Liderazgo

 del  futuro    

Capacidades  de  liderazgo  

Chappell,  K.  et  al  (2013)  establece  que  los  gerentes  de  enfermería  deben  centrarse  en  el  
autodesarrollo  y  en  el  desarrollo  profesional  de  grupo  de  pares  a  través  de  programas  de  
desarrollo  de  liderazgo  en  enfermería  que  preparan  a  los  enfermeros  para  el  liderazgo  actual  y  
futuro  en  el  entorno  cambiante  de  la  atención  en  salud.  También  explica  que  los  programas  de  
liderazgo  en  enfermería  actuales  son  lentos  en  el  desarrollo  de  enfermeros  con  la  visión  y  
capacidad  para  mejorar  la  atención  médica.  Con  la  complejidad  y  la  impredecibilidad  de  la  
atención  médica,  se  espera  que  los  profesionales  estén  preparados  para  alcanzar  el  éxito  sobre  
la  base  de  su  educación  formal,  y  que  los  enfermeros  líderes  identifiquen  y  perfeccionen  las  
aptitudes  necesarias.    

 
Los  programas  de  educación  en  enfermería  y  las  organizaciones  de  atención  médica  deben  
preparar  a  los  enfermeros  para  que  sean  líderes  eficaces.  Los  enfermeros  líderes  responsables  
ayudan  a  las  organizaciones  a  mantenerse  centradas  en  la  misión  y  en  las  metas,  y  a  cuestionar  
y  redirigir  las  políticas,  la  política  y  la  práctica.  Se  convierten  en  líderes  eficientes  que  utilizan  los  
desafíos,  la  innovación  y  el  aprendizaje  para  mantener  un  equilibrio  entre  su  rol  y  ellas  mismas.  

 
El  programa  Amy  Cockcroft  Fellowship,  una  iniciativa  de  enfermería  para  graduados  de  la  
Universidad  de  Carolina  del  Sur,  fue  evaluado  para  determinar  si  había  diferencias  medibles  en  
el  efecto  de  los  programas  de  desarrollo  de  liderazgo  en  enfermería.  Se  identificaron  cuatro  
temas,  que  sentaron  las  bases  para  crear  indicadores  medibles  para  que  las  organizaciones  de  
enfermería  utilizaran  a  fin  de  determinar  el  valor  de  sus  programas  de  desarrollo  de  liderazgo  
en  enfermería.  Las  áreas  de  impacto  del  desarrollo  de  los  programas  fueron  las  siguientes:    

 
1. Aptitudes  mejoradas  de  negociación/resolución  de  conflictos:  Se  trata  de  
aptitudes  que  se  aprenden  para  reestructurar,  reducir  la  respuesta  emocional  
e  implementar  pensamiento  sistémico.  
2. Aptitudes  de  comunicación  sólidas:  La  comunicación  organizacional  es  
fundamental  para  mejorar  el  desarrollo  del  rol  del  enfermero  líder.  Los  
enfermeros  líderes  deben  comunicarse  eficazmente  con  múltiples  partes:  
pacientes,  personal,  proveedores,  familias,  pares  y  proveedores  externos.  
Esto  implica  la  capacidad  de  escuchar  de  forma  activa  y  de  manejar  de  la  
mejor  manera  conversaciones  cruciales,  así  como  maximizar  la  atenuación  de  
reacciones  personales  o  emocionales  durante  el  conflicto.  
3. Desarrollo  personal:  La  búsqueda  de  educación  superior.  

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 .  Liderazgo  del  futuro    

4. Acción  o  cambio  profesional:  empoderamiento  para  avanzar  dentro  de  la  

organización,  cambiar  de  departamento  o  convertirse  en  visionario.  
 

Estos  cuatro  temas  están  respaldados  en  la  literatura  actual  sobre  desarrollo  de  liderazgo  
(Chappell,  K.  et  al,  2013).  El  liderazgo  en  un  conjunto  de  aptitudes  que  puede  aprenderse  y  que,  
una  vez  que  se  domina,  puede  incorporarse  para  cambiar  la  cultura  del  lugar  de  trabajo  
(Mathena,  2002,  citado  en  Chappell,  2013).    

Las  instalaciones  de  atención  médica  con  dificultades  económicas  se  enfrentan  con  el  desafío  
de  asignar  dinero  para  desarrollar  líderes.  Determinar  los  medios  eficaces  para  desarrollar  
líderes  competentes  es  esencial  para  sobrevivir.  Para  Chappell,  K.  (2013),  es  esencial  desarrollar  
líderes  en  enfermería  firmes  que  no  teman  marcar  la  diferencia  y  que  tengan  voz  y  entiendan  
que  desempeñan  un  papel  importante  en  nuestras  comunidades,  en  la  legislación  y  en  las  áreas  
financieras  de  nuestros  lugares  de  trabajo.  

Prácticas  de  liderazgo  basadas  en  experiencia  (Hall  &  Roussel,  2013)  

Modelos  de  liderazgo  (Cap.  7)  

• Liderazgo  cuántico.  
• Modelo  de  interrelación  de  liderazgo,  entornos  y  resultados  para  ejecutivos  en  
enfermería  (MILE  ONE,  por  sus  siglas  en  inglés)  
• Gestión  basada  en  la  evidencia  
 
Liderazgo  cuántico  

Cada  disciplina  debe  tener  alguna  idea  sobre  las  contribuciones  específicas  que  hace  a  la  
atención  de  los  pacientes  y  debe  poder  delimitar  claramente  esas  contribuciones  dentro  de  su  
lenguaje  propio.  Los  médicos,  los  enfermeros,  los  terapeutas,  los  tecnólogos  y  los  
farmacéuticos  deben  contar  con  cierto  nivel  de  claridad  interna  sobre  su  contribución  a  las  
innumerables  actividades  que  afectan  clínicamente  a  los  pacientes  (Porter-­‐O’Grady  y  Malloch,  
2008).  Porter-­‐O’Grady  y  Malloch  (2008)  fueron  los  primeros  en  presentar  un  marco  basado  en  
la  evidencia  para  el  liderazgo  en  enfermería.  El  marco  avala  la  importancia  de  los  procesos,  de  
las  conductas  y  de  la  infraestructura  de  gestión.  Identifican  cinco  elementos  clave  del  liderazgo  
de  práctica  basada  en  la  evidencia  (EBP,  por  sus  siglas  en  inglés):  entorno  físico,  datos  
demográficos  del  prestador  de  salud,  estructuras  operativas,  cultura  y  tecnología.    

Se  cree  que  la  mayor  integración  de  relaciones  y  sistemas  complejos  entre  líderes  y  
trabajadores  del  personal  de  primera  línea  reduce  los  obstáculos  y  mejora  la  atención.  
Utilizando  diversas  métricas  y  evaluaciones  agregadas,  ahora  puede  examinarse  el  efecto  de  

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  Liderazgo  del  futuro    

diferentes  combinaciones  de  cultura,  tecnología,  modelos  de  prestación,  prestadores  de  salud  y  
entorno  físico  en  múltiples  resultados  como  satisfacción  del  paciente,  duración  de  la  estancia,  
índices  de  caídas,  errores  de  medicación,  cantidad  de  códigos  de  emergencia,  úlceras  por  
presión,  satisfacción  del  prestador  de  salud,  facturación  y  costo  de  la  mano  de  obra  por  día  
(consulte  la  Fig.  3).    

       
Figura  3.  Modelo  de  evaluación  del  liderazgo  basado  en  la  evidencia  de  
Porter-­‐O’Grady  y  Malloch  (2008)  

Las  aptitudes  fundamentales  de  los  nuevos  líderes  incluyen  la  capacidad  de  innovar,  pensar,  
planificar  e  implementar.  La  medida  del  éxito  es  determinada  por  pacientes  y  prestadores  de  
salud,  y  por  los  resultados  financieros  y  organizacionales  (Porter-­‐O’Grady  y  Malloch  2008).  

Para  que  esto  suceda,  los  líderes  deben  pensar  continuamente  como  innovadores  para  desafiar  
cómodamente  el  statu  quo,  y  desarrollar  mejores  procesos  y  estructuras  más  eficaces.  Integrar  
los  principios  basados  en  la  evidencia  en  el  ADN  del  liderazgo  es  un  paso  importante  en  el  
continuo  de  la  enfermería  que  ofrece  oportunidad  de  reflexión,  innovación  y  desafío  (Porter-­‐
O’Grady  &  Malloch  2008).  

Modelo  de  interrelación  de  liderazgo,  entornos  y  resultados  para  ejecutivos  en  enfermería  (MILE  
ONE)  

La  Asociación  Estadounidense  de  Enfermería  (ANA,  por  sus  siglas  en  inglés)  ha  creado  un  
modelo  basado  en  la  evidencia  para  el  alcance  de  los  estándares  de  ejecutivos  en  enfermería  y  
las  competencias  de  la  Organización  Estadounidense  de  Ejecutivos  de  Enfermería  con  el  
nombre  de  modelo  de  interrelación  de  liderazgo,  entornos  y  resultados  para  ejecutivos  en  
enfermería  (MILE  ONE).  El  objetivo  de  este  modelo  es  hacer  funcionar  la  influencia  del  jefe  
ejecutivo  en  enfermería  (CNE,  por  sus  siglas  en  inglés),  identificar  la  medida  del  éxito  y  delimitar  
las  mejoras  del  paciente,  del  personal  y  de  la  organización  (Adams,  2009).  Hay  un  cambio  de  
paradigma  implícito  en  la  interrelación  entre  el  CNE,  el  entorno  de  trabajo  para  la  práctica  
profesional  (PPWE,  por  sus  siglas  en  inglés)  y  los  resultados  del  paciente  y  la  organización.  Una  

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  Liderazgo  del  futuro    

falta  de  estándares  universalmente  aceptados  de  éxito  contribuye  al  conflicto  de  roles  que  
experimentan  los  ejecutivos  en  enfermería  (Adams,  2009).  Mile  ONE  elimina  el  enfoque  en  los  
resultados  del  paciente  y  en  cambio  enfatiza  el  PPWE  y  destaca  tres  conceptos  importantes.  Las  
tres  áreas  de  concepto  incluyen  las  siguientes  (Adams,  2009):  

1. Influencia  de  ejecutivos  en  enfermería  sobre  el  PPWE  

• Énfasis:  Influencia  ejecutiva,  desarrollo  de  liderazgo,  práctica  basada  en  el  
conocimiento,  claridad  de  rol.  
• Estrategias  de  medición:  El  uso  de  herramientas  PPWE  existentes    
 
2. Los  entornos  de  trabajo/la  práctica  profesional  influyen  en  los  resultados  del  paciente  y  de  la  
organización  
• Énfasis:  Compromiso  del  personal,  empoderamiento  del  personal,  “dominio”  de  los  
resultados  por  parte  del  personal,  práctica  basada  en  el  conocimiento.  
• Estrategias  de  medición:  Estrategias  de  medición:  
 
3. Los  resultados  del  paciente  y  de  la  organización  influyen  en  los  ejecutivos  en  enfermería  
• Énfasis:  Gestión  de  resultados,  gestión  de  datos,  estrategias  de  informes,  
informática,  gestión  de  presupuesto.  
• Estrategias  de  medición:  Reclutamiento  de  CNE,  retención  de  CNE,  satisfacción  de  
CNE,  etc.  
 
El  Modelo  MILE  ONE  es  útil  para  ser  aplicado  al  trabajo  ejemplar  para  mejorar  la  
documentación,  tal  como  ha  sido  evidenciado  por  el  estudio  de  Adams  (2010).  El  MILE  ONE  
proporciona  un  marco  basado  en  la  evidencia  como  paso  inicial  en  la  exploración  de  la  
influencia  del  CNE  sobre  los  resultados  del  paciente  y  la  organización,  así  como  sobre  el  entorno  
de  trabajo.  El  uso  del  MILE  ONE  en  educación,  políticas,  práctica,  investigación  y  desarrollo  de  
teorías  ofreció  una  forma  de  encuadrar  la  naturaleza  interrelacionada  del  liderazgo,  los  
entornos  y  los  resultados,  y  permitió  enfocarse  en  los  esfuerzos  de  mejora  tanto  individuales  
como  organizacionales.  El  entendimiento  continuo  y  la  definición  de  la  medida  del  éxito  para  
los  CNE  son  imperativos.  En  última  instancia,  es  el  CNE  quien  lidera  la  atención  de  enfermería,  y  
quien  afecta  la  calidad,  el  costo  y  la  atención  centrada  en  el  paciente.    
 

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 Liderazgo  del  futuro    

 
 

Figura  1.  Modelo  de  la  interrelación  entre  el  liderazgo,  los  entornos  y  los  resultados  para  
ejecutivos  de  enfermería.  CNE    significa  "jefe  ejecutivo  en  enfermería",  PES-­‐NWI  es  "escala  de  
entorno  de  práctica  de  enfermería",  PNWE  es  "escala  de  entorno  de  trabajo  de  enfermería  
percibido",  entorno  de  trabajo  para  la  práctica  profesional,  práctica  profesional/entorno  de  
trabajo,  NWI-­‐R  es  "índice  de  trabajo  de  enfermería  revisado",  RPPE  es  "encuesta  de  entorno  de  
práctica  profesional  revisada".  Copyright  ©  The  Bogart  Group,  Inc.  

Gestión  basada  en  la  evidencia  

La  aplicación  sistemática  de  la  mejor  evidencia  disponible  a  los  procesos  comerciales,  a  las  
decisiones  estratégicas  y  a  la  evaluación  de  las  prácticas  gerenciales  es  conocida  como  gestión  
basada  en  evidencia  (EB)  (Kovner,  Fine  y  D’Aquila,  2009:  p.  1).  En  la  gestión  EB,  se  requieren  
datos  básicos  sobre  el  desempeño  de  la  organización  y  del  empleado  para  la  aplicación.  

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 .  Liderazgo  del  futuro    

En  2006,  Kovner  y  Rundall  sugirieron  un  modelo  para  la  gestión  basado  en  evidencia  que  
consistía  en  cinco  pasos  para  la  toma  de  decisiones:  

1. Formular  la  pregunta  de  investigación.  

2. Investigar  los  hallazgos  relevantes  de  la  investigación  y  demás  evidencia.  
3. Determinar  la  validez,  calidad  y  aplicabilidad  de  la  evidencia.  
4. Presentar  los  datos  de  manera  que  promuevan  el  uso  de  evidencia  en  la  toma  de  
decisiones.  
5. Aplicar  la  evidencia  en  la  toma  de  decisiones.  

El  modelo  basado  en  evidencia  es  similar  a  los  modelos  clínicos  de  la  práctica  basada  en  
evidencia  y  utiliza  los  pasos  fundamentales  de  la  mejora  de  procesos.  El  modelo  se  diseñó  
específicamente  para  examinar  interrogantes  en  tres  categorías  de  gestión:  gestión  de  
transacciones  comerciales,  gestión  operativa  y  gestión  estratégica.  Algunas  preguntas  modelo  
(Kovner  y  Rundall,  2006)  incluyen  las  siguientes:  

• ¿Cómo  puede  reducirse  el  ausentismo  de  enfermeros?  

• ¿La  planificación  del  alta  y  el  seguimiento  que  lleva  a  cabo  el  hospital  mejoran  los  
resultados  del  paciente?  
• ¿La  implementación  de  un  registro  médico  electrónico  mejora  la  atención  del  paciente?  

Smith  y  Roussel  (2013)  observaron  que  si  bien  se  encuentra  disponible  gran  cantidad  de  
evidencia,  las  prácticas  de  gestión  basada  en  evidencia  continuaban  siendo  débiles.  Existe  una  
mayor  confianza  por  parte  de  los  gerentes  en  el  fenómeno  de  prueba  y  error  que  en  las  
prácticas  respaldadas  por  evidencia.  A  menudo,  cuando  la  información  estaba  disponible,  los  
gerentes  no  la  usaban.  Existe  poco  estímulo  y  respaldo  respecto  de  la  gestión  basada  en  
evidencia.    Se  exige  a  los  líderes  solicitar  evidencias  sólidas  para  respaldar  cambios  en  las  
prácticas,  examinar  la  lógica  en  la  que  se  apoya  la  evidencia  y  utilizar  programas  piloto  antes  de  
difundir  los  hallazgos.  

Líderes  de  empresas  buenas  a  excelentes  

Un  estudio  de  15  años  de  Collins  (2001)  citado  en  Hall  y  Roussel  (2013)  demostró  las  calidad  de  
los  líderes  que  transformaron  buenas  empresas  en  excelentes  empresas.  Se  descubrió  que  
estos  líderes  eran  humildes,  reservados,  tranquilos  y,  en  algunos  casos,  tímidos.  No  mostraban  
la  típica  imagen  de  persona  dinámica  que  tan  a  menudo  se  observa  en  los  líderes  más  
importantes.  De  acuerdo  con  Collins,  eran  líderes  principales  o  de  nivel  5  con  características  de  
humildad  y  voluntad  profesional.  Poseían  un  impulso  implacable  hacia  el  éxito  de  la  compañía  y,  
básicamente,  hacían  lo  que  fuera  necesario  para  llevar  a  cabo  el  trabajo  y  cumplir  las  metas  y  
los  objetivos  de  la  organización.  Los  líderes  de  excelentes  compañías  reconocieron  que  contar  

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  Liderazgo  del  futuro    

con  las  personas  adecuadas  es  importante  para  el  éxito  de  la  organización.  Con  las  personas  
adecuadas,  los  empleados  toman  las  riendas  dentro  de  la  compañía,  lo  que  significa  que  los  
líderes  dedican  menos  tiempo  a  instar  a  los  empleados  a  que  cumplan  las  metas  de  la  
organización.  

Antecedentes  de  liderazgo        

Líderes  eficaces  (Definido  en  pg.  137,  Hall  y  Roussel,  2013)  

No  se  ha  identificado  una  definición  o  un  esquema  claro  para  lograr  el  éxito  en  el  liderazgo,  
pero  Smith  y  Roussel  (2013)  han  delimitado  algunos  de  los  temas  antecedentes  recurrentes  de  
los  líderes  efectivos:  

• Relacionar  los  principios  de  la  ciencia  de  la  complejidad  con  el  sistema  de  atención  
médica,  teniendo  en  cuenta  los  subsistemas  dinámicos  y  los  componentes  relacionales.  
• Identificar  la  posición  tradicional,  jerárquica  e  individual  de  los  estilos  de  liderazgo  de  
control  como  obsoleta  en  empresas  dinámicas  y  polifacéticas.  
• Apreciar  el  conocimiento,  los  talentos,  la  diversidad  y  las  contribuciones  de  los  
trabajadores  de  todas  las  esferas  de  una  organización,  ya  que  son  relevantes  para  la  
mejora  de  procesos.  
• Reconocer  la  importancia  del  compromiso  del  personal  para  promover  la  participación,  
la  responsabilidad  y  la  sostenibilidad  del  cambio  de  proceso.  
• Valorar  la  importancia  de  entornos  de  trabajo  positivos  y  su  vínculo  con  la  satisfacción  
del  enfermero.  
• Entender  el  impacto  de  la  empoderamiento  del  personal  sobre  la  satisfacción  en  el  lugar  
de  trabajo  y  sobre  la  intención  de  marcharse.  
• Apreciar  la  importancia  de  las  relaciones,  la  comunicación  eficaz,  la  colaboración  y  el  
trabajo  en  equipo  para  aplicarlos  a  la  promoción  de  la  seguridad  del  paciente.  

Un  enfermero  líder  eficiente  no  solo  conoce  y  entiende  los  precursores  de  un  liderazgo  eficaz,  
sino  que  también  los  examina  y  los  pone  en  práctica.  

Tecnología  de  la  información  de  la  salud  y  su  efecto  en  el  liderazgo  en  enfermería    

En  los  Estados  Unidos,  la  tecnología  de  la  información  y  comunicación  de  la  salud  (HIT,  
por  sus  siglas  en  inglés)  (o  TIC’s  de  la  salud)  se  está  adoptando  lentamente  (Institute  of  
Medicine  [IOM],  2012).  Las  TIC’s  de  la  salud  incluyen  una  amplia  gama  de  productos,  como  
historias  clínicas  electrónicas  (EHR,  por  sus  siglas  en  inglés),  herramientas  para  la  participación  
del  paciente  (p.  ej.,  registros  de  salud  personales)  e  intercambios  de  información  de  salud.  Más  
recientemente,  las  TIC´s  de  la  salud  han  evolucionado  en  EHR  y  otras  formas  de  tecnología  que  

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 Liderazgo  del  futuro    

involucran  no  solo  almacenamiento  de  datos  y  transacciones  sino  también  el  respaldo  de  
decisiones  y  la  capacidad  de  que  los  médicos  y  pacientes  vean  los  datos  y  el  progreso  clínico  del  
paciente  con  más  facilidad.  Los  médicos  y  sistemas  de  atención  médica  podrían  beneficiarse  del  
estudio  de  poblaciones  de  pacientes  similares,  lo  cual  conduciría  al  sistemas  de  atención  
médica  con  capacidad  de  aprendizaje  (IOM,  2012).  Los  médicos  esperan  que  las  TIC’s  de  la  
salud  respalden  la  prestación  de  atención  de  alta  calidad  de  diversas  formas,  como  mediante  el  
almacenamiento  de  datos  integrales  de  salud,  la  provisión  de  respaldo  para  las  decisiones  
clínicas,  la  facilitación  de  la  comunicación,  la  participación  de  los  pacientes  y  la  disminución  de  
los  errores  médicos.  En  un  futuro  cercano,  es  probable  que  los  pacientes,  específicamente  
aquellos  con  enfermedades  crónicas,  utilicen  Internet  de  manera  constante  para  llevar  un  
seguimiento  de  su  salud  a  través  de  historias  clínicas  personales  y  aplicaciones  para  dispositivos  
portátiles  (IOM,  2012).  Los  productos  actuales  de  TIC’s  de  la  salud  aún  están  mejorando  en  
términos  de  capacidad  para  mejorar  las  comunicaciones  y  reducir  errores,  al  hacer  que  las  
acciones  correctas  sean  más  sencillas  de  realizar.  Es  importante  que  la  TIC’s  de  la  salud  
maximice  la  seguridad  del  paciente  y,  a  la  vez,  minimice  el  daño.  

En  un  esfuerzo  por  mejorar  la  atención  de  la  salud,  el  gobierno  de  EE.  UU.  ha  invertido  y  
continuará  invirtiendo  millones  de  dólares  al  uso  significativo  de  tecnología  de  la  información  
de  la  salud  eficaz  con  la  esperanza  de  mejorar  la  calidad  de  la  atención,  reducir  los  costos  de  la  
atención  mediante  una  eficacia  mejorada  y  guiar  a  los  médicos  a  elegir  las  intervenciones  de  
atención  más  eficaces  (IOM,  2012).  Consulte  el  CUADRO  S-­‐4  a  continuación  del  informe  del  
Institute  of  Medicine.  

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Liderazgo  del  futuro    

 
Las  tecnologías  de  la  información  de  la  salud  (TIC’s  de  la  salud)  no  son  un  
producto  específico  que,  una  vez  implementado,  pueden  originar  
inmediatamente  atención  médica  altamente  segura  y  eficaz.  Incluyen  un  sistema  
técnico  de  computadoras,  software  y  otros  dispositivos  que  operan  en  el  
contexto  de  un  sistema  sociotécnico  mayor:  una  recopilación  de  hardware  y  
software  que  funcionan  en  conjunto  dentro  de  una  organización  que  incluye  
personas,  procesos  y  flujo  de  trabajo.  En  general  se  considera  que,  cuando  es  
diseñada  y  utilizada  correctamente,  las  TIC’s  de  la  salud  puede  ayudar  a  crear  un  
ecosistema  de  atención  más  segura  mientras  también  crea  una  variedad  de  
beneficios  como  costos  administrativos  reducidos,  rendimiento  clínico  mejorado,  
y  mejor  comunicación  entre  pacientes  y  prestadores  de  salud  (IOM,  2012).  Al  
observarla  desde  esta  perspectiva,  la  TIC’s  de  la  salud  es  una  fuerza  realmente  
positiva  en  la  prestación  de  atención  médica  de  calidad.  

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  Liderazgo  del  futuro    

El  Institute  of  Medicine  (2012)  desarrolló  un  marco  estratégico  para  un  sistema  
de  atención  médica  con  capacidad  de  aprendizaje,  que  se  representa  en  el  
siguiente  diagrama.    

Estatuto  de  la  mesa  redonda  del  Institute  of  Medicine  sobre  atención  médica  
orientada  al  valor  y  a  la  ciencia  

• Generar  y  aplicar  la  mejor  evidencia  a  las  elecciones  colaborativas  de  atención  
médica  de  cada  paciente  y  cada  proveedor.    
• Impulsar  el  proceso  de  nuevos  descubrimientos  como  consecuencia  natural  de  la  
atención  del  paciente.  
• Garantizar  la  innovación,  la  calidad,  la  seguridad  y  el  valor  en  la  atención  médica.  
   

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 Liderazgo  del  futuro    

 
Plan  estratégico  federal  de  tecnología  de  la  información  de  la  salud  2011  a  2015  

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La  Organización  Estadounidense  de  Ejecutivos  de  Enfermería  sobre  la  
adquisición  de  tecnología    

El  CNE  desempeña  un  rol  crucial  en  la  selección  e  implementación  de  sistemas  
de  información.  Adquirir  nuevos  sistemas  es  un  proceso  complicado  que  afecta  a  
todo  el  centro.  Si  bien  algunas  tareas  pueden  delegarse,  el  director  de  
enfermería  (CON,  por  sus  siglas  en  inglés)  debe  permanecer  activamente  
involucrado  en  la  toma  de  decisiones  general  y  en  el  proceso  de  implementación.  
Estas  guías  sirven  como  herramienta  para  el  CNO  y  no  están  destinadas  a  
identificar  todos  los  aspectos  de  la  adquisición  e  implementación  de  tecnología  
de  la  información  en  una  organización.  

1.  Preadquisición  

El  CNO  se  centra  en  enmarcar  la  necesidad  de  la  institución  y  en  obtener  el  
conocimiento  necesario  sobre  la  industria  de  la  TI.  

2.  Adquisición:  Antes  de  la  selección  del  proveedor  

El  trabajo  que  se  lleva  a  cabo  antes  de  la  selección  propiamente  dicha  de  un  

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proveedor  es  fundamental  para  lograr  el  éxito.  Resulta  útil  que  el  comité  de  
selección  desarrolle  un  conjunto  estándar  de  preguntas  que  podrán  utilizarse  
en  el  proceso  de  selección/rechazo  y  en  las  visitas  al  sitio.  Los  médicos  deben  
ser  los  líderes  de  las  implementaciones  clínicas.  Si  bien  la  responsabilidad  
operativa  puede  delegarse,  el  CNO  seguirá  siendo  el  responsable  de  este  
proceso.  

3.  Contrato  y  negociaciones  

Si  bien  es  posible  que  el  CNO  no  sea  el  ejecutivo  que  gestiona  el  proceso  de  
contratación,  una  vez  que  existe  un  contrato,  debe  revisarlo  en  su  totalidad,  
prestando  especial  atención  a  las  partes  del  contrato  que  hacen  referencia  a  
la  práctica  clínica,  a  la  división  en  fases,  a  los  recursos  y  a  lo  que  se  espera  del  
CNO.  

4.  Implementación:  Gestión  del  proceso  

El  CNO  desempeña  un  rol  fundamental  en  la  gestión  del  proceso  de  
implementación  que  debe  ser  coherente  con  su  visión  del  futuro.  Debe  revisar  
el  plazo  y  el  presupuesto  del  proyecto  para  asegurarse  de  que  se  cubran  las  
actividades  necesarias  y  los  recursos  previstos.  

5.  Amortización  de  la  inversión  (ROI):  Valor  y  gestión  de  beneficios  

El  CNO  debe  trabajar  con  otros  miembros  del  equipo  de  liderazgo  principal  
para  determinar  la  propuesta  de  valor  detrás  del  ahorro  propuesto  habitual  de  
equivalentes  de  tiempo  completo.  El  CNO  debe  integrar  la  calidad  y  la  
seguridad  del  paciente  en  el  análisis/los  procesos  de  ROI,  independientemente  
del  lugar  donde  se  realicen.  Siempre  que  sea  posible,  los  beneficios  deben  
basarse  en  evidencia  sólida.  

6.  Posimplementación  

El  CNO  debe  participar  en  las  reuniones  de  liderazgo  ejecutivo  respecto  de  
todas  las  etapas  de  la  adquisición  de  TI  y  asegurar  representación  del  sector  de  
enfermería  en  las  reuniones  de  grupos  de  usuarios.  Debe  evaluar  de  forma  
proactiva  la  tecnología  actual  y  nueva  para  saber  de  qué  manera  pueden  
ayudar  en  la  organización.  

7.  Entendimiento  de  cuestiones  generales  de  políticas  en  relación  con  la  TI  

 Las  políticas  dependen  de  los  datos,  que  acarrean  información  que  a  su  vez  

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origina  conocimiento.  Además  de  la  responsabilidad  local  del  CNO  en  cuanto  a  
la  adquisición  e  implementación  de  sistemas  de  TI  en  la  organización,  el  CNO  
debe  mantener  una  perspectiva  global  acerca  de  la  tecnología  de  la  
información  y  de  su  efecto  en  las  políticas.  

8.  Consejos  de  supervivencia  para  el  CNO  nuevo  en  la  organización:  Detenerse.  
Observar.  Escuchar.      

Un  CNO  contratado  por  una  organización  que  recientemente  ha  tomado  una  
decisión  de  TI  debe  aprender  el  plan  estratégico  de  TI  del  lugar  y  la  manera  en  
que  se  adapta  al  plan  y  a  las  prioridades  estratégicas  de  enfermería.  Será  
fundamental  que  el  CNO  establezca  una  relación  de  trabajo  colaboradora  y  
sostenible  con  el  director  de  informática  (CIO),  (Organización  Estadounidense  
de  Ejecutivos  en  Enfermería,  2009).    

Cómo  liderar  en  un  entorno  de  atención  médica  en  constante  cambio  

Los  Estados  Unidos  se  ubica  en  el  percentil  número  66  del  cuadro  de  sistemas  de  atención  de  
alto  rendimiento  (High  Performance  Health  System  Scorecard)  de  la  Comisión  de  The  
Commonwealth  Fund  (Berwick,  D.  et  al,  2008).    Los  gastos  en  atención  médica  de  EE.  UU.  casi  
duplican  los  gastos  de  la  siguiente  nación  más  costosa;  sin  embargo,  Estados  Unidos  se  ubica  en  
el  puesto  número  31,  entre  otros  países,  en  cuanto  a  expectativa  de  vida;  36  en  cuanto  a  
mortalidad  infantil;  28  en  cuanto  expectativa  de  vida  saludable  de  hombres  y  29  en  cuanto  a  
expectativa  de  vida  saludable  de  mujeres  (Berwick,  D.  et  al,  2008).      

Con  el  panorama  complejo  y  de  rápido  cambio  del  sistema  de  prestación  de  atención  médica,  
se  exige  a  los  líderes  lograr  que  la  atención  segura  y  altamente  confiable  en  todo  el  continuo  
sea  la  norma  y  no  la  excepción  (Berwick,  D.  et  al,  2008).  Recientemente,  apareció  un  nuevo  
enfoque  en  una  iniciativa  de  mejora  denominada  "triple  meta",  que  apunta  a  prestar  atención  
de  alto  valor  a  las  personas.  La  triple  meta  tiene  tres  objetivos:  mejorar  la  experiencia  de  
atención  individual,  mejorar  la  salud  de  las  poblaciones  y  reducir  los  costos  de  atención  per  
cápita  para  las  poblaciones.  

La  idea  de  la  triple  meta  aún  se  encuentra  en  la  etapa  inicial,  ya  que  muchos  sistemas  de  
prestación  de  atención  médica  pueden  elegir  adaptar  cada  parte  de  forma  separada  o,  a  lo  
sumo,  encarar  dos  de  los  tres  objetivos.  Existen  varios  obstáculos  para  la  triple  meta  que  
continúan  retrasando  su  progreso.  La  demanda  basada  en  la  oferta,  las  nuevas  tecnologías  con  
resultados  limitados,  la  competencia  extranjera  limitada  para  estimular  el  cambio,  la  atención  
centrada  en  el  médico,  y  el  poco  interés  de  los  médicos  y  las  organizaciones  por  conocer  el  

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sistema,  son  factores  que  contribuyen  a  los  desafíos  que  se  oponen  al  éxito  de  la  triple  meta  
(Berwick,  et  al,  2008).  

Para  Berwick,  sin  embargo,  la  integración  de  las  metas  no  es  imposible.  Algunos  ejemplos  de  
innovaciones  que  han  comenzado  a  desafiar  el  mercado  de  la  atención  médica  en  EE.  UU.  y  que  
coinciden  con  la  triple  meta  son  el  hogar  médico  de  atención  primaria,  las  clínicas  ambulatorias,  
la  atención  específica  sin  lugar  físico  mediante  telecomunicaciones  y  el  turismo  médico.  Otro  
ejemplo,  que  ofrecen  el  Centro  Médico  Virginia  Mason  y  otros,  es  la  adaptación  del  
conocimiento  de  los  sistemas  al  implementar  la  “producción  simplificada”  en  la  atención  
médica.  

Berwick  (2008)  sugiere  tres  restricciones  de  diseño  esenciales  para  alcanzar  la  tripe  meta:  1)  
reconocimiento  de  la  población  como  una  unidad  de  interés,  2)  restricciones  de  políticas  
externas  (como  un  límite  en  el  presupuesto  total  o  el  requisito  de  que  todos  los  subgrupos  sean  
tratados  equitativamente)  y  3)  la  existencia  de  un  “integrador”  que  pueda  centrar  y  coordinar  
los  servicios  para  ayudar  a  la  población  en  las  tres  dimensiones  al  mismo  tiempo.  

El  progreso  de  la  triple  meta  luciría  del  siguiente  modo:  

En  nuestros  momentos  de  mayor  claridad,  hemos  intentado  imaginar  la  “prueba  de  la  triple  
meta”  más  elegante  posible  con  la  siguiente  pregunta:  “¿Cómo  podríamos  saber  a  simple  vista  
que  la  atención  que  recibe  la  población  de  verdad  está  progresando  en  cuanto  a  la  triple  meta?”.  
La  prueba  que  proponemos  cuenta  solo  con  tres  puntos.  Primero,  los  hospitales  que  trabajen  
con  la  triple  meta  intentarán  estar  más  vacíos,  no  más  llenos.  Celebrarían  como  éxito  que  el  
hospital  sea  cada  vez  menos  necesario  para  la  población.  Segundo,  Fisher  y  Wennberg  
observarían  que  la  dinámica  de  la  atención  basada  en  la  oferta  ya  no  es  sólida  y  que  los  
pacientes  buscan  recursos,  en  lugar  de  ser  al  revés.  Y  tercero,  los  pacientes  opinarían  lo  
siguiente  de  quienes  intentan  mantener  y  recuperar  su  salud:  “Me  recuerdan”.  Reconocerían  
que  el  sistema  de  atención  médica  tiene  presentes  sus  necesidades,  deseos  y  oportunidades  de  
salud,  incluso  cuando  ellos  mismos  los  olvidan.  La  atención  médica  también  sería  consciente  de  
que  las  personas  pueden  hacer  mejor  uso  de  su  dinero  en  lugar  de  pagar  por  atención  que  no  
necesitan  o  para  enfermedades  que  podrían  haber  evitado.  

Liderazgo  de  alto  impacto    

De  acuerdo  con  el  Institute  for  Healthcare  Improvement  (2013),  el  liderazgo  es  la  piedra  
angular  para  brindar  resultados  de  atención  médica  a  personas  y  poblaciones.  La  triple  
meta  se  centra  en  maximizar  u  optimizar  simultáneamente  lo  que  es  mejor  para  los  
pacientes  y  la  comunidad:  mejorar  la  experiencia  de  atención,  mejorar  la  salud  de  la  
población  y  reducir  los  costos  de  atención  médica  per  cápita.  

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• El  liderazgo  emergente  se  centra  en  lograr  resultados  de  la  triple  meta  para  las  
poblaciones.  
• La  triple  meta  es  un  cambio  de  volumen  a  valor.  
• Tres  dimensiones  interdependientes  del  liderazgo:  
1. Nuevos  modelos  mentales.  
2. Conductas  de  liderazgo  de  alto  impacto.  
3. Marco  de  liderazgo  de  alto  impacto  del  Institute  for  Healthcare  Improvement  

  Cómo  piensan  los  líderes  

El  liderazgo  de  alto  impacto  requiere  la  adopción  de  nuevos  modelos  mentales:    

1. Las  personas  y  sus  familias  son  socios  en  la  atención  del  paciente.    
2. Se  compite  por  el  valor,  con  una  continua  reducción  en  los  costos  operativos.    
3. Se  reorganizan  los  servicios  para  que  coincidan  con  nuevos  sistemas  de  pago.    
4. Todos  ofrecen  mejoras.    
                               

La  forma  en  la  que  los  líderes  piensan  y  perciben  el  mundo  es  fundamental  para  
delinear  el  enfoque  que  asumirán  para  transformar  la  prestación  de  atención  médica  basada  en  
el  volumen  a  atención  médica  basada  en  el  valor.    

Conductas  de  liderazgo  de  alto  impacto  

El  Institute  for  Healthcare  Improvement  (IHI,  por  sus  siglas  en  inglés)  ha  identificado  
conductas  de  alto  impacto.  Estas  conductas  son  producto  de  los  modelos  mentales  y  
están  alineadas  con  el  marco  de  liderazgo  de  alto  impacto  actualizado  del  IHI.  Las  
conductas  abarcan  lo  siguiente:  

1.  Orientación  a  la  persona  

2.  Compromiso  de  primera  línea  

3.  Enfoque  constante  

4.  Transparencia  y    

5.  Ausencia  de  límites.  

El  Institute  for  Healthcare  Improvement  insta  a  los  líderes  a  adoptar  estas  5  conductas,  y  
a  tener  la  seguridad  de  que  se  movilizarán  y  movilizarán  sus  organizaciones  en  la  
dirección  correcta,  lo  que  facilita  la  transición  de  volumen  a  valor,  y  fomenta,  en  última  
instancia,  un  mejor  desempeño.  

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El  marco  de  liderazgo  

El  marco  de  liderazgo  de  alto  impacto  del  Institute  for  Healthcare  Improvement  aborda  
explícitamente  tres  nuevos  esfuerzos  y  acciones  de  liderazgo  necesarios:    

1. Orientación  a  las  personas  y  a  la  comunidad.  

2. Cultura  organizacional  del  tamaño  deseado.  
3. Participación  más  allá  de  los  límites  tradicionales  de  los  sistemas  de  atención  
médica  
 
Las  acciones  e  iniciativas  del  marco  están  conformadas  por  los  nuevos  modelos  
mentales  y  respaldadas  por  las  conductas  de  alto  impacto  analizadas  anteriormente.  El  
enfoque  de  este  modelo  está  en  liderar  las  mejoras  y  la  innovación.  Se  trata  de  una  
síntesis  de  enfoques,  práctica,  teoría  y  experiencia  de  liderazgo.  

El  rol  del  enfermero  en  los  sistemas  y  las  políticas  de  salud  

Elementos  esenciales  para  renovar  la  empresa  de  la  salud  pública:  

• Garantizar  fondos  adecuados  y  sostenibles  para  la  salud  pública  

gubernamental.    
– Generar  información  sobre  lo  que  influye  en  la  salud  de  la  
población.  
– Liderar  o  respaldar  intervenciones.    
• Reformar  el  modo  en  el  que  la  infraestructura  de  salud  pública  
gubernamental  se  financia  y  funciona  (p.  ej.,  modificar  las  asignaciones  
de  fondos  para  alinear  los  fondos  con  las  necesidades,  evitar  fondos  
aislados,  etc.).  
• Utilizar  el  conocimiento  de  salud  pública  para  ayudar  a  reformar  la  
calidad  de  la  prestación  de  atención  clínica  con  énfasis  en  lo  siguiente:  
– Eficacia.  
– Idoneidad.  
– Integración  con  los  esfuerzos  de  la  población  en  favor  la  salud  
pública.      
 

Las  recomendaciones  se  agrupan  en  cuatro  áreas  generales:  

• Establecer  un  objetivo  nacional  de  mejora  de  la  salud.  

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 • Reformar  la  salud  pública  y  sus  fondos.  
• Informar  la  inversión  destinada  a  la  salud.  
• Fortalecer  las  estructuras  y  fuentes  de  fondos  para  desarrollar  la  salud  
pública.  
 

Sistemas  de  salud  exitosos  e  investigación  sobre  sistemas  de  salud  

En  1985,  la  filantrópica  Fundación  Rockefeller  publicó  Good  Health  at  Low  Cost  
(Buena  salud  a  bajo  costo)  para  analizar  por  qué  algunos  países  o  regiones  logran  
mejores  resultados  sociales  y  sanitarios  que  otros  con  un  nivel  similar  de  
ingresos,  y  para  mostrar  el  rol  de  la  voluntad  política  y  de  las  políticas  
socialmente  progresivas  (Balabanova,  D.,  et  al.,  2013).  Después  de  25  años,  el  
proyecto  Good  Health  at  Low  Cost  volvió  a  visitar  los  países  investigados  y  
también  incluyó  a  Bangladés,  Etiopía,  Kirguistán,  Tailandia  y  el  estado  indio  de  
Tamil  Nadu,  todos  los  cuales  han  alcanzado  excelentes  mejoras  en  materia  de  
salud  o  acceso  a  servicios  de  salud,  o  han  implementado  políticas  de  salud  
innovadoras  en  comparación  con  sus  países  vecinos.  Se  realizaron  estudios  de  
caso  comparativos  entre  2009  y  2011  que  estudiaban  por  qué  y  cómo  se  
lograron  estos  cambios.  Balabanova,  D.,  et  al.,  (2013)  citó  atributos  del  éxito  
como  buena  gestión  y  compromiso  político,  burocracias  eficaces  que  preserve  la  
memoria  institucional  y  pueda  aprender  de  la  experiencia,  y  la  capacidad  para  
innovar  y  adaptarse  a  las  limitaciones  de  recursos.  Además,  también  se  
consideró  importante  la  capacidad  para  responder  a  las  necesidades  de  la  
población  y  para  desarrollar  resistencia  en  los  sistemas  de  salud  ante  crisis  
económicas,  descontento  político  y  catástrofes  naturales.  La  infraestructura  del  
transporte,  el  empoderamiento  de  la  mujer  y  la  educación  también  desempeñan  
un  papel  importante  (Balabanova,  D.,  et  al.,  2013).    

Dada  la  complejidad  de  los  sistemas  de  salud,  no  existe  una  única  receta  para  el  
éxito.  Sin  embargo,  en  los  países  y  regiones  que  fueron  estudiados,  se  
demostraron  grandes  avances  mediante  la  estabilidad  institucional,    la  
continuidad  en  las  reformas  a  pesar  de  la  agitación  política  y  económica,  las  
lecciones  aprendidas  de  experiencias,  el  aprovechamiento  de  oportunidades  y  la  
susceptibilidad  al  contexto.  Estas  experiencias  demuestran  que  las  mejoras  en  la  
salud  aún  pueden  lograrse  en  países  con  escasos  recursos,  pero  se  necesitan  
inversiones  estratégicas  para  encarar  nuevos  desafíos  como  enfermedades  
crónicas  complejas  y  expectativas  cada  vez  más  altas  de  la  población  
(Balabanova,  D.,  et  al.,  2013).  

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 Kraushaar,  et  al.  (2012)  analizó  el  valor  de  construir  redes  interdisciplinarias  más  
sólidas  de  partes  interesadas,  a  nivel  internacional,  para  mejorar  sistemas  de  
salud  desequilibrados.  Existe  un  reconocimiento  cada  vez  mayor  de  que  los  
problemas  de  rendimiento  de  los  sistemas  de  salud  de  países  con  ingresos  bajos  
y  moderados  son  el  mayor  obstáculo  para  lograr  un  progreso  más  rápido  hacia  
los  Objetivos  de  Desarrollo  del  Milenio  y  para  garantizar  cobertura  de  salud  
universal.  Se  necesitan  más  investigaciones  para  examinar  las  razones  de  la  
debilidad  de  los  sistemas  de  salud,  y  las  formas  y  los  medios  para  mejorar  su  
rendimiento  (Kraushaar,  et  al.,  2012).  Si  bien  existe  vasta  investigación  en  curso  
en  esta  área,  no  existe  un  foro  regular  donde  puedan  compartirse  hallazgos,  
metodologías  y  herramientas.  Como  resultado,  los  participantes  del  Primer  
Simposio  Internacional  sobre  Investigación  de  Sistemas  de  Salud,  en  Montreux,  
Suiza  (2010),  solicitaron  la  creación  de  una  sociedad  internacional  para  la  
investigación  de  sistemas  de  salud  (Kraushaar,  et  al.,  2012).  

Health  Systems  Global  (HSG),  la  nueva  sociedad  para  la  investigación  de  sistemas  
de  salud,  pretende  ser  una  plataforma  a  nivel  local  y  mundial  en  la  cual  los  
investigadores,  los  responsables  de  las  políticas,  las  organizaciones  de  sociedad  
civil  y  los  ciudadanos  preocupados  interactúen  para  ajustar  la  investigación  a  las  
prioridades  nacionales  y  mundiales,  y  para  garantizar  que  los  hallazgos  de  la  
investigación  se  traduzcan  en  políticas  que  generen  una  transformación  de  los  
sistemas  de  salud.  En  última  instancia,  la  organización  posee  metas  de  defensa  
más  amplias  para  lograr  la  atención  médica  universal  (Kraushaar,  et  al.,  2012).    

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