Oportu n i d a d e s

de N e g o c i o
 Oportunidades de Negocio

Contenidos.......................................................................... Pág.
Introducción..............................................................................................................................................................2
Mapa conceptual......................................................................................................................................................3
1. Emprendedor........................................................................................................................................................4
2. Sectores económicos...........................................................................................................................................5
3. Idea de negocio....................................................................................................................................................5
4. Estructura organizacional....................................................................................................................................11
5. Tecnología...........................................................................................................................................................20
Glosario...................................................................................................................................................................21
Bibliografía..............................................................................................................................................................22
Creative commons..................................................................................................................................................23
Créditos...................................................................................................................................................................24

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 Introducción

La idea de negocio persigue propósitos que exigen dedicación, compromiso, recur-

sos (financieros, humanos y no financieros), un nivel de planificación y sobre todo una
estrategia, para que sea una actividad perdurable o sostenible en el tiempo. Por ello,
emprender es diferente a tener espíritu de aventura. Cuando se desea crear una em-
presa, es importante que conozca de que se trata la actividad frente a la cual tendrá que
asumir el rol protagónico y al mismo tiempo una gran responsabilidad con los demás,
bien porque sean estos clientes, consumidores, trabajadores, instituciones, o porque se
trate de los accionistas.

La actividad de identificar tiene como propósito, por un lado, brindar a los participantes
una serie de técnicas y herramientas que les permitan mejorar sus competencias per-
ceptuales, el uso de sus capacidades creativas, el análisis de tendencias, la lectura de
los mercados, sectores económicos para invertir y otros elementos para poder identifi-
car las nuevas necesidades, deseos, gustos o problemas que enfrenta un segmento del
mercado y que pueden dar origen a una nueva actividad empresarial y por el otro lado
el aprender a utilizar mejor sus conocimientos técnicos, su creatividad, su imaginación
y su innovación en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio que se puedan
presentar en el entorno de actuación del futuro empresario.

