ANALISIS DE CASOS SOBRE PROBLEMAS DE DIRECCIÓN

VIVIANA TRIVIÑO ID 734154

LEIDY CAJAMARCA ID 659410

NURY LARA ID 737766

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

ADMINISTRACIÓN EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

REGIONAL SOACHA
 Caso 1: Cía. Intercontinental S.A.

Es una compañía con más de 20 años de actividad en la industria metalmecánica, con

ventas superiores a los $350 millones anuales y una planta de 125 trabajadores.

Recientemente, Cía. Intercontinental SA contrató a un nuevo gerente de producción, cuya

función es reestructurar dicho departamento, ya que, desde hace más de tres años, viene

afrontando una grave crisis de baja productividad que tiene a la empresa al borde de la

quiebra. El nuevo gerente comenzó por convocar a una reunión con todos los

supervisores de cada una de las divisiones de la compañía, quienes le comentaron que al

personal se lo estaba desgastando al pedirle que realizara informes, los cuales muchas

veces son repetidos y demandan demasiado tiempo, y que no había retroalimentación de

parte de las vicepresidencias de la compañía, quienes son las que efectúan tales

solicitudes. Frente a esto, el nuevo gerente decidió que sólo se entregara un informe por

semana a su oficina y que el personal dedicara mayor tiempo a su función principal de

producir las líneas de productos en cada división, lo cual se comenzó a realizar. Sin

embargo, los informes fueron acumulándose, ya que, si bien cada semana las secretarias

de los vicepresidentes los llamaban para recordarles sobre los informes (antes, éstos eran

enviados según las directivas de las vicepresidencias), ninguna vicepresidencia enviaba

por ellos y, por ende, se podía evidenciar que tampoco los leían.

Luego de un par de meses, en una de las reuniones de gerencia, al hablar sobre la

productividad de la compañía, el nuevo gerente comentó que la causa de la baja

productividad era la dedicación del personal de las divisiones a elaborar demasiados

informes para las vicepresidencias y que, además, la evidencia indicaba que dichos

informes se realizaban más por cumplir un requisito de la dirección de la compañía que

por un criterio de eficacia. El nuevo gerente agregó que, debido a que él había decidido

reducir el número y el volumen de informes, ahora las personas se podían dedicar a su

función principal y la productividad de la compañía se había incrementado en un 40%,

lo cual se ubicaba en un nivel superior al de la competencia.

1. Analice la estructura del problema de cada caso.

En este primer caso se puede observar que la compañía venia enfrentando una crisis

de baja productividad por más de 3 años, ya que el foco principal eran los informes que

debían realizar los trabajadores de manera continua y estos en ocasiones no eran

revisados por la gerencia y no recibían alguna retroalimentación al respecto, pero si era

una labor que demandaba bastante tiempo y con estos no se visualizaba resultados o

mejoras a nivel interno de la compañía.

2. Identifique el factor organizacional más relevante y que no se le está dando

el adecuado manejo de cada caso.

Aquí podemos identificar que dentro del proceso administrativo a nivel de esta

organización, hace falta planeación y estrategias que lleven a lograr los objetivos que en

este caso es aumentar la productividad. Otro factor importante es la dirección, ya que por

falta de esta la compañía venia por un camino que conllevaba más a las perdidas y no se

visualizaba con un posicionamiento importante en el mercado.

 3. Plantee una alternativa de solución con base en las lecturas realizadas en

esta unidad.

Consideraríamos importante realizar una reestructuración a nivel interno de las

diferentes áreas, donde se permita que los trabajadores de planta tengan un crecimiento

hacia la parte administrativa y desde allí puedan aportar ideas con base a la experiencia.

El liderazgo es importante para escuchar las necesidades que afronta la compañía y poder

llevar a cabo todas las estrategias que se planean desde los diferentes departamentos.

Caso 2: Marroquinería Lyops S.A

Marroquinería Lyops S.A. es una compañía con más de 23 años de actividad y más

de 170 trabajadores, coya principal labor es la producción y la exportación de productos

de marroquinería a los Estados Unidos. A pesar de que la empresa se ha caracterizado

por tener un ambiente de trabajo agradable con poca rotación de personal, durante los

últimos cinco años se ha venido manifestando una gran insatisfacción por parte de los

trabajadores más antiguos, quienes consideran que no es justo que desde hace más de 10

años la dirección de la compañía dé prioridad al personal nuevo para otorgar los ascensos,

a tal punto que dos personas vinculadas en los últimos cinco años ya son gerentes de

departamento de la compañía, cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo,

a pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales competencias y mayor

compromiso con la compañía, Esto queda demostrado por la retroalimentación que se ha

recibido de la evaluación del desempeño y por el hecho de que esos empleados más

antiguos han sido llamados a entrenar al nuevo personal durante esos últimos cinco años,

incluidos los nuevos gerentes.

 Para el personal antiguo, existe una mala predisposición de la dirección de la

compañía, debido a que pocos de ellos tienen títulos de especialistas; sin embargo, han

observado que varias de las personas de reciente ingreso han ascendido sin dicho título y

que, además, para desempeñar los cargos no se requiere tenerlo. Esta situación ha llevado

a crear discordia entre el personal antiguo y el personal nuevo, a tal punto que la situación

se ha comenzado a reflejar en la falta de cumplimiento de metas y en la creación de

rivalidades entre los trabajadores.

1. Analice la estructura del problema de cada caso.

El problema principal en esta compañía es la falta de oportunidades de crecimiento

laboral a nivel interno de la misma, ya que los trabajadores que tienen más de diez años

de experiencia aportando sus conocimientos para posicionamiento de la empresa en el

mercado, no son tenidos en cuenta para nuevos cargos sino que para estos seleccionan

personal nuevo sin títulos ni experiencia.

2. Identifique el factor organizacional más relevante y que no se le está dando el

adecuado manejo de cada caso.

Aquí observamos un factor fundamental que es la falta de comunicación, ya que a

nivel interno los colaboradores presentan estas inconformidades, pero desde la gerencia

no se tiene conocimiento de la situación y es importante entrar a mediar con el dialogo

para mejorar el ambiente laboral y continuar trabajando en equipo para alcanzar las metas

sin rivalidades.
3. Plantee una alternativa de solución, con base en las lecturas realizadas en esta

unidad

Como alternativa se puede buscar generar confianza entre los trabajadores y jefes de

área, mediante espacios en los cuales se puedan dar a conocer las inconformidades y

presentar oportunidades de mejora de manera respetuosa, que permitan llevar un buen

ambiente y trabajo en equipo.

Caso 3: Esterm International

Esterm Internacional es una compañía ampliamente reconocida en el mercado por su

alta calidad e innovación en la producción de muebles modulares para exportación. La

empresa tiene 21 años de existencia, una planta de 320 trabajadores y ventas anuales

durante los últimos cinco años superiores a los $37 mil millones. Esta compañía viene de

recuperarse de una profunda crisis vivida entre 1998 y 2002, cuando sus ventas anuales

fueron del orden de los $3 mil millones y se vio obligada a despedir a más de 170

trabajadores.

El actual buen momento de Esterm Internacional se debe al nuevo gerente, quien es

un profesional con alta formación administrativa y decidió realizar una intensiva

capacitación profesional y el pago por productividad para el personal. Esto conllevó a

crear un ambiente altamente competitivo entre los trabajadores de la compañía y una

marcada individualidad para lograr metas, lo cual ha comenzado a generar dificultades

en las relaciones interpersonales entre los trabajadores y un estancamiento en la

productividad.
 Por lo anterior, la gerencia considera que, de continuar las dificultades en las

relaciones interpersonales y la baja en la productividad, la empresa puede ser afectada

negativamente por ello.

1. Analice la estructura del problema de cada caso.

La compañía se ha venido recuperando de una crisis y desde su nueva gerencia se

encontró una forma de incentivar a los trabajadores a través de una remuneración

económica por productividad, sin embargo esto ha venido causando un ambiente laboral

tenso porque ya no se trabaja buscando un bien común en equipo, sino que por el contrario

cada trabajador se centra en lo suyo buscando su propio beneficio.

2. Identifique el factor organizacional más relevante y que no se le está dando el

adecuado manejo de cada caso.

El factor más relevante que vemos en este caso es el clima laboral, y esto no quiere

decir que los incentivos este mal, sino que considero importante que los empleados

conozcan la situación por la que atraviesa o en su momento atravesó la compañía, para

que así se focalicen y valoren los esfuerzos que esta hace para motivar de una u otra forma

sin perder lo que ya estaba construido como un trabajo en equipo.

3. Plantee una alternativa de solución, con base en las lecturas realizadas en esta

unidad

Se podrían continuar manejando incentivos económicos en forma grupal, es decir fijar

metas de cumplimiento en las que todos deban aportar para obtener la bonificación.

También se puede incentivar con jornadas flexibles de trabajo o días de descanso que les
permita tener un tiempo para compartir más con la familia o tarjetas regalo que les

permitan tener un tiempo de esparcimiento para salir de su zona de confort, como por

ejemplo cine, parque diversiones, spa, etc.