Admon de Proyectos

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS M. Reyes / P. Reyes Sept.
2007
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
M. Reyes / P. Reyes
Septiembre 2007
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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS M. Reyes / P. Reyes Sept. 2007
CONTENIDO
Introducción
Análisis de costo beneficio
Análisis de riesgos del proyecto
Planeación y seguimiento del proyecto
Técnicas de presupuesto
Medición de la actividad del proyecto
Actividades de administración de riesgo
Documentación del proyecto
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Administración de proyectos
Introducción a proyectos
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, iniciando y

terminando fechas y recursos. Los recursos consumidos por el proyecto incluyen el
tiempo, dinero, personal y equipo. La administración del proyecto incluye la planeación
del proyecto y la implementación para realizarlo.
- Las metas específicas y objetivos

- Al desempeño deseado o nivel de tecnología
- Dentro de restricciones de tiempo y costo
- Mientras utiliza los recursos dispuestos
Los elementos de un proyecto de administración son:
- Planeación- Decidir qué hacer

- Programación - Decidir cuándo hacerlo
- Control - Asegurarse que los resultados deseados sean obtenidos
La administración de proyectos es aplicable a proyectos que abarca el diámetro de

tareas simples en un ambiente estático a tareas complejas en un ambiente dinámico. El
tiempo de inicio y fin del proyecto puede ser de menor de una semana hasta más de 10
años (una planta nuclear). Las aplicaciones del proyecto incluyen investigación interna
y desarrollo, pequeña construcción, construcción grande, aeroespacial o de defensa.
Los beneficios de la administración de un proyecto incluyen:
- Identificación de tiempos límites para programación

- Disposición de responsabilidades de función para asegurar que todas las
actividades están contabilizadas
- Selección de una metodología para el análisis
- Minimizar la necesidad de reporte continuo
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- Medición de cumplimiento contra planes

- Identificación temprana de problemas
- Saber cuando los objetivos no pueden ser cumplidos o serán excesivos
- Capacidad estimada mejorada para planeación futura
Los proyectos son administrados en las siguientes cuatro categorías:
- Justificación del proyecto y técnicas de prioridad

- Planeación y estimación del proyecto
- Monitoreo y medición de la actividad del proyecto
- Documentación del proyecto y procedimientos relacionados,
Técnicas de priorización y justificación del proyecto
- Análisis costo – beneficio

o Retorno de inversión (ROI por sus siglas en inglés)
o Retorno en activos (ROA por sus siglas en inglés)
o Valor presente neto (NPV por sus siglas en inglés)
o Tasa interna de retorno (IRR pro sus siglas en inglés)
o Periodo de pago
- Análisis de decisión y análisis de portafolio aplicados como a las decisiones

del proyecto
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Análisis costo – beneficio
El análisis del proyecto costo – beneficio es una comparación para determinar si el

proyecto vale o valdrá la pena. El análisis es ejecutado antes de la implementación de
los planes del proyecto y está basado en tiempos estimados de costos y valores
estimados de beneficios. El análisis costo – beneficio es utilizado como una herramienta
administrativa para determinar si se debe aprobar el proyecto para su implementación.
La secuencia para ejecutar un análisis de costo – beneficio es:
- Identificar los beneficios del proyecto

- Expresar los beneficios en monto monetario, de tiempo y de duración
- Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, mano de
obra y recursos
- Estimar los factores de costo en términos de monto monetario y periodo de
gastos
- Decida si el proyecto debería ser implementado (antes de empezar), o si el
proyecto fue benéfico (después de completarlo)
- Si el proyecto no es benéfico utilizando este análisis pero es el deseo de la
gerencia implementar el proyecto, ¿qué cambios en beneficios y costos son
posibles para mejorar el cálculo de costo – beneficio
Retorno en activos (ROA)