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 Oportunidades de Negocio
1. Emprendedor
Se denomina emprendedor/a aquella
persona que sabe descubrir, identificar
una oportunidad de negocios en con-
creto, la cual está en capacidad de or-
ganizar estructuradamente incluso podrá
conseguir los recursos necesarios para
comenzarla y lograr desarrollarla de ma-
nera satisfactoria.
El emprendedor, sabe interpretar las ca-
racterísticas reales del entorno a pesar
de que no son aparentes. Es capaz de
luchar ante cualquier inconveniente que
se atraviesa a su estrategia y no le teme
al fracaso. Además, es capaz de crear
un grupo con motivación suficiente que
le da el apoyo que necesita.
El emprendedor es capaz de enfrentar
eficazmente los desafíos que presen-
ta el cambio constante, así como satis-
facer a los clientes superando lo que la
competencia ofrece, y promover un en-
riquecimiento en el que todos ganan. Un
emprendedor tiene un sentido de com-
promiso y responsabilidad social y el
cambio es parte de su naturaleza; busca
adelantarse al tiempo y tiene interés en
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agregarle valor a lo ya existente, mejorar Algunas de las características más co-
e innovar continuamente. No sólo tiene munes están definidas de la siguiente
ideas brillantes, sino que requiere poner- manera:
las en práctica; las señala, sino que se
compromete con ellas. · Deseo de lograr objetivos, autoconfian-
Para comprender más la dimensión del za, perseverancia y dedicación, energía
emprendedor, partimos de esta defini- y diligencia en su actividad, capacidad de
ción presentada por estos autores estu- toma de riesgos calculados, capacidad
diosos del tema. organizativa, iniciativa, optimismo; las
cuales son complementadas por otras
Bermefo, Rublo, y de la Vega (2001), más vigentes que expresan: Integridad,
en su libro “La creación de la empresa formación y capacidad de gestión, espíri-
propia” plantean que detrás de todo pro- tu innovador y creatividad, orientación al
yecto empresarial, de cualquier empresa mercado y oportunidades, visión global
constituida, existe un acto emprendedor
y un empresario o equipo empresarial.
Las características comunes de un em-
prendedor son: Valores y cultura em-
presarial, adquiridos por contacto con al
menos un modelo empresarial durante la
juventud, experiencia en el negocio, di-
ferenciación, intuición, involucramiento,
gran capacidad de trabajo, soñadores,
realistas, visionarios, liderazgo, estable-
cimiento moderado de redes, sistemas
propios de relaciones con sus emplea-
dos, control del comportamiento de la
gente que los rodea y patrones propios
de aprendizaje.
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de la empresa, tolerancia a la ambigüe-
dad.
· Estos dos grupos de características
responden a dos tipologías: La prime-
ra el tipo de empresario tradicional, en
entornos calmados y ambientes empre-
sariales cerrados y la segunda a un pa-
norama de competencia de alto nivel en
mercados de permanentes cambios.
· Bajo este contexto se deben seleccio-
nar las características propias de la in-
fluencia cultural que la región ha ejercido
sobre los emprendedores de las peque-
ñas y medianas empresas que se desa-
rrollan exitosamente en el mercado.
2. Sectores económicos.
La actividad económica del país se divi-
de por sectores económicos. Cada uno
de ellos hace parte de una actividad
económica cuyos elementos o produc-
tos tienen características en común y
se diferencian de otras agrupaciones.
Su división se realiza de acuerdo con los
procesos de producción, es decir, con
base en el servicio que realicen o pro-
ducto que comercialicen.
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La división económica clásica se es-
tructura así:
Sector primario: Se refiere a la produc-
ción básica y todo lo que tiene que ver
con las actividades del agro, como; agri-
cultura, pesca, explotación forestal, api-
cultura, caza etc.
Las actividades económicas que se agru-
pan en el sector primario encontramos la
agricultura y el sector agrícola, entendido
como el conjunto de herramientas, cono-
cimientos y actividades llevadas a cabo
por el ser humano con el objetivo de ob-
tener productos vegetales al ser cultiva-
dos.
Sector secundario: Se refiere a la pro-
ducción de bienes y todo lo que produce
la industria, construcción y manufactura.
El sector industrial, a diferencia del sec-
tor primario, en donde se obtienen las
materias primas, se caracteriza por eje-
cutar procedimientos industriales para
transformar dichas materias primas, bie-
nes o mercancías, en bienes de equipos
o productos que puedan ser consumidos.
Sector terciario: Se refiere al ofreci-
miento de servicios que brinda el comer-
cio, bancos, educación, televisión, ase-
guradoras, telecomunicaciones y otros.
En este sector no se encuentra la reali-
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zación ni producción de mercancías de
consumo ni bienes de equipo. En el sec-
tor terciario se presentan todas las acti-
vidades que prestan algún servicio a la
comunidad, a las empresas y a las per-
sonas en general.
Dentro del sector terciario se encuentran
actividades como las telecomunicacio-
nes, el transporte, la medicina, la ense-
ñanza, el comercio, el turismo, el gobier-
no, el sector financiero, administrativo y
el sector de sanidad. Se incluyen tam-
bién todas las actividades directamente
relacionadas con el ocio, las artes y la
cultura.
El sector terciario, por tratarse de servi-
cios, no produce bienes tangibles y no es
considerado como un sector productivo.
Sin embargo, es necesario aclarar que, a
pesar de no producir bienes tangibles, el
sector terciario contribuye a la formación
del producto y del ingreso nacional.
3. Idea de negocio.
Una idea de negocio es la forma inicial
que adquiere un proyecto tomando como
base las primeras nociones de la empre-
sa que se desea crear, obteniendo ca-
55
racterísticas esenciales como la identi-
