La Gestión de Operaciones (Operations Management en inglés) es la

creación, desarrollo y organización de la función de producción con el objetivo

de alcanzar ventajas competitivas. La función de producción esta definida
por la creación, producción, distribución, mantenimiento, etc, de los bienes y
servicios generados por una empresa determinada.
La competitividad es la habilidad que tiene una empresa para desempeñarse
mejor que su competencia según la percepción de sus clientes. Esto es esencial
dado que el concepto de competitividad no es abstracto sino relativo, por
ejemplo, una empresa puede ser competitiva en su mercado local pero no así al
enfrentar competidores externos que tienen una estructura de costos menor.
Cabe diferenciar dos términos frecuentemente utilizados en el ámbito de la
Gestión de Operaciones pero que tienen connotaciones distintas.

Competitividad: Posición relativa en el mercado, no es responsabilidad

exclusiva de la Gestión de Operaciones.
Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de
la Gestión de Operaciones.

Dicho de otro modo el área de producción u operaciones en una empresa

contribuye a la competitividad de la misma a través de la productividad.

Para ser competitivo se debe ser productivo pero la productividad por si sola no
garantiza la competitividad de la empresa.

Según Michael Porter, precursor de la estrategia corporativa y economista

reconocido mundialmente por sus contribuciones en el ámbito de la gestión
estratégica y el marketing, alcanzar ventajas competitivas tiene relación con
la propuesta de valor a largo plazo de la empresa y se materializa a través de
la aplicación de tres estrategias competitivas genéricas, a saber: liderazgo en
costos, la diferenciación del producto y el enfoque.
Los objetivos de la Gestión de Operaciones son producir un bien y/o prestar
un servicio específico al mínimo tiempo y costo posible. Si bien dichos
objetivos son plausibles, es necesario establecer criterios y parámetros para
efectos de evaluación y control. Dicha evaluación se hace a través de sistemas
de gestión integrados y el monitoreo de indicadores de gestión o KPI (Key
Performance Indicator o Indicador clave de rendimiento). En este contexto
algunos criterios de evaluación son:
 Volumen de la Producción
 Costo (materiales, fuerza de trabajo).
 Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
 Calidad y confiabilidad del producto
 Inversión (rendimiento sobre activos).
 Flexibilidad para cambios en el producto.

De esta forma es importante comprender la interacción del área de operaciones

con otras áreas funcionales de la empresa como lo son finanzas, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc. Cada una de ellas tiene un
aporte y forma de evaluación particular, alineada a una estrategia corporativa,
que en conjunto determinan la competitividad de la empresa y por ende su
posición relativa en el mercado.

Qué es la Gestión de Operaciones

por GEO Tutoriales el 12/01/2015 en Procesos 1

La Gestión de Operaciones (Operations Management en inglés) es la

creación, desarrollo y organización de la función de producción con el objetivo
de alcanzar ventajas competitivas. La función de producción esta definida
por la creación, producción, distribución, mantenimiento, etc, de los bienes y
servicios generados por una empresa determinada.
La competitividad es la habilidad que tiene una empresa para desempeñarse
mejor que su competencia según la percepción de sus clientes. Esto es esencial
dado que el concepto de competitividad no es abstracto sino relativo, por
ejemplo, una empresa puede ser competitiva en su mercado local pero no así al
enfrentar competidores externos que tienen una estructura de costos menor.
Cabe diferenciar dos términos frecuentemente utilizados en el ámbito de la
Gestión de Operaciones pero que tienen connotaciones distintas.

Competitividad: Posición relativa en el mercado, no es responsabilidad

exclusiva de la Gestión de Operaciones.
Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de
la Gestión de Operaciones.

Dicho de otro modo el área de producción u operaciones en una empresa

contribuye a la competitividad de la misma a través de la productividad.
 Para ser competitivo se debe ser productivo pero la productividad por si sola no
garantiza la competitividad de la empresa.

Según Michael Porter, precursor de la estrategia corporativa y economista

reconocido mundialmente por sus contribuciones en el ámbito de la gestión
estratégica y el marketing, alcanzar ventajas competitivas tiene relación con
la propuesta de valor a largo plazo de la empresa y se materializa a través de
la aplicación de tres estrategias competitivas genéricas, a saber: liderazgo en
costos, la diferenciación del producto y el enfoque.
Los objetivos de la Gestión de Operaciones son producir un bien y/o prestar
un servicio específico al mínimo tiempo y costo posible. Si bien dichos
objetivos son plausibles, es necesario establecer criterios y parámetros para
efectos de evaluación y control. Dicha evaluación se hace a través de sistemas
de gestión integrados y el monitoreo de indicadores de gestión o KPI (Key
Performance Indicator o Indicador clave de rendimiento). En este contexto
algunos criterios de evaluación son:
 Volumen de la Producción
 Costo (materiales, fuerza de trabajo).
 Utilización (equipo y fuerza de trabajo).
 Calidad y confiabilidad del producto
 Inversión (rendimiento sobre activos).
 Flexibilidad para cambios en el producto.

De esta forma es importante comprender la interacción del área de operaciones

con otras áreas funcionales de la empresa como lo son finanzas, marketing,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc. Cada una de ellas tiene un
aporte y forma de evaluación particular, alineada a una estrategia corporativa,
que en conjunto determinan la competitividad de la empresa y por ende su
posición relativa en el mercado.

Las decisiones en el ámbito de la Gestión de Operaciones se pueden clasificar

en estratégicas, tácticas y operativas (largo, mediano y corto plazo,
respectivamente).

Por ejemplo la localización de una planta productiva es una decisión

estratégica por el volumen de inversión que ello representa, los efectos que
genera en las operaciones comerciales de una empresa y la dificultad de
flexibilizar los impactos de dicha decisión en el corto plazo. Luego,
las decisiones tácticas que se adopten serán bajo el contexto de las
decisiones estratégicas consideradas previamente. Así por ejemplo la
planificación de la producción (como el desarrollo de un Plan Maestro de la
Producción o PMP) es una decisión táctica (mediano plazo) que usualmente
considera un horizonte de planificación de 3 a 18 meses. Finalmente
las decisiones operativas o de corto plazo tienen que ver con la
implementación de la estrategia, lo que se denomina el “día a dí