Johnson (1982) da una ecuación para el retorno en activos:
Ingresoneto
ROA =
Totaldeact ivos
Donde: el ingreso neto para un proyecto es igual a las ganancias esperadas y el total de
activos es el valor de los activos aplicados al proyecto
Retorno de la inversión (ROI)
Ingresoneto
ROI =
Inversión
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Donde el ingreso neto para un proyecto es igual a las ganancias esperadas y la inversión
es el valor de la inversión en el proyecto.
Existen varios métodos utilizados para evaluar un proyecto basado en el monto de

efectivo y periodos de tiempo. Existen tres métodos comunes: valor presente neto
(NPV), tasa interna de retorno (IRR), y los métodos de periodo de pago. El riesgo del
proyecto o posibilidad de éxito puede ser comparado entre varios análisis de costo –
beneficio también.
Método del valor presente neto (NPV)
Johnson (1982) da una ecuación para el valor presente neto (NPV)
n
CFt
NPV  
t 0 (1  r ) t
Donde:
n = número de periodos
t = periodo de tiempo
r = costo por periodo de capital para la Organización (también conocido como i si se
utiliza tasa de interés anual)
CF = flujo de efectivo en el periodo de tiempo t.
Note que el flujo de efectivo CF0 en el periodo 0 también se conoce como inversión
inicial.
El flujo de efectivo para un periodo dado, CF, es calculado así:
CFt  CFB ,t  CFC ,t
Donde:
CFB ,t  flujo de efectivo de los beneficios del proyecto en un periodo de tiempo t
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CFC ,t  costos del proyecto en el mismo periodo de tiempo.
La conversión estándar para el flujo de efectivo es positivo (+) para entradas y negativo
(-) para salidas.
La conversión de una tasa en porcentaje anual por año (APR) es igual a:
i = tasa r para un periodo corto de tiempo

m = periodos por año
1
r  (1  i) m
1
Si el Valor presente neto del proyecto es positivo, para un costo de capital dado, r, el
proyecto es aprobado normalmente.
Método de la tasa interna de retorno (IRR)
La tasa interna de retorno (IRR) es el interés o tasa de descuento, i o r, que resulta en

una valor presente neto de cero, NPV = 0, para el proyecto. Esto es equivalente a
establecer que la carga de entradas en el tiempo es igual a la carga de salidas en el
mismo tiempo. La ecuación para la IRR de Johnson es:
n
CFt
NPV  0  
t 0 (1  r ) t
La tasa interna de retorno es el valor de r que resulta para que NPV sea igual a 0. Una
vez calculada para el proyecto, la IRR es entonces comparada con otros proyectos y
oportunidades de inversión para la Organización. Los proyectos con la mayor IRR son
aprobados, hasta que el capital de inversión disponible es asignado.
La mayoría de los proyectos pueden tener una IRR en el rango de 5% a 25% por año.
Los gerentes a los que se les da la oportunidad de aceptar un proyecto que tiene valores
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calculados para IRR mayores que la tasa de retorno de inversión de la compañía (ROI),
normalmente lo aprueban, asumiendo que el capital está disponible.
Las ecuaciones de arriba para el valor presente neto y la tasa interna de retorno han
ignorado el efecto de los impuestos. Algunas Organizaciones toman decisiones de
inversión sin incluir los impuestos, mientras otros buscan resultados después de
impuestos. Las ecuaciones para el VPN y la IRR pueden ser utilizadas con impuestos, si
el efecto de impuestos sobre el flujo de efectivo es conocido.
Método de periodo de pago
El periodo de pago es la longitud de tiempo necesaria para los beneficios netos de

efectivo o entradas igual a los costos netos o salidas de flujo. El método de pago
generalmente ignora el valor del dinero en el tiempo, los cálculos deben ser hechos
tomando esto en consideración. La principal ventaja del método de pago es la
simplicidad para su cálculo. Una desventaja de este método es que los beneficios en
efectivo y los costos más allá del periodo de pago no están incluidos en los cálculos.
Las Organizaciones que utilizan el método de periodo de pago, establecerán criterios

tales como, 1; 11/2 años o 2 años máximo para aprobar proyectos.
Análisis de riesgos del proyecto
En adición al análisis costo – beneficio para un proyecto, la decisión para proceder debe
incluir una evaluación de los riesgos asociados con el proyecto. Para manejar riesgos del
proyecto, primero identifique y evalúe las áreas con riesgo potencial.
Áreas con riesgo potencial incluyen:
Riesgos del negocio
- Cambios tecnológicos
- Competidores
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- Faltantes de material
- Cuestiones de seguridad y salud
- Cuestiones ambientales
Riesgos asegurables
- Daño a propiedad
- Pérdida indirecta como consecuencia
- Responsabilidad legal
- Personal
Después de que las áreas de riesgo son identificadas, a cada una se le debe asignar una
probabilidad de ocurrencia y la consecuencia del riesgo. El factor de riesgo del proyecto
entonces es la suma de los productos de probabilidad de ocurrencia y la consecuencia
del riesgo.
Factorderiesgodelproyecto   ( probabilidaddeocurrencia) * (con sec uenciadelriesgo) 