ficación de una necesidad, la principal
manera de satisfacerla es a través de un
producto (bien o servicio), a cambio se
espera obtener un beneficio.
Una definición más concreta, sería definir
la idea de negocio como la conjunción o
unión de la percepción de una necesi-
dad cuya satisfacción es valorada por
unos clientes potenciales y la posibilidad
de proponer un producto que la satisfa-
ga en unas condiciones que permitan ob-
tener beneficios para sus promotores.
En la mayoría de los casos se trata de
cosas que ya existen, pero que podrían
ser mejoradas en el concepto; esto es
algo fundamental, todo lo que pense-
mos como idea de negocio debe permitir
explotar un atractivo creando un nuevo
valor para el cliente a quién va dirigido.
En este sentido, no es posible pensar en
ideas de lo que puede ser negocio, sin
tomar en cuenta la necesidad y potencial
interés de los clientes en el producto que
se ha considerado, tomando en cuen-
ta también lo que actualmente ofrece la
competencia directa (aquella que ofrece
lo mismo) o indirecta (aquella que ofrece
algo que puede sustituir lo establecido).
Toda idea de negocio debe generar un
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cambio en la historia.
La primera conclusión es que existen
muchas ideas de negocio, cuando se
analiza el mercado en función de clien-
tes con necesidades, competidores con
productos y otro con una nueva oferta.
Esta situación exige que la idea de un
nuevo negocio deba ser valorada por los
clientes, diferenciada positivamente de
los competidores y atractiva para el que
la desea desarrollar.
Una idea de negocio amerita definir
claramente estos aspectos:
a) ¿Cuál es el producto? “Qué piensa
ofrecer”.
b) ¿Para quién? “Está pensado”.
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c) ¿Para qué? “En términos de necesi-
dad y utilidad”.
d) ¿Cómo? “Producir o generar el pro-
ducto ofrecido”.
e) ¿Por qué los clientes lo preferirán?
“Implica que el producto o servicio sugie-
ra de forma general la diferencia respec-
to a los ya existentes”.
3.1 Identificación idea de negocio.
Cuando se está tratando de identificar
una idea de negocio, pueden surgir va-
rias alternativas, una de ellas puede ser
a través de un ejercicio sencillo como lo
son la lluvia de ideas, algunas viables y
otras por maravillosas que parezcan no
tan viables, por lo tanto, una vez que se
tiene una lista de ideas de negocios, en-
torno a la cual podría estar interesado en
desarrollarlo se debe efectuar un análi-
sis.
3.2 Procedimiento para generar lluvia
de ideas:
Reglas.
• Asignar un tiempo límite para pensar
la idea.
• Analizar las necesidades del entorno.
• Mantener una actitud abierta, no des-
cartar ninguna idea.
• Recoger el máximo número de ideas
66
posible.
• Describir textualmente la idea.
• Breve debate para realizar aclaracio-
nes, mejorar el enunciado de la idea y
evitar repeticiones.
Primera fase.
• Formar grupos de cinco personas o
participantes.
• Es recomendable que en cada grupo
haya personas que realicen trabajos afi-
nes.
• Cada grupo propone máximo 10 ideas
de negocio, que se relacionarán sobre
un tablero, papelógrafo, herramienta di-
dáctica o tecnológica que disponga.
• Indicar el ámbito regional donde se de-
sarrollará la idea.
Segunda fase.
Analizar brevemente aspectos positivos
y negativos de cada idea, de forma que
queden solamente 5 ideas para cada
grupo. Se trata de seleccionar aquellas
que muestren mayores indicios de poder
ofrecer importantes beneficios sociales
con un esfuerzo razonable y asumiendo
un riesgo también razonable.
Si aparecen varias ideas que, en un prin-
cipio, parecen factibles, es necesario es-
coger una. Para ello se debe acordar qué
criterios van a prevalecer a la hora de se-
leccionar una idea de negocio.
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3.2.1 Criterios para seleccionar una
idea de negocio:
• Existe demanda del producto/servicio.
• Los promotores o equipo de participan-
tes cuentan con capacidades o cono-
cimientos propios para llevar a cabo la
idea.
• La actividad facilita la equidad y la parti-
cipación de clientes potenciales con difi-
cultades de acceso al mercado.
• Se dispone de recursos financieros pro-
pios o existe posibilidad de contar con
inversionistas o entidades financieras in-
teresadas.
• Valoración de la competencia en la
zona.
• Negocio con permanencia o sostenibili-
dad en el futuro.
• Poseer valor que la haga especial y dis-
tinta de otras, única e innovadora.
• Sostenibilidad medioambiental.
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3.2.2 Perfil del consumidor
Cuando se habla del perfil del consumi-
dor hace referencia al conjunto de ca-
racterísticas que, con base en el aná-
lisis de las variables de un mercado,
describe al cliente objetivo.
Por lo tanto, se requiere de estudios de
mercado los cuales permiten a las em-
presas detectar; oportunidades, reducir
riesgos y evaluar el impacto causado
en el mercado, por eso es fundamen-
tal conocer el perfil del consumidor,
el cual se define; como el conjunto
de características demográficas, so-
ciales, estilo de vida, motivacionales
y de mentalidad que distinguen a los
consumidores de una marca, clien-
tes de un establecimiento y usuarios
de un servicio.
77
Este perfil se obtiene mediante la inves-
tigación del cliente describiendo las ca-
racterísticas sobre un producto o de los
usuarios sobre un servicio determinado,
el cual sirve para definir al público objeti-
vo; siendo esta una variable muy impor-
tante para cualquier estrategia de mar-
keting.
Para identificar al tipo de consumidor se
requiere de ciertas características que
los agruparán en un nicho definiendo su
perfil, segmentando el mercado en un
número reducido de subconjuntos (seg-
mentos) siendo similares en cuanto a su
comportamiento, necesidades, motiva-
ciones, etc., de los cuales se selecciona
cuál es el grupo más atractivo para la
empresa.
El perfil del consumidor es una herra-
mienta que, entre otras, le permite al em-
