El papel de la gestión del conocimiento en el industria espacial:

¿importante o superfluo?

Abstracto

Propósito - Este artículo tiene como objetivo describir la importancia de la gestión del
conocimiento (KM) para el espacio industria.

Diseño / metodología / enfoque - Tomando de una gama de literatura publicada en el ámbito

académico y áreas de la industria, que también incluyen artículos publicados en este número
especial. Los autores también aplican su experiencia personal y conocimiento práctico.

Hallazgos: las implementaciones en KM dentro de las organizaciones aeroespaciales y la industria

espacial han crecido más allá de los simples avances tecnológicos, y ahora incluyen aspectos de
cultura, personas y procesos. Estos más sofisticadas tareas de KM se basan en la tecnología y la
información para ayudar a las organizaciones a complejidades de trabajar con equipos
internacionales y tomar decisiones cada vez más complejas.

Implicaciones prácticas: todas las organizaciones cometen errores; un factor importante para la
recuperación de estos errores y evitar la repetición de estos problemas es la implementación de
una gestión del conocimiento sistema (KMS).

Originalidad / valor: la mayoría de los artículos generales de KM discuten sobre KM de los avances
tecnológicos; Este artículo describe cómo la implementación en KMS dentro de las organizaciones
espaciales ha crecido más allá de lo meramente empujes tecnológicos y ahora incluye aspectos de
cultura, personas y procesos.

Palabras clave Gestión del conocimiento, industria aeroespacial, sistemas de gestión del
conocimiento

Tipo de papel Revisión general

Introducción

La gestión del conocimiento (KM) se ha convertido en una estrategia importante para mejorar
competitividad y rendimiento organizacional debido al hecho de que la gestión y el
aprovechamiento del conocimiento pueden impulsar a una organización a ser más adaptativo,
innovador, inteligente y sostenible (Wong y Aspinwall, 2004). A medida que avanzamos avanzar
hacia la era del conocimiento, la única ventaja competitiva que tendrán las organizaciones en el
siglo veintiuno es lo que saben y cómo usan ese conocimiento (Wong y Aspinwall, 2005). No existe
una definición universal de KM, sin embargo, una buena definición relevante a la industria espacial
es proporcionada por la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA, 2005):
Knowledge Management está obteniendo la información correcta para las personas adecuadas
en el momento adecuado, y ayudar a las personas a crear conocimiento y compartir y actuar de
acuerdo con la información de forma tal que mejorar de forma mensurable el rendimiento de la
NASA y sus socios.

KM es la chispa que encenderá la capacidad de una organización para sacar el máximo provecho
de las inversiones que ha hecho en la fuerza de trabajo y la tecnología de la información, y para
aprovechar la considerable capital intelectual dentro de una compañía aeroespacial y sus socios.
Implementaciones en KM dentro de las organizaciones aeroespaciales han crecido más allá de los
simples avances tecnológicos, y ahora incluir aspectos de cultura, personas y proceso. Estas tareas
de KM más sofisticadas en tecnología e información para ayudar a las organizaciones a guiarse por
las complejidades del trabajo con equipos internacionales y tomando decisiones cada vez más
complejas. Como comunidad, El sector aeroespacial tiene muchos de los ingredientes clave para
hacer que KM tenga éxito: un sistema altamente inteligente mano de obra, una necesidad de
aprender para tener éxito, y una infraestructura sólida y técnica.

Al mirar los tipos de conocimiento que necesitan ser manejados para un espacio exitoso misión,
dicho conocimiento generalmente se clasifica como tácito o explícito. Existen numerosos artículos
sobre este concepto en la literatura de KM (Alavi y Leidner, 2001; Barker et al., 1997; Civi, 2000;
Gupta y otros, 2000; Martensson, 2000; Lee y Yang, 2000). Tácito el conocimiento reside
principalmente en las mentes de las personas y es complejo que se exprese, codificado y
documentado. Por el contrario, el conocimiento explícito es lo que ha sido articulado, codificado y
formalizado en alguna forma electrónica o física. Los implementación de procesos, sistemas y
aplicaciones KM en diversos sectores aeroespaciales Se ha demostrado que las organizaciones
mejoran la eficiencia, aceleran los procesos centrales y recuperación de información, evitar la
pérdida de conocimiento, compensar la dilución o la pérdida de expertos, evitar costos y
consecuencias de volver a aprender lecciones, estimular el crecimiento y la creación del
conocimiento, y mejorar los entornos colaborativos para promover la investigación y el
intercambio de disciplinas.

Cualquier organización que implemente un sistema de KM (KMS) debe apreciar que el más crítico
factor en el éxito de la implementación de KM es la aceptación cultural. También es importante
reconocer los problemas de la propiedad de los datos y abordar el problema del individuo frente al
equipo, y el individuo versus la organización. Otro factor que determinará el éxito es reconociendo
la idoneidad y la aceptación del intercambio y la reutilización del conocimiento. En las
comunidades científicas y de ingeniería, la reutilización del conocimiento no siempre es percibida
por el individuo para ser "bueno" (innovación o creación es "mejor"). Después de todo, ¿la nueva
innovación no conducir a más documentos y patentes para un autor u organización? El último
factor a considerar es recompensando abiertamente a individuos y equipos por compartir
conocimiento en una organización cuando captan las discusiones y decisiones del equipo, crean un
ambiente de apoyo para asesorar, documentar y compartir las lecciones aprendidas, y hacer
explícito el conocimiento tácito.

La necesidad de KMS en la industria espacial

Las actividades espaciales se caracterizan por tribulaciones tales como la complejidad técnica,
humana y problemas de gestión de proyectos y deficiencias presupuestarias. Estos problemas son
creados por numerosas interfaces, campos técnicos, múltiples partes interesadas, altamente
especializados y conocimiento compartimentado y soluciones técnicas complejas. De particular
desafío en la industria aeroespacial es la larga duración de los proyectos (por lo general más de
dos décadas pasan desde la concepción temprana hasta el final de una misión) y este trabajo a
menudo se comparte entre socios, ocasionalmente en un marco internacional. Además, después
del lanzamiento, todo las operaciones que tienen que ver con una nave espacial robótica deben
hacerse de forma remota, con enlaces de telecomunicaciones, y por lo tanto con capacidades
limitadas de observación y reparación. Todas estos factores a veces pueden conducir a errores y
errores que podrían poner en peligro la misión.

La complejidad de las soluciones técnicas que se implementan en la industria espacial no puede

ser sobre enfatizado; Sin embargo, algunos de los problemas que enfrentan son causados por
errores humanos. Ahí Han habido algunos errores humanos de alto perfil en la última década en
todas las organizaciones espaciales. Durante los períodos ocupados y estresantes de una misión,
se colocan científicos e ingenieros bajo una inmensa presión para cumplir con los plazos y resolver
problemas inesperados; por lo tanto no es una gran sorpresa que, como humanos, a veces
cometan errores. Algunos de los más recientes los errores humanos que han ocurrido durante los
últimos cinco años se discuten a continuación (Hogan, 2005):

 En 1999, el equipo de propulsión del Mars Climate Orbiter utilizó unidades imperiales (en
inglés) para especificando el empuje, y los navegadores usaron los datos como si
estuvieran en unidades métricas. Esto llevó a la nave que está 100 km más cerca de Marte
de lo previsto y la NASA perdió contacto como el la nave espacial se salió del curso
esperado.

 En octubre de 2001, los equipos de la ESA y la NASA controlan las sondas Cassini-Huygens
se dio cuenta de que una vez que las sondas fueron liberadas de la nave espacial para caer
hacia Saturno luna Titán, no podrían comunicarse porque los ingenieros no habían podido
representaron el cambio Doppler. Un trabajo de navegación fue finalmente implementado
eso condujo a una misión exitosa.

 En 2004, el paracaídas de la cápsula espacial Génesis no se abrió después de que volvió a

entrar en la Tierra atmósfera, los helicópteros posicionados para desacelerar no podrían
 hacer nada ya que espectacularmente se estrelló mientras el mundo miraba. Más tarde se
reveló que la cápsula los sensores de desaceleración se diseñaron al revés. Gran parte de
los objetivos de la misión fueron rescatados cuando se recuperó el material a bordo de la
nave espacial.

 En 2005, un comando de software que debía encender una de Cassini-Huygens Los

receptores de la sonda nunca se enviaron, por lo que solo se recibió la mitad de los datos.
Afortunadamente la radio los telescopios en la Tierra captaron la tenue señal de Titán,
rescatando el experimento.

 El error más reciente en 2005 fue la confusión de equipos entre el gemelo Mars rovers
Oportunidad y Espíritu. Se descubrió que Opportunity fue enviado a Marte con un
instrumento destinado para el Espíritu y viceversa. A pesar de esta confusión, los rovers
proporcionaron primera evidencia irrefutable de que había agua líquida en Marte y ha
durado casi dos años más allá de su esperada misión de 90 días.

Un factor importante para recuperarse de estos errores y evitar la repetición de estos problemas
es la implementación de un KMS. Un KMS aeroespacial exitoso debe tener la capacidad de
capturar las lecciones aprendidas de los equipos y organizaciones de proyecto como todo. La
identificación de las lecciones aprendidas de las actividades de gestión de proyectos espaciales
puede ser una actividad valiosa para planificar proyectos futuros, especialmente dado que la
mayoría de los proyectos espaciales sufren del presupuesto y restricciones de horario. Esta edición
especial informa sobre proyectos e iniciativas en la organización espacial de todo el mundo. Las
organizaciones espaciales están intentando aplicar nuevas técnicas y conceptos para fomentar el
intercambio y la retención de conocimientos, no solo entre proyectos en la misma organización
espacial, pero también entre organizaciones espaciales.

Prólogo de edición especial

El objetivo de este número especial es informar sobre las actividades de KM que tienen lugar
dentro del espacio industria. Este número especial proporciona una visión valiosa para seleccionar
e implementar KM estrategias para una organización. Un tema general extraído de los
documentos es que KM necesita estar atado a los problemas centrales y los impulsores del
negocio para esa empresa o campo. Es un campo común error para las organizaciones suponer
que las soluciones de KM son '' one-size-fits-all ''; sin embargo, La evidencia de los estudios de
casos de la agencia espacial sugiere que cada solución debe adaptarse para cada organización Los
artículos elegidos para este número especial cubren tres temas principales: aspectos culturales y
organizativos de la KM en la industria espacial, evolución del conocimiento desde misiones
espaciales de larga duración e implementación de la lección aprendida para proyectos espaciales.

Este primer tema describe las estrategias organizacionales utilizadas por las organizaciones
espaciales para creando y preservando conocimiento dentro de la organización. El primer
documento en esta sección fue contribuido por Larry Paxton de la Universidad Johns Hopkins. El
documento es una revisión de Experiencia pasada de la NASA en la gestión del riesgo y la
innovación técnica en los programas espaciales de la NASA e identificando las lecciones
aprendidas para las nuevas misiones espaciales no tripuladas. El documento proporciona una
visión general de la NASA '' más rápida, mejor, más barata '' filosofía, y lecciones de identidad que
son aplicable a la gestión de misiones espaciales y al desarrollo de nuevas programas rentables.
Este documento se destaca por proporcionar una perspectiva simplificada sobre cuestiones
inherentes a la gestión de un cambio en la cultura en una organización que tiene un público
altamente misión.

El segundo documento escrito por Mugellesi Dow et al. describe la iniciativa de KM implementada
en la Agencia Espacial Europea / Centro Europeo de Operaciones Espaciales (ESA / ESOC) con el
propósito de investigar cómo los principios de GC podrían ofrecer soluciones mientras se adaptan
a un mundo donde la tecnología y los procesos innovadores están cambiando rápidamente. El
documento describe el desafíos de implementar un KMS corporativo en ESOC. La iniciativa KM
surgió de la necesidad para un sistema que era capaz de ubicar el capital intelectual y la
experiencia técnica. Los papel describe cómo se maneja el conocimiento en ESOC en los diferentes
dominios técnicos en términos de comunicación y colaboración. Al mirar hacia el futuro, el
documento se centra en qué tipo de iniciativas de conocimiento podrían iniciarse en ESOC y cómo
fomentar el cambio cultural requerido.

El tercer trabajo de Holm et al. proporciona un resumen de los eventos que obligaron a la NASA a
repensar su enfoque para mantener y compartir el conocimiento organizacional. El papel identifica
los factores críticos de éxito para crear un programa KM. Los cuatro factores importantes
propuestos fueron: cultura, arquitectura del conocimiento, infraestructura de tecnología de la
información y servicios de apoyo. La principal contribución de este artículo es la identificación del
la arquitectura del conocimiento que se necesita para garantizar un plan viable a corto y largo
plazo para implementar un programa de KM exitoso

La primera contribución sobre el tema de la evolución del conocimiento desde el espacio de larga
duración misiones es una contribución de Bernard Rothenburger y Daniel Galarreta del Centro
National d'Etudes Spatiales (CNES). CNES es la agencia gubernamental responsable de dar forma e
implementar la política espacial de Francia en Europa. Este documento usa un enfoque de
múltiples puntos de vista para describir una nueva forma de pensar sobre KM en larga duración
proyectos espaciales. Su enfoque se centra en la identificación temprana de documentos críticos.
Estos documentos no están identificados explícitamente como documentos de gestión de riesgos,
pero su el vocabulario muestra que tratan con información crítica. La metodología CNES involucra
creando una estrategia preventiva organizada en dos pasos: primero identifican los componentes
de este corpus donde la criticidad se expresa claramente, y, en el segundo paso, rastrean la mayor
parte evolución obvia en el conocimiento involucrado en estos componentes. Desde un punto
teórico de Ver, este documento afirma que en una organización compleja donde los puntos de
vista a veces están en oposición, la noción de riesgo es necesaria para comprender mejores
objetos técnicos diseñados o usado dentro de esta organización. Por el contrario, examinar la
noción del objeto en un '' complejo '' perspectiva proporciona una mejor comprensión de la
noción de riesgo.

El segundo documento sobre el tema de la evolución del conocimiento del espacio de larga
duración las misiones fueron aportadas por Zender et al., de la Agencia Espacial Europea (ESA).
Esta El documento destaca algunas de las actividades de Rosetta Spacecraft y Philae Lander, que
llegarán al cometa Churyumov-Gerasimenko en 2014. La ciencia de Rosetta El Centro de
operaciones (RSOC) es compatible con los experimentadores orbiter Rosetta en la preservación de
su conocimiento utilizando una innovadora técnica de video. En caso de problemas, el ESA debe
ser confía en que el conocimiento y la información necesarios están disponibles para permitir la
correcta análisis de la situación y proceda con los pasos correctos para resolver el problema en
cualquier momento en la misión. Este documento presenta la estrategia general y la
implementación de medidas dentro de el equipo de RSOC para garantizar la preservación de la
información existente con énfasis en esfuerzo para preservar la experiencia existente utilizando un
enfoque de video.

El tercer documento, presentado por Lipusz et al., Es un estudio de caso de las actividades del
húngaro iniciativa espacial. Apoyado por el Ministerio húngaro de Informática y Comunicaciones y
la Academia Húngara de Ciencias, RMKI comenzó un proyecto de investigación y desarrollo en
2003 con el objetivo de estudiar los métodos de GC de los proyectos de investigación espacial de
larga duración y desarrollar un sistema de información que proporcione una base para guardar y
utilizar el conocimiento reunido.

El tema final de este número especial se centra en las técnicas utilizadas en la industria espacial
para aprender de los errores del pasado El primer trabajo fue contribuido por Charlotte Linde de
NASA. Este documento se concentra en las actividades del Mars Exploration Rover (MER) equipos
de ciencia e ingeniería durante las operaciones de rover MARS. Un equipo de la NASA realizó un
estudio observacional del trabajo y el aprendizaje de este equipo. El documento identifica cómo el
aprendizaje se produjo en una amplia variedad de áreas: planificación de la estrategia científica,
uso de instrumentos dentro de las limitaciones del entorno marciano, la Red de Espacio Profundo,
y los requisitos de la misión; utilizando las herramientas de software de manera efectiva; y
corriendo dos equipos en Tiempo de Marte por tres meses. Una contribución importante de este
documento es la identificación de cómo el aprendizaje se conserva. En primer lugar, se observó
que el aprendizaje reside en la memoria de las personas, y se lleva a cabo en la próxima misión a
medida que las personas se mueven de una misión a otra. Tal aprendizaje es también codificado
en historias, procedimientos, secuencias de programación, informes publicados y lecciones
aprendidas bases de datos.

El segundo artículo sobre el tema "aprender a aprender" fue contribuido por Serge Garon de la
Agencia Espacial Canadiense (CSA). Este documento presenta los desarrollos en curso en el CSA
con respecto a la gestión de '' Lecciones aprendidas de gestión de proyectos espaciales ''
(SProMaLLs). La metodología SproMaLLs es un medio eficaz para gestionar mejor el espacio
proyectos para asegurar el éxito tanto a nivel de proyecto como corporativo. Este documento
discute cómo SProMaLLs se puede identificar, capturar, documentar, autorizar de manera simple y
efectiva diseminado y utilizado (en diversas etapas de los ciclos de vida del proyecto y del
programa, particularmente durante la planificación inicial del proyecto, y también teniendo en
cuenta el contexto del proyecto), y el apoyo requerido de la alta gerencia a este respecto.