Los factores de riesgo para varios proyectos pueden ser comparados, si proyectos
alternativos están siendo considerados. Los proyectos con factores de riesgo menores
son escogidos en relación a más altos factores de riesgo.
Análisis de portafolio del proyecto
Cuando hay un portafolio de oportunidades del proyecto y recursos limitados, el gerente

debe tomar decisiones para aprobar, posponer o rechazar las propuestas del proyecto.
Estas decisiones están basadas en el análisis costo – beneficio del proyecto, y la
evaluación de los riesgos. El tomador de decisiones puede aprobar decisiones del
proyecto basado en el rastreo del registro del gerente del proyecto, o en intuición por los
beneficios no financieros del proyecto y la probabilidad de éxito.
Sin importar el método utilizado para la evaluación del proyecto, cada proyecto debe ser
comparado contra los otros proyectos en el portafolio, y contra un criterio de monto
establecido por la Organización para esa medición.
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Típicamente, el proyecto con la mayor medida, menor periodo de pago, o menor factor
de riesgo será escogido para su implementación primero.
Planeación y seguimiento del Proyecto
La planeación del proyecto incluye desarrollar y analizar la línea de tiempo del

proyecto, los recursos requeridos, y la estimación de costos. Técnicas comunes para la
evaluación de la línea de tiempo del proyecto incluyen las gráfica PERT, gráfica de
Gantt, método de ruta crítica.
Reglas de la red
- antes de que una actividad pueda iniciarse, todas las actividades precedentes
deben ser completadas
- las flechas implican sólo precedencia lógica. La longitud y dirección de las
flechas no tiene significado
- dos eventos pueden estar directamente conectados por una sola actividad
- Los números del evento deben ser únicos
- La red debe iniciar en un evento y terminar en un solo evento
PERT (Técnica de evaluación y revisión del programa)
Los requerimientos del PERT son:
- Todas las tareas de un proyecto deben ser incluidas en la red

- Los eventos y actividades deben estar secuenciados en la red para permitir la
determinación de la ruta crítica
- El tiempo estimado debe ser hecho para cada actividad en la red, de tres
formas: el más optimista, el más probable (normal) y el pesimista.
- La ruta crítica para el proyecto y los tiempos slack son calculados. La ruta
crítica es la secuencia de tareas que requieren el mejor tiempo esperado.
- Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración
de la actividad
- Cada actividad está representada por una flecha llamada rama o arco.
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- El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo llamado

nodo
- El término evento es utilizado en conexión con los nodos.
- Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta
crítica es la que tiene la mayor duración.
- Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
- El tiempo estimado entre eventos es:
to  4t m  t p
te 
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
Ventajas:
- Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
- Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en
todo caso desarrollas planes alternos
- Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
- Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones
- Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas
- Su complejidad incrementa los problemas de implementación
- Se requieren más datos como entradas a la red
Estimación de la duración de actividades del proyecto
Un proyecto está compuesto por una serie de tareas. Cada tarea es desempeñada por
una unidad organizacional. La mayoría de tareas puede seccionarse en actividades. Cada
actividad está caracterizada por sus especificaciones tecnológicas, dibujos, lista de
materiales requeridos, requerimientos de control de calidad, etc. El proceso tecnológico
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seleccionado para cada actividad afecta los recursos requeridos, los materiales
necesitados y el tiempo de las mismas.
El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de

subactividades, pueden ser desempeñadas cuidadosamente para tener un balance entre la
duración y el tamaño.
Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como actividad A,

cuando termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de oficinas seleccionado”.
RUTA
Secuencia de actividades conectadas, que nos llevan del nodo de inicio al nodo de
terminación.
Para dar por concluido el proyecto deben estar terminadas las actividades de todas las
rutas
RUTA CRÍTICA
La ruta más larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta llamada la ruta crítica
determinará la duración total del proyecto, porque ninguna otra ruta será más larga.
Si las actividades en la ruta más larga se atrasan, entonces, debido a que estas
actividades deben ser terminadas, todo el proyecto completo estará retrasado.
ACTIVIDADES CRÍTICAS
Actividades de la ruta crítica.
LISTA DE ACTIVIDADES
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1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer

las relaciones de precedencia apropiadas (para llevar a cabo este paso hay que
involucrar a varias personas, de forma que no se pasen por alto actividades
importantes, TRABAJO DE EQUIPO NO INDIVIDUAL).
EJEMPLO:
ACTIVIDA DESCRIPCIÓN PREDECESO TIEMPO RECURSOS

D R
INMEDIATO
A Seleccionar sitio de - 3
oficinas
B Crear plan organizacional - 5
y financiero
C Determinar B 3
requerimientos de
personal
D Diseñar la instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
F Seleccionar al personal
Actividad Descripción
C 2
Predecesores Actividad en semanas
A que va a transferir
Seleccionar sitio nuevo - 3
G BContratar nuevos -
Crear plan org. Y financiero F 5 4
Cempleados
Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación
H E
Trasladar registros, A,C
Construir el interior D
F 4
8
2
Fpersonal clave
Sel. personal a transferir C 2
I GHacerContratar
arreglosnuevosfinancieros
empl. F B 4 5
Hcon Bancos
Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos
J Capacitar al nuevo B H,E,G 5 3
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
personal
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D=4
2 5
E=8
A=3
6
F=2 H=2 J= 3
1 4 7
9
G=2
8
B=5 C=3
I=5
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ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE
REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.
TTP = TIP + t
Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)

Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)
Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)

Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)
Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS
TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.
TIL = TTL - t
REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.
TIL = TTL -t
Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)

Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)
Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)

Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)
D(8,12)
2 [8,12] 5
E(12,20)
A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12)
6
[14,16] [18,20] J(20,23)
4 [20,23]
1 7 9
G(10,14)
[16,20] 8
B(0,5) C(5,8)
[0,5] [5,8]
I(5,10)
[18,20]
3
HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP
Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura
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Más Tiempo
PRECEDENTE Optimista probable esperado Desviación
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN INMEDIATO Duración (a) (b) Pesimista © (Te) Estándar
A Seleccionar personal administrativo y médico - 12 11 12 13 12 0.33333333
B Seleccionar el lugar y realizar un estudio del mismo - 9 7 8 15 9 1.33333333

C Seleccionar el equipo A 10 5 10 15 10 1.66666667
Preparar los planos y la distribución física para la
D construcción definitiva B 10 8 9 16 10 1.33333333
E Llevar los servicios públicos al predio B 24 14 25 30 24 2.66666667
Entrevistar solicitantes y llegar las plazas de
enfermeria, personal de soporte, mantenimiento y
F seguridad A 10 6 9 18 10 2
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C 35 25 36 41 35 2.66666667

H Construir el hospital D 40 35 40 45 40 1.66666667
I Desarrollar un sistema de educación A 15 10 13 28 15 3
J Instalar el equipo E,G,H 4 1 2 15 4 2.33333333
K Capacitar al personal de enfermería y soporte F,I,J 6 5 6 7 6 0.33333333
175
Establecer ruta crítica
Holgura
I
(0,12)
(2,14) (12,27)
(48,63) (63,69)
A F (63,69)
(12,22)
(53,63) K
C G
Inicio
(12,22) (22,57)
(14,24) (24,59)
B D H J
(0,9) (9,19) (19,59)
(9,19) (19,59) (59,63)
(0,9)
E (59,63)
(9,33)
(35,59)
Tomando el mismo ejemplo
Reducción
Costo Normal Tiempo Costo máxima de Costo de
(NC) intensivo Intensivo tiempo intensificació
ACTIVIDAD Duración (CT) (CC) (semana) n por semana
A 12 $12,000 11 $13,000 1 $1,000
B 9 $50,000 7 $64,000 2 $7,000
C 10 $4,000 5 $7,000 5 $600
D 10 $16,000 8 $20,000 2 $2,000
E 24 $120,000 14 $200,000 10 $8,000
F 10 $10,000 6 $16,000 4 $1,500
G 35 $500,000 25 $530,000 10 $3,000
H 40 $1,200,000 35 $1,260,000 5 $12,000
I 15 $40,000 10 $52,500 5 $2,500
J 4 $10,000 1 $13,000 3 $1,000
K 6 $30,000 5 $34,000 1 $4,000
Pasos para solución:

1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s)
2. Busque la actividad(es) incluida(s) en la(s) ruta(s) crítica(s) a la(s) que corresponda el costo
de intensificación más bajo por semana.
3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlo
más, (b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o (c) el incremento de los costos directos
sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto.
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Determinar costo mínimo para el proyecto.
Solución El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo a este programa son de:
$1,992 por costos directos 69($8,000)= $552,000 por costos indirectos y (69-65)($20,000)= $80,000 por costos de penalización, los
cuales arrojan un total de $2,624 por concepto de costos del proyecto a las cinco rutas contenias en la red corresponden los tiempos
normales siguientes:
1) A-I-K: 33 semanas
2) A-F-K: 28 semanas
A-C-G-J-K: 67 semanas Si todas las actividades incluidas en esta ruta se volvieran
B-D-H-J-K: 69 semanas intensivas la duración de la ruta sería 47 semanas.
3) B-E-J-K: 43 semanas
La intensificación de las actividades contenidas en esta ruta
se traduce en una duración total de 56 semanas.
Debido a que los tiempos normales de estas rutas son menores que los
tiempos mínimos de las otras dos rutas consideradas, por consiguiente
podemos descartar estas tres rutas; ninguna de ellas llegará a ser jamás
la ruta crítica por más intensivas que hagamos sus actividades
Paso 1. La ruta crítica es B-D-H-J-K

Paso 2. La actividad cuya intensificación resulta más barata por semana es la J, a razón d $1,000, una suma muy inferior a los ahorros obtenidos
gracias a ella por concepto de costos indirectos y penalización, que ascenderían a $28,000 por semana.
Paso 3. Haga intensiva la actividad J hasta su límite de 3 semanas, porque la ruta crítica permanece invariable.
Los nuevos tiempos esperados para la ruta son:
AC-G-J-K 64 semanas B-D-H-J-K: 66 semanas
Los ahorros netos son de 3($28,000) -3($1,000)= $81,000. Los costos totales del proyecto ahora son de: $2,624,000 - $81,000=m $2,543,000.
Y así consecutivamente continúe intensificando las rutas anteriores hasta obtener los ahorros netos de: 2($8,000) - 2($7,600) = $800.
Los costos totales del proyecto son: $2,507-$800 =$2,506,200 y las rutas críticas se reducene a 61 semanas.
Gráfica de Gantt (gráfica de barras)
La gráfica de Gantt (gráfica de barras) llamada así por Henry Gantt, muestra actividades
o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas:
Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos,
muestra los avances.
Desventajas:
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No muestra interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles

de la actividad.
Símbolos de un diagrama de Gantt
- Inicio de una actividad

- Terminación de una actividad
- Avance real de la actividad
- Punto en el tiempo donde el proyecto se encuentra ahora
Ejemplo de Gráfica de Gantt (Anexo)
Dispersión de la estructura de trabajo
La dispersión de la estructura de trabajo es un plan detallado que expande la declaración

de trabajo en listas de actividades detalladas requeridas para completar el proyecto. El
gerente del proyecto es responsable de completar la dispersión de la estructura de
trabajo, incluyendo asignación de responsabilidad para cada tarea en un grupo
individual u organizacional.
Cada tarea de proyecto está dividida en pequeñas actividades, y elementos, hasta que el
nivel es alcanzado en donde la actividad de responsabilidad está bajo una autoridad. A
cada actividad se le asigna una duración, acorde a la interrelación entre actividades. Si
una actividad debe ser completada antes de que otra inicie, se le conoce como evento
predecesor. Después el material, equipo y necesidades de personal son establecidos para
cada actividad, la red del proyecto puede ser programada. El programa es el balance
entre las limitantes de tiempo, de recursos y de costos.
Una vez que las limitantes de tiempo son arregladas, como el establecer el tiempo
límite, entonces la limitante de recurso debe ser flexible para acomodar variaciones en
el proyecto. Los retrasos de tiempo durante el proyecto requieren el incrementar
recursos y costos para mantener el tiempo límite establecido.
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La mayoría de los proyectos tienen niveles relativamente fijos de recursos incluyendo la