prendedor o futuro empresario adquirir
mayores conocimientos sobre los poten-
ciales clientes:
• Conocer y entender a sus clientes.
• Ofrecerles los productos y servicios que
en realidad demandan.
• Desarrollar estrategias de venta enfo-
cadas en las características definidas en
el perfil.
• Establecer los canales a través de los
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cuales podrá contactar a los clientes po-
tenciales.
• Identificar más efectivamente a sus
competidores.
Algunas de las características del perfil
del consumidor, que se deben determinar
a través de la investigación del consu-
midor y el análisis de compra, son:
1. Características demográficas. La
gente puede ser descrita en función de
sus características físicas (edad, sexo,
etc.), de sus características sociales (es-
tado civil, clase social, etc.), o de sus ca-
racterísticas económicas (ingresos, edu-
cación, empleo, etc.).
2. Estilo de vida. Se refiere a la pauta
general de vida de una persona, incluida
la forma en que invierte su tiempo, ener-
gía y dinero.
3. Motivaciones. Es el propósito que
tiene un cliente al adquirir un producto o
servicio. Tales motivos son: Fisiológicos,
de seguridad, de pertenencia, de autoes-
tima y de realización personal.
4. Personalidad. Tendencias perdura-
bles de reacción de un individuo.
5. Valores. Son el resultado de la inte-
racción del consumidor con el medio en
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el que ha vivido. Son sentimientos muy
importantes sobre si es bueno o malo es
realizar una actividad o alcanzar un ob-
jetivo.
6. Creencias y actitudes. Gracias a ex-
periencias propias o ajenas el individuo
desarrollará opiniones o juicios que con-
sidera verdaderos, a los cuales se les
denomina creencias. Las actitudes son
sentimientos de agrado o desagrado ha-
cia algo.
7. Percepción. Es el proceso mediante
el cual se capta, se interpreta y recuer-
da información del medio. Es una de las
razones por las cuales las personas re-
accionan de manera diferente ante un
estímulo.
8. Aprendizaje. Se refiere a los cambios
que se producen, a través de la experien-
cia, en lo que los consumidores creen,
sus actitudes y conductas. Los consumi-
dores pueden aprender de tres formas:
Recompensados por la experiencia, por
asociación repetida y por discernimiento.
Resultados investigación perfil clien-
tes.
Esta investigación de campo determina
la cantidad de afluencia de clientes por
día y por semana, durante el periodo
88
establecido para la investigación.
Otro aspecto importante que suminis-
tra este estudio es: Descubrir la tipolo-
gía, rasgos o clase porcentual del cliente
incluido dentro de la afluencia general
como son; sexo, edad, nivel estudios,
lugar de trabajo, ocupación, nivel social,
profesión etc.
Esta información recolectada determina
nuevos conocimientos sobre motiva-
ciones, poder de influencia, de atrac-
ción, con los cuales se podrá evaluar si
la propuesta y oferta son adecuadas o
con perfiles porcentuales más elevados.
También podemos conocer hábitos de
compra; días, horarios, productos, nivel
de calidad de los productos o servicios,
marcas, precios, atención, servicio etc.
Una buena idea de negocio puede fra-
casar, por lo tanto, debe tener presente
estos aspectos:
• El mercado al que intenta transgredir
todavía es inmaduro. Por eso es funda-
mental que la idea de negocio sea eva-
luada durante un periodo razonable para
determinar si cumple las expectativas del
consumidor.
• El hecho de no calcular en cuánto
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tiempo se puede recuperar la inversión
depositada para lanzar la nueva idea de
negocio, es un factor que puede llevar al
fracaso de la misma. Este es un factor
imprescindible a tener en cuenta antes
de poner en marcha un emprendimiento.
Es probable que una persona interesa-
da en crear una empresa se haga estas
preguntas:
• ¿Cómo identificar una idea de negocio
que resulte exitosa?
• ¿Qué cosas deben ser analizadas para
ello?
Al respecto es prudente advertir que no
existe una sola respuesta posible a cada
uno de estos planteamientos; en la prác-
tica, es posible que se puedan apreciar
casos en los que se ha producido la
“identificación de una idea de negocio”,
como consecuencia de una serie de he-
chos que parecieran ser absolutamente
fortuitos.
Aún en los casos de empresarios que
parecieran haber llegado casi accidental-
mente a la identificación de una idea de
negocio, si se analiza lo ocurrido es muy
probable que se llegue a la conclusión
de que se trató de una serie de eventos,
menos casual de lo que en principio se
suponía. En otras palabras, las ideas de
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negocio son la consecuencia de emplear,
imaginación, creatividad, conocimiento e
interés, enfocados lógicamente en el ob-
jetivo de crear una empresa.
3.3 Factores que determinan una “Idea
de negocio”:
Existen factores que pueden determi-
nar si es o no una idea de negocio.
a) Aspectos culturales: Ejemplo, un
país donde culturalmente no se consu-
me vino a la hora del almuerzo. Así el
producto (vino) se produzca de alta ca-
lidad, solo lo utilizan para celebraciones
especiales. Estos aspectos culturales se
pueden encontrar a nivel de regiones,
países, continentes, una localidad etc.
b) Condiciones ambientales: Como las
temperaturas, lluvia, nieve etc.
c) Condiciones tecnológicas: Ejemplo,
en la industria de la electrónica, producir
partes electrónicas para computadores,
puede dejar de ser un negocio porque
por efectos de precios bajos no se puede
competir con los importados.
d) Experiencia laboral: Este factor pue-
99
de generar una idea de negocio y su-
mado a las ideas que surgen cuando se
escuchan las quejas, inconformidades,
necesidades manifestadas por los clien-
tes. Esto es algo que se va aprendien-
Este es un modelo de planilla que puede ayudar a evaluar las razones por las cuales
puede ser una “Idea de negocio”.
¿Cuál producto?
¿Quién es el cliente potencial?

