UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA
E.A.P INGENIERÍA CIVIL

Curso : GRANDES OBRAS DE LA INGENIERÍA CIVIL

Tema : ESTILOS DE LIDERAZGO Y NUEVOS ENFOQUES

Docente : ING. Winstons Henry Azañedo Medina

Alumnos :
 Fernández Ramos, Samir
 Flores Polo, Arturo

Año : 2er Año-III Ciclo

TRUJILLO-PERÚ

2018

ESTILOS DE LIDERAZGO
1. ENFOQUES TRADICIONALES
 - Autocrático

El mando autocrático a menudo se considera el enfoque tradicional o clásico. Es el que en

el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El
gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera
que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la
motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los
líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera
apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no
hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un
éxito.

Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando
autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y
ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la
experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo
se pierden.

Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede
permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.

- Democrático y participativo

Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invitan a otros miembros del
equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la
satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del
equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de
las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su
propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una
recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad
por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y
responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.

Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más
lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede
ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más
importante que la velocidad en el mercado o la productividad.

- Liberal o rienda suelta (laissez faire)

El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no
intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a
empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los
empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución
solos.

¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que
abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa
lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a
menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los
individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente,
también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente.
La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son
muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus
propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede
estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la
indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre
y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la
dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y
sus aumentos de insatisfacción.

- Manipulador
Un manipulador más bien posee las siguientes características:

 Oculta, distorsiona o disfraza algo que está haciendo y que no es correcto o deja
de reconocer cualquier error.
 Termina obligando a los demás a hacer lo que quiere, sin que estos se den
cuenta.
 Alimenta o cae en la tentación egoísta y egocéntrica de que es más importante
que los demás y merece más que ellos, justificándose en aquello que más le
convenga.  Se hace orgulloso, menospreciando a quienes no tienen el mismo
poder.
 Se concentra en sus propias ambiciones y ve a los otros sólo como peldaños en
su camino.  Utiliza sus oportunidades para sobreponerse a los demás, viéndolos
como inferiores y se aprovecha de ellos en aras de su propio avance, promoción o
crecimiento.
 Toma decisiones y actúa basado en conocimientos o experiencias, según él,
superiores, por lo que excluye o se aprovecha de los demás.  Dominándolos o
controlándolos, sin que lo noten, intenta obligarlos a actuar en algo que a largo
plazo no les interesa.

- Paternalista
Es aquel en donde el líder asume la responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de
sus subordinados, esto con la finalidad de obtener mejores resultados en cuanto al trabajo
se refiere, para que esto ocurra el líder suele incentivar a los trabajadores ofreciéndoles
recompensas en caso de un trabajo bien hecho, es por eso que se denomina liderazgo
paternalista, porque al igual que un padre en el hogar, éste asume ese rol en la empresa.
Este tipo de liderazgo al igual que en el autocrático, se cree que los subordinados no
están en la capacidad de tomar decisiones y que solo debe acatar las órdenes, además
de eso el líder es quien siempre tiene la razón y al momento de tomar alguna decisión no
se toma en cuenta la opinión de los trabajadores, sin embargo se diferencia del
autocrático, porque en este caso el líder se preocupa por el bienestar de sus empleados.

El líder paternalista se caracteriza por no promover el trabajo en equipo, las

responsabilidades no son delegadas ya que cree que las personas bajo su cargo no están
capacitadas para cumplir con dicha responsabilidad, puesto que su conocimiento es
limitado, considera que es el único responsable de las metas alcanzadas, que es él quien
tomó la iniciativa de llegar hasta dicha meta, cree que lo más importante es el dinero para
motivar al trabajador, éste considera a sus subordinados como sus hijos, ya que siempre
está al tanto de que se sientan a gusto con lo que están haciendo, solo él tiene la razón
por ello solo él toma las decisiones, puede ser una persona amable y servicial, llegando a
recompensar por un trabajo bien hecho y a castigar si el caso lo amerita.
Las ventajas que puede ofrecer aplicar el liderazgo paternalista, es que se fomenta la
motivación a través de recompensas y premios ofrecidos por una buena labor, los
trabajadores se sienten protegidos ya que cuentan con el apoyo de su líder, además de
esto solo deben preocuparse por su trabajo ya que las demás responsabilidades recaen
sobre el jefe.

