Alta Nueva Tecnologia Normal Complicada Nueva Complejidad Baja Media Alta Duracién Corta Normal targa Tamatio Pequefio Medio Grande Importancia Baja Media Alta ientes Varios Pocos Uno Importancia del plazo_| Baja Normal Alta Diferenciacion Baja Atta Media “Tabla 69.1.- Los factores que inciden en la seleccion de la estructura de la organizacion. 69.5. Direccién de proyecto A medida que el proyecto se complica es necesario abordarlo con nuevas técnicas de gestion y direccién. Asi nacio en Estados Unidos la figura del project management, de direccién de proyectos © Direccin de proyectos Conjunto de actividades , técnicas y métodos que utilizando todos los recursos disponibles permiten la obtencién de todos los objetivos del proyecto en las condiciones mas econémicas La misién de la direccién de proyectos consiste en: + Fijar objetivos + Organizar recursos. + Planificar y programar. + Establecer presupuestos. 0 de Compostela, Tel 981 553 622 13Sistemas Electrotécnicos y Autométicas. Tema 69 + Coordinar la ejecucién. + Controlar resultados. Los tactores de éxito de la implantacién de una direccién por proyectos sebasan en establecer un modelo de relaciones formal y explicito, con Iineas de autoridad que tiendan hacia la flexibilidad y participacién real del personal en el proyecto y abundancia de informacién. 69.5.1. El director de proyecto La funcién de direccién de proyecto acostumbra encomendarse a una persona: director del proyecto que es la persona que ha de integrar los esfuerzos intemnos, y de fuera de la organizacién, para dirigirlos hacia la realizacién, con éxito, del proyecto ‘Su objetivo basico es conseguir un producto final o sea, una realidad industrial en funcionamiento. El director de proyecto debe operar a través de las distintas unidades de la organizacién, dedicando toda su atencién a los objetivos del proyecto (figura 69.11). FUNCIONES DEL DIRECTOR DE PROYECTO PLANIFICACION _ ORGANIZACION ENTORNO |) COORDINACION DEL PROYECTO TECNICO CONTROL = MOTIVACION = Para conseguir: OBJETIVOS. * COSTE + PLAZO DE EJECUCION * CALIDAD Figura 69.11 Aparte de las responsabilidades intemas citadas, el director de proyecto realizara las siguientes actividades extemas : representacién de la organizacion ante: + Las distintas organizaciones que colaboran en el proyecto. + Los organismos de las administraciones ptiblicas. Aunque el director de proyecto es el de la propia organizacion que crea el proyecto, y que generalmente sera su usuario, toda organizacion externa que participe en el mismo contara, en muchos casos, con su propio director de proyecto, responsable del area especifica que abarque su contrato Perrica. Escuela de Profesiones Técnicas. Santiago de Compostela. Tel 981 553 622 4