do durante el proceso con ayuda de los ¿Cuál es la necesidad?

compañeros de trabajo.
¿Cómo?

e) Marco legal: De un país puede ser un

factor que condicione o afecte un nego-
cio. Este tema es importante tenerlo en
cuenta, porque las restricciones sobre lo
que es permitido o no, impiden el desa-
rrollo de una idea de negocio, igualmente
es necesario considerar las tendencias a
nivel nacional o mundial sobre temas es-
pecíficos.
¿Por qué lo preferirán?
3.3.2 Matriz de identificación de” Ideas de negocio”.
• En la primera columna - Listado de ideas que se quiere analizar.
• En la primera fila - Criterios acordados como prioritarios para valorar cada idea.
• Un peso o valor relativo asignado a cada criterio. Los criterios que se consideren
más relevantes tendrán mayor peso o valor.
• Un rango de puntos para calificar cada idea según cada criterio.

Ejemplo, en un país está prohibido y tipi- Para evaluar el negocio se multiplica el peso relativo de cada criterio por la califi-
ficado como delito, la copia o reproduc- cación otorgada por el grupo. Se seleccionará la idea con mayor puntaje acumulado.
ción de música o películas en medios
magnéticos, en razón de la protección a Ejemplo:
los derechos de autor.
Matriz de identificación de ideas de negocio.
Ideas de 1. Existe 2.Capacidades 3.Recursos 4.Competencias idénticas,
negocio
suficiente demanda conocimientos propios financieros propios similares en la zona Total
Valor 40 Valor 30 Valor 20 Valor 10

Idea 1

Idea 2

Idea 3

3.3.1 Modelo planilla para evaluar ra-

zones “idea de negocio”. Idea 4

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10
Rango de calificación por criterio: • Organización: Proviene del latín órga-
4.Competencia idéntica,
non, que significa órgano como elemento
1. Existe 2.Capacidades 3.Recursos
suficiente demanda conocimientos propios financieros propios similares en la zona de un sistema. Ampliando más este con-
Valor 40 Valor 30 Valor 20 Valor 10 cepto, organizar es el proceso de distri-
buir actividades, recursos, a través de
Muy Alta 4 4 4 4
la división de funciones, definiendo las
autoridades y responsabilidades de cada
Alta 3 3 3 3 departamento para que la empresa pue-
da alcanzar de una forma fácil sus metas.
Baja 2 2 2 2
• Estructura: Como concepto en admi-
nistración esta palabra procede del latín
Muy Baja 1 1 1 1
estructura, que se refiere a disposición
orden de las partes dentro de un todo,
es un grupo de elementos unidos que
4. Estructura organizacional. tienen la capacidad de soportar grandes
cargas sin romperse ni deformarse.
Se refiere a la definición y organización de cargos, funciones asignadas, relaciones
jerarquías y funciones, responsabilidades que deben cumplir los miembros de una
Este concepto sirve para reflexionar
organización; roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
acerca de la importancia que exista una
en equipo de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratégico y
estructura en la organización por lo que
plan de empresa.
se puede definir lo siguiente:
La estructura organizacional es la divi-
Es necesario mantener un principio de unidad de dirección, la cual debe ser la única
sión de todas las actividades de una em-
y encargada de los objetivos generales y estrategias de la empresa. Esa figura se
presa que se agrupan para formar áreas
denomina de varias formas: Director - Gerente etc.
o departamentos, estableciendo autori-
dades, que a través de la organización y
La estructura organizacional permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa.
coordinación buscan alcanzar objetivos.
Estableciendo las bases fundamentales de la misma como la división administrativa,
organigrama, control de mando y jerarquías.
• Burocracia: En la actualidad es un
concepto más usado y conocido entre
Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos,
los que tenga relación con la función
entre ellos los siguientes:
pública, que vendría siendo como la

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11
ineficiencia organizativa.
Modelo ideal de burocracia: Se basa en
el concepto de burocracia pero un mode-
lo debe estar integrado por; una máxima
división de trabajo, jerarquía de autori-
dad, reglas de autoridad, reglas que defi-
nan la responsabilidad y la labor, actitud
objetiva de la administración, calificación
técnica y seguridad en el trabajo y estra-
tegias para evitar la corrupción.
Concepto de clasificación de autoridad:
Es la capacidad de poder mandar e in-
fluir sobre otras personas.
4.1 Tipos de estructura organizacio-
nal.
La estructura de una organización se en-
cuentra dividida por dos grandes áreas,
a saber. Formal e informal.
La estructura es la base fundamental de
la empresa donde se realiza las divisio-
nes de las actividades para formar de-
partamentos y posteriormente definir la
autoridad con la finalidad de alcanzar los
objetivos, pero también todo lo que surge
de manera espontánea de la interacción
entre los integrantes. Teniendo en cuenta
estos dos conceptos la estructura se di-
vide principalmente en estructura formal
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e informal.
4.1.2 Estructura informal.
4.1.1 Estructura formal.
La estructura informal obedece al orden
Esta estructura formal surge como una social y esta suele ser más dinámica que
necesidad para realizar una división de la formal. En la siguiente figura se obser-
las actividades dentro de una organi- va que la estructura informal se integra a
zación que les permita principalmente través de relaciones entre personas de
alcanzar los objetivos mediante orga- acuerdo con una combinación de facto-
nigramas, manuales y la interacción de res que llegan a formar grupos informa-
los principios de la organización como la les que son representadas verbalmente
división de trabajo, autoridad y respon- de manera pública.
sabilidad, delegación, unidad de mando,
jerarquía, tramo de control y equidad en
la carga de trabajo, entre otras. En la si-
guiente gráfica se muestra que la estruc-
tura formal está integrada por las partes
que conforman una organización y su re-
lación entre sí, a través de los principios
fundamentales de la organización que se
establecen con ayuda de las herramien-
tas y se presentan en forma verbal o do-
cumentos públicos donde algunos de los
integrantes puedan consultar, cómo está
regida la estructura formal de la organi-
zación.
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12
 Modelo estructura formal.

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13
 Modelo estructura informal.

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14
4.2 Organigramas o diagramas organi-
zacionales.
Los organigramas son representaciones
gráficas, se les llama lineo funcionales
debido a que la división de trabajo, las
líneas de autoridad y comunicación se
representan de forma gráfica. Para la
realización de un organigrama existen
significados y reglas en los gráficos, en
el caso del staff, estas se deben resaltar
con unas líneas punteadas líneas como
de autoridad deben salir de la parte infe-
rior del rectángulo las cuales deben en-
cerrarse en un rectángulo visualizando
el título del cargo, deben incluir los nom-
bres de quien está a cargo del puesto de
trabajo.
4.2.1 Tipos de organigramas.
Los organigramas son la representa-
ción gráfica de la estructura orgánica
de una empresa u organización que re-
fleja en forma esquemática, la posición
de las áreas que la integran, sus nive-
les jerárquicos, líneas de autoridad y de
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asesoría.
¿Para qué sirve un organigrama?
Los organigramas revelan:
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabi-
lidad.
• Los canales formales de comunicación.
• La naturaleza lineal o staff del departa-
mento.
• Los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, etc.
• Las relaciones existentes entre los di-
versos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal
o staff se indican por distintos colores,
distintos gruesos de línea de comunica-
ción, pero la más usual es marcando la
autoridad lineal con línea llena, y el staff
con línea punteada.
Requisitos de un organigrama.
• Los organigramas deben ser ante todo
muy claros; por ello se recomienda que
no contenga un número excesivo de cua-
dros y de puestos ya que esto no ayu-
da a la estructura administrativa de la
empresa sino puede producir mayores
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confusiones. Por esto, los cuadros de-
ben quedar separados entre sí.
• Los organigramas no deben compren-
der ordinariamente a los trabajadores o
empleados. Lo más frecuente es hacerlo
partiendo del director o gerente general y
terminar con los jefes o supervisores del
último nivel.
• Los organigramas deben contener
nombres de funciones y no de personas.
Cuando se desea que estos últimos figu-
ren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre
del puesto y con letra menor el nombre
de la persona que lo ocupe.
• Los organigramas pueden presentar un
número muy grande de elementos de or-
ganización. Solo sirven exclusivamente
para denotar los cargos, pero no es muy
conveniente. Las relaciones subordina-
do-superiores no existen debido a que se
elabore el diagrama, sino más bien, a las
relaciones de dependencia esenciales. El
organigrama crea una sensación de de-
masiada comodidad y puede ocasionar
falta de empuje por parte de quienes van
llegado a ocupar los cargos, estos son
asuntos de la alta dirección, como: Re-
organizar en el momento en que el am-
biente de la empresa lo demande, desa-
15
15
rrollar cambios y hacer que los gerentes
subordinados continúen cumpliendo con
estándares de desempeño adecuados
y bien comprendidos. Los gerentes que
piensan que se puede lograr un espíritu
de equipo sin exponer con claridad las
relaciones, se están engañando a sí mis-
mos y están preparando el camino para
políticas fallidas, frustración, evasión de
responsabilidades, falta de coordinación,
duplicación de esfuerzos, políticas in-
definidas, toma de decisiones inciertas
y otras evidencias de falta de eficiencia
organizacional.
Limitaciones.
Los organigramas están sujetos a limita-
ciones importantes. En primer lugar, un
organigrama sólo muestra las relaciones
formales de autoridad y omite las múlti-
ples relaciones importantes informales
que se encuentran en una empresa tí-
picamente organizada, pero no todas.
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Muestra también las relaciones impor-
tantes de línea o formales. No muestra
cuanta autoridad existe en cualquier pun-
to de la estructura. Otra dificultad con los
organigramas es que quizá las personas
confundan las relaciones de autoridad
con la posición en la empresa. El funcio-
nario staff que depende del presidente
de la organización puede mostrarse en
la parte superior del organigrama, mien-
tras que un funcionario de línea regional
quizá aparezca uno o dos niveles por de-
bajo. Aunque una buena elaboración del
organigrama intenta hacer que los nive-
les en la gráfica estén de acuerdo con los
niveles de importancia en la empresa, no
siempre puede hacerse así. Este proble-
ma se puede manejar exponiendo con
claridad las relaciones de autoridad y uti-
lizando el mejor indicador de la posición
(los niveles de sueldos y de bonificacio-
nes). Por ejemplo, es poco probable que
alguien escuche decir que el gerente ge-
neral de una empresa, se sienta inferior,
porque su puesto en el organigrama está
por debajo del secretario de la misma.
Clasificación de los organigramas.
Basándose en las clasificaciones plan-
teadas por Enrique B. Franklin (en su li-
bro “Organización de Empresas”) y Elio
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Rafael de Zuani (en su libro “Introducción
a la Administración de Organizaciones”).
Presentan la siguiente clasificación
de organigramas:
1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad,
3) por su ámbito, 4) por su contenido y
5) por su presentación o disposición grá-
fica.
4.2.1.1 Por su naturaleza: Este grupo
se divide en tres tipos de organigra-
mas.
•Microadministrativos: Corresponden
a una sola organización, y pueden refe-
rirse a ella en forma global o mencionar
alguna de las áreas que la conforman.
•Macroadministrativos: Involucran a
más de una organización.
•Mesoadministrativos: Consideran una
o más organizaciones de un mismo sec-
tor de actividad o ramo específico. Cabe
señalar que el término mesoadministra-
tivo corresponde a una convención utili-
zada normalmente en el sector público,
aunque también puede utilizarse en el
sector privado.
4.2.1.2 Por su finalidad: Este gru-
po se divide en cuatro tipos de
16
16
organigramas:
• Informativo: Se denominan de este
modo a los organigramas que se dise-
ñan con el objetivo de ser puestos a dis-
posición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben ex-
presar las partes o unidades del mode-
lo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel gene-
ral cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
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• Analítico: Este tipo de organigrama tie-
ne por finalidad el análisis de determina-
dos aspectos del comportamiento orga-
nizacional, como también de cierto tipo
de información que presentada en un or-
ganigrama permite la ventaja de la visión
macro o global de la misma, tales son los
casos de análisis de un presupuesto, de
la distribución de la planta de personal,
de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informa-
les, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de es-
tos instrumentos y sus aplicaciones.
• Formal: Se define como tal, cuando
representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización,
y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así, por ejemplo, el organi-
grama de una Sociedad Anónima se con-
siderará formal cuando el mismo haya
sido aprobado por el directorio de la S.A.
• Informal: Se considera como tal, cuan-
do representando su modelo planificado
no cuenta todavía con el instrumento es-
crito de su aprobación.
Por su ámbito: Este grupo se divide en
dos tipos de organigramas:
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• Generales: Contienen información re-
presentativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel
de dirección general o su equivalente,
en tanto que en el sector privado suelen
hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.
• Específicos: Muestran en forma parti-
cular la estructura de un área de la orga-
nización.
4.2.1.3 Por su contenido: Este grupo
se divide en tres tipos de organigra-
mas:
• Integrales: Son representaciones grá-
ficas de todas las unidades administrati-
vas de una organización y sus relaciones
de jerarquía o dependencia. Conviene
anotar que los organigramas generales e
integrales son equivalentes.
• Funcionales: Incluyen las principales
funciones que tienen asignadas, además
de las unidades y sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran utili-
dad para capacitar al personal y presen-
tar a la organización en forma general.
• De puestos, plazas y unidades:
17
17
Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes
o necesarias para cada unidad consigna-
da. También se incluyen los nombres de
las personas que ocupan las plazas.
6.2.1.4 Por su presentación o disposi-
ción gráfica:
Este grupo se divide en cuatro tipos.
• Verticales, • Horizontales, • Circulares,
• Escalares.
Organigrama vertical.
En los organigramas verticales, cada
puesto subordinado a otro se represen-
ta por cuadros en un nivel inferior, liga-
dos a aquel por líneas que representan
la comunicación de responsabilidad y
autoridad. De cada cuadro del segun-
do nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsa-
bilidad a los puestos que dependen de
él y así sucesivamente. Algunos auto-
res acostumbran poner la margen, en la
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altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo: Alta administración, ad-
ministración intermedia, administración
inferior. A veces separan estos niveles
jerárquicos con líneas punteadas.
Ventajas:
1. Son los más usados y, por lo mismo,
fácilmente comprendidos.
2. Indican en forma objetiva las jerar-
quías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado “efecto de triangu-
lación”, ya que, después de dos niveles,
es muy difícil indicar los puestos inferio-
res, para lo que se requeriría hacer orga-
nigramas muy alargados.
Suele solucionarse así:
a. Haciendo una carta maestra que com-
prenda hasta el primer nivel lineal y staff
de la empresa, y posteriormente hacer
para cada división, departamento o sec-
ción, una carta suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un
jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la línea de autoridad y
responsabilidad que corre a unos de los
lados.
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Organigrama horizontal.
Representan los mismos elementos del
organigrama anterior y en la misma for-
ma, sólo que comenzando el nivel máxi-
mo jerárquico a la izquierda y haciéndose
los demás niveles sucesivamente hacia
la derecha.
Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acos-
tumbramos leer.
2. Disminuyen en forma muy considera-
ble el efecto de triangulación.
3. Indican mejor la longitud de los niveles
por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y mu-
chas veces, aun pudiendo hacerse una
18
18
sola carta de toda la organización, resul- 3. Permiten colocar mayor número de autoridad de esta
tan los nombres de los jefes demasiado puestos en el mismo nivel. última.
ajustados y, por lo tanto, poco claros.
Desventajas: Ventajas:
Organigramas circulares Resultan confusos y difíciles de leer, que Pueden usarse, para mayor claridad, dis-
no permiten colocar con facilidad niveles tintos tipos de letras.
donde hay solo un funcionario.
Dpto B
Sección 2 Sección 3 Desventajas:
Organigramas escalares. Estos organigramas son poco usados
hoy en día, y aunque resultan muy senci-
Direccion
Asamblea de accionistas llos, carecen de la
Dpto A Dpto C Consejo directivo fuerza objetiva de aquellos que encierran
Gerente general cada nombre dentro de un cuadro, para
Sección 1 Sección 4 Gerente personal
destacarlo adecuadamente.
Jefe de sueldos y salarios
Jefe de relaciones laborales
Organigrama mixto.
Gerente de organización
Formados por un cuadro central, que co- Jefe de sistemas fábrica
Jefe de sistemas oficina
rresponde a la autoridad máxima en la Dirección
empresa, a cuyo alrededor se trazan cír- Contralor
Contador
General

culos concéntricos, cada uno de los cua- Jefe de cobranzas

Dirección Dirección
Dirección Dirección Dirección
les constituye un nivel de organización. Señala con distintas sangrías en el mar- A B C D E

En cada uno de esos círculos se coloca gen izquierdo los distintos niveles jerár- Depto. A Depto. A Depto. A Depto. A Depto. A
a los jefes inmediatos, y se les liga con quicos, ayudándose Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B Depto. B
líneas, que representan los canales de de líneas que señalan dichos márgenes. Depto. C Depto. C Depto. C Depto. C Depto. C

autoridad y responsabilidad. Depto. D Depto. D Depto. D Depto. D

Este tipo de organigrama no utiliza re- Depto. E

Ventajas:
1. Señalan muy bien, la importancia de
los niveles jerárquicos.
2. Eliminan, o disminuyen al menos, la
idea del estatus más alto o más bajo.
cuadros para los nombres de las unida-
des de la estructura,
sino líneas sobre las cuales registran los
nombres.
Cuando una línea sale en sentido ver-
tical de una línea horizontal, muestra la
En este tipo de organigramas se puede
mezclar los tres tipos de organigramas
anteriores (Vertical, horizontal, circular)
en uno sólo, cada empresa, cada organi-
zación utiliza este tipo de organigramas
debido a su alto volumen y complejidad
de puestos que tienen bajo su

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19
administración y con ello buscan la op- una buena cantidad de tipos de progra-
timización del espacio en el que se en- mas, la mayoría incorpora procesadores
cuentran trabajando. de textos, una hoja de cálculo, un siste-
ma de base de datos, un programa de
Es importante que las empresas cuen- presentaciones y editores gráficos, otros
ten con una estructura, sin importar su incluyen una agenda, un navegador de
tamaño y que además está diseñada de página web, un correo electrónico etc.
acuerdo con lo que pretende realizar y
hacia dónde se quiere dirigir, para que le
permita alcanzar los objetivos. Cuando
se esté diseñando la estructura de la or-
ganización es necesario tener en cuenta
las siguientes características: Debe ser
flexible y adaptable al crecimiento de
la empresa.

5. Tecnología
Paquetes ofimáticos.
Se denominan paquetes ofimáticos a
aquel que está integrado por programas
informáticos diseñados para el trabajo en
oficinas.

Ejemplos de paquetes ofimáticos más

utilizados en la práctica; Microsoft Office
paquete de código más cerrado, Open
Office es un paquete de código más
abierto.

Contenido paquete ofimático: Es un

paquete o suite de ofimática que contiene

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20

• Criterio: Regla o norma conforme a la
cual se establece un juicio o se toma una
determinación. Por lo tanto, el criterio, es
una condición subjetiva que permite con-
cretar una elección.
• Emprendedor: Persona que sabe des-
cubrir, tiene decisión, iniciativa, disposi-
ción para realizar acciones que presen-
tan algún grado de dificultad o riesgo.
• Estructura: Conjunto de relaciones
que mantiene el orden entre sí, las partes
de un todo. También puede entenderse
como un sistema de conceptos coheren-
tes enlazados, cuyo objetivo es precisar
la esencia del objeto en estudio.
• Idea: Se puede entender como la re-
presentación mental que surge a partir
del razonamiento o de la imaginación de
una persona y puede ser de algo ya sea
material o inmaterial, real o imaginario,
abstracto o concreto.
• Mercado: Lugar físico o virtual desti-
nado en el que se reúnen vendedores y
compradores para tener una relación de
tipo comercial. Técnicamente se define
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Glosario
como la organización en la que se mane-
jan los bienes y servicios.
• Necesidad: Consiste en una sensación
provocada por la idea de que falta algo
ya se a nivel material, orgánico o senti-
mental. La necesidad hace que los seres
vivos se muevan en busca de objetivos
que le sirvan para satisfacer aquello que
consideran se requiere.
• Ofimático: Conjunto de métodos, apli-
caciones y herramientas informáticas
que se usan en labores de oficina con el
fin de perfeccionar, optimizar, mejorar el
trabajo y operaciones relacionadas entre
sí.
• Producto: Objeto que se ofrece en
un mercado con la intención de satisfa-
cer aquello que necesita o que desea
un consumidor. Otra definición hace re-
ferencia al conjunto de atributos que el
consumidor considera tiene un determi-
nado bien o servicio para satisfacer una
necesidad o deseo.
SENA - Servicio Nacional de Aprendizaje 21
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 Bibliografía
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