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Escuelas de La Administracion
Escuelas de La Administracion
ENFOQUE
Es analizar, estudiar, o examinar un asunto para adquirir una visión mas clara.
TEORIA.
Es un conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado
prácticamente.
ESCUELA
Es una corriente a través de la cual se concibe la administración , algunas son de ámbito
relativamente amplio y otras tienden a la especialización .es obvio que en un campo de estudio tan
nuevo y dinámico como este , existan múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación , lo
que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teoría administrativa que sea de un carácter
universal .De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas , ya que constituyen
una excelente herramienta para alcanzar el concepto y aplicación del proceso administrativo .
El estudio de, los diferentes autores y escuela de la teoría administrativa, aparentemente puede
resultar árido, teórico, meramente histórico y hasta innecesario.
Sin embargo la comprensión e implementación de los fundamentos , principios y técnicas de la
administración solo es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques , tendencias y
aplicaciones que ha sufrido esta desde su aparición como disciplina .Son estos conocimientos el
único camino para lograr la visión integral y el criterio flexible que todo administrador requiere .
Escuela Empirica
Algunos creen que las tareas administrativas deben básicamente considerarse y ser ejecutadas en
las formas similares a las del pasado resiente. Es decir , la administración esta guiada por la
costumbre o la tradición .La línea de pensamiento adoptada , la procuración de la información que
se cree necesaria , así como el manejo de ella , se obtiene mediante el estudio de lo que se ha
hecho en el pasado por gerentes en circunstancias similares ¿Cómo habría resuelto mi predecesor
este problema? , este es un enfoque típico empleado en la escuela tradicional: también esta
ejemplificada por la observación de lo que hacen los gerentes en circunstancias similares a la suya
y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas técnicas y las mismas acciones en su trabajo
administrativo.
Además, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre,
pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un caso es la descripción por escrito de
la situación de una compañía que se presume requiere una acción administrativa .Se analiza la
situación, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo,
se origina la solución recomendada. El método del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la
determinación del problema y en la capacidad analítica .También sugiere que si un gerente se
enfrenta a una situación real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor
recomendación y solución bien podría ser la desarrollada en el estudio del caso .Hasta este grado
se puede considerar promover el uso de la escuela de la administración por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela administrativa
por costumbre .La practican en la actualidad muchos gerentes , principalmente debido a que es
sencilla , proporciona una sensación de seguridad y mantiene informado al gerente de las
actividades fuera de su empresa información detallada del progreso en otras empresas puede ser
de considerable ayuda en la solución de problemas de la gerencia .Mantiene la forma
acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas .De hecho , en un sentido real , la principal
implicación puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas , y continuar administrando la
empresa en la misma forma en que siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que
sigue esta escuela , es la forma mas segura y atinada para el éxito y la estabilidad administrativa .
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se intenta algo diferente , no esta
muy alejado de los dictados tradicionales .Esto quiere decir que por lo común son mediocres los
resultados que se obtienen .Ni siquiera hay certeza en la mejor tradición o en lo que otros están
diciendo .Lo que practica el líder o la mayoría no siempre puede ser evaluado como lo mejor para
una empresa .Lo que es conveniente para una institución puede no serlo para otra , y la
comparación del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es dudosa .Sin
embargo , puede ser ayuda un examen critico de lo que han hecho otros gerentes , a si como su
cuidadosa evaluación .Pocos niegan que las enseñanzas de los “viejos profesionales “ puedan ser
extremadamente útiles respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas
administrativos .
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradición. Sus principales representantes son
Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basándose en
experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos teóricos.
La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultados que se obtienen es ocasiones
son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.
CIENTIFICA
La principal característica de esta escuela es el uso del método científico para descubrir nuevos
conocimientos respecto a la administración .Este método puede ser descrito como de
experimentación controlada .Esta formado de pasos bien definidos que deben ejecutarse en el
orden adecuado .Dicho en pocas palabras , el método científico confirma o rechaza una
proposición. Se lleva a cabo un experimento se hacen observaciones y se llevan registros para
indicar con presicion el que , como, cuando de todos lo que ocurre dentro del experimento .A
continuación se seleccionan los datos en grupos comunes o se clasifican , con el objeto de facilitar
su interpretación .Partiendo de los datos clasificados se hacen enunciados , formulados con sumo
cuidado , que constituyen la respuesta a la proposición originalmente presentada .Los pasos
definidos en este método científico se muestran a continuación :
1.- Identificación de la proposición: este paso define el objetivo y orienta toda la investigación hacia
una meta específica.
2.- Obtención de observaciones preliminares respecto a la proposición: esto es de carácter
exploratorio, supone la familiarización con los conocimientos existentes y proporciona útil material
de antecedentes.
3.- Manifestar la solución provisional a una proposición: la hipótesis, a si manifestada se confirmara
o desaprobara mediante experimentos controlados. Se mantendrán constantes todos los factores
que afecten la proposición en toda la prueba excepto un factor que, al permitir que varié, revelara
su relación con la proposición. Se requiere mucha creatividad para formular la solución provisional
pensando mas allá de lo que en la actualidad se dispone. La historia también revela que muchos
de los principales descubrimientos son el resultado de buscar la respuesta a una proposición y
relacionarla con una respuesta inesperada a otra proposición.
4.- Investigar cuidadosamente la proposición, empleando tanto los conocimientos actuales como
los experimentos controlados: se busca el grado de relación, o la falta total de ella, entre los datos
y la solución provisional. Se usa tanto el análisis como la síntesis. El análisis significa descomponer
la entidad en sus componentes y examinar cada uno de ellos en si y en relación a los componentes
restantes. La síntesis significa combinar, construir o reunir las varias entidades que se
consideran.Además, los experimentos controlados se hacen para proporcionar datos sobre la
proposición especifica que se discute. Deben hacerse pruebas para establecer la consistencia de
los resultados .
5.- Clasificacion de los datos obtenidos: la clasificación facilita el manejo de los datos. Las clases
seleccionadas dependen de la proposición y de la respuesta provisional. Por ejemplo, los datos
sobre libros publicados pueden clasificarse por editor, tamaño o tema. Para un fabricante de
libreros, el tamaño de libro seria lo más importante en tanto que para una biblioteca, se
seleccionara el tema.
6.- Manifestar la respuesta provisional a la proposición: esto se logra mediante una cuidadosa
interpretación de los datos clasificados. Para este tipo de propósito se usan dos tipos de
razonamiento
a)Razonamiento inductivo
b)Razonamiento deductivo
El primero es el razonamiento derivado de los resultados de muchas pruebas que se refieren al
mismo fenómeno .En contraste, el razonamiento deductivo , es el resultado derivado de la verdad
de la totalidad de un conjunto , relevado por muchas pruebas , ara una porción o segmento de esa
entidad .
7.- Ajustar y manifestar la respuesta a la proposición: para ayudar a asegurar validez y unidad, la
respuesta provisional se pone a prueba bajo las condiciones prescritas y se anotan los resultados.
Si es necesario, se ajusta la respuesta y se manifiesta con claridad, teniendo cuidado de
relacionarla a la proposición expresada originalmente en el paso numero 1.
El método científico puede considerarse como la actitud que debe adoptarse con respecto a los
problemas o como un instrumento por medio del cual se obtienen respuestas basadas en datos
efectivos reales .La esencia de la escuela de la administración científica es el desarrollo de una
mente inquisitiva , con la resultante investigación inteligente en busca de mayores conocimientos ,
mas hechos y mas relaciones .Se requiere imaginación , originalidad y facultad para crear nuevas
ideas .La solución provisional que se deriva esta influida directamente por el ingenio y la destreza
del científico , y se requiere disponer de muchos recursos para cumplir con los diferentes pasos .
CLASICA
Henrry fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores
- Abraham Maslow
- Frederick Herzberg
- Douglas McGregor
- Chris Argyris
- Rensis Likert
- David McClelland
- Strauss y Sayles
A continuación de forma breve se explica la utilidad de las aportaciones teóricas de estos autores.
A través de la indagación de Maslow hoy en día en el mundo de las organizaciones se entiende
que la productividad de la fuerza laboral se encuentra ligada a la satisfacción de las necesidades
explicitadas por este autor. Es imposible crear el compromiso de los empleados si no se toma en
cuenta el modelo teórico de la pirámide de las necesidades construido por Maslow, en el cual
claramente se puede inferir que si la práctica y política administrativa implementada al interior de la
institución no se encamina por lo menos a satisfacer la necesidad tercera de dicho modelo de
análisis conductual no se puede lograr el compromiso y por ende que se “ponga la camiseta el
empleado”. Para mayor información consulte sobre esta Pirámide de necesidades.
Las aportaciones de Herzberg ayudan a los administradores a entender que existen dentro de las
instituciones factores de higiene mental y emocional y factores de motivación. Los primeros son
extrínsecos, es decir, son incentivos que la empresa debe mantener de manera adecuada para no
causar insatisfacción, más sin embargo los administradores entienden que otorgar estos incentivos
a los empleados no hace que ellos se motiven para trabajar mejor. Los factores motivacionales son
imputables a la propia naturaleza de la persona ya que se consideran intrínsecos. Por lo tanto,
dentro de las instituciones es importante considerar tomar estos factores al momento de la
selección de personal así como instrumentar prácticas y políticas administrativas sobre
enriquecimiento de puestos y programas de reconocimiento que estimulen el valor que la
institución le da a aquella fuerza laboral que posee fuerza interna para motivarse en su trabajo.
Para mayor profundidad consultar las aportaciones de Frederick Herzberg.
Douglas McGregor permite con su modelo teórico de X y Y entender que dentro de las instituciones
y/o jefes y subordinados existe una filosofía que impulsa la acción. Ambas posturas son totalmente
antagónicas pero de acuerdo a la que se posea será el tipo de dirección que se ejerza. Consultar
sobre Teoría X y Y.
Strauss y Sayless retomaron los postulados teóricos de McGregor y construyeron la teoría Z del
comportamiento humano. Mediante estas aportaciones muchas organizaciones han comprendido
los siguientes factores:
- A la gente le gusta sentirse importante.
- La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
- La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha,
reconociéndoselo.
De acuerdo con estos postulados teóricos muchas organizaciones exitosas han emprendido
prácticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien realizado de manera monetaria y no
monetaria, establecen programas de incentivos que coadyuven a mejorar la calidad de vida laboral
a través de hacer sentir al personal coma parte importante en el logro de los objetivos
organizacionales. Por ejemplo, algunas empresas saben la importancia que tiene para los
empleados conocer, entender y actuar conforme a la misión y visión planteada de manera
estratégica. También se preocupan por establecer acciones administrativas encaminadas hacia
tomar en cuenta a la fuerza laboral en la toma de decisiones, por ejemplo, algunas empresas
reconocen la importancia que tiene las sugerencias de los empleados en cuanto a decisiones de
lanzar nuevos productos y servicios al mercado, solución de problemas y mejoras en los procesos.
Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el
Aprendizaje Organizacional, lo que permitirá que la organización se vuelva inteligente. Para lograr
dicha situación Argyris pone énfasis en instrumentar un programa de capacitación así que permita
a las personas tener conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y
con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de autodirigirse al aprender a
desempeñarse de manera óptima. Para ello ha formulado una estrategia de conscientización de los
hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca
mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que ésta guiará las acciones
emprendidas por la persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son
producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores
involucrados en las acciones de las personas.
Este autor advierte: “Cualquier empresa que aspire a tener éxito en el difícil entorno empresarial
actual deberá resolver primero un dilema básico: cada vez más, el éxito en el mercado depende del
aprendizaje, aunque la mayoría de las personas no saben aprender”.
También comenta lo siguiente: “Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo, planificar el largo
plazo, pero actuar para el presente”. Es así como se llegará a ser un grupo que ha pasado de la
inmadurez a la madurez. A continuación las etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a
la madurez:
- Formación: Es la más difícil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar
- Tormenta: surgen preguntas tales como ¿por qué estoy aquí y qué hago aquí?, en esta etapa el
grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que así pueda dar el siguiente paso. El
problema de muchas organizaciones es que sus grupos se quedan en esta etapa.
- Normativa: Se comienza a concensar las decisiones y se marcha hacia el logro de los objetivos.
- Óptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de manera autónoma logrando la
autodirección.
El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor también da luces sobre las necesidades
humanas. El concepto se centra en el desarrollo personal y natural de la gente para explicar las
necesidades. Para Argyris, a medida que la gente progresa de la inmadurez a la madurez cambia:
- De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como adulto.
- De un estado de dependencia de los demás como infante, a un estado de relativa independencia
como adulto.
- De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a poder comportarse de
muchas maneras como adulto.
- De tener intereses erráticos, casuales, superficiales y cambiantes como infante a tener intereses
profundos y duraderos como adulto.
- De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una perspectiva a largo plazo como
adulto.
- De tener una posición subordinada como infante, a aspirar a ocupar una posición igual o superior
como adulto.
- De una falta de conciencia de conciencia como infante, a una toma de conciencia y control sobre
sí mismo como adulto.
De acuerdo con estos postulados muchas organizaciones los administrativos han entendido que el
convertir a la organización en una institución inteligente requiere de individuos maduros, es decir,
de personas que sepan y valoren el aprender. Los individuos que maduran tienen crecientes
necesidades de actividad, de relativa independencia, de comportamientos diversos; tienen
intereses más profundos y duraderos, pueden tener una perspectiva del tiempo relativamente
larga, ocupar una posición igual a la de otros individuos maduros y tener conciencia de sí mismos y
control de su propio destino, lo que implica que la organización debe establecer prácticas
administrativas acordes a esta realidad.
Rensis Likert permite a los directivos entender que cada organización es diferente,por lo tanto, es
importante que los directivos analicen el tipo de organización para poder determinar el tipo de
dirección que se debe utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de administración, pero considera que antes de determinar
cuál es el adecuado, se debe de indagar sobre las siguientes variables con el fin de hacer un
diagnóstico que lleve a reconocer el sistema administrativo más adecuado a la naturaleza de la
organización. Estas variables son:
- El proceso decisorio.
- La comunicación.
- Las relaciones interpersonales.
- Las recompensas y castigos.
De acuerdo al diagnóstico efectuado se está en posibilidades de decir cual de los siguientes
sistemas seria más adecuado a la naturaleza organizacional.
- Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Es conveniente cuando las
decisiones son tomadas por la la alta . La comunicación no existe en este sistema; relaciones
interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas las decisiones; sistemas de
recompensas: no existe.
- Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la alta
dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la comunicación es
precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de
recompensas: se presta más atención a los castigos solamente.
- Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio: participativo, se
permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente; las relaciones
interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más recompensas que
castigos.
- Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta
donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones
interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de
recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se
utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a los
puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a esto determinar que sistema
debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse diferentes
sistemas según el área funcional de que se trate. A su vez, es importante saber que clima
organizacional seria el adecuado a la naturaleza de la organización y con ello emprender acciones
administrativas adecuadas al sistema administrativo que se desee.
Las aportaciones de David McClelland ayudan a los administradores a entender desde esta
perspectiva teórica que las personas dentro del trabajo poseen necesidades que impulsan su
acciones, por lo tanto, reconociendo de las prácticas administrativas estas aportaciones se puede
reconocer como realizará su trabajo el empleado. Para mayor profundidad consultar sobre esta
teoría.
Escuela neoclásica
(1925-1945)
La escuela neoclásica esta formado por los continuadores delos clásicos de la administración.
Existe , por un lado, la escuela neoclásica de administración industrial, formada por ingenieros que
continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, y por otro, la escuela neoclásica de
dirección y administración general, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de
FAYOL.
Como escuela, incluye a autores sumamente homogéneos, tal vez por que todos ellos aceptan
íntegramente las pautas filosóficas y metodologicas de los precursores. La dificultad se presenta
con su ubicación temporal como escuela, pues se extiende desde el fallecimiento de los
precursores hasta la década de los años cincuenta , como influencia activa, llegando casi hasta
nuestros días su influencia pasiva, por la mera difusión de sus trabajos.
A través de un análisis mas profundo, puede determinarse que el verdadero momento de
producción y actuación de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresión
económica y la segunda posguerra mundial.
A pesar de haber actuado en forma contemporánea con la escuela de relaciones humanas, esta
escuela centra su foco de atención en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada
la dimensión informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentro en la dimensión
formal, tratando de continuar la búsqueda de eficiencia a través de técnicas complementarias o
suplementarias de las legadas por los precursores.
En el periodo 1930/1948, con ya mas de treinta años de vigencia de las técnicas y teorías clásicas,
las organizaciones presentaban especiales características que exigían su consideración.
Precisamente en esta dimensión, ocurrió que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el
contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de
adaptación y modernización delas técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
La segunda guerra mundial, la expansión económica de los estados unidos, el constante grado de
concentración económica y la evolución del nivel tecnológico que derivo en elevados índices de
automatización, generaron en las organizaciones las siguiente características diferenciales:
Mayor automatización en sus procesos productivos;
Menor utilización de mano de obra en trabajos de producción, transporte, carga, descarga y
comunicación;
Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones;
Mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento horizontal que tendía a
convertir a las organizaciones en plurifinalistas.
Coexistían con las características citadas otras que no habían variado desde el momento en que
Taylor y FAYOL habían aportado sus desarrollos.
Las principales características de este ultimo grupo eran la búsqueda constante de la máxima
eficiencia fabril y de una rígida estructura de dirección y control.
Así definida su área de actuación, la escuela neoclásica dedico sus mejores esfuerzos a atender
las necesidades siguientes:
Adecuación de las técnicas de eficiencia ( de los clásicos) a los cambios tecnológicos;
Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos de transporte, carga,
descarga y comunicaciones;
Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de miembros y de
fines de las organizaciones;
Formulación de principios de estructura y control que posibilitarán la dirección de las
organizaciones;
Formulación de principios de departa mentalización y de autoridad funcional para atender la
multiplicidad de fines organizacionales.
En este contexto surgen autores que tratan de satisfacer dichas necesidades; sus ideas no
intentaban reelaborar los modelos clásicos ni cambiar sus pautas metodologicas, ni su sistema de
valores, sino que, por el contrario, reivindicar su filiación clásica y explicitan con claridad su
intención de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clásicos a las
nuevas exigencias que el contexto impuso a las organizaciones.
FAYOL había expuesto éste principio de la siguiente manera: Para una acción cualquiera, un
agente no debe recibir ordenes mas que de un jefe.
GULICK y URWICK formulan su principio de un solo dirigente, equivalente moderno del clásico
principio unidad de mando, al cual defienden con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los
comités, por las posibilidades de confusión que pueden crear en materia de autoridad.
Al respecto GULICK expone: Los limites y las comisiones han fallado. Su mecanismo es
inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con los
demás departamentos. Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen
casi todas al frente a un solo administrador.
Refiriéndose a los problemas que puede ocasionar la aplicación inflexible de este principio, dice
GULICK: Estos casos, pese a todo no tienen importancia en comparación con la inevitable
confusión, ineficiencia e irresponsabilidad que nacen de la vulnerabilidad de este principio.
Otro de los autores de la escuela, W. NEWMAN, corrobora la fidelidad que mantiene hacia la
unidad de mando, cuando dice: Uno de los principios de la organización mas ampliamente
reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de
línea.
En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda critica o intento de
flexibilización, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento científico
alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organización, sin su utilización
permanente.
En la referencia al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su ampliación
permanente permite incrementar la eficiencia.
La forma en que se expone el principio es ambigua y, por lo tanto se desprende literalmente de su
formulación, parecería que cualquier aumento de especialización traería aparejado un incremento
en la eficiencia.
El problema más importante no es el de especializar, siempre para lograr eficiencia, sino el saber
cuando y como especializar, unido a la forma de aplicación de la especialización, que esta en
función de las características del problema. Desde otro ángulo, los neoclásicos establecen las
formas de especialización que existen, a las cuales también les dan carácter principistas.
La primera es la especialización por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la
empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la especialización por base de operación o por procesos, que es la forma natural
emanada de la división del trabajo. Se agrupan las tareas según los diferentes procesos, por
ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando
(todas las prensas juntas), etcétera.
La tercera forma es la geografía o por zonas; consiste en especializar por subdivisión zonal, por
ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del país; dentro del interior,
vendedores del litoral, centro, Cuyo, norte, sur, etcétera.
La cuarta forma es la llamada especialización por clientela, donde se agrupan y especializan las
tareas en función del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados,
etcétera.
Si bien su formulación les acuerda el nivel de principios, es evidente que no siempre puede
aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicación de unos lleva a
contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto de proceso, y de
especialización por clientela respecto del lugar.
Pero también aquí es notoria la actividad neoclásica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado
que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura científica para explicar y recrear
hipótesis sustitutivas.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre
autoridad y responsabilidad.
URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta
dentro de los términos definidos para el cargo.
Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las
definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisión su concepción formal
de explicar:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de
delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de
responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía que la falta de audacia para delegar y
la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de
deficiencia en las organizaciones.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR
Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su
aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados
a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el
control.
De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados de autoridad
funcional o de autoridad de línea y staff.
El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción al aplicar su
método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable incremento en la
cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los neoclásicos a buscar la forma
de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la responsabilidad de cada función.
GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de
organización, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un
numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero también reconocen que la multiplicación
de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y
complejos problemas de coordinación.
La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue extraída de los
manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.
Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte clásico y
fayolista.
Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra
responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio,
consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l ayuda al
funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar y
transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como
representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este haya adoptado.
En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y
no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina administrativa neoclásica a dar
otro paso hacia su definitivo derrumbe.
ALCANCE DEL CONTROL
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no
pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores neoclásicos,
aunque ellas solo se refieren a la cantidad o numero de personas que seria él limite del control y no
a aspectos de fondo o de concepción del principio.
URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados
para cada superior.
GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos factores
que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las aptitudes de mando
del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15
empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO
ACME.
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las
operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en
general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una
adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y pormenorizacion de las
subfunciones y elementos de las distintas arreas.
Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:
El organigrama o estructura de funciones;el manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones
entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización. El manual de
funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o
cargos estableciendo, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y
hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.
Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos
universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organización. De todos
estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto tal de mantenerse aun en vigencia: se
conoce profesionalmente como ACME, sigla representativa de la Association of Consulting
Management or Engineers, que lo elaboro y publico.
Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondió a las
necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar con un modelo matriz para
estructurar sus operaciones.
La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las actividades
funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las condiciones de una
importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La escuela
solo fue encuadrada solo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.
El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de linea (investigación y desarrollo,
producción, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales,
administración de personal y relaciones externas).
Escuela estructuralista
Aportaciones y limitaciones
1.- Características generales:
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en
cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los aspectos de
autoridad y comunicación.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que
tienen a su cargo la dirección de otras.
2.-COMUNICACIÓN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos.
3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la
forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas
bajo las que trabaja la empresa.
2.- MAX WEBER
Pincipales aportaciones
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras:
"Economía y sociedad" y "Ética protestante"
Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron
reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de ellas
siempre existirán preferencias.
2.- TIPOS DE AUTORIDAD : Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La
clasifica en 3 :
- Legal : Que es la que establece la ley,
- Carismática : Que es determinada por el carácter personal y,
- Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa.
3.- CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA : La define como un sistema de oficinas que se
caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con
actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de
burocracia que cuente con las siguientes características :
a) Máxima división del trabajo
b) Jerarquía de autoridad
c) Determinación de reglas
d) Administración imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciación clara de los bienes.
4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la
eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeñar adecuadamente su
trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
5.- CRÍTICA
Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se hace, es que siempre
consideró situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".
3.- RENATE MAYNTZ
Principales aportaciones
Sociólogo Alemán. Su obra : "Sociología de la administración". Dentro de sus principales
aportaciones a la administración están :
-Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor considera que las
empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas :
1 : Estructura jerárquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor
nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.
2 : Estructura democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que
opina la mayoría.
3 : Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los
conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y dirección.
-Estructura de la comunicación : Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atención a la
comunicación porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos :
Informal : Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales.
Formales : Relaciones laborales
-Disfunciones estructurales y conflictos : Esto se presenta cuando el empleado y la empresa
esperan cosas diferentes, las principales causas son :
@ Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
@ Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
@ Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa
@ Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
-Formalización y Burocratización : Descubre que cuando en una empresa se reglamenta
demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de
acción.
4.- AMITAI ETZIONI
Sociólogo estadounidense que escribió las obras : "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre
organización". Dentro de sus principales aportaciones están : La tipología de las organizaciones y
la tipología del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser
estructurada en base a las necesidades específicas de cada organización. Este autor parte del
concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas.
1) Tipología de las organizaciones :
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en 4
1.- Las coactivas : En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del
individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales mentales, etc.
2.- Normativas : Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y
clubes.
3.- Utilitarias : Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios.
4.- Mixtas : Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos.
2) Tipología del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas :
1.- Alienador : Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio militar.
2.- Calculador : Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la empresa
y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio ; lo rechaza.
3.- Moral : Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en
base a esto debe llevar a cabo su estructura.
5.- CHESTER BARNORD
Su obra : "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones : Funciones del
ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos
elementos básicos : El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien
obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos,
demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes
estas cumplan los siguientes requisitos :
a) Comprensión : La orden debe de ser comprendida por los subordinados.
b) Congruente : Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
c) Compatible : Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa
d) Factible : Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes : La actitud del jefe y la reacción del
subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y
aceptada.
5 bis.- RALPH DAHRENDORF
Sociólogo Alemán, su obra : "Sociología de la industria y la empresa". Aportaciones : Análisis
estructural y del comportamiento.
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflictos :
Industriales : Obrero-empresa
Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes.
Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.
6.- ANÁLISIS COMPARATIVO Y CRITICO
Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer mas
profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la
influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones, Mainz
presta atención a la autoridad y a los conflictos.
Bernard se enfoca básicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Mainz,
Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una herramienta para
imponer la voluntad.
Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las
estructuras organizacionales y del conocimiento humano.
7.- APLICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
La administración utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo mucho
con las demás corrientes.
Escuela de sistemas.
Homo organizacional
Conclusiones
Aunque podemos darnos cuenta que no fue hasta los principios de la década de los cincuenta, las
contribuciones de autores y teóricos académicos al estudio de la administración fueron escasas,
pues la mayoría de los textos anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empíricos, en las
ultimas décadas es donde ha caído un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos
académicos.
La enorme variedad enfoques del análisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y
numero considerable de opiniones divergentes han resultado en una terrible confusión acerca de
que es la administración, que la teoría y ciencia de la administración.
Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de análisis de la administración hay material
de donde escoger, enfoques que mas se adecuen a las necesidades del ente social y de la sus
componentes. La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un "método para
administrar" las características de este, sus virtudes y lados flacos.
Ventajas
1. El individuo debe de entender cuáles son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta
para la solución de una determinada situación.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes,
y la forma en la que afectan al problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que
el asunto sea adecuadamente resuelto.
Desventajas
1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de información que se necesita para poder los
modelos.
2. La dinámica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no
relevantes adquieran una mayor importancia a través del tiempo, con lo que la validez del prototipo
inicial quedaría en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numéricos, variables demasiado subjetivas como la
política, religión, moral y estética.
4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempeña un papel fundamental.
CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Por su origen y tiempo
Los Institucionales o vitales que enmarcan la esencia y naturaleza de la organización
Ciclos (metas) son metas de avance en concordancia con el objetivo que se puede medir
Por su jerarquía y función
Organizaciones divisionales gerencias, departamentales se fijan de acuerdo a su jerarquía,
determinando cada nivel, cada área, fijando sus objetivos y metas, estos se deben delegar a otros
niveles planeación dirección obras presupuestos Cronogramas y ejecuciones recursos físicos
Del puesto
Formales cada responsable del puesto fija sus metas y objetivos formales e informales cada puesto
tiene sus funciones responsabilidades y procedimientos
Informales el gran numero de actividades las lleva a cabo los responsables de cada unidad aunque
no sea su obligación formal planeación se ve afectado si obras no cumple
Por acciones creativas e innovación los puestos no son estáticos requieren innovación y nuevas
tecnología para no quedarse atrás con creatividad e iniciativa y estimulación.
COMERCIO
El desarrollo y desempeño de sus funciones cada uno de los trabajadores realiza sus labores
afianzado en las metas que tiene la cámara y comercio y de acuerdo a las garantías que esta les
ofrece, cada día se esfuerza mejorar y obtener una buena calidad en su labor.
Las Actitudes del trabajador el trabajador se desempeña con gusto ya que el sabe que el es una
persona importante en este proyecto.
La responsabilidad publica la responsabilidad de la cámara de comercio es mostrar una
infraestructura publica que cuente con calidad tanto constructiva como en cuanto a su labor técnica
una empresas de ingenieros civiles tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de las
comunidades generar empleo investigar para generar mejores procesos constructivos diseñar
estructuras que sean utilizadas para el desarrollo del país
una meta es una cuota de producción es un departamento o una sección de la organización y un
avance hacia el logro en un periodo determinado
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Con esta teoría se descubrió la importancia de un buen ambiente de trabajo en el cual las personas
se sientan mejor y de esta manera puedan producir mas y mejor, algo muy interesante para las
empresas de hoy por que esto las hace más productivas.
Por este motivo se le dedico mucho tiempo a esta teoría para poderla aplicar adecuadamente en
un sistema. Por este motivo antes de aplicar esta teoría se debe analizar nuevas técnicas de
trabajo, normas y valores, relaciones interpersonales, y nuevas técnicas.
CARACTERÍSTICAS DEL DO
PREMISAS DEL DO
OBJETIVOS DE DO
1.desarrollar un sistema viable y capaz de autor renovarse: que lo pueda organizar de varias
maneras, dependiendo de las tareas.
2.optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales, por medio de mecanismos
de mejora continua.
3.avanzar hacia la gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes.
4.crear condiciones en la cuales se hace aflorar el conflicto y se maneja.
5.generar el comportamiento para que las decisiones se tomen con base en fuentes de información
relacionadas objetivamente con el comportamiento de los resultados, en relación con las normas,
objetivos, procedimientos, etc. Y no con base en modas y ocurrencias de las jerarquías
Para lograr el éxito del DO, el programa para el cambio planificado debe tener las siguientes
características:
. el programa esta planeado de tal manera que involucra a todo el sistema.
.los directivos están enterados del programa y comprometidos con el.
.el DO esta relacionado con la misión organizacional
.es un esfuerzo a largo plazo
.las actividades son orientadas hacia la acción
.se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos.
.el DO se fundamenta en el aprendizaje de experiencia.
La condición esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los que deban cambiar
quieran cambiar.
Otras condiciones que hacen necesaria la aplicación de las técnicas del DO son las necesidades
de:
1.cambiar estrategia gerencial
2.adecuar el clima organizacional a las necesidades de los individuales y a los cambios del medio.
3.cambiar las normas culturales de la organización.
4.cambiar la estructura y las funciones.
5.mejorar la colaboración entre grupos de la organización
6.abrir el sistema de las comunicaciones
7.mejorar la planeacion y la fijación por objetivos
8.afrontar los problemas de las funciones
9.efectuar cambios en la motivación de la fuerza de trabajo
10.adaptarse a un nuevo ambiente.
DO Y DESARROLLO GENENCIAL
El desarrollo gerencial tiene como objetivo, desarrollar, educar y/o evaluar al gerente en lo
individual, para mejorar sus destrezas.
Este factor contingente incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como las
técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e
intercambios.
COMPLEJIDAD
Si las unidades o áreas están relacionadas con un objetivo común pueden tener una estructura
diferente.
Las empresas generan productos de corta vida o de temporada, tiene estructuras especiales, así
como las agencias de publicidad.
El tamaño de la organización determina la estructura.
Teoría de la x, y y z
Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización
Definición de teorías X, Y, Z: Son el grupo de las tres categorías de proposiciones debidas —las
dos primeras a Douglas Mc Gregor—, que indentifican los vicios y la pereza del hombre medio (X),
y las motivaciones de los subordinados (Y). La tercera (Z), de W. Ouichi, se opone a las anteriores
y conceptúa la empresa como integradora. (theories X, Y, Z).
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo
en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano
están siendo utilizadas sólo en parte.
Una idea errónea de la Teoría Y es que representa un tipo laxo de administración con empleados
consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo trabajar.
La contraparte de la Teoría Y se encuentra en los postulados de la Teoría X que son:
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
En estos postulados de la Teoría X se puede observar que son pesimistas en cuanto al personal.
La teoría Z, como se dijo anteriormente no hace este tipo de contrapesos y simplemente observa
las formas del trabajo como fuerzas integradoras. El progreso integra la empresa.
Bibliografías: