UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA – SEDE MONTERÍA

FACULTAD DE CIENCIAS, ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y A

FINES PROGRAMA CONTADURIA PÚBLICA

PROPUESTA: AUDITORIA DE GESTION EN EL DEPARTAMENTO

PRESUPUESTO DE LA CORPORACIÓN AUTÓNOMA DE LOS VALLE DEL
SINU Y SAN JORGE (CVS) MONTERIA CORDOBA

Trabajo presentado como requisito final para optar el curso de Métodos y

Metodología de la Investigación

Autor(a): Jean Carlos Martínez

EMail:jeanmm1496@gmail.com

Montería 16 de abril del año 2020

 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Actualmente las organizaciones se están enfrentando a cambios continuos debido al avance

vertiginoso de la ciencia y tecnología lo que obliga a mantener un proceso de revisión
continuo tanto en sus funciones como en su estructura y así tomar las acciones que les
permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso de cambio no esta
exento nuestro país, ni mucho menos el sector público, el cual esta enfrentando grandes
desafíos.

El Gobierno Colombiano se está viendo en la necesidad de mejorar la eficiencia de la gestión

pública, toda vez que la población exige que se maneje con claridad los recursos públicos,
debido a esto se han propiciado una serie de estudios y metodologías que permite efectuar una
evaluación periódica y sistemática de las actividades de dirección y administración.Por lo
tanto, toda actividad que desarrolle el nivel gerencial, ya sea de planificación, organización,
dirección y control la podemos definir como gestión.

En consecuencia la gestión que se lleve a cabo en una organización ya sea pública o privada
necesita ser evaluada para dar respuesta de cómo el personal a nivel gerencial han acertado en
las acciones para lograr los objetivos propuestos y es por ello que cada día adquiere mayor
importancia la Auditoría de Gestión ya que ella procura evaluar basada en criterios y
parámetros de eficiencia, efectividad y economía, el proceso de toma de decisiones y su
efecto en el alcance de las metas y objetivos de la organización.

En un plano más específico, como es el caso de la Corporación Autónoma de los Valles del
Sinú y San Jorge (CVS) debe estar consciente de las exigencias que se le presenta, viéndose
en la necesidad de evaluar su estructura, proceso presupuestal y sobretodo su gestión. La
Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge, CVS tiene claro que
el objetivo a lograr es el desarrollo sostenible, conociendo la lógica de la naturaleza para
servirnos de ella sin violentar sus procesos.

1.Una de las principales falencias que se pueden detectar encontramos:

en estos momento según información del director de la dependencia estudiada, el departamento de

presupuesto de la cvs maneja una serie de normas y procedimientos poco flexibles, de manera tal que
las actividades y procesos no permiten cierta movilidad para posibles cambios que se pueden presentar
en determinado momento, también se puede detectar que las u nidades administrativas desconocen
las metas institucionales y por ende no trabajan en función de ellas

Estas debilidades afectan directamente a cada una de las unidades que integran la Corporación
y una de ellas es el Departamento de Presupuesto donde se realizará dicha investigación en
virtud de que se han venido detectando una serie de problemas tanto a nivel de gestión como
operativos.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿ mediante que procedimiento de control se puede comprobar que el departamento de

presupuestos de la cvs realiza sus procesos y actividades de la mejor manera?

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar la auditoria de gestión en el Departamento de Presupuesto de la Corporación

Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS).

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 elaborar un diagnóstico de la situación administrativa del departamento de

presupuesto de la empresa cvs.

 elaborar un diagnóstico de la situación administrativa del departamento de

presupuesto de la empresa cvs.
 verificar que la cvs cumpla con normas y demás disposiciones legales y técnicas

 establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son

efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
 3 JUSTIFICACION

La investigación propuesta pretende realizar una Auditoría de Gestión que permita detectar
directamente las falencias, e informar a la máxima autoridad y a los responsables de
administrarla para que tomen medidas reformatorias. La gestión de la CVS tiene como una de
sus tareas desarrollar las competencias requeridas en el ámbito educativo y desarrollar
habilidades y aptitudes de su personal administrativo para ser lo más satisfactorio a sí mismo
y a la colectividad docente y ciudadanía en general; considerando que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con
el que cuenta, y aprovechar al máximo de la manera oportuna todos los recursos. En la CVS
existe la necesidad de mejorar procesos que permita integrar en un solo sistema la gestión del
talento humano, buscando centralizar estas funciones en una sola dirección, optimizando el
uso de los recursos y armonizando los esfuerzos para el logro de los objetivos de la entidad.
el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el
propósito de evaluar la eficiencia de la gestión en relación con los objetivos generales, su
eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo, es con la finalidad de emitir un informe sobre la situación global de la misma y
la actuación de la dirección.

La auditoría de gestión es aquella por medio de la cuales se determina si la correspondiente

entidad utiliza operativamente los recursos financieros públicos puestos a su disposición, de
manera económica y eficiente, y si ha cumplido los objetivos fijados por el gobierno o por
cualquier otra autoridad con facultades para ello, cuantificando, de ser posible, los desvíos y
analizando sus posibles causas y efectos.

De lo anterior se puede concluir que por medio de la auditoria de gestión se pueden obtener
beneficios, tales como:
· Identificar los puntos fuertes y débiles de la organización.
· El equipo directivo obtendrá las opciones estratégicas y el potencial que presenta la
empresa.
· Reconoce los defectos de la dirección.
· Proporciona posibilidades de retroalimentación.
· Contribuye en la evaluación de los planes operativos.

Como se puede observar, esta investigación se justifica, toda vez, que por medio de ella se
podrá evaluar el grado de eficiencia y eficacia en le logro de los objetivos previsto por el
Departamento de Presupuesto de la Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y
San Jorge (CVS), y el manejo de los recursos disponibles.

Otro propósito de la aplicación de esta auditoria es el de determinar si el control interno

presente en ese departamento brinda una seguridad razonable a la administración en cuanto al
proceso que se lleva a cabo en dicho departamento.

En el caso de existir desviaciones significativas en la gestión, así como prácticas

antieconómicas, se presentarán las recomendaciones necesarias con el objeto aplicar los
correctivos a que hubiere lugar y de esta manera promover la correcta administración de sus
recursos.
 4 MARCO REFERENCIAL

4.1 ANTECEDENTES

La Auditoria de Gestió n es un estudio en el que muy pocas personas han trabajado como tema de
investigació n, sin embargo, luego de una revisió n se encontró lo siguiente:

Briceñ o (1996) plantea en su investigació n los lineamientos para la elaboració n de una

Auditoria al Personal Administrativo de la Universidad del Zulia, su investigació n fue de tipo
descriptiva y se planteo como objetivo general el establecer una metodología para la realizació n
de una auditoria interna al personal administrativo de la Universidad del Zulia.

4.2 MARCO HISTÓRICO

La Auditoria existe desde tiempos muy remotos aunque no como tal, debido a que no existían
relaciones econó micas complejas con sistemas contables.

Desde los tiempos medievales hasta la Revolució n Industrial, el desarrollo de la Auditoria estuvo
estrechamente vinculado a la actividad puramente prá ctica y desde el cará cter artesanal de la
producció n el auditor se limitaba a hacer simples revisiones de cuentas por compra y venta,
cobros y pagos y otras funciones similares con el objetivo de descubrir operaciones
fraudulentas. Así como determinar si las personas que ocupaban puestos de responsabilidad
fiscal en el gobierno y en el comercio actuaban e informaban de modo honesto, esto se hacía con
un estudio exhaustivo de cada una de las evidencias existentes. Esta etapa se caracterizó por un
lento desarrollo y evolució n de la Auditoria.

Durante la Revolució n Industrial el objeto de estudio comienza a diversificarse se desarrolla la

gran empresa y por ende la contabilidad, y a la luz del efecto social se modifica, el avance de la
tecnología hace que las empresas manufactureras crezcan en tamañ o, en los primeros tiempos
se refería a escuchar las lecturas de las cuentas y en otros casos a examinar detalladamente las
cuentas coleccionando en las primeras las cuentas "oída por los auditores firmantes" y en la
segunda se realizaba una declaració n del auditor. Los propietarios empiezan a utilizar los
servicios de los gerentes a sueldos.

Con esta separació n de la propiedad y de los grupos de administradores la Auditoria protegió a

los propietarios no solo de los empleados sino de los gerentes. Ya a partir del siglo XVI las
auditorias en Inglaterra se concentran en el aná lisis riguroso de los registros escritos y la prueba
de la evidencia de apoyo. Los países donde má s se alcanza este desarrollo es en Gran Bretañ a y
má s adelante Estados Unidos. (Dra. Elvira Armada Trabas).

Ya en la primera mitad del siglo XX de una Auditoria dedicada solo a descubrir fraudes se pasa a
un objeto de estudio cualitativamente superior. La prá ctica social exige que se diversifique y el
desarrollo tecnoló gico hace que cada día avancen má s las industrias y se socialicen má s, por lo
que la Auditoria pasa a dictaminar los Estados Financieros, es decir, conocer si la empresa está
dando una imagen recta de la situació n financiera, de los resultados de las operaciones y de los
cambios en la situació n financiera. Así la Auditoria daba respuesta a las necesidades de millones
de inversionistas, al gobierno, a las instituciones financieras.

En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnoló gicos han producido cambios
en los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la Auditoria ha penetrado en la gerencia
y hoy se interrelaciona fuertemente con la administració n. La Auditoria amplía su objeto de
estudio y motivado por las exigencias sociales y de la tecnología en su concepció n má s amplia
pasa a ser un elemento vital para la gerencia a través de la cual puede medir la eficacia,
eficiencia y economía con lo que se proyectan los ejecutivos.

En el añ o de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las

bases para lo que él llamó "auditoria administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una
evaluació n de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro
probable." Viendo ya la necesidad de las revisiones integrales y analizando a la empresa como
un todo en 1945, el Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisió n
de una empresa puede realizarse analizando sus funciones.

Ya en 1949, Billy E. Goetz declara el concepto de auditoria administrativa, que es la encargada de

descubrir y corregir errores de administrativos. Seis añ os después, en 1955, Harold Koontz y
Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administració n, proponen a la auto-auditoria,
como una técnica de control del desempeñ o total, la cual estaría destinada a "evaluar la posició n
de la empresa para determinar dó nde se encuentra, hacia dó nde va con los programas
presentes, cuá les deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar
estos objetivos."

El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El
Aná lisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para
establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los
factores y funciones que intervienen en la operació n de una organizació n. Y en 1962, William
Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecució n de la Auditoria
Administrativa. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria
Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoria.
Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoria administrativa y la auditoria financiera, y
desarrolla los criterios para la integració n del equipo de auditores en sus diferentes
modalidades.
En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodoló gico para
instrumentar una auditoria de las operaciones que realiza una empresa; y Gabriel Sá nchez
Curiel 1987 aborda el concepto de Auditoria Operacional, la metodología para utilizarla y la
evaluació n de sistemas. En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teó ricos y
prá cticos de la auditoria administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias, los enfoques
má s representativos, incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo.

En 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluació n con un enfoque

profundo; muestra las fases y metodología para su aplicació n, la forma de diseñ ar y emplear
cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una aplicació n específica.

La Auditoria de Gestió n surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por
la empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva de poner en
orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeñ o y productividad.

Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que está
fallando o que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se está n llevando a
cabalidad y si la empresa está alcanzando sus metas. Forma parte esencial del proceso
administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, por lo que
ademá s, la auditoria va de la mano con la administració n, como parte integral en el proceso
administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administració n.

4.3 RESEÑA ORGANIZACIONAL

La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge, CVS tiene claro que el
objetivo a lograr es el desarrollo sostenible, conociendo la ló gica de la naturaleza para servirnos
de ella sin violentar sus procesos.
 
En estos tiempos de globalizació n, conocer lo nuestro es el primer paso para valorarlo. En el
departamento de Có rdoba existen valores artísticos, culturales y potencialidades ambientales.

Brindar a los ciudadanos la oportunidad de tener acceso al conocimiento de nuestro entorno

ambiental es hacerlos partícipe de la toma de decisiones sobre el manejo de los recursos
naturales y el ambiente.
 
No desconocemos que la problemá tica ambiental es un reto para el mundo moderno. Ella es el
resultado del modo de interacció n entre el medio biofísico y la població n humana, expresada en
la cultura y calidad de vida que día a día construye esa població n en su contexto urbano y rural.
 
La creciente relació n con las escuelas y comunidades cordobesas nos ha permitido analizar
problemas y oportunidades referentes a la biodiversidad; dejando experiencias técnicas y
educativas positivas, que pueden implementarse en cualquier sitio de la geografía patria.
 
Misión. La Corporació n Autó noma regional de los Valles del sinú y del San Jorge "CVS",
trabaja de manera oportuna y adecuada por la conservació n, protecció n y
administració n de los recursos naturales y el ambiente, para el desarrollo sostenible del
departamento de Có rdoba, mediante la gestió n ambiental y la participació n de la
comunidad
 
Visión. La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge "CVS",
busca ser una organizació n líder a nivel nacional en la gestió n ambiental, contribuyendo
al desarrollo sostenible del departamento de Có rdoba, mejorando la calidad de vida de
sus habitantes y la oferta ambiental de la regió n Caribe.
 
Políticas de Calidad
 
La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge "CVS", es una
organizació n orientada hacia la ó ptima administració n de los recursos naturales y la
conservació n del ambiente, para la satisfacció n oportuna de las necesidades de los
usuarios, con personal y proveedores comprometidos con el mejoramiento continuo del
Sistema de Gestió n de Calidad, la racionalizació n de sus recursos y el fortalecimiento de
la cultura ambiental.
 
Principios y Valores Corporativos
 
 Sentido de pertenencia
 Responsabilidad
 Disciplina
 Trabajo en equipo
 Transparencia
 Tolerancia
 Confiabilidad
 Eficacia
 Eficiencia
Área de Influencia. La Corporació n Autó noma Regional de los Valles del Sinú y del San Jorge,
CVS tiene como á rea de jurisdicció n todo el departamento de Có rdoba, por lo cual para ser má s
eficientes en el cumplimiento de la misió n institucional, se crearon cinco subsedes, entre ellas:
subsede alto Sinú , Sinú medio, bajo Sinú , alto San Jorge y medio San Jorge

4.4 MARCO TEÓRICO

4.4.1 Auditoria de Gestión.

Definición: La gestió n en toda organizació n comprende un conjunto de actividades que van

dirigidas a los logros de metas u objetivos establecidos por la administració n. No obstante, la
administració n debe implementar estrategias acordes a los actuales momentos donde el
ambiente de los negocios es cambiante, adaptá ndose a las alteraciones del mercado, utilizando
de una manera má s eficiente y efectiva sus recursos humanos, tecnoló gicos y financieros y así
poder obtener bienes y servicios de calidad.

La auditoria de gestió n es una herramienta de ayuda para los gerentes, por cuanto va dirigida a
evaluar las fuerzas y debilidades de una organizació n estableciendo las recomendaciones
oportunas, con el fin de que la empresa alcance un grado satisfactorio de optimizació n.

Segú n Sir Graig Cooper, la auditoria de gestió n apunta a la evaluació n de las fuerzas y
debilidades de una organizació n, su equipo directivo y su espíritu corporativo. Establece
recomendaciones sobre el modo de optimizar la efectividad de la organizació n, incluyendo un
nuevo despliegue de los recursos humanos.

La Auditoria de Gestió n también se define como el examen y evaluació n que se realiza en una
entidad, para establecer el grado de Economía, Eficiencia y Eficacia en la planificació n, control y
uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo
de verificar la utilizació n de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.

Jorge Forlano define a la Auditoria de Gestió n dentro del á mbito del sector publico nacional,
como la evaluació n y examen de todas las actividades institucionales, con el propó sito de
evaluar la eficiencia y la economía con lo cual se manejaron los recursos pú blicos disponible y
verificar el grado de eficacia al cumplir los objetivos de la organizació n.

En las definiciones anteriores se habla de aspectos como la economía, eficiencia y la eficacia los
cuales son atributos que permiten medir y evaluar la actuació n de las organizaciones, y que se
pueden entender de la siguiente manera:

Economía: este concepto se relaciona con la capacidad de una institució n de adquirir y utilizar
los recursos financieros, humanos y materiales en pos de su misió n institucional. Por lo tanto se
podría decir que se alcanza la economía en el momento en que se adquieren los recursos má s
adecuados a un costo má s bajo.

Para que una operació n sea econó mica, se debe realizar en el tiempo preciso a un costo menor,
en la cantidad adecuada y con la calidad aceptable.

Eficiencia: se refiere a la relació n entre los insumos o recursos utilizados y la producció n de

bienes y servicios.

Existe una actuació n eficiente en la medida en que con determinado recurso se adquiere el
má ximo resultado posible, o con un mínimo recurso se mantiene la calidad y cantidad adecuada
de un determinado bien o servicio.

Eficacia: es el grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Este aspecto debe comparar
los resultados realmente obtenidos con los previstos por la organizació n.
Para lograr detectar los atributos anteriores la Auditoria de Gestió n debe estar basada en los
principios como el de Objetividad que consiste en una actitud imparcial en la situació n que esta
bajo estudio.

Otro principio es el de la Independencia, el cual permite al auditor actuar con libertad en su

juicio profesional, es decir, que éste no debe tener intereses dentro de la organizació n, ni estar
sujeto a influencia que puedan comprometer su opinió n.

En relació n a la Competencia Profesional, el auditor tiene la obligació n de mantener su nivel de

competencia actualizá ndose constantemente en conocimiento técnicos.

Asimismo, la informació n obtenida durante la auditoria no debe ser usada por el auditor para su
beneficio profesional o para terceros, esto se refiere a la Confidencialidad.

Ademá s de considerar los principios bá sicos de una auditoria, también es necesario tomar en
cuenta para el desarrollo de la misma las Normas Internacionales y Nacionales establecidas para
la ejecució n de la misma.

En toda Auditoria de Gestió n se establece cual será el desarrollo concreto del programa de
trabajo, el cual depende de las situaciones particulares de cada organizació n. Sin embargo el
enfoque del trabajo de auditoria puede estar orientado a á reas principales que integren la
entidad, como por ejemplo, auditoria de la gestió n global de la organizació n, del á rea de
comercializació n, de la parte financiera, del sistema de producció n, de la gestió n de los recursos
humanos, así como de los sistemas administrativos y de la gestió n por á reas funcionales.

Etapas de la Auditoria de Gestión: En toda Auditoria de Gestió n se establece una metodología

de trabajo, la cual se divide en etapas o fases manteniéndose un orden entre ellas con el
propó sito de garantizar el éxito del trabajo las cuales se mencionan a continuació n.

 Exploración y Examen Preliminar. Esta fase consiste en recabar informació n general sobre
las características del ente por auditar, obteniéndose informació n referente a su misió n y
visió n, estructura organizativa, recursos financieros materiales y humanos; datos sobre
costo, ventas, inventarios; dificultades en sus operaciones, disposiciones legales y
administrativas, normas y procedimientos vigentes, estructura del control interno; entre
otras.

También es necesario conocer como afecta la situació n econó mica del país y la normativa
fiscal que se esté llevando a cabo, con relació n a las operaciones normales de la empresa; de
la misma manera, otro aspecto externo a considerar, es el grado de liderazgo que posee la
organizació n en el mercado.

 Planificación de la AG. Por medio de la planificació n se podrá seleccionar los

procedimientos y pruebas que se van a utilizar durante el desarrollo del trabajo, obteniendo
el auditor la evidencia necesaria para decidir sobre la situació n evaluada.

El trabajo de auditoria se planifica de acuerdo a la entrevista que se efectuó con el cliente, la

visitas a las instalaciones, la visió n general del control interno; entrevistas con los
funcionarios de la empresa y por ultimo la revisió n de documentos.

Una vez alcanzada la informació n necesaria, el auditor podrá indicar que procedimientos de
auditorias se van a emplear, su alcance, oportunidad y el personal que interviene en el
trabajo. Todo este proceso se refleja finalmente en un programa de trabajo.
 De allí que una adecuada planificació n ofrece ventajas como son:
- Identificar al auditor con la organizació n o á rea en estudio.
- Identificar los problemas que pueden surgir a lo largo de la auditoria.
- Fijar las fechas en que se va ejecutar la revisió n permitiendo así maximizar el uso del
tiempo.
- Evitar que se practiquen labores innecesarias o duplicarlas.

 Evaluación del Control Interno. El interés principal del auditor en la evaluació n del
control interno es si éste proporciona la seguridad de que se pueda descubrir con rapidez los
errores e irregularidades y asegurar la efectividad de los sistemas de registro e informació n
con el propó sito de definir la amplitud de las verificaciones a realizar.

A diferencia con la auditoria financiera, la auditoria de gestió n tiene como objetivo evaluar la
eficiencia y efectividad de la estructura del control interno presentando las recomendaciones
a la administració n.
Con relació n al alcance de la evaluació n del control interno radica en la bú squeda de
controles que afectan la eficiencia y efectividad de los mismos.

 Investigación y Evaluación de los Hallazgos. Todo auditor en esta fase busca documentar
sus hallazgos mediante la preparació n de papeles de trabajo, los cuales deberá n estar bien
organizados para que puedan brindar una mayor facilidad en el momento que se quiera
redactar el informe.

Es por ello que el auditor necesita acumular suficiente evidencia, la cual va a brindar
informació n sobre la efectividad o no de los procedimientos y controles que se ejecutan
dentro de la organizació n.

En relació n a las pruebas que aplica el auditor deben determinar las causas y condiciones
que originan los incumplimientos y desviaciones, de igual forma estas tienen que cuantificar
el precio de los incumplimientos y desviaciones detectadas.

Durante esta fase es muy probable que se descubran numerosas irregularidades de menor
importancia, los cuales será n comunicados a la administració n para que se ejecuten las
medidas correctivas.

En el momento en que se estén evaluando los hallazgos los auditores deben discutir sobre
las posibles recomendaciones, que luego será n estudiadas con mayor detenimiento para así
poder llegar a las recomendaciones finales.

 Presentación de Resultados y Seguimiento de las Recomendaciones. La presentació n de

los resultados de la auditoria de gestió n siempre será n presentados en un informe, donde se
exprese en forma concreta, clara y sencilla los hallazgos, sus causas y efectos con el
propó sito de que los gerentes de la entidad, tomen en consideració n las recomendaciones
indicadas en le informe.

Para que la preparació n del informe se logre con una mayor efectividad se debe tener en
cuenta las siguientes sugerencias:

- Los puntos indicados en el informe deben ser importante y con materialidad.

- Las críticas que se presentan en el informe tienen que ser lo má s objetivas posibles.
- Las explicaciones de las deficiencias deben estar redactadas de la forma má s clara y
concretas, a fin de evitar la solicitud de explicaciones verbales adicionales.
- Es necesario tener cuidado, para que el informe no contenga errores gramaticales, de fecha,
cifras o de mecanografía.
 - Se deben anexar documentos que permitan ilustrar partes del informe.
- En relació n a las recomendaciones que efectú a el auditor por escrito, es conveniente que se
analice junto con los gerentes la factibilidad de aplicar dichas recomendaciones, las cuales
deben ser detalladas y no general.
- El alcance y los efectos de las recomendaciones deben ser explicadas a las personas
involucradas en el proceso.
- Asimismo es importante efectuar en seguimiento alas recomendaciones señ aladas y de esta
manera se podrá determinar se realizaron los cambios propuestos.

Técnicas de Auditoria de Gestión. Las técnicas de Auditoria de Gestió n son procedimientos

que utiliza el auditor para obtener evidencia suficiente para formarse un juicio profesional y
objetivo de la situació n en estudio.

Con respecto a las técnicas verbales, la indagació n, la encuesta y el cuestionario, permitirá n

obtener informació n relacionada con las operaciones que realiza el ente auditado para así
averiguar la verdad de los hechos, situaciones y operaciones.

Por medio de la observació n, comparació n, confrontació n y la revisió n selectiva, se puede

asegurar la atenció n en las operaciones ejecutadas por la entidad, así como en los lineamientos,
normativas, técnicas y prá cticas establecidas, para detectar sus posibles desviaciones.

Existen otras técnicas como las documentales y físicas, las cuales está n centradas en verificar la
exactitud de las operaciones y si está n de conformidad con el orden normativo y técnico.

4.4.2 Control Interno. Segú n el Comité of Sponsoring Organizatió n of the Treadway

Commission COSO (1999) define al control interno como un proceso realizado por el consejo de
directores, administradores y otro personal de una entidad, diseñ ado para proporcionar
seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías:

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad de la informació n financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

J. W. Cook (1987) define el control interno como un sistema interior de una compañ ía que está
integrado por el plan de organizació n, la asignació n de deberes y responsabilidades, el diseñ o de
cuentas e informes y todas las medidas y métodos empleados 1) para proteger los activos, 2)
obtener la exactitud y confiabilidad de la contabilidad y otros datos e informes operativos; 3)
promover y juzgar la eficiencia de las operaciones de todos los aspectos de las actividades de la
compañ ía y 4) comunicar las políticas administrativas, y estimular y medir el cumplimiento de
las mismas.

El control interno es el conjunto de políticas y procedimientos diseñ ado para proporcionar a la

administració n una garantía razonable de que las metas y objetivos que considera importante se
van a cumplir.

De las definiciones anteriores podemos concluir que el control interno consiste en un plan
organizado, integrado por un conjunto de métodos y medidas, que adopta la organizació n con el
objetivo de salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su informació n
financiera y administrativa, promover la eficiencia y la calidad en las operaciones y por ú ltimo
busca estimular la observació n de las políticas prescritas para lograr el cumplimiento de las
metas y objetivos programados.

Objetivos del Control Interno

El control interno esta integrado por cinco componentes diseñ ados por la administració n para
garantizar el logro de objetivos. Tales componentes son:

AMBIENTE DE CONTROL INTERNO. Comprende las acciones políticas y procedimientos que se

desarrollan dentro la organizació n, las cuales está n diseñ adas bajo el concepto de control que
tengan sus administradores. Asimismo estos deben tener la capacidad de influenciar sobre la
conciencia de control en sus empleados. El ambiente de control interno está compuesto por
factores que van a contribuir con la aplicació n del control, como a continuació n se mencionan:

 Integridad y valores éticos: Estos son un conjunto de normas éticas y conductuales dentro de
la organizació n, que influyen en el diseñ o, administració n y monitoreo del control interno.
Es por ello necesario el establecimiento de una cultura corporativa donde se imparta al
personal de la organizació n está ndares de ética y comportamiento, con el fin de eliminar o
reducir iniciativas a actos deshonesto, ilegales o antiéticos.

 Compromiso para la competencia: Consiste en el conocimiento y habilidades que tiene un

trabajador para realizar sus tareas. La administració n debe especificar los niveles de
competencia de cada trabajador, el cual desempeñ aría sus tareas de acuerdo al grado de
inteligencia entrenamiento y experiencia.

 Filosofía de la administració n y estilo de operació n: La administració n de acuerdo a su

filosofía y actividades tendrá que motivar a sus empleados la importancia que es el control
dentro de la organizació n.

 Estructura organizativa. Permite el conocimiento completo de la empresa, en ella se

identifican los niveles de responsabilidad y autoridad. Por medio de ella también se puede
distinguir có mo se llevan a cabo las políticas y procedimientos relacionados con el control.

 Consejo directivo o Comité de auditoria: Los miembros que integran el consejo directivo
como el comité de auditoria deberá n tener un nivel apropiado de experiencia administrativa,
así como un pensamiento claro que pueda desempeñ ar adecuadamente su gestió n. Otro de
los atributos que tienen que poseer estos gerentes, específicamente los del comité de
auditoria, es el de estar preparados para indagar y presentar a la administració n sus puntos
de vista en relació n a ciertas actividades o procedimientos. Todas estas cualidades son
importantes para la orientació n y desarrollo del control interno.

 Asignació n de autoridad y responsabilidad: Cada empleado conoce su grado de autoridad y

responsabilidad en la ejecució n de las actividades de operació n. También se motiva al
personal para que tome sus propias iniciativas en la solució n de problemas.

 Políticas prá cticas de recursos humanos: En toda estructura de control es importante el

personal, el cual debe presentar niveles de integridad, comportamiento ético y competencia.
 Otro aspecto importante es que el personal esté preparado y entrenado para los nuevos
cambios que realice la organizació n.

VALORACIÓN DE RIESGO. Toda organizació n enfrenta tanto riesgos internos como externos los
cuales deben valorarse como parte del diseñ o y operació n de la estructura de control interno,
para que este presente controles adecuados que permitan reducir los riesgos.

Si esta evaluació n es realizada eficazmente por la administració n, el auditor acumulará menos

evidencia que cuando no se identifica ni responde a los riesgos significativos.

ACTIVIDADES DE CONTROL. Son las políticas y procedimientos que establece la administració n

para cumplir con sus objetivos. Esta incluyen actividades como la aprobació n, autorizació n,
verificació n conciliació n, revisió n del desempeñ o de operaciones, seguridad de activos y
segregació n de responsabilidad.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. La informació n es necesaria en todos los niveles de la

organizació n, ésta es identificada, capturada, procesada y remontada por medio de sistema de
informació n, los cuales pueden ser manuales o computarizados.

Todo sistema de informació n está compuesto por informació n contable, financiera, operacional
y sobre eventos externos de la entidad.

Los sistemas de informació n son flexibles, toda vez que deben cambiar de acuerdo con
las necesidades para apoyar los nuevos objetivos de la empresa.
El personal que tiene responsabilidades de administració n y financiera necesita recibir la
informació n clara y precisa, es por ello que la comunicació n del mensaje de manera efectiva es
importante.

MONITOREO. Son las actividades de evaluació n continua o perió dica de la eficacia del diseñ o y
estructura del control interno realizado por la administració n.

Las debilidades del control interno deben ser reportadas a la gerencia, quienes indicaran las
acciones que llevará n a cabo.

Un resumen de los cinco componentes del control interno se establecen en la cuadro

No 1.

DESCRIPCIÓN DEL
COMPONENTES
COMPONENTE
Acciones, políticas y
procedimientos que reflejan la
actitud general de la alta
administració n, los directores y
los propietarios de una entidad
sobre el control y su importancia.
AMBIENTE DE
CONTROL
RIESGO DE Identificació n y aná lisis por parte
EVALUACIÓN DE de la administració n de riesgos
SUBDIVISIÓN (SI PROCEDE)
Sub-componentes del ambiente
de control:
 Integridad
 Compromiso para la
competencia.
 Filosofía y estilo operativo.
 Consejo directivo o Comité
de auditoria.
 Asignació n de la autoridad y
responsabilidad.
 Políticas y prá cticas del
Departamento de
Presupuesto.
Afirmació n de la administració n
que debe ser satisfecha:
 pertinentes a la preparació n de
LA estados financieros de
ADMINISTRACIÓN conformidad con PCGA.
Métodos empleados para
identificar, reunir, clasificar,
registrar e informar sobre las
INFORMACIÓN
operaciones de una entidad y
Y
para conservar la contabilidad de
COMUNICACIÓN
los activos relacionados.
Políticas y procedimientos que
la administració n ha establecido
para cumplir con sus objetivos.
ACTIVIDADES
DE
CONTROL
Evaluació n continua y perió dica
por parte de la administració n de
la eficacia del diseñ o y
funcionamiento de la estructura
MONITOREO de control interno para
determinar si está funcionando
de acuerdo a su objetivo y
modificarla cuando sea
necesaria.
 Existencia y ocurrencia.
 Integridad.
 Derechos y obligaciones.
 Presentació n y revelació n.
Objetivos de auditoria
relacionados con operaciones
que deben satisfacer.
Existencia.
Integridad.
Clasificació n.
Oportunidad.
Asesoramiento y resumen.
Categorías de actividades de
control:
 Separació n adecuada de
deberes.
 Separació n adecuada de
operaciones y actividades.
 Control físico sobre los
activos y archivos.
 Verificaciones
independientes sobre el
desempeñ o.

4.4.3 Indicadores de gestión. Los indicadores se pueden definir como, “Unidades de medidas
que permite el seguimiento y evaluació n perió dica de variables claves de una organizació n,
mediante su comparació n con los correspondientes referentes internos y externos”.

Entonces podemos entender que los indicadores son una herramienta de ayuda para los
gerentes, toda vez que permite evaluar en forma continua el resultado de variables dentro de su
organizació n y así tomar las decisiones mas correctas. Los indicadores podrá n mostrar las
tendencias de los hechos y determinar cuando está dentro y fuera de las bandas de normalidad.

Existen algunos indicadores como por ejemplo:

 Porcentaje de defectos por unidades producidas.

 Porcentaje de cumplimiento de está ndar.
 Rotació n de personal.
 Cantidad de informes retrasados.
 Errores por informes, etc.

Todo indicador tiene como objetivo el de expresar el ¿para qué?, es decir, ¿qué se busca
mejorar?, tomar decisiones oportunas con el propó sito de maximizar, minimizar o eliminar
acciones.

En relació n a los indicadores de gestió n son una herramienta importante para los gerentes, toda
vez, que permite evaluar el modo en que los servicios o productos son generados por la
institució n.

La evaluació n cualitativa de los servicios o productos conlleva el compromiso de todos los

involucrados en la generació n de los mismos, permitiendo detectar inconsistencia entre el
quehacer de la institució n y su objetivos, se involucra directamente dentro de los procesos
internos y aportan una mayor transferencia en la gestió n.

La creació n de un sistema de indicadores de gestió n permite entregar una informació n regular

sobre la calidad de la gestió n, permitiendo una mayor eficiencia en la asignació n de recursos
físicos, humanos y financieros, así mismo crea una plataforma segura en el desempeñ o de los
funcionarios que participan dentro del proceso.

Para medir la gestió n de una institució n se requiere del desarrollo de un conjunto armó nico y
sistemá tico de indicadores de gestió n que abarquen las dimensiones de Economía (manejo
adecuado de recursos financieros), Eficacia (logro de los objetivos), Eficiencia (ejecució n de las
acciones usando el mínimo de los recursos) y Calidad (satisfacció n de los requerimientos de los
usuarios).

La calidad de los indicadores de gestió n, dependen de la existencia de cualidades, tales como:

a.- Relevancia: La informació n que se obtiene es necesaria para informar, controlar, evaluar y
tomar decisiones.
b.- Pertinencia: Deben referirse a los procesos y productos o servicios esenciales de la
institució n, es adecuado a lo que se quiere medir.
c.- Objetividad: El cálculo no debe tener doble sentido.
d.- Sensibilidad: Se debe identificar variaciones pequeñ as.
e.- Precisió n: Margen de error aceptable.
f.- Costo razonable: La elaboració n de los indicadores de gestió n tiene que tener un costo
aceptable.

Los indicadores se pueden clasificar de acuerdo a su naturaleza, porque miden aspectos

concretos como la economía, eficacia, eficiencia, efectividad y calidad.

Segú n el objeto a medir podemos encontrar indicadores que miden los resultados obtenidos
para luego ser comparado con los esperados, los de proceso toman en consideració n los
aspectos relacionados con las actividades y su eficiencia, los que miden aspectos relacionados
con el costo y la utilizació n de los recursos son los llamados indicadores de estructura.

Otro tipo de indicadores que se puede encontrar, son los que hacen referencia al
desenvolvimiento de la institució n, así como la repercusió n de actividades externas a la misma,
los cuales se pertenecen a los indicadores segú n el á mbito de actuació n.
4.5 MARCO LEGAL

Para el desarrollo de este marco legal, se tendrá en cuenta la normatividad impartida y vigente
en materia política.

CONSTITUCIÓN “Habrá un plan Nacional de Desarrollo conformado por una parte

POLÍTICA generadora de inversiones de las entidades pú blicas del orden nacional.
DE COLOMBIA En la par señ alará n los propó sitos y objetivos nacionales de largo plazo,
1991 prioridades de la acció n estatal a mediano plazo y las estrategias y o
 generales de la política econó mica, social y ambiental que será n ado
gobierno”
TÍTULO XII,
CAPÍTULO 2, La norma señ ala igualmente que el plan de inversiones pú blicas
ART. 339 contendrá los presupuestos plurianuales de los principales programas y
proyectos de inversió n pú blica nacional y la especificació n de los
recursos financieros requeridos para su ejecució n.
CONSTITUCIÓN “No se podrá n percibir aportes o recursos, ni efectuar gastos que no se
POLÍTICA encuentren incluidos en el presupuesto”.
DE COLOMBIA
1991
ART. 345
Establecen los principios para la elaboració n, conformació n y ejecució n
de los presupuestos de las Empresas Industriales y Comerciales del
Estado. Estas normas tienen como parte fundamental la planeació n del
DECRETOS
gasto pú blico, en donde la presentació n de los proyectos de inversió n es
111 Y 115
la base del acceso a los recursos del presupuesto general de la Nació n.
DE 1996
Dichas normas son el marco de los principios del sistema presupuestal
en aplicació n de las facultades que le confieren los artículos 9 y 43 de la
ley 179 de 1994.
Establecen los principios para la elaboració n, conformació n y ejecució n
DECRETO 115
de los presupuestos de las Empresas Industriales y Comerciales del
ENERO 15
Estado y de las Sociedades de Economía Mixta sujetas al régimen de
DE 1996
aquellas, dedicadas a Negocios no Financieros.
DECRETO 115 El presupuesto de ingresos comprende la disponibilidad inicial, los
ENERO 15 ingresos corrientes que se esperan recaudar durante la vigencia fiscal y
DE 1996 los recursos de capital.
ART. 12
LEY 819 Por la cual se dictan normas orgá nicas en materia de presupuesto,
JULIO 9 responsabilidad y transparencia fiscal y se dictan otras disposiciones.
DE 2003

4.6. MARCO CONCEPTUAL

AJUSTE PRESUPUESTAL: Modificació n que se realiza durante el ejercicio fiscal a la estructura

financiera y programá tica de los presupuestos aprobados, o ajuste a los calendarios financieros
y metas del presupuesto autorizado.

ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA: La autorizació n para realizar unos determinados gastos,

generalmente hasta un monto límite predeterminado.

CONTROL PRESUPUESTARIO: Es el seguimiento de la ejecució n presupuestaria de ingresos y

egresos así como de las metas presupuestarias establecidas para el añ o fiscal que permite el
aná lisis y la correcció n de desviaciones a que se contrae la fase de evaluació n presupuestaria.

DIRECCION: Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige, influye y motiva a los
seguidores y miembros de la compañ ía a la consecució n de tareas relativas al mejoramiento
empresarial.

EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA: Metas presupuestarias se verifica cuando se registra el

cumplimiento total o parcial de las mismas.

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA: Conjunto de actividades afines, dirigidas a proporcionar a las

unidades de una organizació n los recursos y servicios necesarios para hacer factible la
operació n institucional.

PRESUPUESTO: Expresió n cuantificada de un plan de actuació n fijado para la empresa o para

alguna de las actividades que la misma desarrolla. Se concreta en un estado de cuentas
provisional de los gastos e ingresos que deben efectuarse durante un ejercicio o período. Todo
presupuesto supone una previsió n de cifras con base en unos objetivos y supuestos de
comportamiento, refiriéndose a un período concreto.

RUBRO: Título que se utiliza para agrupar un conjunto de cuentas.