fuerza de trabajo y equipo. En proyectos con limitantes de recursos, el objetivo es
cumplir los requerimientos de duración del proyecto, sin exceder los límites de recursos.
Si estos recursos son compartidos dentro de una Organización, la programación del
recurso y la coordinación entre proyectos se vuelve vital.
Para aquellos recursos con conflictos de tiempo, se vuelve necesario programar

actividades planeadas de manera paralela como secuencia de tareas.
Técnicas de presupuesto
Después de que la lista detallada de actividades ha sido creada, junto con los
requerimientos y duración de las actividades, el presupuesto del proyecto es
determinado. Durante el proyecto, los costos actuales son recolectados y utilizados
como entradas al proyecto de costo estimado revisado. El gerente de proyecto compara
los costos estimados revisados con los costos proyectados para monitorear el progreso y
el efecto de problemas y retrasos.
El presupuesto del proyecto debe ser razonable, accesible, y basado en estimaciones de

tareas a ser cumplidas.
Factores de ingreso incluidos en el presupuesto son:
- Ingreso por ventas adicionales

- Reducción de pérdidas, como desperdicio, retornos del cliente, reclamos de
garantías
Factores de costo incluidos en el presupuesto son:
- Costos de mano de obra

- Materiales, consumibles e incorporados directamente en el proyecto
- Costos de equipo, rentas, etc.
- Subcontratación de trabajadores
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- Honorarios por permisos, licencias, aplicaciones

- Cargos por consultoría
- Reserva o contingencia para eventos no anticipados
Existe una diferencia entre el presupuesto del proyecto y el presupuesto efectivo. El

presupuesto efectivo pronostica los requerimientos financieros por lo que fondos están
disponibles en el tiempo requerido. Artículos como materiales tienen periodos cortos
entre la fecha de recepción y de pago, mientras que los ingresos vienen después del
proyecto.
La precisión y detalle durante las fases de planeación del proyecto de objetivo,

declaración de trabajo, dispersión de la estructura del trabajo tienen un impacto más
significativo en la precisión del presupuesto. Los costos asociados con cada tarea
identificada en la dispersión de la estructura de trabajo están estimados en base a
cotizaciones, información histórica, tasas estándar, o actividades similares previamente
realizadas.
Los estimados de ingresos del proyecto y costos son descritos por cuatro tipos de
mediciones: presupuesto, pronóstico, actual, variación.
- Presupuesto: El plan escrito aprobado de los costos totales y entradas efectivas,

expresados en dólares, para el proyecto. El plan incluye tiempo de
la ganancia y costo y el análisis costo – beneficio
- Pronóstico Total de ganancias y costos pronosticados, ajusta el presupuesto

para incluir la información actual para la terminación del proyecto
- Actual Ganancias y costos que han ocurrido, por lo que los montos son
conocidos no estimados.
- Variación La diferencia entre el presupuesto y las ganancias actuales y

costos. Una variación positiva denota una desviación favorable y
una variación negativa denota una desviación no favorable.
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Durante la implementación del proyecto, los flujos actuales de efectivo están

documentados por el departamento de contabilidad, y la información proporcionada al
gerente del proyecto por lo que ajustes y decisiones pueden ser realizados durante el
proyecto para controlar costos.
La mayoría de los proyectos entre dos compañías, donde hay un proveedor y cliente se
tiene un monto “de contención”. Este es típicamente 10% del monto del contrato que el
cliente retrasa el pago después de la terminación del contrato, para permitir la
verificación que todos los aspectos del contrato fueron alcanzados.
Medición de la actividad del proyecto
Durante la implementación de un proyecto, el gerente de proyecto necesita un estatus

actualizado del progreso de varias tareas que han sido desempeñadas. Durante la etapa
de planeación de la administración del proyecto es cuando los requerimientos de
monitoreo y medición y métodos deben ser definidos.
El plan de monitoreo debería incluir las siguientes áreas:
- El propósito del monitoreo

- ¿Qué va a ser monitoreado?
- Asignación de responsabilidades para cada paso de retroalimentación
- Tiempo o frecuencia de reporte (diario, semanal, mensual, etc.)
- Criterio de reporte de eventos inusuales o información urgente
- Procedimiento para indicar una necesidad de asistencia
- El canal para retroalimentación
- Acción a ser tomada cuando existe una diferencia entre el requerimiento y lo
ejecutado.
Algunas barreras para realizar un monitoreo efectivo del proyecto son:
- Distancia física entre el gerente del proyecto y los trabajadores
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- Conflictos prioritarios para el tiempo gerencia/cliente con otros proyectos,

cuestiones
- Variaciones de lenguaje
- Diferencias de turnos (1, 2, 3 turno, o diferencias de tiempo por zona)
- Diferente percepción
- Expectativas
La retroalimentación en la etapa de planeación define los métodos para monitorear y

ajustar el proceso si los resultados son diferentes a lo deseado.
El éxito o fracaso de un proyecto es medido en tres dimensiones:
- ¿Los objetivos y metas especificados se cumplieron?

