De declinar a crecer

Canales de distribucion

Mantengamos a los caníbales en la familia.

UNA no solo al facilitar la entrega de bienes y servicios digitales como noticias y un nuevo canal, la
distribución complicada de Internet música, sino también al permitir transacciones con precios
dinámicos para casi cualquier bien o servicio físico, entre desconocidos perfectos. Los mercados
electrónicos han proliferado para las ventas de empresa a empresa (B2B) (por ejemplo, FreeMarkets),
venta minorista de empresa a consumidor (B2C), reventa y referencias (por ejemplo, Amazon) y
consumidor a consumidor (C2C). ) reventa y servicios (por ejemplo, eBay). Internet no es más que una
de varias tecnologías que afectan la distribución, y los nuevos canales inevitablemente asustan a los
gerentes de las grandes empresas establecidas. ¿Deberían desarrollar rápidamente nuevas
competencias y explotar estos canales emergentes para llegar a nuevos clientes, a menudo a costos más
bajos, o deberían esperar hasta que madure el formato? ¿Canibalizarán los ingresos actuales o pondrán
en peligro las asociaciones de revendedores de larga data? Dither Dumbing actual permite que
empresas como Amazon, Charles Schwab, Dell, Direct Line, easyJet e IKEA aprovechen aproveche e
interrumpa a los líderes de la industria a través de infl exiones de canales o interrupciones que reviertan
la estructura de canales de la industria, en industrias como el entretenimiento, los servicios financieros,
las comunicaciones, la informática, las publicaciones, el software y los viajes. Charles Schwab ha
desarrollado el modelo de supermercado financiero concentrándose en la distribución en una industria
tradicionalmente integrada verticalmente. Citigroup ha transferido agresivamente sus clientes y
transacciones a cajeros automáticos, mientras que Direct Line se ha convertido en la compañía de
seguros de automóviles más grande del Reino Unido mediante el uso de ventas por teléfono. Dell y
easyJet han desarrollado modelos comerciales rentables basados en la venta directa a los consumidores,
mientras que desintermedian a los minoristas tradicionales y a las agencias de viajes, respectivamente.

Michael O'Leary, CEO de Ryanair, señala: “Hace cuatro años vendimos 60 por ciento. . . a través de
agentes de viajes, que nos cobraron alrededor del 9 por ciento del precio del boleto. Luego, las reservas
computarizadas agregaron alrededor de otro 6 por ciento. Entonces pagamos alrededor del 15 por
ciento por la distribución. Hoy, el 96 por ciento de nuestras ventas se venden en Ryanair.com, y el costo
es de aproximadamente un centavo por boleto ”. Al observar el éxito de estos nuevos participantes, los
titulares finalmente se están dando cuenta del papel estratégico de la distribución y la necesidad de
ajustar sus estrategias de canal. Bajo presión para generar un crecimiento de primera línea en un
entorno económico y competitivo difícil, los altos ejecutivos no pueden pasar por alto canales
innovadores que alcanzan nuevos segmentos y reducen significativamente los costos. Pero la migración
de canales de lo antiguo a lo nuevo rara vez ocurre sin agitación y sin el soporte de la alta gerencia. Los
gerentes de marketing de línea simplemente no desafiarán a los grupos internos y externos arraigados
sin el apoyo de la alta dirección. La reconfiguración de canales exige un CEO como O'Leary: “British
Airways dice que no puede molestar a los agentes de viajes. . . . ¡A la mierda los agentes de viajes!

. . . ¿Qué han hecho por los pasajeros a lo largo de los años?

Estrategias de migración de canales

Cuando surge un nuevo canal de distribución, los gerentes deben hacer dos preguntas esenciales: (1)
¿En qué medida el nuevo canal complementar o reemplazar los canales de distribución existentes en la
industria? (2) ¿En qué medida el nuevo canal mejora o devalúa nuestras capacidades existentes y
nuestra red de valor? Las respuestas deberían ayudar a determinar la estrategia de migración de canales
necesaria, el nivel de resistencia interna y el conflicto del canal externo que uno debería anticipar, así
como proporcionar información sobre el proceso de migración

Reemplazo versus efectos complementarios

Los supermercados que desplazaron a las tiendas “familiares” en los Estados Unidos ilustran los efectos
de reemplazo de los nuevos canales de distribución. La propuesta de valor del supermercado de un
mejor surtido, compras únicas y precios sustancialmente más bajos para un poco más de viaje superó la
de las tiendas familiares. En consecuencia, el número absoluto de familiares y su participación relativa
en el mercado disminuyeron. En contraste, la televisión y el video casero extendieron los canales de
distribución de la industria cinematográfica. Cuando la televisión apareció por primera vez en la década
de 1950, los valores de mercado de los estudios de Hollywood cayeron dramáticamente. Lo mismo
sucedió con las compañías de cine cuando apareció el video casero. En cada caso, los gerentes y
analistas pasaron por alto dos cuestiones importantes. Primero, la propuesta de valor del nuevo canal
de distribución (televisión y video casero) era diferente, pero no superior, al canal existente (salas de
cine). El video casero, por ejemplo, ofrece una mayor variedad, flexibilidad de tiempo, informalidad y
precios más bajos, mientras que los cines son lugares para una "cita" o "una salida nocturna". Los dos
canales de distribución tienen propuestas de valor claramente delineadas para distintos segmentos de
uso del cliente y, por lo tanto, pueden coexistir. En segundo lugar, el video casero permitía a los
consumidores ver películas cuando estaban cansados, vestidos, queriendo estar solos o confinados en su
hogar por bebés o enfermedades, o cuando los cines estaban cerrados o ya no tenían una película en
particular. La televisión y el video expandieron el mercado de las películas y proporcionaron importantes
flujos adicionales de ingresos para la industria. Los productores ya no dependían únicamente de los
ingresos del cine para alcanzar el punto de equilibrio. Por ejemplo, en 2002, los ingresos de la oficina de
caja de los Estados Unidos fueron de $ 10.1 mil millones, pero las ventas y el alquiler combinados de
cintas VHS y discos DVD excedieron los $ 25 mil millones. Si un nuevo canal de distribución
complementa o desplaza los canales de distribución existentes resalta la naturaleza de la migración del
canal. En los reemplazos, los segmentos de clientes existentes compran en los nuevos canales de
distribución y abandonan los canales existentes. En contraste, los canales de distribución
complementarios abren nuevos segmentos de clientes o nuevas propuestas de valor para productos
existentes. La canibalización, el conflicto de canales y la resistencia al cambio obviamente ocurren más
en situaciones de reemplazo. Los canales de reemplazo obligan a los titulares a abandonar los canales
existentes y centrarse en nuevos canales de distribución. La posibilidad de comprar boletos de avión o
reservar reservas de hotel y automóvil por Internet probablemente no aumentará la cantidad de
vacaciones o viajes de negocios consumidos. En cambio, con la información necesaria accesible en línea,
muchos clientes simplemente no necesitarán un agente de viajes. No es de extrañar que trescientas
agencias de viajes estén cerrando por mes, y la parte de las reservas de aerolíneas nacionales de EE. UU.
reservado a través de agencias de viajes independientes ha disminuido del 80 por ciento a menos del 50
por ciento. Los efectos de reemplazo también obligan a los gerentes a determinar qué canales y
segmentos se ven afectados. Por ejemplo, los consumidores de ocio para viajes en avión están migrando
más rápido a los canales de Internet que los viajeros de negocios. Según la posición competitiva de la
empresa en cada segmento, uno puede decidir acelerar la migración, como lo hace easyJet al ofrecer
descuentos a los clientes que reserven en la Web, o desacelerar al negarse a acomodar el nuevo canal.
Por el contrario, los efectos complementarios obligan a las empresas a trasladar ciertos tipos de
transacciones y clientes al nuevo canal de distribución. Los nuevos canales se agregan a la red de valor
existente sin reducir sustancialmente el valor de los puntos de distribución existentes. Los especialistas
en marketing deben comunicar estos aspectos económicos a los miembros de la distribución que
pueden temer irracionalmente cualquier nueva salida. Compartir una investigación de mercado
independiente que demuestre los efectos complementarios funciona especialmente bien para reducir la
ansiedad de los miembros del canal.
Convertir las capacidades centrales en rigideces centrales

La aparición de un nuevo tipo de canal de distribución generalmente genera un entusiasmo considerable

a medida que las empresas ven el potencial de una mayor cobertura, costos más bajos y / o un mayor
control. Desafortunadamente, los nuevos canales de distribución innovadores también agravan a los
titulares de la industria. Las compañías establecidas a menudo temen que los canales de distribución
nuevos, especialmente los radicalmente nuevos, los perjudiquen por la obsolescencia de las
competencias, la devaluación de sus activos de red de distribución, la osificación de sus capacidades
centrales y la erosión de sus posiciones de liderazgo en la industria. Para ilustrar estas repercusiones,
examinemos las transiciones de canal en la industria de la PC

Migración de canales en la industria de la PC.

En 1981, casi 80 el porcentaje de las ventas de computadoras personales se realizó a través de una
combinación de una fuerza de ventas directa que prestó servicios a las grandes cuentas y los
distribuidores de PC de servicio completo que llegaron al resto. Actualmente, ventas directas y
distribuidores de PC representan menos del 40 por ciento de las ventas de la industria y el resto fluye a
través de una multiplicidad de canales que incluyen revendedores de valor agregado (VAR), respuesta
directa promovida por Dell, comerciantes masivos dominados por Wal-Mart, clubes de almacenes como
Price Club / Costco, supermercados electrónicos de consumo poblados por Best Buy y Circuit City,
supermercados informáticos liderados por CompUSA y supermercados de productos de oficina como
Staples. Además, existen numerosas operaciones en Internet de minoristas de ladrillos y mortales y de
juegos puros. Durante los años intermedios, las transiciones de canales han desempeñado un papel
importante en la determinación de la suerte cambiante de los fabricantes de PC como Compaq, Dell e
IBM.

Compaq versus Dell. Hoy, los líderes mundiales del mercado de PC son Compaq y Dell. Sin embargo,
como lo demuestra la tabla 4-1, los modelos de negocio de las dos compañías difieren
significativamente. Compaq tiene una red de valor típica de productos de marca:
gastos relativamente altos en I + D; sistemas de fabricación de bajo costo, baja variedad y más grandes;
inventario de productos terminados de un mes; y revendedores de terceros. A principios de la década
de 1990, cuando IBM, con su gran fuerza de ventas directas, era ambivalente con respecto a los
revendedores de terceros, Compaq se dedicó a las ventas de PC a través de revendedores, lo que lo
atrajo a los revendedores, cuyo impulso posterior catapultó a Compaq al liderazgo del mercado en 1992.

Dell se centró principalmente en cuentas corporativas, pero con PC personalizadas integradas a precios
razonables. Inventó una red de valor radicalmente diferente que combina gastos mínimos de I + D,
sistemas de fabricación flexibles a pedido (que le dan a Dell una ligera desventaja de costo de
fabricación en comparación con Compaq), inventario de piezas de una semana y un sistema de
distribución directa eficiente. A principios de la década de 1990, este sistema de distribución directa
recibía pedidos a través de números de teléfono gratuitos y se entregaba a través de varios servicios de
mensajería.

La experiencia minorista de Dell. Como indican las curvas de valor en la figura 4-2, la propuesta de valor
de servir a los clientes a través de Dell Direct difiere de la de las tiendas minoristas. En 1991, para llegar
a aquellos clientes de pequeñas empresas y consumidores individuales que preferían comprar en
tiendas minoristas, Dell decidió expandir su distribución a minoristas como Business Depot en Canadá;
CompUSA, Sam's Club y Staples en los Estados Unidos y México; y PC World en el Reino Unido. 5 5 Sin
embargo, a diferencia de la opción de personalización disponible a través del canal directo de Dell, ya
que vender a través de tiendas minoristas requería que Dell construyera para el inventario, solo se podía
ofrecer un número limitado de configuraciones de PC preestablecidas en el canal indirecto. A pesar de
esta limitación, la expansión del canal a las tiendas minoristas trajo ganancias de ventas inmediatas e
impresionantes para Dell, ya que los ingresos aumentaron de aproximadamente $ 900 millones en 1991
a más de $ 2.8 mil millones en 1993.

Desafortunadamente, las ganancias de ventas a través de los canales minoristas no dieron como
resultado ganancias adicionales. El costo interno de venta de Dell cayó del 14 por ciento en el canal
directo al 10 por ciento en el canal indirecto, ya que los minoristas se responsabilizaron de algunas
funciones del canal. Sin embargo, esto no compensó completamente el margen del 12 por ciento que
los minoristas tuvieron que ser entregados por sus esfuerzos de ventas. Como resultado, fue un 8 por
ciento más caro para Dell vender a través de canales indirectos. Dado que su ingreso operativo era solo
del 5 por ciento en el canal directo de Dell, estaba perdiendo un 3 por ciento en los canales indirectos. Y
cuanto más volumen empujó Dell a través de los canales minoristas, más dinero perdió. En 1993, Dell
registró su primera pérdida de $ 36 millones. A mediados de 1994, Dell decidió salir del canal minorista y
concentrarse en la distribución directa. Esta decisión convirtió las ganancias a $ 149 millones en 1994.
los minoristas tuvieron que ser entregados por sus esfuerzos de ventas. Como resultado, fue un 8 por
ciento más caro para Dell vender a través de canales indirectos. Dado que su ingreso operativo era solo
del 5 por ciento en el canal directo de Dell, estaba perdiendo un 3 por ciento en los canales indirectos. Y
cuanto más volumen empujó Dell a través de los canales minoristas, más dinero perdió. En 1993, Dell
registró su primera pérdida de $ 36 millones. A mediados de 1994, Dell decidió salir del canal minorista y
concentrarse en la distribución directa. Esta decisión convirtió las ganancias a $ 149 millones en 1994.

Más allá de la economía, Dell dejó de lado muchas de sus capacidades y ventajas principales cuando las
ventas se hicieron al por menor. Michael Dell explicó:

Nuestro modelo directo. . . convierte el inventario 12 veces, mientras que nuestros competidores que
venden a través del comercio minorista solo cambian su inventario 6 veces. Si bien la personalización
aumenta nuestros costos en un 5%, [podemos] obtener una prima de precio del 15% debido a las
actualizaciones y características adicionales. Pero para las configuraciones estándar que ofrecimos a
través del comercio minorista, [no pudimos] obtener ninguna prima en el mercado. . . . Compaq, no
nosotros, obtuvo una ventaja de precio del 10%

Compaq, Dell y distribución por Internet. En el medio En la década de 1990, Compaq y Dell exploraron
cómo explotar Internet. Lo que hizo que Internet fuera tan emocionante fue la oportunidad de tener un
diálogo uno a uno con el cliente (capacidad interactiva) y luego responder con una oferta única y
personalizada (capacidad de respuesta). Gracias a su red de valor, Dell explotó la exclusiva las
características de Internet y las ventas a través de Internet fueron una extensión natural del "Modelo
directo de Dell". Lanzó su sitio web en julio de 1996.

Compaq, por otro lado, tuvo problemas para explotar Internet, porque hacerlo lo obligaría a
personalizar las PC y evitar a los distribuidores. Sin embargo, entregar productos personalizados a
precios competitivos con sistemas de fabricación de gran volumen y baja variedad es complicado.
¿Cómo podría Compaq promover las ventas a través de Internet sin alterar a sus revendedores y poner
en peligro sus relaciones históricamente sólidas con ellos? Compaq retrasó a Dell por casi tres años en la
adopción de ventas directas a través de Internet. Para limitar la competencia directa, Compaq
inicialmente diseñó una nueva línea de PC, Prosignia, para ventas directas en línea. Cuando los
minoristas se opusieron, también ofreció esta línea a través de canales minoristas. El canal de Internet
convirtió las competencias básicas de Compaq y los activos de la red de distribución (sistemas de
fabricación de bajo costo y sólidas relaciones con revendedores externos) en rigideces centrales. En
1999, Dell superó a Compaq como líder del mercado de EE. UU. Con ventas de PC en línea de $ 30
millones diarios. Independientemente de si un nuevo canal complementa o desplaza los canales de
distribución existentes a nivel de la industria, es probable que afecte las competencias básicas y los
activos de la red de distribución de los jugadores existentes de diferentes maneras. Ahí radica una gran
parte de la naturaleza disruptiva de los nuevos canales de distribución: los nuevos canales pueden
ayudar a algunas compañías a aprovechar sus competencias centrales y activos de distribución, mientras
que obstaculiza a otras compañías dentro de la misma industria. La forma en que se ven afectadas las
competencias y los activos depende de cómo compita una empresa dentro de una industria. Pero la
necesidad de desarrollar nuevas capacidades generalmente genera considerables problemas internos.

resistencia ya que devalúa el poder de aquellos dentro de la organización que manejan la red de valor
existente.

La reinvención de los modelos comerciales de distribución de música.

Como se ilustra en la figura 4-1, la estrategia de migración de canales más difícil es reinventar los canales
de distribución. La reinvención es necesaria ante los efectos de reemplazo y la necesidad de desarrollar
nuevas capacidades. En tales casos, no se puede sobreestimar la importancia de la transformación del
modelo de negocio. Los nuevos canales de distribución que son convenientes y atractivos desde la
perspectiva del consumidor pueden languidecer sin modelos comerciales rentables. Esta situación
actualmente impregna la distribución en línea de productos digitales como películas, música, juegos,
libros y software. En particular, la distribución de música en línea está teniendo un impacto
potencialmente dramático, y algunos dirían destructivo, en los modelos de negocio existentes en la
industria

La estructura de costos de la industria musical. El CD de música pregrabado promedio se vende en la

tienda por unos quince dólares. La Figura 4-3 intenta desglosar su estructura de costos. Dos cosas son
particularmente relevantes al examinar la cadena de valor tradicional de la industria. Primero, los costos
relacionados con la distribución representan una proporción relativamente alta, del 40 al 50 por ciento,
del precio total. En segundo lugar, predecir qué productos serán un "éxito" es una propuesta
relativamente difícil para la industria. Por lo tanto, las compañías de música garantizan a los minoristas
el derecho a devolver el producto no vendido para obtener el crédito total. Entre el 15 y el 25 por ciento
del producto regresa. Los costos absolutos de manejar estos retornos, incluidos en distribución y
logística, son enormes.
Gramophone Company de la India. Dada la estructura de costos de los CD y una situación similar en la
industria editorial, las ventas en línea son una oportunidad bastante atractiva para estos fabricantes.
Considere la Gramophone Company of India, la editorial de música más grande de la India. 7 7
Gramophone posee los derechos de cuarenta y cinco mil álbumes o el 50 por ciento de toda la música
india jamás grabada. Sin embargo, solo es económicamente viable para la compañía volver a lanzar un
álbum antiguo y mantenerlo impreso si la demanda

justifica una producción de cinco mil copias. Como resultado, entre los años 1995 y 2000, solo el 17 por
ciento del catálogo del álbum estaba siendo explotado, o en la jerga de la industria, estaba impreso. Las
ventas se realizaron a través de minoristas tradicionales, y alrededor del 15 por ciento de las ventas se
devolvieron como existencias sin vender. En términos de distribución, Gramophone Company, como
otras compañías de música, estaba directamente en la esquina inferior izquierda (recuadro 1) de la
matriz de distribución de la figura 4-4

La aparición de Internet trajo consigo la oportunidad de vender directamente a los consumidores y

pasar al recuadro 4. Dado que la industria minorista de música india está muy fragmentada, en su
mayoría poblada por tiendas familiares, el conflicto de canales no era una preocupación importante.
Para el fabricante de música, vender en línea tenía los beneficios de no tener que pagar el margen del
minorista, un mayor conocimiento del cliente y un capital de trabajo positivo. Dado que los costos de
envío de CD y casetes no eran altos y los consumidores pagarían algunos

costos de envío, los costos de cumplimiento no abrumaron las ventajas de las ventas en línea. Ampliar
las ventas directas en línea fue fácil. Una división especial llamada HamaraCD investigó CD
personalizados donde los consumidores podían seleccionar canciones del sitio web del fabricante
(recuadro 5) o en un quiosco minorista (recuadro 2). Los costos de fabricación de un CD personalizado
fueron algo más altos que los de un CD pregrabado, pero los beneficios adicionales de no tener
inventario, menos devoluciones y permitir que se ofrezca todo el catálogo (sin situación de falta de
existencias) compensaron con creces esto. Además, los consumidores otorgan un valor 50 por ciento
más alto a los CD personalizados, lo que permite al fabricante cobrar un precio más alto.

La búsqueda de un modelo de distribución digital. Internet de banda ancha ha abierto una forma
completamente nueva y completamente digital de distribución de música. Al permitir a los clientes
descargar o transmitir música directamente desde un servidor, los costos de producción y distribución
disminuyen drásticamente (recuadros 3 y 9). De repente, la música, un producto informativo, se libera
de la tiranía de la caja de CD de plástico, un producto físico y los problemas que conlleva la gestión de la
fabricación física y las cadenas de suministro. Desafortunadamente, preocupados por la piratería y ante
la necesidad de desarrollar nuevos modelos de negocios, las compañías de música fueron demasiado
lentas para explotar la distribución digital.

Ahora se está acabando el tiempo para que las compañías de música encuentren ese nuevo modelo de
negocio. La industria discográfica mundial se ha reducido por sexto año consecutivo (de 785 millones de
CD y casetes en 2000 a 681 millones en 2002), mientras que las ventas de CD grabables se han más que
duplicado entre 1999 y 2001. 8 De hecho, 2001 fue el primer año en que se vendieron más CD en blanco
que CD grabados. 9 9 El artista David Bowie observó: “La transformación absoluta de todo lo que alguna
vez pensamos sobre la música tendrá lugar dentro de diez años, y nada podrá detenerla. . . será mejor
que estés preparado para hacer muchas giras porque esa es realmente la única situación única que
quedará ”

Mientras que los ejecutivos y artistas de la música iniciaron demandas contra el intercambio de música
en línea, Apple Computer lanzó la tienda de música iTunes en 2002. iTunes permite a los consumidores
descargar música a 99 centavos por pista y grabarla en CD o transferirla entre tres computadoras
especificadas. En los primeros dos meses, los clientes descargaron más de 5 millones de canciones, lo
que demuestra que un servicio en línea simple y de precio razonable puede atraer a los consumidores.
Cuando la banda ancha es fácilmente accesible y confiable, un servicio de suscripción que transmite
música a los consumidores en cualquier lugar y en cualquier momento se convierte en un modelo
comercial viable. Por el precio de quizás un CD al mes, las compañías podrían ofrecer música ilimitada a
los consumidores fuera de un servidor central. Esta capacidad podría cambiar el negocio de la música de
industria de productos envasados a una industria de distribución electrónica. Sin embargo, para tener
éxito requiere transformar el modelo de negocio industrial existente.

El proceso de migración de canales

Las transiciones de canal, incluso para mejor, generalmente son traumáticas y difíciles de revertir. Por lo
tanto, antes de iniciar la migración de canales, es prudente hacer los deberes. La migración exitosa del
canal se compone del siguiente proceso de cuatro pasos.

Paso 1: Realice una auditoría de estrategia de distribución de canales existentes

Dada la delicada interdependencia que existe entre los canales de distribución nuevos y existentes, una
empresa debe evaluar qué tan bien se está desempeñando en sus canales actuales antes de ingresar a
los nuevos. ¿Por qué precipitarse en nuevos canales sin comprender y desarrollar estrategias para
resolver conflictos en la red de distribución existente? Desafortunadamente, muchas compañías ven los
nuevos canales como una forma de superar o evitar problemas. Por ejemplo, las empresas de bienes de
consumo envasados inicialmente pensaron que Internet les permitiría evitar a los poderosos minoristas
tradicionales que controlaban el acceso a los consumidores. La Figura 4-5 demuestra mi herramienta de
auditoría de estrategia de distribución que muchas empresas han utilizado de manera efectiva. Evalúa la
red de distribución de la compañía desde perspectivas cuantitativas y cualitativas. Para explotar
completamente esta herramienta, las empresas deben haber implementado algún nivel de costeo
basado en actividades (ABC). El costeo basado en actividades ayuda a obtener estimaciones más
precisas del costo de servicio a través de cada canal. En una empresa de bienes de consumo de rápido
movimiento en Brasil, los gerentes se quejaron constantemente de la presión sobre los precios que
estaban ejerciendo los grandes minoristas. Sin embargo, al realizar un análisis ABC relativamente simple,
descubrieron que el fabricante
la rentabilidad fue mayor en ventas a través de grandes minoristas. De hecho, el fabricante estaba
perdiendo dinero en ventas a través de tiendas populares a pesar de que estas tiendas estaban pagando
los precios más altos. La diferencia estaba en el costo del fabricante para servir a los dos canales. Las
tiendas familiares tenían que estar compatible con altos niveles de esfuerzos de ventas salientes y
servicio. Por el contrario, a los grandes minoristas solo se les asignaron gerentes de cuentas clave, se
compraron en grandes volúmenes, no permitieron ninguna ayuda del fabricante en la tienda y tenían su
propio servicio de logística entrante.

Paso 2: articule la lógica estratégica para la migración de canales

Una lógica estratégica bien articulada para ingresar a un canal de distribución nuevo o emergente es la
base de cualquier decisión de migración de canal. Las siguientes seis preguntas son útiles para evaluar la
oportunidad presentada por el nuevo canal de distribución.
1. ¿Qué tan atractiva es la propuesta de valor que el nuevo canal de distribución ofrece a nuestros
segmentos objetivo?

2. ¿La proporción de nuestro segmento objetivo atraído por el nuevo canal es lo suficientemente grande
como para exigir nuestra atención?

3. ¿Tenemos una propuesta de valor diferenciada o una ventaja operativa para atender a los clientes a
través del nuevo canal?

4. ¿Nuestra estructura de costos y red de valor está optimizada para atender a los clientes a través del
nuevo canal?

5. ¿Qué puede hacer y hará la competencia con el nuevo canal? 6. ¿Cómo cambiará el nuevo canal de
distribución las preferencias y estrategias del canal de consumo de los miembros del canal existentes?

Para comprender el atractivo de un nuevo canal de distribución, los gerentes deben trazar las curvas de
valor para cada uno de los canales, idealmente con algunos datos de investigación de mercado de los
consumidores. Las curvas de valor generalmente revelan que no existe realmente el "mejor" canal de
distribución. Más bien, cada canal tiene sus fortalezas y debilidades, y un segmento para el cual es más
adecuado. Por ejemplo, en la figura 4-2, Dell Direct es mejor para los compradores de precios para
pacientes, mientras que el comercio minorista es mejor para aquellos que desean probar productos y
obtener servicio local.

Las primeras tres preguntas parecen relativamente obvias, pero los nuevos entusiastas de los canales a
menudo las extrañan. Gran parte del optimismo fuera de lugar sobre Internet fue el resultado de ese
celo de la administración. Considere Priceline.com, una compañía que vende vuelos, habitaciones de
hotel y alquila autos en su sitio web. 12 Priceline.com permite a los clientes nombrar su propio precio
para un vuelo en una fecha particular y luego acepta o rechaza la oferta. Los clientes no pueden
especificar la aerolínea o la hora de salida. Los consumidores se benefician al obtener precios muy bajos
a cambio de sacrificar cierta flexibilidad, y las aerolíneas se benefician al vender el exceso de capacidad a
precios superiores a los costos marginales. En 1999, Priceline.com decidió extender su modelo a los
supermercados

A pesar de la creencia generalizada en el momento de que muchos productos eventualmente se

venderían en línea, la empresa de comestibles fracasó. Para comprar un boleto de avión con descuento,
una o dos veces al año, vale la pena esperar la aceptación de la oferta. Además, la mayoría de los
asientos y servicios de las principales aerolíneas son idénticos; cualquier aerolínea lo hará. Pero en los
comestibles, los consumidores atesoran ciertas marcas y los reemplazos no se consideran iguales.
Además, calcular un precio de descuento deseable para una canasta diferente de productos deseados
en cada ocasión de compra fue demasiado complicado. Dados los altos costos marginales y la capacidad
de inventariar la mayoría de los comestibles, los principales fabricantes de marcas tenían pocos
incentivos para participar. El segmento objetivo y la propuesta de valor relacionada eran demasiado
pequeños.

Explotar canales en línea cuando existan efectos de red.

Ahora que la exageración de Internet ha terminado, uno puede echar un vistazo más desapasionado a
dónde las ventas en línea pueden crear valor para los consumidores y los vendedores. El atributo más
importante de Internet es que reduce drásticamente los costos de transacción, o el costo de conectar
personas y empresas entre sí. Agrega el mayor valor al conectar un gran número de consumidores, a
veces denominado P2P (persona a persona) o efectos de red. No es de extrañar que eBay, el sitio de
subastas en línea, sea una de las ideas de negocios de Internet más exitosas. El modelo de negocio de
eBay no sería tan efectivo o eficiente sin Internet.

Otros negocios rentables que aprovechan los efectos de red de Internet son los juegos multijugador
masivos (MMPG) y varios servicios de emparejamiento. Un ejemplo es EverQuest de Sony, donde más
de 432,000 suscriptores pagan $ 12.95 por mes para disfrutar de una fantasía medieval de rol contra
otros jugadores en línea. 13 Del mismo modo, el NCSoft coreano tiene cuatro millones de clientes que
juegan juegos como Lineage que pueden involucrar a cientos de miles de personas al mismo tiempo. ¡No
más tener que ser un niño solitario! Dados los costos de cumplimiento, es difícil crear modelos en línea
rentables para bienes físicos donde los costos de envío son relativamente altos en comparación con el
precio del producto. Además, hay muchos productos que los consumidores desean ver, tocar y sentir, y
donde la venta en línea tendrá un impacto limitado. Sin embargo, incluso aquí, si los efectos de la red
son importantes, como cuando se envían regalos a familiares y amigos que viven lejos, las ventas en
línea pueden ser significativas. Por lo tanto, mientras que las ventas en línea en 2002 representaron solo
el 2.5 por ciento de la industria minorista de EE. UU., Los consumidores estadounidenses gastaron en
línea más del 17 por ciento de sus presupuestos de compras de fin de año.

Considere el costo y los movimientos competitivos. El ejemplo anterior de los efectos diferenciales de
las transiciones de canal en Compaq y Dell enfatiza la importancia de la cuarta pregunta sobre la
estructura de costos y la red de valor. El ejemplo de ventas de música en línea también subrayó la
importancia de examinar los efectos de los nuevos modelos de distribución en los costos y las cadenas
de valor. Lo que la competencia puede y hará es una consideración importante en el desarrollo de la
estrategia hacia los nuevos canales de distribución. Las voces dentro de la organización presionarán para
permitir que los competidores se muevan primero, ya que los primeros participantes generalmente son
los más afectados por la reacción de los canales existentes. Por ejemplo, cuando Delta inició la venta en
línea y redujo las comisiones de los agentes de viajes, muchos agentes de viajes independientes
prometieron boicotearlos. Las ideas de la teoría de juegos en economía, que modelan las interacciones
entre jugadores independientes, pueden ser particularmente útiles aquí. Por ejemplo, suponga que un
fabricante está considerando la venta directa en línea a los consumidores. Debe equilibrar el potencial
de adiciones

Ventas y márgenes internacionales con el riesgo de alterar a sus distribuidores existentes. El enfoque
óptimo depende de dos factores: (1) lo que la gerencia espera que haga el principal competidor con las
ventas en línea y (2) el nivel de ventas en línea esperado. 15 Ambos requieren juicios ya que nadie
puede predecir con precisión el nivel de ventas a través de un nuevo canal en las etapas iniciales. Si las
ventas en línea resultan ser pequeñas, entonces la empresa debe permanecer fuera de este canal y
esperar que su competidor inicie dichas ventas. El competidor sufriría las repercusiones de los canales, y
la empresa podría explotar esta reacción violenta para mejorar su propia posición con los canales
existentes. Pero si las ventas en línea resultan ser significativas, entonces el competidor obtendría una
importante ventaja de primer jugador. Por supuesto, uno debe considerar una gran cantidad de otros
factores, como la velocidad del cambio. Si las ventas en línea despegan lentamente, entonces el
segundo motor aún puede ingresar sin una pérdida de volumen significativa mientras deja que el primer
motor resuelva todos los problemas políticos y tecnológicos. Finalmente, las innovaciones de
distribución como Internet cambian los patrones de compra de los consumidores. Las salidas de servicio
ideales demandadas por los consumidores del canal de distribución evolucionan con el tiempo,
especialmente en relación con las discontinuidades del canal. Los gerentes deben hacer periódicamente
varias preguntas clave: (1) ¿Qué tan bien están sirviendo los canales existentes a las necesidades de los
segmentos de clientes existentes? (2) ¿Cómo cambiarán las preferencias de los consumidores por los
canales, lo que podría garantizar una segmentación diferente? (3) ¿Cómo cambiarán las estrategias de
todos los miembros del canal y de los competidores? (4) ¿Cómo deberíamos alterar nuestra estrategia
de canal de distribución para mejorar nuestra red de valor? Paso 3: Movilice el soporte para la migración
de canales Una lógica estratégica sólida para la migración de canales puede fallar frente a la poderosa
inercia que afecta a la mayoría de las empresas. Considere el ejemplo de Goodyear Tire & Rubber
Company en los Estados Unidos en 1992. dieciséis Históricamente, Goodyear había vendido sus
neumáticos al mercado de reemplazo a través de una red de puntos de venta de propiedad absoluta y
distribuidores independientes. Goodyear no distribuyó a través de estaciones de servicio, comerciantes
masivos como Sears y Wal-Mart, o clubes de almacenes como Sam's Club. Su principal competidor,
Michelin, distribuyó agresivamente a través de todos los canales. Desafortunadamente, los
distribuidores independientes de Goodyear eran cada vez más incapaces de competir contra el poder de
compra de los clubes de almacenes y los comerciantes en masa. Como resultado, una parte cada vez
mayor del mercado de neumáticos de marca migró a estos clubes y comerciantes. Como Goodyear
estaba ausente en los últimos dos canales, tenía grandes brechas de cobertura en el mercado de
neumáticos de marca. La decisión de si Goodyear debería vender neumáticos a través de Sears, Sam's
Club o Wal-Mart enfrentó una notable resistencia interna y externa. El punto es que los nuevos canales
amenazan tanto los volúmenes de ventas en el canal existente como los gerentes dentro de la compañía
que son responsables de ellos. A menudo, la compensación de estos ejecutivos está vinculada a los
volúmenes en los canales existentes. Pero más allá de los problemas de compensación, surge una rica
red personal de relaciones entre los gerentes y sus contrapartes en los canales existentes. Estas
amistades y los niveles asociados de lealtad personal a menudo conducen a un deseo de proteger a los
miembros del canal existente de cualquier pérdida potencial de volumen. Para tener éxito, las empresas
necesitan un plan de implementación bien pensado para la migración de canales. Dicho plan de
implementación debe abordar las siguientes cinco preguntas

¿Existe una comprensión compartida del problema u oportunidad? 2. ¿Existe un mandato de la alta
dirección para el cambio? 3. ¿Existe una adecuada participación de abajo hacia arriba? 4. ¿Hay horarios
e hitos claros? 5. ¿Hemos abordado el problema humano del cambio? Compartir los resultados de una
auditoría de estrategia de distribución y comunicar constantemente la lógica estratégica detrás de la
migración del canal crea una comprensión compartida. Es más probable que los gerentes generen un
entendimiento compartido al pedirles a los interesados en la decisión de participar en la auditoría. En la
medida de lo posible, cómo

Sin embargo, uno debe tener una investigación de mercado detrás de las conclusiones para centrar la
discusión en hechos en lugar de opiniones y pasiones sin fundamento. Si un cambio en los canales de
distribución amenaza el volumen en los canales existentes, entonces el nuevo campeón del canal
enfrentará una fuerte resistencia por parte de los administradores de los canales existentes. Ayuda a
canalizar los esfuerzos de migración si tales resistentes han escuchado el mandato de cambio de la alta
dirección. El CEO nunca debe declarar sacrosanta a las instituciones de distribución existentes. Por
ejemplo, en 1996, Donald V. Fites, entonces presidente y CEO de Caterpillar, proclamó públicamente:
"Preferiríamos cortarnos el brazo derecho que vender directamente a los clientes y evitar a nuestros
distribuidores". 18 años Si el comportamiento de compra del consumidor, el entorno competitivo o la
naturaleza de los productos de la compañía cambian significativamente, tales declaraciones reducen los
futuros grados de libertad y encierran a los gerentes en tipos particulares de instituciones de
distribución en lugar de vender en aquellos canales donde los consumidores desean comprar. Una vez
que una empresa ha decidido salir o ingresar a ciertos canales, los gerentes deben pedir sugerencias
sobre la implementación para crear una amplia participación de abajo hacia arriba. Además, un cambio
importante en la estructura del canal afectará las descripciones de trabajo y las carreras de los gerentes
que interactúan con los canales existentes. Para ayudar a estas personas a hacer frente al cambio, la alta
gerencia debe ajustar la compensación, hacer que la capacitación esté disponible y ofrecer nuevas
asignaciones de trabajo. Finalmente, dado que la migración de canales puede tomar varios años, los
gerentes deben usar un cronograma con hitos que tracen cómo las ventas de la compañía deberían
migrar a través de los diversos canales a lo largo del tiempo, para rastrear el progreso y sugerir
correcciones de curso. Paso 4: Administre activamente el conflicto de canales La adición de un nuevo
canal de distribución, ya sea Internet, un canal indirecto emergente de bajo costo o una nueva fuerza de
ventas del fabricante, trae consigo el potencial de un volumen de ventas adicional, pero a costa de un
mayor conflicto del canal. El conflicto de canales ocurre porque los canales existentes perciben los
nuevos canal de distribución para perseguir a los mismos clientes con la misma marca. Como sucedió en
Compaq, el temor al conflicto de canales puede paralizar a una empresa. Pero cierta cantidad de
conflicto de canales es saludable. 19 La falta de conflicto de canales en la red de distribución de una
empresa suele ser un signo de brechas en la cobertura del mercado. De hecho, gran parte de lo que los
miembros del canal llaman conflicto es una sana competencia. Por lo tanto, el objetivo de la gestión de
conflictos no debe ser eliminar el conflicto de canales, sino más bien gestionarlo para que no se
intensifique a niveles destructivos. Desde la perspectiva del fabricante, el conflicto del canal se vuelve
destructivo cuando los canales de distribución existentes reducen el soporte o el espacio en el estante
para el fabricante debido a la aparición del nuevo canal. Por ejemplo, cuando Estée Lauder creó un sitio
web para vender sus marcas Clinique y Bobbi Brown, los grandes almacenes Dayton Hudson redujeron
el espacio en los estantes para los productos de Estée Lauder. En casos extremos, un distribuidor
existente puede incluso abandonar la marca, como sucedió cuando Gap decidió dejar de almacenar
Levi's y concentrarse en sus propias marcas después de que Levi's comenzó a expandir su distribución. El
conflicto de canales se vuelve particularmente destructivo cuando las partes toman acciones que se
lastiman a sí mismas para lastimar a la otra parte. En 2002, Albert Heijn, la mayor cadena de
supermercados holandesa, boicoteó algunas de las marcas de Unilever para tomar represalias contra el
fabricante. Si bien esto se resolvió rápidamente, Albert Heijn podría haber perdido marcas como la
mayonesa Bertoli y los productos de limpieza Cif, que tienen una lealtad de marca muy alta entre los
consumidores holandeses. Si bien ninguna es una panacea, existen varias estrategias de gestión de
conflictos de canales, que pueden ayudar a evitar conflictos destructivos durante y después de la
migración de canales. Estos son parte del arsenal de cualquier comercializador multicanal. Posicionar
canales contra segmentos. Dado que los diferentes canales tienen curvas de valor únicas, alcanzan
segmentos distintos. Por lo tanto, la razón para tener múltiples canales siempre debe construirse en una
estrategia clara de segmentación del usuario final. Por ejemplo, cuando Avon, que tradicionalmente ha
utilizado medio millón de representantes de ventas directas en los Estados Unidos para vender su línea
de cosméticos, abrió quioscos minoristas en centros comerciales, descubrió que el 90 por ciento de los
clientes que compran en estos quioscos nunca habían comprado a Avon antes de. 20 Los quioscos
estaban llegando a un nuevo segmento. Cuando la tienda de conveniencia se queja al fabricante sobre
los precios a los que Wal-Mart está vendiendo sus productos, el fabricante debe explicar que una tienda
de conveniencia no puede competir con Wal-Mart en los precios para el cliente que busca precios. En
cambio, la tienda de conveniencia debe competir para ahorrarle tiempo al consumidor en viajes,
compras y procesamiento de transacciones, todo a un precio razonable. Sirven dos segmentos
diferentes y cada uno debe especializarse en su segmento objetivo. Por supuesto, el propietario de la
marca debe equilibrar el número de puntos de distribución dentro de un canal de distribución particular
con el tamaño del segmento al que llega el canal. Dedique productos y marcas a canales. Un método
popular para gestionar el conflicto de canales es dedicar partes de la línea de productos a diferentes
canales de distribución. Muchos diseñadores han gestionado el conflicto con sus minoristas existentes
mediante el desarrollo de productos especiales para sus tiendas outlet de fábrica con el fin de reducir el
conflicto con los grandes almacenes. Del mismo modo, muchas compañías de marcas de lujo, como los
chocolates Camus Cognac y Guylian, ofrecen paquetes y productos especiales que atraen a los viajeros
en los aeropuertos libres de impuestos para minimizar el conflicto con sus minoristas habituales en las
calles principales. En Internet, los fabricantes pueden ofrecer los SKU que los minoristas generalmente
no están dispuestos a llevar. En el extremo, algunos fabricantes dedican diferentes marcas a diferentes
canales, a veces denominadas marcas de canal. Por ejemplo, MyTravel, un operador turístico en Suecia,
anteriormente distribuyó su marca Ving directamente y desarrolló la marca Always para agentes de
viajes. Del mismo modo, Merrill Lynch permitió a terceros vender solo fondos de Mercury, mientras que
los fondos de Merrill estaban restringidos para ventas internas. Si bien tener productos o marcas de
canales únicos a veces se ve como una solución al problema del conflicto del canal, a menudo es
insostenible. A menos que el producto o la marca estén dirigidos solo a aquellos clientes que compran
en un canal en particular o sean impopulares, otros canales de distribución exigirán rápidamente el
acceso a ellos. Las agencias de viajes tomaron muchos años de súplicas antes de que se les ofreciera la
exitosa marca Ving. La expansión de Ving a las agencias de viajes trajo un aumento inmediato en el
volumen, y la investigación indicó que el 80 por ciento de los clientes que compraron Ving a través de la
agencia de viajes nunca habían comprado Always o Ving anteriormente. Del mismo modo, en 2003,
Merrill decidió cerrar la marca Mercury consolidando esos fondos dentro de Merrill Lynch. Expanda
canales y ventas simultáneamente. Tener un nuevo producto "exitoso" ayuda a facilitar la migración del
canal. Goodyear logró la migración a los comerciantes masivos con solo una cantidad razonable de
conflicto al restringir la distribución de su nuevo neumático Aquatred a los distribuidores
independientes. Esto permitió al distribuidor independiente proteger su rentabilidad y volumen de
ventas a través del neumático Aquatred de mayor margen y mayor valor. La expansión de canales
cuando los ingresos están creciendo es más fácil ya que los distribuidores existentes tienen menos
probabilidades de ver caídas absolutas en ventas y ganancias Adoptar doble compensación y
diferenciación de roles. Para disminuir el conflicto de canales, algunos fabricantes aceptan compensar
las ventas de canales existentes a través del nuevo canal. Si bien puede percibirse como solo la compra
del soporte de los canales existentes para la migración del canal, puede ser útil si la distribución
existente tiene un rol que desempeñar en el soporte del nuevo canal. Por ejemplo, cuando Allstate
comenzó a vender seguros directamente desde la Web, acordó pagar a los agentes una comisión del 2
por ciento si proporcionaban un servicio presencial a los clientes que obtenían sus cotizaciones de la
Web. Sin embargo, dado que esto era inferior a la comisión del 10 por ciento que los agentes
normalmente recibían por transacciones fuera de línea, a muchos agentes no les gustó. Sin embargo,
ayudó a reducir la reacción negativa. Muchos fabricantes no podrán evitar vender directamente en
Internet ya que los consumidores buscan esa solución de distribución. Sin embargo, carecen de la
capacidad logística para satisfacer plenamente a los consumidores. Usar el socio de canal existente
puede ser un complemento útil. Maytag, por ejemplo, unió fuerzas con sus socios minoristas para
ofrecer ventas en línea. Después de que el consumidor decide sobre un electrodoméstico, se le muestra
la disponibilidad y la información de precios de un distribuidor local que proporciona el cumplimiento y
la instalación. Del mismo modo, Levi Strauss descubrió que manejar las devoluciones en línea era
demasiado costoso y que los consumidores preferían devolver los productos a una tienda física de todos
modos. En consecuencia, suspendió las ventas de sus sitios web de Levi's y Dockers y dejó que JC Penney
y Macy's vendieran Levi's en sus sitios.

Evitar la sobredistribución. La tentación de los fabricantes es ampliar el número de puntos de

distribución para aumentar las ventas. Sin embargo, en general, cuanto mayor es el número de puntos
que distribuyen una marca, menos apoyo dará cada punto de distribución a la marca. Por lo tanto, los
fabricantes, especialmente de productos prestigiosos que requieren un alto nivel de servicio, deben
tener cuidado de no distribuir en exceso sus productos. Tener demasiados canales persigue a muy pocos
consumidores puede tener un impacto perjudicial en las ventas. Bang & Olufsen (B&O), un importante
jugador danés de alta gama en la industria electrónica, fácilmente distinguible por sus diseños distintivos
inspirados en Bauhaus, estuvo al borde de la bancarrota a principios de la década de 1990. Tenía
demasiados minoristas que vendían productos de B&O junto a marcas rivales, y como resultado, el
enfoque se centraba con frecuencia en el precio. Incapaces de obtener márgenes adecuados, los
minoristas redujeron su servicio en apoyo de los productos de B&O, lo que debilitó aún más la posición
de la marca como un producto de estilo de vida de lujo. Entre 1994 y 1997, B&O redujo un tercio de sus
distribuidores en Europa y cayó de 200 a 30 distribuidores en los Estados Unidos. Luego invirtió en
mejorar los distribuidores restantes mediante la creación de boutiques de propiedad parcial y
franquicias dedicadas exclusivamente a B&O. Un mayor control y minoristas más dedicados ayudaron a
reposicionar B &

Tratar canales de manera equitativa. A pesar de todo lo anterior, frente a múltiples canales que
generalmente se venden a diferentes niveles de precios, habrá conflicto de canales. Algunos minoristas
estarán molestos porque los precios que pagan al fabricante son más altos que los cobrados a otros
minoristas o al personal de ventas directas. A menudo sentirán que el fabricante está favoreciendo otros
canales a su costa. Si bien es posible que nunca superen por completo estas preocupaciones, el mejor
antídoto es tratar los canales de manera equitativa y transparente. Si los precios del fabricante difieren
entre canales, deberían basarse en cómo se desempeña el miembro del canal en particular. Tesco y Wal-
Mart reciben precios más bajos, pero es porque se involucran en prácticas (compra de grandes
cantidades, permitiendo transacciones electrónicas

Conclusión
La aparición de un nuevo canal de distribución plantea varias preguntas con respecto a la empresa, sus
competidores, los canales existentes y los clientes (consulte la "Lista de verificación para la migración de
canales"). Cualquier proceso robusto de migración de canales debe abordarlos. La innovación en los
canales de distribución generalmente promete una combinación de oportunidades para atender
segmentos de clientes pasados por alto, ofrecer nuevas propuestas de valor o el uso de un modelo de
negocio más rentable. Por ejemplo, las grandes tiendas de oficinas como Of fi Dep Depot encontraron
un nicho debido al mal servicio que otros distribuidores de productos de oficina estaban prestando a los
clientes de pequeñas empresas. Priceline ofreció una nueva propuesta de valor de tarifas aéreas más
baratas para aquellos que estaban dispuestos a renunciar a las preferencias de marca y hora de salida.
Centradas en defender los activos de distribución existentes y las redes de valor, las empresas
establecidas tienden a no contraatacar cuando un nuevo canal de distribución innovador las desafía.

Cuando las estructuras de distribución de la industria cambian, los líderes tradicionales de la industria
descuidan repetidamente los segmentos de mercado de más rápido crecimiento. Nuevo

Lista de verificación para la migración de canales

Clientes

• ¿Qué salidas de servicio proporcionará el nuevo canal?

• ¿A qué segmentos se dirigirá el nuevo canal?

• ¿En qué mercados operará el nuevo canal?

• ¿Cuánto volumen adicional de la industria generará el nuevo canal?

Canales

• ¿Cómo cambiará la importancia relativa y el poder de los canales existentes?

• ¿Cómo reaccionarán los canales existentes estratégicamente al nuevo canal?

• ¿Qué nivel de conflicto generará el nuevo canal?

Competidores

• ¿Qué competidores ingresarán al nuevo canal?

• ¿Qué cambios en los incentivos de canal para los miembros existentes intentarán los
competidores?

• ¿Cómo cambiarán las posiciones relativas de participación en el mercado?

• ¿Cuáles son las implicaciones competitivas de ser el líder, seguidor rápido o

rezagado en el nuevo canal?

Empresa

• ¿Qué productos y servicios fluirán a través del nuevo canal?

• ¿Cuál será el costo para servir a través del nuevo canal?

• ¿Qué nuevas competencias necesitamos para ingresar al nuevo canal?

• ¿Cómo manejaremos el conflicto de canales?

Las oportunidades de distribución raramente se ajustan a la forma en que la industria se acerca al

mercado, lo define u organiza su red de valor para servirlo. Por lo tanto, los innovadores en distribución
tienen una buena posibilidad de quedarse solos durante mucho tiempo. El problema que enfrentan los
gerentes de empresas establecidas es que deben canibalizar sus propios negocios rentables para
obtener retornos cuestionables de los canales emergentes. Pero si no lo hacen, sus competidores lo
harán, y siempre es mejor tener todos los caníbales en la familia. Al evaluar la urgencia de la migración
de canales, uno debe considerar la velocidad a la que están cambiando los canales. La tasa de cambio
interna en la estrategia de distribución debe coincidir con la tasa de cambio externa en las preferencias
del canal del consumidor. La migración de canales dentro de las empresas establecidas solo ocurre
cuando el CEO está dispuesto a firmarla. El motor debe ser patrones y preferencias de compra del
consumidor, pero el CEO debe engrasar las ruedas. Como me comentó un CEO en el proceso de cambiar
los canales: "Finalmente hemos decidido dejar de vender donde queremos y, en cambio, hemos
comenzado a vender donde los clientes quieren comprar". La historia sugiere que la mayoría de las
empresas se aferran demasiado a las redes de distribución en declive.