Entre las desventajas que éste puede presentar se puede mencionar, que al momento de
que el líder no se encuentre presente sus empleados no sabrán qué hacer, puesto que él
es el único que da las órdenes, los trabajadores pueden sentirse desmotivados ya que no
se les toma en cuenta al momento de tomar decisiones, al momento de resolver un
problema por pequeño que sea es solo el líder quien está en la capacidad de solucionarlo,
lo que crea gran dependencia del líder.
 2. MODELOS SITUACIONALES CONTEMPORANEOS

- Grid, rejilla de liderazgo de Blake y un Mounton

La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert Blake y

Jane Mouton en la década de los 60, diseñado como ayuda para definir el estilo de
dirección. Para estos autores, los factores psicológicos que más afectan al estilo directivo
son dos:

 Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos.

 Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas, por satisfacer
motivos de los componentes del grupo, que no están relacionados necesariamente
con los objetivos de la organización, obteniendo con ello una buena atmósfera en
el grupo y una considerable cohesión.

Estas dos dimensiones se denominan: orientación hacia la producción y orientación hacia

las personas respectivamente. Ambos factores se dan en todas las personas que dirigen,
si bien se hallan combinadas en proporciones diferentes.

Blake y Mouton, representaron estas dos dimensiones mediante una cuadrícula, formando
un sistema de coordenadas en el que cada eje tiene 9 puntos, y donde: 1, indica el interés
más bajo; y 9, el grado de interés más alto. El eje horizontal (abscisas) hace referencia a
la orientación por la producción o los resultados mientras que el eje vertical (ordenadas)
representa la orientación por las personas.

Cada una de las 81 casillas resultantes caracteriza las diferentes combinaciones en la

intensidad de la orientación en las dos dimensiones. Cada una significa una determinada
actitud en la dirección y, por tanto, un estilo de dirección determinado.

Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

Estos estilos de dirección pueden tomar como referencia 5 puntos:

 Estilo 1.1. Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por
las personas. No se puede llamar propiamente dirección. El directivo no ejerce
apenas influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional de su
grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas, esto es, en la satisfacción de las
otras necesidades implicadas. Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la
línea de la menor resistencia. No se interesa ni por la eficacia ni por las personas.
Si surgen dificultades, desaparece. Está presente…y ausente a la vez.

 Estilo 1.9. Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y
máxima hacia las relaciones humanas. El interés se centra más en satisfacer los
motivos personales de los miembros del equipo y su satisfacción mediante la
actividad laboral. El grupo y su armonía se convierten en objetivos prioritarios en sí
mismos.  En este estilo de la Rejilla de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera
de trabajo es amistosa y distendida. Cuando surgen dificultades se recurre a la
buena voluntad de todos y al espíritu de comprensión. Los conflictos se evitan o,
en su caso, se superan amistosamente. En la práctica, al directivo no le gusta
mandar. Se relacionaría con las necesidades de afiliación, de la Teoría de las
Necesidades de McClelland.

 Estilo 9.1. Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y
mínima a las personas. Se acentúan fuertemente los intereses hacia la
producción. El jefe asume su función directiva apoyándose en su rango jerárquico.
El personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la
obediencia su característica principal. Este estilo supone un tipo de dirección
autoritario. De este modo, el principio a seguir por el directivo es rendimiento. Pero
no le interesan en absoluto las relaciones interpersonales, ya que pueden
perturbar la buena marcha del trabajo. Las personas sólo son medios para
conseguir un fin. Las relaciones humanas se basan en la autoridad y la
obediencia. Se relacionaría con una actitud hacia las personas en el trabajo propio
de la Teoría X.

