Gerencia de Proyectos

Nociones de gerencia de proyectos (marco de referencia)

Autor: Darling Nathalí Gómez
 Introducción

La gerencia de proyectos se ha constituido como una herramienta organizacional

para la gestión de las empresas. Debido a las iniciativas internas de innovación y
desarrollo de nuevos productos, o trabajos para terceros, es preciso alcanzar los
objetivos respetando restricciones de recursos, tiempo, alcance y calidad,
evaluando los riesgos involucrados y realizando una gestión adecuada de los
interesados. La gerencia de proyectos en algunas disciplinas se conoce como
gestión o dirección de proyectos, que integra las fases de iniciación, organización,
ejecución, monitoreo y evaluación, y finalización de los proyectos y puede ser
aplicada a diferentes industrias y áreas de conocimiento.

En el contexto actual, se hace necesario que todas las organizaciones desarrollen

proyectos factibles debido a que se encuentran en entornos sociales y económicos
que demandan que las estructuras organizacionales tengan personal con
habilidades como dinamismo, competitividad, eficiencia y trabajo profundizado en
áreas específicas y para alcanzar estos requerimientos se hace necesario que las
organizaciones funcionen por proyectos.

La dirección de proyectos constituye una de las principales disciplinas en el

contexto educativo, partiendo del marco teórico, implica comprender la
organización funcional de la empresa, diferenciando las interrelaciones de las
áreas, identificando y comprendiendo los factores y dimensiones que forman parte
de la empresa a nivel funcional y las características de la administración, con su
aporte a la gerencia de proyectos.

En su desarrollo disciplinar integra todas las áreas de la organización, contribuyendo

al bienestar, rentabilidad y estabilidad de la compañía, mediante la ejecución de
proyectos acorde a la necesidad y funcionalidad de la compañía, logrando que todas
las áreas aporten al crecimiento y posicionamiento de la organización.

El gerente de proyectos desarrolla una función integradora en la empresa, ya que

debe tener el conocimiento técnico para integrar las áreas, las habilidades
gerenciales para desarrollarlo y el liderazgo para ejecutar el proyecto.
En este primer módulo, se brinda al estudiante un panorama general de los
conocimientos que debe adquirir para liderar las principales etapas que conforman
un proyecto.
 Tabla de contenido

Introducción 2

Competencias del módulo 4

Estructura temática ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

Ideograma 8

1. Introducción a la gestión de proyectos 9

1.1. MARCO DE REFERENCIA 9

1.1.1. LAS SIETE ETAPAS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 10
1.1.1.1. Definir el alcance y los objetivos 10
1.1.1.2. Definir los resultados y firmarlos 10
1.1.1.3. Planeación del proyecto 10
1.1.1.4. Plan de comunicaciones 11
1.1.1.5. Seguimiento e informe de los progresos de los proyectos 11
1.1.1.6. Perfecta gestión del cambio 12
1.1.1.7. Correcta gestión de riesgos 12

2. Contexto de la gestión de proyectos 14

2.1.1. PORTAFOLIO DE PROYECTOS 15

2.1.2. PROGRAMAS DE PROYECTOS 15
2.1.3. SUBPROYECTOS 15
2.1.4. OFICINA DE PROYECTOS 15
2.1.5. RESTRICCIONES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 16
2.1.6. INTERVINIENTES EN EL PROYECTO 16
2.1.7. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO 17
2.1.7.1. Fases del proyecto en razón de los procesos 18
2.1.7.2. Fase de inicio del proyecto 18
2.1.7.3. Fase de planificación de proyecto 18
2.1.7.4. Fase de ejecución 19
2.1.7.5. Fase de control y seguimiento del proyecto 19
2.1.7.6. Fase de cierre de proyecto 19
2.1.8. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE PROYECTO 19
3. Los proyectos en las organizaciones 23

3.1. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA (FAE) 23

3.2. ACTIVOS DE LA EMPRESA EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 23
3.2.1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 24
3.2.1.1. La organización funcional 24
3.2.1.2. Organización orientada a proyectos 25
3.2.1.3. Organización matricial 27

5. GLOSARIO 33

6. BIBLIOGRAFIA ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica No. 1 - Correcta gestión de riesgos ........................ ¡Error! Marcador no definido.

Gráfica No. 2 - Gestión general de la gestión de proyectos¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica No. 3 - Ciclo de vida del proyecto............................ ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica No. 4 - Fases del proyecto en razón a los procesos¡Error! Marcador no
definido.
Gráfica No. 5 - Esquema de la organización formal ........ ¡Error! Marcador no definido.
Gráfica No. 6 - Organización orientada a proyectos .............................................. 26
Gráfica No. 7 - Esquema organización matricial ................................................... 28
IDEOGRAMA

Módulo 1

Gestión de
proyectos

Introducción a Contexto de la Los proyectos en

la gestión de gestión de el marco de las
proyectos proyectos organizaciones

Ámbito de
Marco de
Definiciones gestión de
referencia
proyectos

Las 7 etapas en
Gestión de Organización
la gestión de
proyectos Funcional
proyectos

Organización
Oficina de
orientada a
proyectos
proyectos

Restricciones

Ciclo de vida del

proyecto
Capítulo 1

1. Introducción a la gestión de proyectos

1.1.Marco de referencia

La palabra proyecto proviene de la palabra en latín proiectus y se define como las

actividades encaminadas por una persona u organización, para el logro de
objetivos comunes, los cuales tienen principio con la generación de una idea.

Los diferentes autores de reconocimiento mundial tienen distintos puntos de vista para
definir un proyecto, a continuación citamos algunas de ellas: “Un proyecto es un
entorno de gestión que se crea con el propósito de entregar uno o más productos de
negocio de acuerdo al caso de negocio especificado” (Prince, 2013). Este entorno de
gestión es temporal, por ejemplo, para la vida del proyecto, y difiere de “gestión lineal”
la cual es más duradera y generalmente se ocupa de la actividad base.

Las características de un proyecto según Prince (2013) son:

• Una vida finita y definida.

• Productos de negocio definido y que se pueda medir.
• Un conjunto de actividades para obtener los productos de negocio
• Una cantidad definida de recursos.
• Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para
gestionar el proyecto.

Por otro lado, Nassir y Reinaldo Sapag Chain (2013) definen un proyecto como "la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a
resolver, entre tantas, una necesidad humana".

Por su parte, Chervel y Le Gall (1991) delimitan el concepto de proyecto como

“una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas”. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos
específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades
establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definidos.

El progreso del proyecto representa menos confianza que el de sostenimiento, debido a

los procesos y operaciones existentes, realizados en la etapa de sostenimiento. Por ello,
el adelanto resiste cierto porcentaje de riesgo, desconfianza ya que no existe nada
verídico que asegure progreso y estabilidad, en los cuales siempre se debe
realizar un análisis de gestión y resultados día a día.

La distinción realizada de la gestión de proyectos como disciplina empresarial ha tomado

su tiempo para ejecución en las empresas, pero ya no es discutible que la orientación de
un proyecto sin técnica es considerada ilógica. Es de recordar que desde hace tiempo los
directores de proyecto solían sustentar ante la gerencia su función y gestión desarrolladas
en el cargo, por lo cual el estudio de la gestión de proyectos se ha transformado no solo
en una necesidad para los directores de proyecto, sino para todos los integrantes
implicados en el progreso y elaboración de un proyecto.

Para la ejecución de proyectos en la actualidad es necesario la implementación de

técnicas de conocimientos aplicadas a proyectos que permitan conseguir éxito en
el desarrollo de los mismos.

1.1.1. Las siete etapas en la dirección de proyectos

1.1.1.1. Definir el alcance y los objetivos

Los proyectos constituyen actividades ejecutables con el fin de lograr objetivos

comunes para los accionistas, por lo cual como el comienzo de toda labor se debe
definir qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer, cuál es el alcance esperado y
los objetivos a cumplir con la ejecución del proyecto.

En este primer paso lo que se espera es que se establezca el diseño de la ruta

que el equipo ejecutor debe recorrer para desarrollar el proyecto, logrando el
cumplimiento de los objetivos planteados, recursos asignados y necesarios para
las actividades involucradas. Todo se debe dejar documentado.

1.1.1.2. Definir los resultados y firmarlos

Se debe definir los detalles entregables del proyecto, los resultados que se quieren
obtener, la gestión realizada y los alcances de la ejecución del proyecto. En esta
práctica se recomienda que todo quede por escrito minuciosamente detalle a detalle.

1.1.1.3. Planeación del proyecto

La planificación requiere que el director de proyecto decida todos los recursos que se van
a requerir para el inicio del proyecto, documentando la gestión que se debe realizar
en cada uno de los pasos y la logística que se va a utilizar para el correcto
progreso y cumplimiento de la gestión de proyectos.

El director debe tener en cuenta en este paso los tiempos establecidos para el
proyecto, así como los procesos implicados en cada una de las dependencias,
definir el capital humano y las funciones que debe realizar cada uno de los
integrantes del equipo, socializar las metas del proyecto con el equipo ejecutor,
adicional es necesario establecer una agenda que permita establecer fechas de
entregas de actividades y se debe consolidar todo los requerimientos anteriores en
el plan de proyecto, el cual será presentado para que los accionistas lo revisen y
puedan hacer sus recomendaciones y lograr su aprobación.

El director de proyecto dentro de sus funciones precisa las labores para promover
el desarrollo del proyecto, manejando métodos como la Estructura Detallada de
Trabajo (EDT).

1.1.1.4. Plan de comunicaciones

La comunicación es un factor primordial en la interacción de las personas.

Independientemente del canal o medio utilizado para tal fin, en toda actividad se debe
establecer el plan de comunicaciones a utilizar y los encargados. Para le ejecución del
proyecto, se debe crear un plan de comunicaciones, en el cual deben establecer los
canales y medios de comunicación, la frecuencia de los mismo, la información que se
debe transmitir y, por supuesto, que todos los miembros del proyectos estén
involucrados, tengan acceso y puedan participar de los mismos.

El plan de comunicaciones en el proyecto busca mantener informados a todos los

miembros del equipo en los tiempos asignados, los avances, dificultades,
cumplimiento de objetivos y necesidades de la ejecución del proyecto.

1.1.1.5. Seguimiento e informe de los progresos de los proyectos

Una vez el proyecto ya está en proceso de desarrollo, se deben establecer

indicadores de gestión, se requieren informes detallados de seguimiento de los
avances del proyecto y de los integrantes del equipo. Además, se recomienda realizar
la comparación entre lo previsto en el plan de proyecto, el presupuesto, los costos con
lo ejecutado al día del informe para saber si se están cumpliendo los pronósticos.
 1.1.1.6. Perfecta gestión del cambio

La opinión o decisiones de los accionistas pueden variar según las necesidades y

avances del proyecto. Por lo tanto, los acuerdos que se hicieron a principio
pueden variar un poco con la evolución del proyecto y las opiniones de los
accionistas. El director de proyecto debe realizar la gestión de cambios de forma
de no afectar a los miembros de su equipo y decidir si debe hacer los cambios
inmediatamente, paulatinamente o finalizando, o si definitivamente los rechaza y
sustenta su decisión ante los accionistas. La inadecuada gestión de cambios es
con frecuencia una causa por la cual los proyectos fracasan.

1.1.1.7. Correcta gestión de riesgos

Los riesgos son incidentes que pueden suceder en cualquier fase del proyecto,
afectando la consecución de los objetivos trazados en el principio. Los riesgos son
diferentes para cada proyecto, se recomienda reconocer los riesgos que se
presenten en un proyecto tan pronto se evidencien. No todos los riesgos se
pueden gestionar de la misma forma o implican las mismas afectaciones, lo que se
debe realizar son planes de contingencia para actuar en el momento para saber
cómo proceder y disminuir el factor de riesgo.

1.1.2. Resumen del capítulo 1

La gestión de proyectos ha ido evolucionando con el desarrollo de nuevos estilos

de administración y la implementación de nuevos procesos en las organizaciones,
lo cual ha llevado a las empresas a modernizar su estructura administrativa,
permitiéndole un desarrollo de clase mundial.
Anteriormente, los procesos eran liderados por designación de funciones a los mismos
empleados de la compañía sin distinción de cargos. Normalmente, quien asumía esas
funciones era el administrador, pues no estaba creado el cargo de director de proyectos.
Las responsabilidades de proyectos eran ordenadas por direccionamiento de gerencia.
Con la implementación de procesos se crearon los cargos enfocados en proyectos y
apareció la figura dentro de la empresa de director de proyectos.
Un proyecto es una idea desarrollada por un grupo de personas con intereses y
objetivos comunes, liderados por un director de proyectos, para lograr los resultados
esperados los cuales dependen de los accionistas involucrados en el proyecto.
Para la realización de un proyecto se debe establecer una serie de etapas con el
fin de asegurar alcanzar las metas propuestas. Se sugiere seguir las etapas una a
una para asegurar los resultados esperados. Las etapas son:

1. Definir el alcance y los objetivos

2. Definir los resultados y firmarlos
3. Planificación del proyecto detalladamente
4. Plan de comunicaciones
5. Seguimiento e informe de los progresos de los proyectos
6. Perfecta gestión del cambio
7. Correcta gestión del riesgo
Capítulo 2

2. Contexto de la gestión de proyectos

La asignatura se centrará, para la definición de proyecto, en la definición estándar

que especifica el Project Management Institute: “un esfuerzo temporal que se lleva
a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Los proyectos son
acciones a ejecutar con una serie de características como que implican, entre
otras, la temporalidad, ya que tienen un inicio y un final. Aunque no hay un límite
de tiempo establecido, la finalización de un proyecto se establece al cumplirse las
metas pactadas en un principio o cuando simplemente se abandona el proyecto
porque durante su desarrollo no se han logrado las metas propuestas ni se han
alcanzado los indicadores de gestión con un resultado adecuado.

Otra característica que se debe tener en cuenta cuando se habla de proyectos es

que se puede delimitar el tema, también se puede hablar de productos. Una de las
particularidades de un proyecto es la unificación del mismo, particularidad o
singularidad, debido a que cada proyecto realiza entregas distintas. Por ejemplo,
los modelos de carro: cada uno representa un proyecto independiente.

Los proyectos deben ser desarrollados gradualmente, es decir, por etapas, al

principio todos los proyectos parecen de 44000 mil pasos y más, exigiendo un
desarrollo de alto nivel, pero cuando se empieza a trabajar cada vez se va
volviendo más específico y detallado con el fin de lograr un mejor resultado. La
coordinación de las tareas se debe coordinar con el alcance del proyecto.

El primer reto de la gestión de proyectos es certificar que un proyecto podrá será

entregado en los tiempos establecidos. El segundo desafío es la designación óptima,
las entradas, los recursos requeridos para cumplir con esas metas predefinidas. Por
esta razón, los proyectos son un conjunto conformado por actividades elegidas para
gestionar recursos disponibles (tiempo, capital, personas, insumos, energía, espacios,
etc.) predestinados al cumplimiento de objetivos grupales.
 2.1.1. Portafolio de proyectos

Un portafolio o cartera de proyectos (o programas), se puede definir como una

serie de instrumentos agrupados para facilitar la gestión. El objetivo primordial de
una cartera de proyectos es gestionar el presupuesto con el fin de maximizar los
beneficios y evaluar con todos los proyectos existentes con el fin de saber cuál es
más rentable y beneficioso para los accionistas.

2.1.2. Programas de proyectos

Un programa se refiere al conjunto de proyectos afines, en el cual el liderazgo o

dirección se hace de forma ordenada con el fin de ganar beneficios y concordancias
que no serían posible de conseguir si dicha labor se realizara individualmente. Por
ejemplo, en el ensamble de un nuevo modelo de automóvil, los procesos se pueden
fragmentar en proyectos individuales para cada unidad del automóvil, mientras cada
unidad cumpla su proceso de fabricación, una vez finaliza cada elemento su proceso,
se procede a articular todas las partes del vehículo para conformar una sola pieza.

2.1.3. Subproyectos

Los proyectos suelen dividirse en subproyectos para poder lidéralos con más
eficiencia. Un subproyecto tiene clases de proyecto aunque pertenezcan unos a
otros. Entre más grande el proyecto, más subproyectos tendrá. Continuando con
el ejemplo del ensamble del vehículo, el proceso de ensamble de cada
componente constituye un solo proyecto.

2.1.4. Oficina de proyectos

La oficina de proyectos, mejor conocida como PMO (del inglés project

management office), es la encargada de revisar la dirección de los proyectos. No
se establece que deba existir relación entre ellos (sin embargo, puede existir). La
única casualidad permitida es que ambos estén en ejecución. Las funciones
desarrolladas entre un directivo de proyecto y la PMO residen en:

 El directivo de proyecto es el encargado de lograr los objetivos del proyecto

y la PMO se establece como disposición con un panorama más amplio.
 El director del proyecto facilita el alcance, distribuye los tiempos, hace el
cronograma de actividades, define los costos y calidad de los proyectos y la
PMO gestiona el factor riesgo entre proyectos.
  El director de proyecto inspecciona y administra los recursos fijados para el
proyecto, mientras que el PMO mejora la utilización de los recursos todos
los proyectos a ejecutar en la organización.

2.1.5. Restricciones en la gestión de proyectos

En la dirección de proyectos, como en toda actividad, se presentan una
serie de restricciones. A continuación las detallamos: 

 Tiempo: se refiere al tiempo necesario para realizar todas las tareas
 para finalizar cada etapa del proyecto.
 Costos: se refiere a los costos y gestión del presupuesto que se
debe realizar para terminar el proyecto con éxito. Básicamente, los
costos en un proyecto están relacionados con los recursos humanos,
 materiales y equipo.
 Alcance: se refiere a los requisitos específicos para el producto para
 entregar el proyecto.
 Calidad: los proyectos siempre buscan la calidad para ofrecerles
satisfacción y calidad a los intervinientes del proyecto, la calidad puede
convertirse en una restricción o en una limitación, depende del
desarrollo del proyecto y de las ventajas competitivas de su ejecución.

2.1.6. Intervinientes en el proyecto

En la gestión de proyectos es importante conocer todos los intervinientes, directa o

indirectamente, cuyos intereses pueden ser positiva o negativamente afectados
según los resultados del proyecto. Las personas cumplen diferentes funciones en
el desarrollo del proyecto, incluso algunos tiene más roles que otros, lo cual
también depende de las responsabilidades asignadas y el director de proyectos.
Los principales intervinientes en un proyecto son:

 Patrocinador: es una organización (o persona) que invierte en el proyecto y

asume responsabilidades en
 o Precisar los necesidades
o Autorizar el desarrollo del proyecto
 o Es el principal encargado
o Recibir avances del proyecto
  Intervinientes: son los individuos o empresas que tienen algún nivel de
 intervención o responsabilidad en el proyecto.
 Los clientes o usuarios: son representados por los individuos, empresas u
 organizaciones que utilizaran el proyecto.
 Oficina de proyecto: su función puede ser directiva o simplemente de apoyo
y depende del nivel de jerarquía. La gestión del departamento de gestión de
proyectos, está enfocado en

o Brindar apoyo al proyecto

o Delimitar las actividades de dirección del proyecto
o Favorecer a la elección del proyecto

 Director de proyecto: es el integrante con más responsabilidad y liderazgo

en el proyecto. Las decisiones finales, resolución de conflictos, serán parte
del proyecto y pueden presentarse todos los días y en todas las
actividades. Se recomienda que tenga habilidades como
o Liderazgo
o Comunicación asertiva
o Conocimiento de todas las áreas involucradas al
proyecto o Resolución de conflictos
o Capacidad para tomar decisiones
adecuadas o Habilidades de negociación

2.1.7. Ciclo de vida del proyecto

Los proyectos para su progreso se dividen en fases, las cuales se unifican en un

todo como ciclo de vida del proyecto, útil para establecer el inicio y fin. Se puede
utilizar para enlazar al proyecto con las operaciones actuales. El ciclo de vida del
proyecto se divide en 3 partes:

Fase de definición: se forma el objetivo principal del proyecto junto con la

orientación para elaborarlo. Cuando el proyecto está legalmente autorizado, se
forma el equipo de trabajo. Esta fase está conformada por la programación de
proyectos y la asignación de tareas y su respectivo cronograma.

Fase de construcción: durante esta fase se hacen las actividades. Una de las funciones
del director del proyecto es asegurarse de la correcta ejecución de las labores de cada
integrante y de que los resultados correspondan a los pactados en la planificación.
 Fase de cierre: en esta última etapa, el director deberá asegurarse de la correcta
finalización del proyecto. En la fase de cierre, lo más aconsejable es construir un
informe final de reconocimiento serio del proyecto, en el cual el cliente final acepte
los resultados del proyecto.

2.1.7.1. Fases del proyecto en razón de los proceso

Teniendo un orden cronológico, las fases del proyecto están más encaminadas a
identificar los grupos de actividades del proyecto y su adecuada gestión para
alcanzar los objetivos generales y específicos del proyecto. Asimismo, se
constituye como la estructura del PMI estructura sus grupos de actividades.

2.1.7.2. Fase de inicio del proyecto

Es recomendable elegir los proyectos que se van a realizar teniendo en cuenta un

portafolio en el que compitan unos frente a otros, para desenvolverse a partir de
los distintos componentes que contienen los análisis de costos, calidad, beneficios
y políticas.

La selección del proyecto: son las actividades para considerar las ventajas
viables de un proyecto y los gastos estimados para decidir si se debe realizar.

El inicio del proyecto: se constituye como el paso más significativo en la

enunciación sensata para el comienzo de un proyecto. En casi todas las empresas
empieza con un instrumento inicial de proyecto. Sin embargo, algunas diligencian
este instrumento inicial después de realizada la programación.

Como requisito, en el inicio del proyecto se debe generar un informe de ilustración

de proyecto que contenga todos los aspectos relevantes para el desarrollo del
proyecto. Los objetivos, elementos y requisitos propios del proyecto constituyen la
puerta de entrada a la fase de planificación del proyecto

2.1.7.3. Fase de planificación de proyecto

Radica en establecer un instrumento acorde a los requerimientos y que formalice

el detalle las actividades establecidas para cada proceso. Se constituye como una
guía para la realización e inspección del proyecto. Características:

 Especificar la estructura de superioridad y definir las líneas de comunicación 


 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
  Dividir el proyecto en un diagrama para cada proceso
 Considerar riesgos

  Definir los enfoques del proyecto en todas las etapas
 Usar diagramas de flujo o flujograma para los procesos realizados de las
actividades

2.1.7.4. Fase de ejecución

La ejecución de un proyecto radica en acabar las tareas detalladas en el cronograma,

siguiendo las instrucciones detalladas en la planificación del proyecto. El director
reúne a su equipo de trabajo y gestiona cada integrante desde los recursos humanos
y técnicos. Durante la realización del proyecto, el director es el encargado de liderar a
los integrantes del equipo y mantenerlos orientados.

2.1.7.5. Fase de control y seguimiento del proyecto

Se efectúa una auditoria informativa y correctiva para determinar el cumplimiento de la

planificación del proyecto. El área disciplinar principal del control del proyecto es el
perfecto dominio de los cambios como actividades constantes, con el fin equilibrar las
indicios de cambio que ayuden a la toma e implementación de medidas.

2.1.7.6. Fase de cierre de proyecto

La culminación de un proyecto es un asunto de gran importancia y consiste en

concluirlo de un modo ordenado. Se sugiere tener en cuenta:

 La evaluación del cierre del proyecto, las experiencias aprendidas y la

perfección de las prácticas para la organización y su futura utilización
  Disolver el equipo de forma ordenada
 Si el proyecto se da por finalizado antes de que concluya, se debe realizar
el respectivo cierre
 Los documentos utilizados de cierre constituyen la entrada para la
ejecución de otro proyecto

2.1.8. Áreas de conocimiento de proyecto

Un proceso se constituye como una serie de gestiones para lograr una unidad lógica
de trabajo. Cada componente es explicado independiente para lograr conseguir los
objetivos del proyecto acorde a la misión de la empresa. Como cada componente
forma un todo dentro del desarrollo de un proyecto es aconsejable abordar cada área
del proyecto propuesto. La PMI separa la habilidad de gestionar un proyecto y su
relación con otras áreas de conocimiento por gestión de funciones para delimitar
su estudio y comprensión de la siguiente manera:

Integración de proyectos: lograr que todas las actividades del proyecto se

realicen de forma adecuada en un todo.

Alcance de proyecto: lograr que el producto final cumpla con los contra los
requerimientos exigidos.

Tiempo del proyecto: cumplir con los tiempos para el desarrollo del proyecto
determinados en la programación.

Costos del proyecto: gestionar el presupuesto asignado para el desarrollo del proyecto.

Calidad del proyecto: el resultado final del proyecto debe cumplir con las
necesidades pactadas desde el principio.

Recursos humanos: liderar de forma adecuada a las personas pertenecientes al

proyecto.

Comunicación del proyecto: definir las líneas de comunicación que serán

utilizadas durante el proyecto.

Riesgo de proyecto: gestionar e identificar los riesgos que se puedan presentar.

Compras: adquirir a los respectivos proveedores los insumos necesarios para el

proyecto, teniendo en cuenta la naturaleza de los mismos.

Intervinientes: definir las interacciones existentes entre todos los stakeholders e

intervinientes en el proyecto.
 Los proyectos demandan dedicación,
esfuerzo y una estructura organizacional.
Se recomienda seguir las etapas
completas del proceso, cumpliendo los
objetivos propuestos, tratando
adecuadamente la gestión del cambio y
liderando el talento humano a cargo. Ese
es el desafío del director de proyectos.

2.2. Resumen del capítulo 2

La dirección de proyectos involucra una serie de actividades enfocadas a la

gestión adecuada y posterior implementación de un proyecto, mediante la
estructura de la adecuada planificación de las actividades integradoras de un
proyecto, garantizando el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Los proyectos son acciones a ejecutar con una serie de características que implican,
entre otras, la temporalidad ya que tienen un inicio y un final, aunque no hay un límite
de tiempo establecido. La finalización del proyecto se consigue al lograr los objetivos
pactados en un principio o cuando simplemente se abandona el proyecto.

Dentro del contexto general de la gestión de proyectos intervienen las siguientes

áreas, las cuales se deben de tener en cuenta de forma simplificada:

  Portafolio de proyectos
  Programas
  Subproyectos
  Oficina de proyectos
  Restricciones
 Riesgos

Los proyectos para ser ejecutados se dividen en fases acreditadas como el ciclo
de vida del proyecto. Es útil para establecer el inicio y fin, y se puede utilizar para
relacionar al proyecto con las áreas funcionales de la empresa. El ciclo de vida del
proyecto consta de 3 partes:
  Fase de definición: formar el objetivo principal del proyecto con la orientación
para elaborarlo. Cuando el proyecto está legalmente autorizado, se forma el
equipo de trabajo. Esta fase está conformada por la programación de
proyectos y la asignación de tareas y su respectivo cronograma.

 Fase de construcción: durante esta fase, se hacen las actividades
relacionadas a cada área funcional del proyecto. Es una de las funciones
del director del proyecto es asegurarse de la correcta ejecución de las
labores de cada integrante y de que los resultados correspondan a los
 pactados en la planificación.
 Fase de cierre: en esta última etapa, el director deberá asegurarse de la
correcta finalización del proyecto. Esta fase se identifica por la construcción
de un documento final de observación serio del proyecto en el cual el
cliente final acepte los resultados del proyecto.
 Capítulo 3

3. Los proyectos en las organizaciones

Los proyectos en la actualidad representan una de las áreas funcionales más

importante dentro de las organizaciones, ya que son direccionados buscando el
resultado final de los objetivos planteados para los accionistas.

3.1. Factores ambientales de la empresa (FAE)

Los factores ambientales de la empresa (FAE) representan todos los elementos que
envuelven e intervienen en el resultado del proyecto. El PMI establece a los FAE como los
elementos relacionados en los procesos en misión del proyecto. Los FAEs son:

  Estructura de la organización
  Cultura organización
  Reconocimiento internacional
  Proyectos desarrollados
  Infraestructura
  Políticas empresariales
  Gestión de los riesgos
 Trato adecuado para sus accionistas

Los factores anteriores son fundamentales en el momento de realizar la ruta del

proyecto y cumplir con las 7 etapas de la ejecución de proyectos, descritas
anteriormente. Es de mencionar que los FAEs dependen de la infraestructura y
tamaño de la empresa y de las metas planteadas para el proyecto.

3.2. Activos de la empresa en la dirección de proyectos

Estos activos constituyen las técnicas de dirección de proyectos y herramientas

que son utilizadas para realizar la programación y desarrollo del proyecto.
Constituyen los saberes y resultados obtenidos de distintos proyectos, así mismo
como los elementos de dirección de proyectos consumidos por la organización.
Según PMI, estos activos se emplean como ingresos en más de la mitad de todos
los métodos de gestión de proyectos.
 Los activos de proyectos organizativos pueden ser:

1. Políticas corporativas
2. Métodos y técnicas
3. Reglas del proyecto
4. Gestión de riesgo
5. Conocimientos anteriores adquiridos

La dirección de proyectos desde diferentes perspectivas, tomando como punto de

referencia la estructura funcional de la organización y la forma en que se organiza
un proyecto, tiene grandes implicaciones y puede variar un poco de acuerdo a:

Sistema de la organización: es el orden en que las empresas realizan sus

proyectos internos.

Cultura organizacional: representa los valores de la empresa y su interacción

con políticas, dogmas, expectativas, lineamientos y procesos.

Estructura organizativa: está conformada por líneas de autoridad, límites, recursos y

las circunstancias para la disponibilidad de los recursos para la ejecución del proyecto

3.2.1. La organización funcional y su influencia en la dirección de proyectos

Los proyectos se confeccionan en las empresas por la funcionalidad de las

mismas en sus diferentes departamentos. El elemento principal organizativo es el
criterio en la dirección de proyectos. Las organizaciones se clasifican en:

 Basadas en proyectos. Gran parte del trabajo se realiza por proyectos, es

decir, que los equipos se hacen y se terminan dependiendo de las necesidades
de los proyectos y las funciones realizadas por cada miembro del equipo.

 En una organización no basada en proyectos, el trabajo se realiza por áreas
funcionales (departamentos) y los equipos son más constantes.

Las organizaciones se modifican según sus componentes. Estos son algunos

aspectos que se tienen en cuenta:

3.2.1.1. La organización funcional

Es la tradicional estructura organizacional jerárquica en la cual cada empleado

hace parte de un departamento o área funcional y debe reportar a sus superiores
jerárquicos el resultado de su desempeño.
 Ventajas

  Organización clásica poco flexible

  La cadena de mando está definida
  Favorece las tecnologías de la información
 El cliente tiene varios interlocutores

 Un empleado puede tener varios proyectos asignados a su cargo

Desventajas

  Creación de muchos departamentos

  Dificulta los procesos de movilidad de los empleados
  Colaboración entre distintas áreas de la compañía
  La comunicación puede no llegar a todas las áreas como se espera
 No hay un encargado del desarrollo de proyectos, pueden existir varios, los
cuales todos le deben enviar los respectivos informes a la gerencia.

Los resultados del proyecto para este ejemplo son delimitados por los mismos
procesos de la empresa. El directivo del proyecto no cuenta con potestad
establecida formalmente en los recursos del proyecto y le corresponde encargar
en grupos no formales de autoridad y en sus destrezas propias para poder
conseguir los elementos que requiere.

En las organizaciones funcionales, los proyectos son dirigidos por un coordinador

funcional, quien lo gestiona de forma técnica, designa las labores y presenta los
informes correspondientes.

3.2.1.2. Organización orientada a proyectos

En esta organización la mayoría del trabajo es realizado por equipos de trabajo

constituidos para elaborar los proyectos y los directivos de proyecto cuentan con
poder y autonomía.
 Gráfica 1. Organización orientada a proyectos
Fuente: Pablo Navarro (2014)

Las características principales son:

 Son encaminadas a proyectos.


 Cuenta con una mejor composición en sus distintas competencias.

  Cuenta con una menor eficacia en el uso adecuado de los recursos.
 Por cada proyecto se crea una estructura vertical separada y cada uno de
los miembros del equipo reporta a un solo líder su desempeño.

Ventajas

 La autoridad, gestión y dirección del proyecto están centralizados en una

sola persona: el director de proyectos.
 Los miembros del equipo reportan sus actividades solamente al directivo
del proyecto por los canales y medios de comunicación definidos.
 El director de proyecto reporta directamente al director general el estado,
avances, alcances, limitaciones y riesgos de la realización del proyecto.
  El administrador del proyecto es el único que tiene comunicación con el
cliente final.

Inconvenientes

 Existe el riesgo de que no se aproveche todo el apoyo del equipo de

ejecución de proyecto.
  La retención de los especialistas un poco más de lo acordado.
 Puede existir riesgo de obsolescencia.

 La resolución de conflictos, una vez concluido el proyecto, por destinar a los
especialistas a otras labores.

3.2.1.3. Organización matricial

En esta clase de organización se establecen acuerdos entre los objetivos del proyecto y
de la empresa. La coordinación es obtenida por medio de una organización funcional. En
la toma de decisiones y la resolución de inconvenientes la perspectiva es compleja.

Existen 3 clases de organizaciones matriciales:

Organización matricial débil: se da cuando el gerente funcional tiene más

autoridad que el director de proyectos.

Organización matricial equilibrada: en esta organización el gerente funcional y el

directivo de proyectos participan de la misma responsabilidad y la toma de decisión.

Organización matricial fuerte: el director del proyecto cuenta con más poder que
el gerente funcional.
 Gráfica 2. Esquema organización matricial
Fuente: Fredy Valderrama

Ventajas

 Se le da la importancia debida al proyecto al asignar para esta área un

director de proyectos.
  Gestión adecuada de las personas.
  El fomento de la enseñanza a los empleados.
 La experiencia constituye un elemento fundamental.

Desventajas

 Las funciones desempeñadas por el director general deben estar orientadas

al bienestar de todas las áreas.
  El manejo de los recursos y el control de los mismos. 
 La habilidad para resolver conflictos en las áreas involucradas.

3.3. Resumen del capítulo 3

 Los proyectos en la actualidad representan una de las áreas funcionales más
importante dentro de las organizaciones, ya que son direccionados buscando el
resultado de los objetivos proyectados para los accionistas.

Los FAEs son:

  Estructura de la organización
  Cultura organización
  Reconocimiento internacional
  Proyectos desarrollados
  Infraestructura
  Políticas empresariales
  Gestión de los riesgos
 Trato adecuado para sus accionistas

Los activos de proyectos organizativos, pueden ser:

1. Políticas corporativas
2. Métodos y técnicas
3. Reglas del proyecto
4. Gestión de riesgo
5. Conocimientos anteriores adquiridos

La Dirección de Proyectos desde diferentes perspectivas, tomando como punto de

referencia la estructura funcional de la organización, la forma en que se organiza
un proyecto, tiene grandes implicaciones y puede variar un poco, dependiendo de:

 Sistema de la organización: es el orden en que las empresas realizan

 sus proyectos internos.
 Cultura organizacional: representa los valores de la empresa y su
 interacción con políticas, dogmas, expectativas, lineamientos y procesos.
 Estructura organizativa: está conformada por líneas de autoridad,
limites, recursos y las circunstancias para la disponibilidad de los
recursos para el desarrollo del proyecto

Las organizaciones en la dirección de proyectos

Las organizaciones dentro del marco de la dirección de proyecto y con el fin de

realizar una gestión adecuada a cada organización, pueden clasificarse en:
organización funcional, organización matricial y organización orientada a proyectos.
Esquema de la organización funcional

Organización
Funcional

Desventajas: Clasica organización, cada Ventajas:

Creación de muchos
departamentos departamento y le presentan
Dificulta los procesos de
movilidad de los empleados
Colaboración entre distintas
áreas de la compañía
La comunicación puede no
llegar a todas las áreas como
se espera
No hay un encargado del
desarrollo de proyectos,
pueden existir varios, los
cuales todos le deben enviar
los respectivos informes a la
gerencia
empleado pertenece a un Organización clásica
poco flexible
informes a un superior La cadena de mando
está definida
Favorece las
tecnologías de la
información
El cliente tiene varios
interlocutores
Un empleado puede
tener varios
proyectos asignados
a su cargo
Organización orientada a proyectos:

Organización
Orientada a Proyectos

El trabajo se realiza
por equipos que se
Ventajas:
forman para ejecutar Desventajas:
La autoridad, en los proyectos
una sola persona Riesgo de no
aprovechar
Reportar sus todo el equipo
actividades
directamente al La retención de
director del los especialistas
proyecto Riesgo de
El director del obsolescencia.
proyecto es el La resolución de
único que tiene conflictos, una
comunicación vez concluido el
con el cliente proyecto,
final
Organización Matricial:

Organización
Matricial

Hay tres tipos de organizaciones matriciales:

Organización matricial débil
Organización matricial equilibrada
Desventajas: Organización matricial fuerte Ventajas:
Las funciones Importancia
desempeñadas debida al
por el Director proyecto
General, Gestión adecuada
El manejo de los de los recursos
recursos y el humanos.
control de los La capacitación a
mismos. los empleados
La resolución de La experiencia
constituye un
conflictos en elemento
todas las áreas fundamental
involucradas
4. Glosario

Alcance de proyecto: lograr que el producto final cumpla con los contra los
requerimientos exigidos.

Calidad del proyecto: el resultado final del proyecto debe cumplir con las
necesidades pactadas desde el principio.

Costo: son los precios relacionados con el desarrollo del proyecto. Representa los
gastos económicos que conlleva la gestión del proyecto, con el fin de llegar a la
meta planteada del proyecto.

Costos del proyecto: gestionar el presupuesto asignado para el desarrollo del proyecto.

Cultura organizacional: está representada por los valores corporativos de la empresa y

su funcionamiento en temas como reglas, creencias, perspectivas, políticas y procesos.

Director de proyecto: es la persona con más responsabilidad en el marco de un

proyecto.

Empresa: según el código de Comercio Art. 25, “se entenderá por empresa toda
actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación,
administración o custodia de bienes o para la prestación de servicios”.

Estructura organizativa: está conformada por líneas de autoridad, límites, recursos y las
circunstancias para la disponibilidad de los recursos para la ejecución del proyecto.

Intervinientes: son los individuos o empresas que tienen algún nivel de

intervención o responsabilidad en el proyecto.

Integración de proyectos: la perfecta integración de todas las áreas del proyecto.

Oficina de proyectos: la oficina de proyectos, mejor conocida como PMO (del inglés
project management office), se encarga de supervisar la dirección de los proyectos.
Organización: estructura funcional formada por personas, labores y dirección con
el fin de producir bienes, servicios o políticas para la satisfacer los requerimientos
de una sociedad.
PMI: (Project Management Institute) es organización internacional sin ánimo de
lucro que relaciona a expertos relacionados con la dirección de proyectos.
PMIBOK: Un conjunto de conocimientos y de experiencias aplicadas a situaciones
que solicite manifestar cuáles han sido ideadas luego de valoración y aceptación
entre expertos de la disciplina.
Portafolio de proyectos: un portafolio o cartera de proyectos (o programas), se
puede definir como una serie de instrumentos agrupados para facilitar la gestión.

Programa: son los proyectos vinculados con el fin de realizar todas las tareas de una
forma adecuada, obteniendo beneficios para el buen desarrollo de las actividades.

Proyecto: idea desarrollada por un equipo de personas para el logro de objetivos

comunes de una empresa u organización.

Recursos humanos: liderar de forma adecuada a las personas pertenecientes al

proyecto.

Sistema de organización: se refieren a la estructura y métodos con que la

empresa realiza sus actividades.

Subproyecto: tiene condición de proyecto. No obstante, corresponde a un nuevo

proyecto más estructurado.

Tiempo del proyecto: cumplir con los tiempos para el desarrollo del proyecto
determinados en la programación.

Usuarios: personas u organizaciones que utilizarán el producto final del proyecto.

5. Bibliografía

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su organización. Madrid: Visión libros.

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practicar buenos hábitos en gestión de proyectos. España: Ediciones Díaz de Santos.

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Lledó, P. (2011). Director de proyectos. Cómo aprobar el examen PMP sin morir
en el intento. Canadá: Pablo Lledó.

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Valderrama, F. (2012). Esquema organización matricial [figura].

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Viñoles, R., Fuentes, J., & Vivancos, J. (2013). Cuestiones resueltas de oficina técnica
y gestión de proyectos. España: Editorial de la Universidad Politécnica de Valencia.