- ¿Dentro del tiempo límite?
- ¿Existieron restricciones mientras se utilizaban los recursos asignados y
materiales?
Es posible considerar un proyecto un éxito, aún y que el proyecto se cumplió tarde,

arriba del presupuesto, y no cumplió los objetivos establecidos.
Como una herramienta de desempeño, el establecimiento de tiempo en el proyecto es

actualizado con las fechas actuales cumplidas y los ajustes hechos para compensar por
el desempeño. Desde un punto de vista de calidad, tanto los proyectos finalizados antes
o después del tiempo establecido tienen la oportunidad para que la pobre calidad sea
comparada al proyecto en programa.
La calidad en proyectos terminados antes puede exceder la norma, debido a que fue
hecho correctamente la primera vez, y no hubo desperdicio de esfuerzo. El proyecto
entregado después de tiempo también puede exceder los niveles de calidad previos y los
retrasos fueron el resultado del grado pobre de rechazo de materiales, rediseños basados
en nueva información.
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Mientras se monitorean tanto el tiempo como el recurso utilizado durante el proyecto, es

importante, las medidas más significativas de desempeño del proyecto son la fecha de
terminación del proyecto y los costos totales.
Las ventajas de los métodos manuales de administración del proyecto incluyen:
- Facilidad de uso
- Bajo costo
- Mejor para monitorear programas y tiempo de eventos
- Puede ser adecuado a las necesidades específicas del proyecto
- Los requerimientos de capacitación son mínimos
Desventajas:
- La información del estatus del proyecto está disponible sólo de un lado

- Los proyectos grandes o complejos puede que sea difícil desplegar todas las
tareas
- Puede no incluir costos
- Los conflictos por recursos pueden no ser aparentes
- Si el pizarrón del estatus es accidentalmente cambiado, o borrado, los datos se
pueden perder permanentemente
- Si la información reportada está puesta de manera incorrecta, no puede darse
cuenta hasta que existe un problema y es difícil reaccionar
Ventajas de métodos de administración computarizada/automatizada:
- Habilidad para modelar con escenarios como : qué – si y mostrar el impacto de

opciones alternas
- Fácil presentación de información en varios formatos
- La información del proyecto puede ser desplegada a diferentes niveles de detalle
- Determinación de ruta crítica, holgura de tiempo, recursos utilizados, los
programas son calculados automáticamente.
- La gente en diferente localidades pueden introducir datos y compartir la misma
información
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- Algunas actividades de recolección de datos pueden ser automatizadas
Desventajas:
- Curva de aprendizaje para el usuario del programa de software

- Mayores costos
- Entrada de datos y actualizaciones puede ser un tiempo de consumo de la tarea
- Información pobre, guía a toma de decisiones incorrectas.
- El software puede no incluir opciones necesarias para el proyecto específico
- Necesidades inusuales, relación de eventos o tareas pueden no encajar en el
modelo del software
Los paquetes de software aceptan datos, duraciones, información de costo, recursos
disponibles y puede determinar conflicto de recursos, costos estimados del proyecto, y
puede presentar la información en una variedad de formatos.
Actividades de administración de riesgo
La administración de riesgo es un significado organizado de identificación y medición

del riesgo y desarrollo, selección y opciones de administración para manejar esos
riesgos. El primer paso en la administración de riesgo es identificar los riesgos
potenciales. A cada uno de los riesgos potenciales se les asigna una probabilidad de
ocurrencia y la consecuencia del riesgo (análisis de riesgo). Para cada riesgo potencial,
un plan de contingencia es desarrollado el cual puede ser implementado si el riesgo
potencial ocurre. En la práctica, no todo riesgo puede ser anticipado.
Procesos de Escenario/Puerta
Los hitos son puntos significativos en el proyecto que son planeados para ser
completados en puntos específicos en el tiempo. Hitos intermedios sirven como
propósito para reenfocar prioridades en los objetivos de rango largo.
Los hitos ocurren en puntos donde actúan como una puerta para la decisión de ir/o
retirarse para continuar el proyecto. La fecha y tiempo para el hito y la actividad de hito
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son establecidos mucho antes en la fase de planeación del proyecto. Una vez establecido
y aprobado, los hitos son sujetos a cambios o negociación.
Documentación y procedimientos relativos del proyecto
La documentación inicial del proyecto es la propuesta del proyecto. La propuesta es

usualmente en respuesta a cumplir un objetivo, pero puede ser el resultado también de
una idea nueva. La propuesta debe incluir la definición de objetivos, plan del proyecto,
y presupuesto. Las propuestas u ofertas de contrato para proyectos complejos o de
gobierno pueden tomar cientos de horas hombre para completar y la documentación
pueden ser volúmenes.
El reporte final del proyecto es la tarjeta del reporte en el desempeño para la

finalización de objetivos, comparación de beneficios actuales y costos contra
presupuestos, y medidas de fechas de terminación de una actividad prioritaria contra los
hitos. El siguiente paso de la información del proyecto es el análisis post-mortem. El
análisis de lo que estuvo bien, de lo que estuvo mal es utilizado como una herramienta
de aprendizaje para futuros proyectos.
La etapa final es realización de documento. Esto incluye el desarrollo de datos de

prueba, rastreo de materiales, variables de procesos clave, y reportes generados durante
el proyecto.
Los requerimientos de almacenaje incluyen:
- Protección de daños (fuego, agua, etc.)

- Seguridad en accesos
- Recuperable dentro de un periodo de tiempo razonable ej. 3 días
- Marcados adecuados para que la información se localice fácilmente
Procedimientos relativos
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Como parte de la documentación del proyecto, la visión del proyecto es una crítica
formal y documentada conducida por un comité de personal calificado de la compañía.
La revisión del proyecto se extiende a todas las fases de desarrollo. Las revisiones son
mandatarias en todos los productos nuevos y en las revisiones importantes de productos
existentes. El proceso de revisión de diseño es establecido por una política gerencial o
una especificación del cliente, o ambos.
La revisión del proyecto considera todos los factores importantes en la creación de un

diseño de producto maduro. Algunos de los tópicos fundamentales de la revisión
incluyen:
- La adecuación de personal, tiempo, equipo y dinero

- La efectividad del proyecto completo, como lo determinado por información de
auditores internos de calidad, externos y el proceso de retroalimentación del
cliente
- La efectividad y seriedad de acciones correctivas
- El verdadero nivel de calidad del producto o servicio dado
Los resultados de la revisión del proyecto serán guardadas con la otra documentación
del proyecto y archivado para futura referencia.
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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS M. Reyes / P. Reyes Sept.

Análisis de costo beneficio

Análisis de riesgos del proyecto

Planeación y seguimiento del proyecto

Medición de la actividad del proyecto

Actividades de administración de riesgo

Documentación del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, iniciando y

- Las metas específicas y objetivos

Los elementos de un proyecto de administración son:

- Planeación- Decidir qué hacer

La administración de proyectos es aplicable a proyectos que abarca el diámetro de

Los beneficios de la administración de un proyecto incluyen:

- Identificación de tiempos límites para programación

- Medición de cumplimiento contra planes

Los proyectos son administrados en las siguientes cuatro categorías:

- Justificación del proyecto y técnicas de prioridad

Técnicas de priorización y justificación del proyecto

- Análisis costo – beneficio

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CFt  CFB ,t  CFC ,t

CFC ,t  costos del proyecto en el mismo periodo de tiempo.

La conversión de una tasa en porcentaje anual por año (APR) es igual a:

i = tasa r para un periodo corto de tiempo

Método de la tasa interna de retorno (IRR)

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- El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo llamado

Estimación de la duración de actividades del proyecto

El proceso de dividir una tarea dentro de actividades, y actividades dentro de

Podemos decir que “seleccionar sitio de oficinas” se denomina como actividad A,

Actividades de la ruta crítica.

1. El primer paso en el proceso es definir las actividades del proyecto y establecer

ACTIVIDA DESCRIPCIÓN PREDECESO TIEMPO RECURSOS

CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)

Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP