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CEFE CEFE
1 Introducción
Hacia una sociedad emprendedora - CEFE a puertas del tercer milenio
El mundo está viviendo un proceso de globalización económica que casi ningún país
puede evitar. Mientras por un lado productos baratos de producción masiva inundan
los mercados de países en vías de desarrollo, obligando a pequeños productores
tradicionales a salir fuera del mercado, más y más productos de países en vías de
desarrollo compiten con la producción local en los países industrializados. Mientras
la tasa de crecimiento de la producción económica continúa incrementándose, la
diferencia en riquezas materiales se acelera. La estabilidad social y política del
mundo depende mucho en desarrollar estrategias exitosas para tratar los crecientes
problemas sociales, económicos y ambientales. Con respecto a la creación de
oportunidades para la creación de ingresos y empleo sostenidos, las estrategias y
programas para el desarrollo de la pequeña empresa han adquirido impulso y se han
convertido en un compomente reconocido del crecimiento económico y de la
estrategia de redistribución dentro de la sociedad. Sin embargo, nuestro entorno
CEFE CEFE
'Si el mundo fuera una aldea de 1000 personas, 700 serían analfabetas y 500
sufrirían de hambre.'
global donde las garantías actuales de una vida segura se desvanecen para muchos
pobladores y la compensación alcanzará sólo a unos cuantos, aquellos que puedan
demostrar competencias empresariales en su accionar económico.
CEFE CEFE
'Si el mundo fuese una aldea de 1000 personas, 980 no estarían preparadas
para hacer frente a los problemas de la sociedad emprendedora del mañana.'
'El mundo es una pequeña aldea donde solamente el 10% de los problemas de
hoy no existirán mañana, pero el 90% de los problemas del mañana son
desconocidos hoy.'
2 CEFE en resumen
Competencia como base de las Economías, a través de la Formación de
Empresas CEFE
CEFE es un concepto altamente adaptable que ha sido utilizado para promover una
amplia gama de grupos sociales muy diferentes, como el caso de los soldados des-
movilizados en Etiopía, los refugiados en Mozanbique, las mujeres en capacitación
vocacional en Tunes, ex prisioneros en Chile, gente de las barriadas en Brasil, uni-
versitarios diplomados en Vietnam, personal profesional de empresas privatizadas
en Uzbekistan, solamente para mencionar algunos.
• 98% de empresarios con 1-2 empleados y 100% de empresarios con 6-10 em-
pleados manifiestan que sus ingresos y su facturación se incrementaron en por lo
menos 30% después de asistir a un curso de capacitación CEFE.
• Hasta ahora, CEFE parece tener éxito y ser de provecho particular cuando es
utilizado por gente con menor nivel educativo y/o de menores ingresos.
• un autoanálisis guiado
• el estímulo al comportamiento empresarial
• el fortalecimiento de competencias empresariales
compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas.
CEFE ha sido introducido en más de 60 países en los últimos siete años. Las activi-
dades relacionadas con la difusión del concepto CEFE a nivel mundial, tienen el
apo-yo y el financiamiento del Ministerio Alemán para la Cooperación Económica a
través del Proyecto CEFE Internacional, implementado por Deutsche Gesellschaft
für Tech-nische Zusammenarbeit (GTZ).
Mucho antes que el famoso economista Adam Smith escribiera su famoso tratado
"La Riqueza de las Naciones“, los ciudadanos y dirigentes de estados soberanos se
han preocupado del tema de "Como mejorar sus propias condiciones de vida". Pero
es solamente en el último siglo que la definición de lo que constituye una nación rica
ha pasado de un cálculo frío de los ingresos hasta incluir indicadores tales como los
derechos humanos y la igualdad de acceso a las oportunidades, a recursos públicos
y a un medio ambiente sano, en resumen lo que llamamos con frecuencia "la
Calidad de vida". La mayoría de los científicos sociales convendrían en que si se
presentara el caso de varias sociedades diferentes con iguales recursos naturales,
es muy posible que aquellas con una mayor proporción de gente competente,
ingeniosa y emprendedora, generen niveles de producción per capita más altos que
estimule tanto un incremento en los ingresos como un crecimiento de la consciencia
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social.
El siguiente modelo se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la sociedad
es esencialmente una función de sus recursos humanos y cuanto más productiva y
responsable sea su gente, mayor será la riqueza de aquella nación. Observemos los
factores que funcionan en este proceso de crecimiento.
La calidad, la naturaleza y la frecuencia de las interacciones y sus resultados es, por
un lado, la función de la capacidad, motivación y recursos personales del individuo,
combinados, por el otro lado, con las condiciones predominantes de su ambiente
macro, meso y micro. Cuando se combinan, estos factores provocan situaciones
que pueden tener resultados positivos, negativos o neutrales para el individuo o la
sociedad.
En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores, o todos, puede estar
enlazado a una "cadena de causales" de secuencias o combinaciones discordantes
que ponen en marcha actividades que abren o que cierran la oportunidad de una
carrera, influencian al consumidor en la compra o no, de un producto, o hacen que el
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negocio crezca, se estanque o decline. Por ejemplo, puede surgir una oportunidad y
ésta puede ser reconocida como tal, debido a una combinación de motivación,
capacidad de la persona e imperfección o "necesidad" en el entorno meso. O una
situación familiar empresarial en el entorno micro puede motivar a la persona a
obtener los conocimientos necesarios para iniciar un negocio. Aun las interacciones
no económicas en niveles mundanos, como las conversaciones con amigos, pueden
seguir un mismo patrón y sus resultados dependerán de esos mismos factores.
No existe ninguna relación de línea directa entre esos factores, y su secuencia y
combinación puede ser aleatoria y parecer "caótica". La fuerza y el carácter de su
influencia puede variar en las personas, así como en las sociedades. Cada factor está
en constante estado de flujo: las economías crecen, se estancan o declinan, para
luego volver a crecer; en el entorno meso, los mercados vienen y van, en momentos la
competencia puede ser débil o fuerte, y los recursos pueden variar según su
disponibilidad, la motivación varía constantemente en respuesta a las situaciones y su
retroalimentación; las capacidades se aprenden y se pierden y los recursos
personales también pueden crecer o declinar. Pero éste es el proceso de cambio que
crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que identificarán y
explotarán las situaciones que los llevarán a resultados productivos. El propósito de
entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas, los
promotores o las mismas personas, los analicen y luego, tengan una influencia
positiva sobre éstas.
Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que sean
más o menos, favorables, dentro de los límites de su poder. Pero, en vista que las si-
tuaciones tienen una dinámica permanente, aquellas personas que tienen que ver con
la promoción deben estar atentas para mantener un equilibrio constante, entre
avanzar de-masiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer incentivos, por un lado, y
proporcionarlos a cuenta gotas, por otro.
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1
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Sociedad:
Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisión de los
componentes de la capacidad de una persona incluiría sus atributos físicos,
educación, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la motivación
que podemos aislar serían: el nivel de importancia para la persona o su nivel de
compromiso con la meta y una evaluación de la posibilidad de éxito; con respecto a
los recursos personales, sean recursos heredados o adquiridos, el análisis
sopesaría la relación de los beneficios contra los riesgos.
La posibilidad de "éxito" o de un resultado productivo, en cualquier situación dada,
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Ambiente Macro, aquellas condiciones en las cuales el individuo tiene poca o ninguna influencia, pero al mismo tiempo, éstas
pueden tener más o menos influencia sobre él.
Ambiente Meso, condiciones que pueden estar influenciadas por el individuo y pudieran tener un fuerte impacto sobre el
individuo.
Ambiente Micro, aquellas condiciones que el individuo puede influenciar fuertemente y que tienen una fuerte influencia sobre
él.
El Individuo:
Capacidad, la combinación de talentos heredados y habilidades adquiridas
Motivación, la respuesta o reacción ante una situación dada.
Recursos Personales, las ventajas tangibles que los individuos tienen disponibles inmediatamente.
Figura 2
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En vista que los seis factores son producto de las interacciones de la gente, mejorar
el elemento humano de ambos lados de la ecuación (el individuo y la sociedad) es
primordial para aumentar la proporción de resultados productivos a partir de las
interacciones en una economía dada. Esto indica una fuerte necesidad de desarrollo
de los recursos humanos o de su capacitación como mecanismo poderoso que
eleve la competencia de los actores claves que participan de las interacciones a fin
que no solamente generen resultados más productivos sino también que aborden
con efectividad los resultados posteriores.
CEFE que significa Competencias como base de la Economía, a través de la
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de los dos conjuntos de actores que están considerados como los más importantes
en el proceso de crecimiento empresarial, a saber, los empresarios y el personal de
instituciones reguladoras y de apoyo empresarial. El énfasis con los empresarios es
en mejorar su desempeño empresarial mientras que con el personal de las
instituciones reguladoras y de apoyo empresarial, se presta más atención a la
creación de un entorno favorable y promotor a nivel macro y meso.
El objetivo principal de CEFE hoy, es mejorar el desempeño empresarial del actor
económico a través de:
• un autoanálisis guiado
• el estímulo al comportamiento empresarial
• el fortalecimiento de competencias empresariales
Muchos programas de capacitación tienen el objetivo de transferir las habilidades y
los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son
adquiridos, pero hay muy poca aplicación posterior debido a la falta de trabajo en la
motivación para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y la
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débiles – no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo, innovador y
competente muy posiblemente resulte en una compensación en cualquier profesión.
La tercera etapa es el establecerse metas, y donde el énfasis está en lograr una
claridad en el objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la
persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de acción
orientadas a generar crecimiento. Esto último se logra luego de analizar los
componentes pertinentes de los seis factores antes mencionados e incluye el
perfeccionamiento de los conocimientos sobre economía y toma de decisiones
empresariales. La quinta es la experiencia directa en la cual el énfasis es en el
quehacer diario; experiencias de aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a
situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer esa experiencia en la cual las
estrategias son puestas a prueba, evaluadas y modificadas. La última etapa es la
Descentralización y liberalización
innovación y experiencia
• contribución al desarrollo del recurso humano de actores
claves comprometidos en la capacitación del desarrollo
empresarial
"Echar raíz " El planteamiento de proyectos de largo plazo que utiliza la GTZ
mediante representa el trampolín ideal para introducir, transferir y
proyectos a acompañar la tecnología de la capacitación dentro del entorno
largo plazo institucional local de la Promoción a las PYMES, y por supuesto
en otras áreas como por ejemplo, capacitación vocacional o
educación. Se puede decir que esos proyectos de largo plazo
El Manual del Facilitador CEFE que usted tiene, es sólo un hito para hacer frente a
problemas actuales de calidad, licencias, intercambio de ideas y el monitoreo del
impacto. Con el tiempo también publicaremos este manual en Español, Portugués y
Francés para cubrir el problema actual de la diversidad de idiomas de los expertos
CEFE.
CEFE CEFE
Para todos ustedes que ya practican la capacitación CEFE por largo tiempo, este
CD-ROM servirá para que aprovechen la experiencia recopilada a lo largo de los
años en todos los continentes donde CEFE está en uso. Le ofrecerá folletos,
material de lectura y referencias para más investigación estandarizada y de alta
calidad. Sin embargo debe ser leído en combinación con la capacitación
especializada y material de demostración que usted encontrará en la Página Web
de Internet ( http://www.gtz.de/cefe/ ) de CEFE International en Forum Part,
accesible a los miembros acreditados de los expertos CEFE de la red internacional.
Sin embargo, este CD-ROM no debe utilizarse como una receta de lo que es y no
es, la capacitación CEFE, sino debe alentarlo y motivarlo a desarrollar sus propios
cursos y módulos de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
Aquellos entre ustedes que son nuevos en el campo de CEFE, este CD-ROM sólo
debe ser un punto de partida para un auto-estudio, para familiarizarse más con el
planteamiento y el concepto. Este CD-ROM no reemplazará ni podrá reemplazar la
experiencia práctica que usted podrá obtener del Curso de Capacitación para
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El Taller de Valoración
CEFE CEFE
Existen cinco factores principales que son importantes durante la operación del
curso: la vinculación del aprendizaje con una actividad; el proporcionar un espacio y
un tiempo adecuado para su tratamiento; la creación de un entorno de soporte para
el cambio; el ser sensible a la cultura del grupo meta; y el desarrollo de la
competencia técnica en el campo de la gestión empresarial.
Orientación cultural
Todos los programas CEFE se adaptan al grupo meta. Además de las necesidades
específicas de, por ejemplo, las mujeres campesinas o personas desempleadas con
instrucción, es necesario tratar las normas culturales asociadas con el
comportamiento empresarial y con una carrera en el espíritu empresarial. Con
frecuencia es inaceptable socialmente ser una persona directa, de estilo negociante,
hablar abiertamente de dinero, y aun de expresar opinión abiertamente. Todo esto
es fomentado en un curso CEFE pues es parte del proceso de apertura, de toma de
consciencia y de aceptación. Casi todas las culturas, aun si coincide con la
categoría descrita, tienen sus propias maneras de hacer negocios. Esas maneras
son exploradas durante el curso para asegurar que las alusiones, culturalmente
aceptables, puedan aplicarse en el comportamiento empresarial. La investigación de
algunas de estas normas se realizan durante la etapa de diseño en la evaluación de
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5.3 Sostenibilidad
El Seguimiento
Existen dos niveles de seguimiento en CEFE, el primero es con los participantes del
curso. ¿Pudieron recibir ese préstamo? ¿Iniciaron su negocio? ¿Cuáles son los
problemas que enfrentaron? Se alienta a la contraparte a trabajar en red con la
comunidad empresarial a fin de facilitar las oportunidades de respaldo informal para
los ex participantes. Con frecuencia, estas organizaciones cuentan con servicios de
asesoría para los ex participantes que encuentran serios obstáculos en el proceso
inicial o en el crecimiento de su empresa.
El Monitoreo y la Evaluación
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1
Ray, Dennis, The Role of Entrepreneurship in Economic Development, en Liebenstein, Harvey y Ray,
Dennis, Journal of Development Planning No. 18, 1988, Departmento de Asuntos Socio-económicos,
Naciones Unidas
2
Varios estudios de US Small Business Administration por David Birch, aparecidos en INC Magazine., y
varios estudios del Departamento de Comercio de los EEUU, citados por Bygrave, William, The
Entrepreneurial Process.
La fecha más antigua que registra el uso del término "empresario" es en la historia
militar del Siglo XVII. Se refería a las personas que emprendían expediciones
militares. Se le atribuye a un irlandés del siglo XVIII, llamado Richard Cantillon quien
vivía en Francia en la época, como el primero en emplear el término "empresario"
dentro del contexto empresarial, como la persona que compra bienes y servicios a
cierto precio con la visión de venderlos en el futuro, a precios inciertos, en otras
palabras asumiendo un riesgo no asegurado. Esta definición pareció satisfacer a la
gente hasta que una década después, en 1802, Jean Baptiste Say describió la función
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Aun cuando Say y Cantillon creaban un interés casual en los empresarios y su papel
en la sociedad que casi nadie advirtió, fue solamente a comienzos del siglo XX que el
moravo, Joseph Schumpeter, asignó al empresario el papel de actor central en el
proceso de cambio. Él sostenía que la función más importante del empresario era la
innovación. Pero algunos han sugerido que las obras iniciales de Max Weber de 1904
tuvieron una influencia importante sobre Schumpeter. En el trabajo de Weber, se
3
Bygrave, William, The Entrepreneurial Process op. cit.
describe al nuevo empresario como una persona vitalizante frente al proceder torpe e
inactivo de la economía tradicional. Al igual que un héroe, el empresario pone en
marcha el proceso revolucionario asociado con el cambio. Para Weber, el principal
factor motivador del empresario eran sus creencias religiosas o la ética de trabajo
protestante que establecía normas sociales que desalentaban la extravagancia, el
consumo conspicuo y la indolencia. El resultado fue una mayor productividad,
mayores ahorros e inversiones, todos factores que son vitales para el crecimiento
económico.
Schumpeter, por otro lado, sostenía que fueron los empresarios los que utilizaron el
protestantismo para legitimar lo que ya estaban haciendo. El atribuyó la motivación del
empresario a la necesidad de "fundar un reino privado... la voluntad para conquistar, el
impulso para luchar, para probar ser superior a los demás, para tener éxito por el solo
hecho de tener éxito, y no por los frutos del éxito en sí... finalmente, está la alegría de
crear, de lograr cosas o simplemente de ejercer la propia energía e ingenio". Para
Weber el empresario era el producto de la sociedad, pero para Schumpeter, esas
personas aparecían al azar en cualquier población étnicamente homogénea y estaban
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dotadas de una intuición especial para ver las cosas de una manera que
posteriormente se comprobaba que era la correcta, ellos poseían la energía y la fuerza
de voluntad para superar las reglas tradicionales y hacerle frente a la oposición social.
Estas dos teorías siguen mereciendo mucho respeto aun hoy en día y son citadas
constantemente en gran parte de la literatura sobre el concepto de la función
empresarial.4
organiza y mantiene un negocio asumiendo riesgos por las utilidades". Nuestra última
definición es la de William Bygrave y aunque corta en su descripción y detalle, es
quizás la más simple y la más elegante, "un empresario es alguien que percibe una
oportunidad y crea una organización para conseguirla." Aunque estas definiciones son
útiles para describir lo que hace un empresario, no ofrecen muchas pautas en cuanto
a la relevancia de la función del empresario y como promoverla. Esta investigación
comenzó solamente en la segunda mitad del siglo XX.
4
Schumpeter, Joseph, Capitalism, Society and Democracy, 3ra. Edition, New York Harper y Row, 1950
relativo " o cuando los obstáculos surgen de puntos de vista tradicionales, entonces se
siente provocado a responder de manera emprendedora. El sugiere que un proceso
similar ocurrió en las sociedades en épocas diferentes a lo largo de la historia y ha
conducido a oleadas de energía creativa en las culturas, produciendo por lo tanto
crecimiento económico.5
Thomas Cochran fue uno de los primeros en intentar correlacionar directamente entre
la función empresarial y el crecimiento económico. Al estudiar temas culturales en
América Latina, aisló tres variables importantes: valores culturales, expectativas del
papel que desempeña y las sanciones sociales. En su perspectiva, los empresarios no
se ven como personalidades extravagantes o super hombres, sino de personas que
representan "la personalidad modal" de la sociedad. Esa personalidad modal se forma
mediante prácticas de crianza predominante en la formación de los niños y la
enseñanza común a esa cultura. El desempeño posterior de la persona, en los
negocios estaría influenciado por tres factores, su propia actitud hacia su ocupación,
las expectativas del papel que desempeña como las perciben los grupos calificadores
y los requisitos operativos del trabajo o la situación, donde los primeros dos factores
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Otro planteamiento fue el de los teóricos del "Field" quienes sostienen que los rasgos
de una persona son inseparables de las situaciones sociales en las cuales tienen
lugar. Ellos observaron perfiles empresariales exitosos para examinar las diferencias
5
SIET, Theories of Entrepreneurial Supply, de Entrepreneurial Motivation Development, Small Industry
Extension Training Institute, Yousufguda, Hyderabad
6
SIET, op. cit. Extractos de Kilby, Peter, Hunting the Heffalump, Capítulo 1 Entrepreneurship and
Economic Development, The Free Press, New York
7
Christopher, K.J., Identification and Detection of Latent Entrepreneurship, en SIET op.cit.
8
Mc Clelland, David., The Achieving Society, The Free Press, New York 1961
9
Mc Clelland, David and Winter, Motivating Economic Achievement, The Free Press, New York, 1971
Rasgos Empresariales
En los años 80 con el advenimiento de fuerzas políticas más conservadoras en los
Estados Unidos y Europa, surgió un fuerte énfasis en la responsabilidad, la auto-
confianza y un mayor reconocimiento de la necesidad para que el sector privado tenga
un papel más destacado en el desarrollo. Esto resaltó el papel de la pequeña empresa
como el "motor del crecimiento" en muchos países. Con esta tendencia surgió un
interés renovado en el tema de la Función Empresarial que dio ímpetu, en 1983, para
que la USAID financiara una investigación clave como seguimiento al programa del
tema de la Función Empresarial diseñado por McClelland y Winter. Muchos
empresarios fueron entrevistados en tres países: India en Asia, Malawi en Africa y
Ecuador en América Latina. El estudio sugería que había una serie de rasgos
asociados con el éxito. Estos se dividen en tres grupos: el primero consistía en los
rasgos de la realizaciónto: en particular, búsqueda de la oportunidad, persistencia,
compromiso con el contrato de trabajo, exigencia de calidad y eficiencia, y asumir
riesgos; el segundo grupo comprendía los rasgos de la planificación tales como,
establecimiento de metas, planificación y el control sistemáticos y búsqueda de
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información; mientras que el tercer grupo se relacionaba con los rasgos del poder,
compuesto de persuasión y creación de redes y la auto-confianza. Luego de la
identificación de estos rasgos, se desarrollaba el paquete de la capacitación para
enseñar los rasgos a los empresarios.
El Proceso Empresarial
Allan Gibb, un profesional en el tema de la Función Empresarial de la Escuela de
Administración de la Universidad de Durham en el Reino Unido, cuestionó la validez
de la hipótesis en la que sólo aquellos con ciertas características empresariales
podían auto-emplearse exitosamente o manejar negocios propios. Cuestionó la
relevancia de muchas de las pruebas comunes de la Función Empresarial como
medio para la selección, sobre la base que los rasgos que persiguen quienes hacen la
selección, son rasgos aprendidos en los negocios. Para Gibb realizar la capacitación
en motivación del éxito, como un módulo separado para los empresarios, era artificial
porque, según su opinión, todo el programa de capacitación debería estar orientado a
aprender y desarrollar habilidades necesarias para tener éxito en los negocios.
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Asimismo, en lugar de tener un programa para cubrir todos los grupos meta, él
apoyaba el diseño de muchas intervenciones en capacitación ideales para las
diferentes fases del negocio, el inicio, la supervivencia y el proceso de crecimiento.
Gibb también formuló 6 etapas para el proceso inicial: Desde la idea y adquisición de
la motivación hasta la idea primaria; desde la idea primaria hasta la idea válida; desde
la idea válida hasta la escala de la operación e identificación de los recursos; desde la
"escala" hasta el plan de negocios y las negociaciones; desde las negociaciones hasta
el nacimiento; y desde el nacimiento hasta la supervivencia.
Al reducir los componentes claves del éxito al mínimo, Jeffrey Timmons identifica: la
oportunidad; el empresario (y el equipo de gestión); y los recursos que se requieren
para iniciar la empresa. De estos tres componentes, el empresario líder es
considerado el más importante, y Timmons se refiere a capitalistas arriesgados, o
empresarios que se ganan la vida prognosticando a los campeones, al darles 80% de
la calificación a la calidad del empresario y los otros 20% va al mercado potencial. El
segundo componente de Timmons es la oportunidad. Las oportunidades existen en
razón de las circunstancias cambiantes, las inconsistencias, el caos, a los rezagados o
líderes, las brechas en la información, y una variedad de otros vacíos en el mercado.
Las oportunidades son coyunturales, son como blancos en constante movimiento que
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son vistos por muchos, pero que su potencial es reconocido por unos cuantos.
Requiere mucha habilidad y experiencia reconocer cuando se abre la puerta de la
oportunidad y cuando se cierra, cuando disparar y cuando retener el disparo. Como
dijo una vez Mark Twain " rara vez fui capaz de ver una oportunidad hasta que había
pasado". El tercer componente de Timmons son los recursos. El afirma que "los
empresarios son frugales con sus recursos", que tratan en lo posible de mantener sus
gastos generales en un mínimo, alta productividad y ser dueños de un mínimo de
activos de capital. El saber cuando estos tres componentes se adaptan juntos y
cuando no, es para Timmons la clave del éxito empresarial. Lo resume todo diciendo,
combinarlas antes que el todo sea visible. La habilidad para reconocer ideas que
puedan convertirse en oportunidades empresariales deriva de la capacidad de ver lo
que otros no ven –que uno más uno es igual a tres, o más. ... Herbet Simon, el premio
Nobel del Departamento de Sicología en la Universidad Carnagie-Mellon describía el
reconocimiento de ideas como un proceso creativo que no es simplemente lógico,
lineal y aditivo, sino que con frecuencia, el proceso es intuitivo, requiere una
vinculación creativa o una asociación transversal, de dos o más "porciones" de
experiencias, conocimientos técnicos y de contactos "11
10
Moore, Carol, Understanding Entrepreneurial Behaviour en A.J. Pearce II y R.B. Robinson Jr. eds.,
Academy of Management, Best Papers Proceedings, La 46 Reunion de la Academia de Administración,
Chicago, 1986
11
Timmons, Jeffrey ibid página 54
La Cultura Predominante
Max Weber estuvo entre los primeros en estudiar las culturas empresariales y
vincularlas con el crecimiento económico. Conectando la ética de la alta productividad,
el ahorro y la desmotivación al consumo con el éxito económico, fue capaz de
establecer un caso convincente del impacto de la cultura sobre el crecimiento de los
negocios. Allan Gibb definió la cultura empresarial, como una que se caracteriza por
"un conjunto de atributos, valores y creencias que funcionan dentro de una comunidad
o entorno en particular que lleva a una conducta y una aspiración 'empresarial' hacia
el auto-empleo."12 Aquellas personas con sólo una breve exposición a algunas
culturas minoritarias, conocidas por sus conductas empresariales, como los Gujaratis
en India, los asiáticos en Africa Oriental, los chinos en el sud este de Asia, etc., no
pueden evitar impresionarse con la intencionalidad singular con que esta gente busca,
no solamente el éxito en los negocios, sino también el éxito en las profesiones que
eligen. De niños, sus modelos de ejemplo son hombres de negocios, de jóvenes se
hacen aprendices en los negocios de manera que los temores de un auto-empleo se
disipan al inicio de sus vidas. Las normas sociales refuerzan todos los atributos o
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talentos personales pertinentes para el éxito en los negocios, como el trabajo arduo, la
confianza, el sentido de la oportunidad, etc. Quizás uno de los factores más relevantes
que desarrolla una cultura empresarial es la red social de contactos con proveedores,
compradores e inversionistas que nutre al empresario con la información necesaria
para el "reconocimiento de la idea", la identificación de la oportunidad y el saber
resolver problemas, todo lo cual son competencias vitales para el éxito.
parecer de largo plazo, se debe tener en mente cuan rápido se creo la cultura
empresarial en la segunda mitad de los años 80 en el Reino Unido. Con un constante
apoyo público y una macro política favorables fue posible cambiar significativamente la
cultura empresarial en la Bretaña.
12
Gibb, Allan, Stimulating New Business Development: What Else Besides EDP?, en the SEED
Symposium Technonet Asia, op.cit.
El Micro Entorno
El micro entorno son las circunstancias inmediatas en las cuales se circunscriben los
empresarios. Se compone de nichos del mercado, competencia y recursos. Los
recursos para los empresarios vienen en diferentes formas, tales como un préstamo o
un capital de riesgo, proveedores confiables y honestos y una red de contactos
comerciales, mano de obra capacitada, información y programas promocionales.
Mientras que las "mega tendencias" pueden observarse a nivel macro debido a los
cambios en la cultura, en los estilos de vida o la liberalización, es en el micro entorno
que el pequeño empresario debe identificar las oportunidades que le producirán un
retorno atractivo.
El micro entorno ideal casi no existe fuera de casos excepcionales como antes
mencionados, pero pueden ser influenciados con más facilidad que la cultura
predominante o el entorno macro económico. Planes para préstamos especiales o
programas de capacitación empresarial iniciados por los gobiernos para abordar los
problemas de: desequilibrio étnico, diferencias regionales, apertura de potenciales no
explotados, el desarrollo de sectores específicos y orientación exportadora, son todos
ejemplos de lo que puede hacerse para influenciar positivamente el micro entorno sin
llegar a la intervención.
La Motivación
La mayoría de las personas tienen un cierto grado de Espíritu Empresarial, pero la
motivación para comenzar y manejar un negocio no necesariamente es algo que
predomina en su jerarquía de motivos como es descrito por McClelland y Winter en
Can Adults Acquire a Strong Need to Achieve. La motivación o el esfuerzo por lograr
un anhelo o una meta particular, está en función de la intensidad del motivo, la
posibilidad de lograr la meta y el valor de la recompensa de la meta percibida. Esta
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La Competencia
Sin competencia, ni los entornos más hospitalarios ni el mejor de los motivos, tiene la
posibilidad de generar negocios exitosos. Una vez se dijo que Henry Ford había
manifestado que, ”Si para usted el dinero es la esperanza de su independencia, nunca
la obtendrá. La única seguridad que tiene el hombre en este mundo es una reserva de
conocimiento, experiencia y capacidad”. Al final del día, es la persona competente que
administra el proceso y produce los resultados. Aunque estemos buscando encontrar
el tipo de "rasgos" míticos que McClelland o McBer Consultants identificaron para la
USAID a comienzos de los años 80, es fácil pasar por alto a emprendedores
potencialmente exitosos porque no encajan en nuestro modelo convencional de lo que
debieran ser. Podemos cegarnos ante un rasgo deslumbrante o dejar de advertir una
competencia subyacente que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Aunque
no podemos negar que algunas personas pueden haber nacido con mucho talento, la
competencia sólo puede adquirirse a través de la experiencia. Lo que sigue es lo que
la Revista INC expresa sobre la competencia de los empresarios.
CEFE CEFE
13
Page, John, INC Magazine, Junio 1989, tomada de Creativity in Business an Entrepreneurial
Approach, Gene Luczkiw y Kenneth Loucks, Copp Clark Pitman Ltd., 1992, Toronto
capacitación.
tiempo. El promedio de las personas pueden abordar una o dos de estas preguntas
antes de tomar una decisión de continuar o abandonar una empresa y procesar estos
temas puede ser superficial, sobre todo si la persona tiene que batallar con ellas solo.
Los cursos deben reducir o condensar el proceso de estos temas en un marco de
tiempo más manejable y un entorno de más soporte. Con la estructuración de la
frecuencia y la duración de las situaciones que demandan un auto análisis o el uso de
una conducta empresarial y con los servicios de facilitadores bien informados para
ayudar a procesar estas preguntas, los cursos pueden ser experiencias poderosas
que tengan impacto más allá de los acontecimientos en los negocios. Aun los cursos
diseñados para el personal de los organismos de apoyo y de regulación deben
apreciar la introspección y la oportunidad para desarrollar su propia conducta
empresarial.
En este punto, nos interesa distanciarnos del estudio del tema de la Función
Empresarial en sí y examinar un poco más el contexto, el campo de la promoción de
CEFE CEFE
14
Para un análisis más profundo del "Modelo Integrado " ver Kilby, Peter, Breaking the Entrepreneurial
Bottleneck in Late Developing Countries: Is There a Useful Role for Government. in, Entrepreneurship
and Economic Development, Harvey Leibenstein and Dennis Ray, Journal of Development Planning No.
18, Department of Economic and Social Affairs, United Nations, 1988. El "Modelo Integrado " tiene sus
orígenes en los trabajos iniciales de Eugene Staley y Richard Morse quienes propusieron "... nuestra
tésis es que la productividad de las pequeñas y medianas plantas manufactureras, al igual que la
productividad de un campo de maís o de caña de azúcar, depende de la combinación de factores que se
entrecruzan. Si un programa de desarrollo comprende solamente uno de estos factores, el resultado
puede ser magro, quizás no valdría el esfuerzo y el gasto.... Es muy probable que valga la pena un
programa integrado que funcione simultáneamente, a partir de una combinación seleccionada de
factores, la combinación exacta depende de las condiciones locales. " Este modelo, aunque no exento de
mérito, cuando llegó a las manos de los burócratas llevó al despilfarro en la prestación de servicios a la
pequeña empresa, simplemente con el afán de mantener la apariencia de ser integrado.
No existe una relación lineal única entre esos factores y su secuencia y combinación
pueden ser aleatorias y parecer "caóticas". La fuerza y el carácter de su influencia
puede variar en las personas, y en las sociedades. Cada factor está en constante
estado de cambio: las economías crecen, se estancan o declinan, para luego volver
a crecer; en el meso entorno, los mercados vienen y van, en momentos la
competencia puede ser débil o fuerte, y los recursos pueden variar según su
disponibilidad, la motivación varía constantemente en respuesta a las situaciones y
su retroalimentación; las capacidades se aprenden y se pierden y los recursos
personales también pueden crecer o declinar. Pero éste es el proceso de cambio
que crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que identificarán y
explotarán las situaciones que los llevarán a resultados productivos. El propósito de
entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas,
los promotores o a las mismas personas, los analicen y así puedan incidir
positivamente sobre éstas.
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Figura 1
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Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que
puedan ser más o menos, favorables, dentro de los límites de sus facultades, pero en
vista que las situaciones tienen una dinámica permanente, las personas que participan
en la promoción deben estar atentos para mantener un equilibrio constante, entre
avanzar demasiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer incentivos por un lado y
dar todo digerido, por el otro.
Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisión de los
componentes de la capacidad de una persona incluiría sus atributos físicos,
educación, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la motivación
que podemos señalar serían: el nivel de importancia para la persona o su nivel de
compromiso con la meta y una evaluación de la posibilidad de éxito; con respecto a
los recursos personales, sean heredados o adquiridos, el análisis sopesaría la
relación de los beneficios contra los riesgos (ver figura 2).
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Sociedad:
Macro Entorno, aquellas condiciones en las cuales el individuo tiene poca o ninguna influencia, pero que al mismo tiempo,
éstas pueden tener mayor o menor influencia sobre el individuo.
Meso Entorno, condiciones que pueden estar influenciadas por el individuo y pueden tener un fuerte impacto sobre el
individuo.
Micro Entorno, aquellas condiciones que el individuo puede influenciar fuertemente y que tienen una potente influencia sobre
el individuo.
Individuo:
Capacidad, combinación de talentos heredados y habilidades adquiridas.
Motivación, respuesta o reacción a una situación dada.
Recursos Personales, activos tangibles que tienen los individuos a su disposición inmediata.
En vista que los seis factores son producto de las interacciones de personas,
mejorar el elemento recursos humanos de ambos lados de la ecuación (el individuo
y la sociedad) es primordial para aumentar la proporción de resultados productivos
de las interacciones en una economía dada. Esto indica una fuerte necesidad de
desarrollo de los recursos humanos o de su capacitación como mecanismo
poderoso que mejore la competencia de los actores claves que participan de las
interacciones a fin de que no solamente generen resultados más productivos sino
también que aborden con efectividad los resultados posteriores.
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Figura 2
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deben aumentar.
• ¿Cuáles son los mecanismos de mayor rentabilidad que pueden revertir esos
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empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes provienen de prestar una
atención particular a los resultados prácticos de sus intervenciones. Lo "primordial"
siempre se ha centrado, muy particularmente, en mejorar el desempeño profesional
de las empresas, sin embargo el método ha sido ampliamente empleado en sectores
tales como: educación, capacitación vocacional, capacitación en administración,
desarrollo rural y urbano, reconstrucción y privatización, programas para refugiados de
reintegración y en agricultura.
En junio 1993, la BMZ indicó que antes de tomar una decisión había que hacer una
evaluación oficial externa que debía,
- estudiar y evaluar las actividades del programa piloto supraregional entre media-
dos de 1988 y finales de 1992, y
- establecer los impactos del programa y presentar recomendaciones para decidir
si debiera o no prolongarse nuevamente; una de las posibles razones para
terminar con el programa era que el concepto CEFE había calado de manera
suficiente en el desarrollo de la cooperación bilateral.
(División 201) que fueron complementadas en agosto 1993 con la lista de referentes
de “Promoción de la Mujer”. También se esperaba que abordara los temas
redactados por la Division 230 de la BMZ. Estos se centraban, principalmente, en
los aspectos de desarrollo y política del programa CEFE: sus tasas de éxito,
estructuras promocionales, la relación costo/beneficio, y la sostenibilidad. También
incluyeron temas de política educativa.
Fue necesario aplicar una amplia gama de métodos – una “mezcla“ metodológica -
porque CEFE es un programa sumamente complejo que lleva a cabo un gran
número de diferentes actividades a fin de abordar los diferentes grupos meta (que
incluye a micro-empresarios, mujeres, soldados desmovilizados, refugiados y
jóvenes desempleados) en más de 70 países, con niveles económicos y de
desarrollo muy dispares. Si CEFE hubiera aplicado sólo uno o un número reducido
de métodos, es muy probable que ello hubiera dado como resultado, afirmaciones y
conclusiones distorsionadas, no-representativas, y relativamente subjetivas.
Los resultados obtenidos se basan en los cursos estudiados en los países visitados.
Es imposible decir si éstos se aplican universalmente a todos los cursos y países, en
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• Dr. Gerald Braun (Instituto de Economía, Universidad de Rostock) como líder del
equipo y coordinador del informe;
• Angelita Resurrección y Arnulfo F. Itao (por Viet Nam, Singapur y las Filipinas)
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