 Estilo 9.9. Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones
humanas. Esta dirección, en la que se consideran tanto los intereses por la
producción como los intereses por los motivos de las personas, comporta un grado
considerable de compatibilidad entre los objetivos del personal y de la
organización. Es el tipo ideal en la Rejilla de Dirección. Se caracteriza por
capacidad de empeño y entusiasmo unida a un acentuado interés por las
personas. El directivo no elude los conflictos, más bien los afronta involucrando en
la solución a las personas interesadas.

  Estilo 5.5. Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas
y por los resultados, lo que representa una preocupación moderada por los
mismos. No se apuesta definitivamente por ninguno de esos intereses, estando
este planteamiento guiado por la necesidad de seguridad, al no comprometerse ni
asumir riesgos. Es un estilo conservador, tendente a aplicar soluciones de
compromiso. El directivo no se decide ni por el castigo ni por el reconocimiento a
sus subordinados. Puede definirse como quien prefiere que las cosas sigan como
estaban por poco que funcionen.
Resumiendo la Rejilla de Dirección

La Rejilla de Dirección distribuye la orientación de los directivos desde la preocupación

por los resultados, en el eje horizontal, y la preocupación por las personas, en el eje
vertical del sistema de coordenadas.

De esta forma:

 1,1 significa una mínima preocupación por los resultados y las personas. El
directivo con esta orientación es “indiferente”. Tiene un rendimiento muy bajo. Es
ineficaz, provocando desorganización, desmotivación e insatisfacción en las
personas a su cargo.
 9,1 representa una fuerte orientación hacia los resultados y mínima hacia el
bienestar de las personas. El estilo de dirección es autocrático. El directivo será
estricto en la exigencia del cumplimiento de políticas y procedimientos. Utilizará
con frecuencia el castigo, para motivar a los empleados. El hecho es que puede
conseguir muy buenos resultados al principio, pero reduce la motivación del
equipo en última instancia. Este tipo de líder tendrá dificultades para retener
profesionales de alto rendimiento.
 1,9 equivale a máxima preocupación por las condiciones de trabajo y de amistad, y
un mínimo énfasis producción. El resultado suele ser un ambiente de trabajo que
es muy relajado y agradable. No obstante la productividad se resiente al no existir
la suficiente dirección y control.
 5,5 intenta equilibrar resultados y personas. Esta estrategia no es demasiado
eficaz. No se inspira un alto rendimiento, al tiempo que presenta déficits en la
satisfacción de las necesidades de las personas. Es probable que el equipo
consiga sólo un rendimiento mediocre.
  9,9 presenta una gran preocupación por las personas y por los resultados. De
acuerdo con el modelo de la Rejilla de Dirección de Blake Mouton, es este el estilo
de liderazgo más eficaz. Refleja un líder que apasionado por su trabajo.
Comprometido en los objetivos y la misión de su organización. Motivan a las
personas, que a su vez se sienten respetadas y vinculadas al logro de las metas
organizacionales. Estos directivos fomentan el trabajo en equipo, el respeto mutuo
y aprenden de los errores. Un directivo es más eficaz en su actividad cuando logra
integrar los objetivos de la organización y los del personal a su cargo.

La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton debe considerarse como un instrumento de

autoanálisis, siendo la comprensión del propio estilo de liderazgo el primer paso para
transitar hasta el espacio 9.9 de la cuadrícula.
 - Contingencia de Fiedler
Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo más
apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. En
primer término, hay que identificar los factores clave de la situación. Cuando se combinan
con los datos de las investigaciones, estos factores indican cuál estilo debe ser el más
efectivo. Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y
explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no (1).

Uno de los primeros modelos de contingencia [contingencia significa cosa que puede
suceder o no puede ocurrir] (2) del liderazgo, con frecuencia polémico, es el que crearon
Fred Fiedler y sus colaboradores (3)

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

 Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas

relaciones con los empleados.
 Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Características situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situación
para un líder:

 Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos
y leales con su líder.

 Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los
subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos están conscientes
de las necesidades que hay que cubrir.

 Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que
tiene un líder por la jerarquía que tienen dentro del organigrama.

Usando el modelo de Fiedler

Se pueden combinar relación líder - empleados, estructura de las tareas y posición del
poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de
liderazgo son características que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán
más efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.

Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

Los líderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La eficacia del líder
es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el estilo del líder y la medida en que
controla la situación. Fiedler identificó la llamada escala del compañero menos apreciado
(CMA) para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o
un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya existido amplias divergencias en su
definición, estos estilos han sido caracterizados, veamos (4).

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, lo que describen al
compañero de trabajo menos apreciado en términos muy negativos, se preocupan
primariamente del éxito en su tarea, es decir, están “centrados en la tarea”. Por otra parte,
a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos
relativamente positivos (personas con alto CMA) se las considera como “centradas en las
relaciones”, es decir, preocupadas especialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.

Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones
extremas de alto o de bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones
tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado (5).

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones1, 2 y 3)
se plantea la hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más
eficaces que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control
moderado (situaciones 4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en
las relaciones interpersonales.

Finalmente se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea
serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control (situaciones 7 y 8).
 - Modelo de Victor Vroom-Jago

El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es un modelo racional utilizado por

líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en
qué medida debería el grupo estar involucrado.

Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más tarde fue
modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores has demostrado que la mayor
precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom-Jago permite una
mejor discriminación en la elección de un proceso.

En algunas situaciones empresariales es mejor para un líder ser él el que tome la decisión
para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algún tipo de aportación o
incluso que tomen la decisión. El modelo de Vroom-Jago distingue cinco situaciones
diferentes y explica un algoritmo (árbol de decisión) para determinar cuál usar.

Los 5 procesos

 Autocrático l (Al)
Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la
decisión por ti mismo.

 Autocrático ll (A2)
Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por
qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la
elección final.

 Consultivo l (Cl)
Explicas la situación a cada individuo miembro del grupo, pero no se reúnen como
un grupo. Tú tomas la decisión final.

 Consultivo ll (C2)
Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y
sugerencias. De nuevo, tú eres responsable de la decisión final.

 Grupo ll (G2)
El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y el
grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisión. El líder actúa
más como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo
sobre la elección final.
El modelo de Vroom-Jago utiliza una serie de siete preguntas, hechas en orden, para
determinar cuál de los cinco procesos utilizar. Es una especie de proceso preceptivo (con
un conjunto de preceptos y normas), y te permite moverte a través del diagrama de abajo.
Al llegar al lado derecho, el proceso indicado es el más apropiado para tu situación.

Las 7 preguntas

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución?
(¿Es en este caso dónde no sería aceptable tener muchas alternativas de
igualdad?)
2. Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una buena decisión por ti
mismo?
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado
y tiene soluciones reconocidas?
4. ¿Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisión para que
funcione?
5. Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo/equipo la
aceptará?
6. ¿Están los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que estás
intentando alcanzar?
7. ¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar
una decisión?
En el ejemplo, si el requisito no es de alta calidad, elegimos la extremidad superior. Con
respecto a la pregunta 4, si la aceptan, elegimos "sí". Luego "sí" de nuevo si sabes que
aceptarán la decisión. Esto apunta a A1, entonces sigues adelante y tomas la decisión por
ti mismo.

- Camino Meta de House

Teoría del liderazgo propuesta por Robert House en 1971 basada en que un bien líder es
eficaz cuando sus seguidores creen que:

 Será claro al fijar sus metas.

 Guiará y suministrará apoyo para eliminar los obstáculos que aparecen en el
camino o ruta hacia las metas.

En resumen, los subordinados esperan que el líder aumente la probabilidad de llegar a las
metas y recompensas propuestas. La teoría también combina este planteamiento con dos
factores importantes como son las características personales del subordinado y del
entorno de trabajo.

Según House, el estilo de liderazgo no es innato a la persona, sino que debe ajustarse a
las situaciones que se consideran en la teoría. El modelo de esta teoría se recoge en la
figura anterior. Los estilos de liderazgo propuestos son:
 1. Liderazgo directivo: El lider desarrolla la guía de trabajo necesaria para alcanzar
los objetivos. Es oportuno cuando las tareas están poco estructuradas y los
subordinados tiene poca capacidad para realizar trabajos. Este tipo de liderazgo
es bueno para solucionar debilidades de los subordinados. Es un tipo de liderazgo
orientado a las tareas.
2. Liderazgo de apoyo: El líder se preocupa por las necesidades de sus empleados y
se emplea para crear relaciones cordiales entre éstos. Es adecuado para
situaciones en las que las tareas son rutinarias y los subordinados tienen
capacidades para realizar tareas sin necesidad de instrucciones. En este caso la
labor del líder se basa en establecer sistema de retribuciones e incentivos. Es un
tipo de liderazgo orientado hacia las personas.
3. Liderazgo participativo: El líder acepta sugerencias por parte de los subordinados
sobre cómo realizar las tareas.
4. Liderazgo orientado al logro: El líder fija metas difíciles sin dar muchas directrices
sobre cómo elaborar la tarea, con el fin de conseguir de ellos un alto rendimiento.
Este estilo encaja en situaciones en las que los empleados tienen una alta
capacidad y están motivados.

A modo de valoración final, esta teoría

arroja una idea fundamental, y es
entender qué es lo que un subordinado
espera de un buen líder, añadiendo un
nuevo planteamiento sobre las funciones
de un líder.

- Situacional de Hersey-Blanchard

La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de liderazgo
debe cambiar según varía la madurez de nuestros subordinados, tomando en cuenta
indicadores de competencia (desempeño previo, experiencia profesional, habilidades
analíticas, cumplimiento de fechas, etc.)  Así como indicadores de   actitud  (aceptación
de desafíos, flexibilidad, honestidad, iniciativa, independencia etc.,) en cada empleado
para usar dicho conocimiento para trazar el modo de dirigir a cada persona el particular.

Dicha teoría define 4 estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del nivel de
madurez del subordinado:

Nivel  1: el líder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del
grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no
tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear
cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.

Nivel  2: el líder supervisa.

Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y
habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo
para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y
cohesión.

Nivel   3: el líder asesora.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo,
produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre
las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos
han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.

Modelo 4: El líder delega

Esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de comportamiento
seguidor y rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto rendimiento y demuestra
un alto interés por lo que realiza.

Debemos considerar que  este método el conocimiento de las actitudes y competencias

de nuestros subordinados es vital ya que el rendimiento y la actitud de un empleado
eficiente suele verse afectado en ciertas situaciones por causas externas al entorno
laboral como lo son  problemas familiares, problemas económicos, problemas
sentimentales etc., debiendo adoptar el gerente  una actitud más humanista en estos
casos.

3. LIDERAZGO SIGLO XXI

El significado de .liderazgo ha cambiado mucho respecto del concepto que teníamos en

el siglo XX. Hoy, gracias a las comunicaciones y las nuevas tendencias en negocios, las
aspiraciones son otras; los personajes a quienes admiramos ya no son como antes.
Cuando escuchábamos la palabra “líder”, percibíamos una sensación muy concreta. Por
ejemplo, “líder es la persona capaz de inspirar y guiar a individuos o .grupos“.
También está la definición que se le atribuye al ex-secretario de estado de los Estados
Unidos, Henry Kissinger que dice: “La tarea del líder es mover a su gente desde donde se
encuentra hacia donde no ha estado. El público no comprende plenamente el mundo
hacia donde va. Los líderes han de invocar una alquimia de visión grande. Aquellos que
no lo hagan serán juzgados como fracasos, aunque gocen de gran popularidad por el
momento”.
Eso hasta ahora, puesto que el nuevo contexto presenta también nuevas exigencias. Para
explicarlo existe un término bastante coloquial, pero no por ello menos decidor:
“Líder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los demás,
poniéndose al frente y, a pesar de los tomates que le puedan lanzar por ese único motivo,
sólo se preocupa de quitárselos y seguir adelante, persiguiendo un sueño y creando el
camino que demuestre y permita ver a los demás que es posible”.
Dentro de esta definición hay varios elementos a destacar, que determinan, de una forma
u otra, el perfil de los nuevos líderes. Estos son:
 Orientarse hacia la innovación
¿Por qué no modernizarse? Es la eterna pregunta que muchos usuarios o
consumidores detectamos en muchas empresas. Los mercados, cada vez más,
exigen una mayor capacidad de reacción ante las tendencias y necesidades del
mercado. La principal arma para reaccionar ante estas demandas es el impulso de
la innovación. Adaptarse al mercado, ahora tan cambiante, es clave para la
viabilidad de un negocio.

 Conectividad y Comunicación
El líder debe potenciar la comunicación interna y externa, entre todos los actores y
posibilitadores de negocios. Creará esa conectividad que hasta hoy no existe. La
organización del siglo XXI utilizará su capacidad social para conectar los nodos de
conocimiento, creando espacios de conversación y co-creación de forma natural.
Sumando los espacios de conexión e interacción generará el conocimiento e
información que se precisa para generar valor.

 Al frente
Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de liderazgo es que siempre es
él quien va al frente del grupo, abriendo caminos. Al respecto, se puede decir que
existen muchos empresarios de la vieja escuela, que se consideran a sí mismos
líderes, pero que se mantienen en la retaguardia, diciendo a sus equipos lo que
deben hacer y midiendo los resultados, para evaluar si la. estrategia fue correcta.
El verdadero líder, en cambio, es el que sale a la calle y prueba sus teorías,
sufriendo en carne propia los errores de dichos planteamientos.

 Dejar fluir la Inteligencia Colectiva

¿Por qué ponerle barreras al talento? Es la postura más corriente de casi todas las
grandes organizaciones, y no tan grandes. Dar libertad a las ideas e iniciativas del
personal que está jerárquicamente por debajo es habitual. Así que, a día de hoy, lo
más recomendable es no dejar en manos de un solo individuo el proceso de toma
de decisiones. Muchísimas variables, cambiantes, y concentradas en un breve
espacio de tiempo hacen que sea inviable estas posturas. Desarrollar e impulsar la
inteligencia colectiva será una competencia determinante para el ejercicio del
 Liderazgo 2.0 en la empresa del S.XXI. Cuyo éxito radica, y es palanca, sobre el
resto de componentes y colaboradores de toda la organización, tanto interna como
externa. Y dejar marcar el camino no deja de ser un Líder, sino ponerse al frente
para mandar sobre ellos es clave.

 Capacidad de transformación
Se hace necesario tener un agente del cambio, líderes que actúen por convicción
y que movilicen la acción. Y así debe reflejarlo sobre la cultura corporativa.

 Influencia Social
Ser un Líder dentro de la organización es vital, pero ser reconocido, tener una
reputación, y ser referencia en el mundo social online, es clave. Esa imagen, esa
marca personal que genera, convertirá su liderazgo en una visión 360º, sobre el
que orbitaran todos sus colaboradores y personal.

 Globales
Los líderes de este momento histórico tienen que estar al tanto de todos los
departamentos e involucrarse con cada uno de ellos, para ver qué necesitan y
poder apoyarles. El mismo concepto de globalización, que hoy está más de moda
que nunca, explica la conexión que debe tener un líder con todo su entorno.
Desde este punto de vista, las empresas ya no están destinadas a manejar
clientes del mismo barrio o ciudad durante toda su historia. Hoy, gracias a Internet,
resulta mucho más sencillo tener clientes de otros lugares del plante, sin tener
nuevas sucursales, incluso, sin tener un negocio. Quienes manejen los grupos,
deben poder comunicarse con estas distintas realidades.

Liderazgo 2.0
Este nuevo tipo de liderazgo se caracteriza por disponer de herramientas psicológicas
como la neurociencia y la inteligencia emocional- para conocer el cerebro y utilizar los
recursos que permitan el bienestar y el desarrollo correcto de los profesionales,
considerados colaboradores en lugar de meros empleados. Si el líder no sabe empatizar
ni interpretar las emociones, generará disonancia entre estos colaboradores, es decir,
sentimientos de rabia, rencor y frustración que los alejarán del objetivo común.
Ahora estamos en el siglo XXI, y el modelo clásico ha quedado caduco… Las nuevas
exigencias de esta nueva Era, donde los entornos VUCA hacen gala de todos los cambios
y de la incertidumbre, obligan a generar nuevas formas de liderar; Es por ello que la figura
de CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) pasa a otra figura, el BCO (Brain
Chief Officer), mucho más consciente y que, en lugar de estar orientado al Hacer y a los
objetivos, está orientado al Ser y a la consciencia. Es decir, que los desafíos que debe
vencer el BCO, este nuevo directivo del siglo XXI, dejan de lado las antiguas
competencias de planificar, organizar, dirigir, controlar, etcétera, y debe adaptarse a un
nuevo tipo de organización con una estructura viva y humana, por tanto, impredecible,
donde convergen el orden y el caos. Así es como se cumple el paradigma de dejar de
mirar fuera y empezar a mirar dentro.

- Carismático
El liderazgo carismático se refiere a las habilidades personales que generan un efecto
profundo y extraordinario entre los seguidores del líder.
Se le llama carisma a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse
de las demás. El carisma se deriva de ciertas características sobresalientes y de cierto
magnetismo personal que influye fuertemente en las personas.
Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con estos y con su misión,
muestran extrema lealtad y confianza hacia él.

- Transaccional y Transformación

El liderazgo transaccional implica solo una relación de intercambio entre líderes y

seguidores. El liderazgo transformacional se basa más en cambios de valores,
creencias y necesidades de sus seguidores.
Tichy y Devanna autores de The Transformational Leader identificaron estas
características de los lideres transformacionales

 Se identifican como agentes de cambio

 Son valientes
 Creen en las personas
 Están motivados por valores personales
 Son eternos aprendices
 Son hábiles para manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre
 Son visionarios
 Estudios de campo muestran que los líderes transformacionales emplean
tácticas que producen altos niveles de identificación e interiorización, así como
mejor desempeño.

- Visionario

El líder debe ser capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo: escuchar,
comunicar, mejorar las relaciones de los subordinados, aconsejar, resolver
problemas y tomar decisiones de forma participativa.
Además de buscar profundidad y el alcance, el liderazgo debe concentrarse en
aspectos básicos como las personas, el aprendizaje, las competencias, el
desempeño, los resultados y el futuro. De ello depende su éxito.
El liderazgo es una relación dinámica y sólida que exige confianza recíproca entre
el líder y el liderado.
Así, el líder debe conocer al subordinado, sus aspiraciones y necesidades, sus
limitaciones y desafíos, para ayudarle a identificar sus problemas y las posibles
soluciones.

- Equipo
- Estratégico
- Coaching
NUEVOS ENFOQUES
1. LIDER CENTRADO EN PRINCIPIOS

El liderazgo centrado en principios es un liderazgo que nace dentro de uno y se irradia

hacia los demás. No es una fórmula, clave o trucos para lograr influencia en el corto
plazo, sino más bien una transformación interna que te llevará a lograr una influencia y
lealtad profunda en el largo plazo. Por medio del liderazgo centrado en principios,
podrás impactar positivamente la vida de muchos ayudándolos a crecer y llegar al
siguiente nivel.
En el libro de Stephen Covey se mencionan 8 características sobre el líder centrado
en principios:

1.1. Aprende Continuamente

Existe una gran diferencia entre los verdaderos líderes y los que sólo están por su
posición. Los líderes de posición creen que lo saben todo y construyen su valor en
mostrar su “sabiduría” a otros. Los líderes centrados en principios son personas
que entienden que a medida que crece su círculo de conocimiento, también crece
su nivel de ignorancia. A medida que abren una puerta más del conocimiento, se
dan cuenta que existe un vasto terreno nuevo por recorrer.
El líder centrado en principios lee, investiga, tiene una pasión por el conocimiento y
la sabiduría, toma clases, asiste a charlas, escucha a otros y tiene una gran pasión
por expandir sus límites de lo conocido aventurándose a lo desconocido.

1.2. Orientado a servir

Este tipo de líder entiende que su rol tiene que ver con llevar a las personas a
donde quieren o deben llegar a través del servicio. El servicio puede ser abrirles
puertas a las cuales ellos no tienen acceso, conectarlo con otras personas de
influencia, servir de mentor, corregirlos, retarlos y a veces hasta confrontarlos.
Para este líder el liderazgo no es una carrera, es una misión de vida.

1.3. Irradia energía positiva

El líder centrado en principios es una persona optimista que irradia felicidad. Su
espíritu está lleno de entusiasmo y con esperanza sobre un futuro cada vez
mejor. Las personas positivas atraen personas positivas y neutralizan a las
personas negativas.

1.4. Se mueve en balance

Este tipo de líder entiende que los extremos no llevan a su organización a un
mejor lugar. Entiende que existen diferencias y conflictos, pero los maneja de la
mejor manera para lograr los objetivos prioritarios del equipo. Logra mantener un
balance entre el aprendizaje del pasado, la sensibilidad en el presente y la visión
hacia el futuro. 
1.5. Cree en las demás personas
El líder centrado en principios comprende que existe una diferencia entre el
desempeño actual y el potencial a futuro. Éste tipo de líder no reacciona
negativamente a los comportamientos erróneos, crítica y debilidad. Por el
contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar a su equipo a crecer al
siguiente nivel.
Creer en el potencial aún no visto genera un clima de crecimiento y oportunidad.

1.6. Enfocan su vida como una gran aventura

El líder centrado en principios ve la vida como una gran expedición donde
necesita conquistar territorios nunca antes explorados. Este tipo de líder no está
seguro de lo que va a encontrar, sin embargo, está convencido de que las
barreras y conflictos valen la pena. Su seguridad no necesariamente viene de la
abundancia de sus recursos o algo externo, sino de su iniciativa personal,
creatividad, voluntad, coraje y su inteligencia.

1.7. Entiende y practica la sinergia

Sinergia significa que el poder de un equipo es mucho mayor que la suma de
ejecuciones y fortalezas individuales. El líder entiende que las fortalezas y las
debilidades en un equipo se complementan.  Para lograr este estado el líder
desarrolla una excelente comunicación en el equipo.
Los dos pilares de la sinergia son la comunicación y la cooperación. El líder
escucha, reflexiona, responde y coopera.

1.8. Practica la renovación personal

El líder centrado en principios comprende la importancia de la constante
renovación personal. Constantemente se desarrolla en los siguientes cuatro
pilares:
 Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia
física
 Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o música.
 Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en nuevos
territorios.
 Corazón: Trabaja en desarrollar una conexión emocional y empatía con
otras personas.