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HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
GENERAL Y SANITARIA
Nélida Cosattini
CPN y Lic. en Administración (UBA). Docente universitaria
,WDOLD GHOJUXSRUHFRQRFLPLHQWRGHOD
necesidad de cohesión en la organización
HQXQFLDGRGHODVFXDOLGDGHVGHOLGHUD]JR
descripción de tácticas políticas
Sir James Stuart 7HRUtDGHODIXHQWHGHODDXWRULGDG
,QJODWHUUD LPSDFWRGHODDXWRPDWL]DFLyQ
diferenciación entre gerentes y
WUDEDMDGRUHVEDVDGDHQODVYHQWDMDVGHOD
especialización
$GDP6PLWK,QJODWHUUD Aplicación del principio de
especialización a los trabajadores
manufactureros; conceptos de control
(OL:KLWQH\ 0pWRGRFLHQWt¿FRXVRGHODFRQWDELOLGDG
(VWDGRV8QLGRV GHFRVWRV\GHOFRQWUROGHFDOLGDG
aplicación del concepto de intercambio
GHODVSDUWHVUHFRQRFLPLHQWRGHOD
DPSOLWXGDGPLQLVWUDWLYD
(continúa en página siguiente)
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2 - Historia de la administración general y sanitaria / 41
J*XtDVGHLQVWUXFFLRQHVGHVHUYLFLR (VWXGLDQHLPSODQWDQsistemasGHLQFHQWLYRV
K/DLGHDGHWDUHDVDVRFLDGDDLQFHQWLYRVGH 'HVDUUROODQ HO HVTXHPD GH VXSHUYLVLyQ IXQ-
SURGXFFLyQSRUVXHMHFXFLyQH¿FLHQWH cional
L SistemasSDUDODFODVL¿FDFLyQGHORVSURGXFWRV 'HVDUUROODQ OD SODQL¿FDFLyQ GH WRGDV ODV WD-
y del material utilizado en la manufactura reas estableciendo sus normas y métodos de
M Sistema de delineamiento de la rutina de tra- operación
bajo. &URQRPHWUL]DQ ORV WLHPSRV GH proceso HOL-
PLQDQ ORV WUDQVSRUWHV \ ORV PRYLPLHQWRV
(OSHUtRGRTXHDEDUFyDHVWDHVFXHODHVGHD inútiles.
\VXiUHDGHDFWXDFLyQIXHHOVHFWRULQGXVWULDO
6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿- Limitaciones de sus ideas y trabajos:
FDWLYRV )XHURQIRUPDOLVWDV\DXWRULWDULRV
,QWURGXFHQ D OD administración FLHQWt¿FD en 1RWXYLHURQHQFXHQWDDOKRPEUHHQWRGDVX
lugar de la administraciónGHLQLFLDWLYD dimensión.
5DFLRQDOL]DQ\VLVWHPDWL]DQORVSURFHVRVLQ- (Q HVSHFLDO GHVFRQRFLHURQ ODV YDULDEOHV GH
dustriales ODFRQGXFWD\ORVIDFWRUHVGHODPRWLYDFLyQ
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42 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni
FDERVXVSODQHVDXQFXDQGRDYHFHVVHFRPHWHQHUURUHV
14. ESPÍRITU DE EQUIPO 3URPRYHUHOHVStULWXGHHTXLSRGDUiDODRUJDQL]DFLyQXQ
VHQWLGRGHXQLGDG5HFRPHQGDGRSRUHMHPSORHOHPSOHRGH
FRPXQLFDFLyQYHUEDOHQOXJDUGHODFRPXQLFDFLyQIRUPDOSRU
HVFULWRVLHPSUHTXHIXHUDSRVLEOH
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44 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni
zación y sus diferentes tipos y la administración F (O FUHFLHQWH WDPDxR \ FRPSOHMLGDG GH ODV
por objetivos. empresasSDVyDH[LJLUPRGHORVRUJDQL]DFLR-
QDOHVPHMRUGH¿QLGRV
G(OUHVXUJLPLHQWRGHODVRFLRORJtDGHODbu-
ESCUELA ESTRUCTURALISTA O BUROCRÁTICA rocraciaDSDUWLUGHOGHVFXEULPLHQWRGHORV
WUDEDMRVGH0D[:HEHUVXFUHDGRU
3RVWHULRUPHQWH QRV HQFRQWUDPRV FRQ HO HQIR-
TXHestructuralista de la administración(VDVt Otros autores importantes de la teoría de la
TXHHQHOLQLFLRGHOVLJOR;;0D[:HEHU burocracia VRQ 5REHUW 0HUWRQ 3KLOLS 6HO]-
VRFLyORJR DOHPiQ SXEOLFy XQD H[WHQVD QLFN3HWHU%ODX5LFKDUG6FRWW5HLQKDUGW%HQ-
bibliografía respecto de las grandes organizacio- GL[5REHUW0LFKHOOV\7HUHQFH+RSNLQV
nes de su época. Le dio el nombre de burocracia La burocracia es una forma de organización
\SDVyDFRQVLGHUDUDO;;FRPRHOVLJORGHODV KXPDQDTXHVHEDVDHQODUDFLRQDOLGDGRVHDHVOD
burocraciasSXHVFUHtDTXHpVWDVHUDQODVorga- adecuación de los medios a los objetivos preten-
nizaciones FDUDFWHUtVWLFDV GH XQD QXHYD pSRFD GLGRVFRQHO¿QGHJDUDQWL]DUODPi[LPDH¿FLHQ-
SOHQDGHQXHYRVYDORUHV\GHQXHYDVH[LJHQFLDV ciaSRVLEOHHQODE~VTXHGDGHHVRVobjetivos.
La aparición de las burocracias coincidió con el :HEHUQRFRQVLGHUyODburocracia como un
nacimiento del capitalismo. VLVWHPD VRFLDO VLQR SULQFLSDOPHQWH FRPR XQ
Con la aparición de las burocraciasVXFUH- tipo de poder. Para comprender mejor la buro-
FLPLHQWR \ VX SUROLIHUDFLyQ OD teoría adminis- cracia estudió los tipos de sociedad y los tipos
WUDWLYD JDQy XQD QXHYD GLPHQVLyQ D WUDYpV GHO de autoridad.
HQIRTXH estructuralista /D YLVLyQ HVWUHFKD \
limitada de los aspectos internos de la organi- :HEHU distinguió tres tipos de sociedad:
zaciónSDVyDVHUDPSOLDGD\VXVWLWXLGDSRUXQD D6RFLHGDGWUDGLFLRQDOHQODTXHSUHGRPLQDQ
YLVLyQPiVYDVWDHQYROYLHQGRDODorganización características patriarcales y hereditarias
y a sus relaciones con otras organizaciones den- E6RFLHGDGFDULVPiWLFDHQODTXHSUHGRPLQDQ
WURGHXQDVRFLHGDGPD\RU$SDUWLUGHDTXtHO FDUDFWHUtVWLFDV PtVWLFDV DUELWUDULDV \ SHUVR-
HQIRTXH estructuralista VH LPSRQH GH¿QLWLYD- nalistas
PHQWHVREUHHOHQIRTXHclásico\HOHQIRTXHGH F 6RFLHGDG OHJDO UDFLRQDO R EXURFUiWLFD HQ
relaciones humanas. OD TXH SUHGRPLQDQ QRUPDV LPSHUVRQDOHV \
$ SDUWLU GH ODV FUtWLFDV KHFKDV WDQ- una racionalidad para escoger los medios
to a la teoría clásica SRU VX PHFDQLFLVPR \ ORV ¿QHV (O HMHPSOR VHUtDQ ODV JUDQGHV
como a la teoría de las relaciones humanas empresas.
SRU VX URPDQWLFLVPR LQJHQXR UHYHODURQ OD
falta de una teoría de la organización sólida $ FDGD WLSR GH VRFLHGDG FRUUHVSRQGH SDUD
\DPSOLDTXHVLUYLHVHGHRULHQWDFLyQSDUDHO WeberXQWLSRGHDXWRULGDG/DDXWRULGDGUHSUH-
trabajo del administrador. Algunos estudio- VHQWDHOSRGHULQVWLWXFLRQDOL]DGR\R¿FLDOL]DGR
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sos fueron a buscar en el escrito del econo- 3RGHU LPSOLFD SRWHQFLDO SDUD HMHUFHU LQÀXHQFLD
PLVWD \ VRFLyORJR \D IDOOHFLGR 0D[ :HEHU VREUH ODV RWUDV SHUVRQDV 3DUD :HEHU HO SRGHU
OD LQVSLUDFLyQ SDUD HVWD QXHYD teoría de la VLJQL¿FD OD SRVLELOLGDG GH LPSRQHU OD SURSLD
organización6XUJHDVtODteoría de la buro- YROXQWDG GHQWUR GH XQD UHODFLyQ VRFLDO /D DX-
cracia en la administración. toridad proporciona el poder. La autoridad y el
SRGHUGHSHQGHQGHODOHJLWLPLGDGTXHHVODFD-
Esta teoría se origina por: SDFLGDGGHMXVWL¿FDUVXHMHUFLFLR/DOHJLWLPLGDG
D )UDJLOLGDG \ SDUFLDOLGDG WDQWR GH OD teoría HVHOPRWLYRTXHH[SOLFDSRUTXpXQGHWHUPLQD-
clásica como de la teoría de las relaciones do número de personas obedece las órdenes de
humanas. DOJXLHQ (VD DFHSWDFLyQ HVD MXVWL¿FDFLyQ GHO
E6HYROYLyQHFHVDULRXQPRGHORGHorganiza- poder es llamada legitimación. La autoridad es
ciónUDFLRQDOFDSD]GHFDUDFWHUL]DUWRGDVODV legítima cuando es aceptada. El poder conduce
YDULDEOHVLQYROXFUDGDVDVtFRPRHOcompor- D OD GRPLQDFLyQ HQ OD TXH OD SHUVRQD TXH LP-
tamiento de los miembros en ellas partici- pone su arbitrio por sobre los demás cree tener
SDQWHVHQWRGDVODVIRUPDVGHorganización HOGHUHFKRGHHMHUFHUHOSRGHU\HOJREHUQDGRR
humana y principalmente a las empresas. GRPLQDGRFRQVLGHUDTXHVXREOLJDFLyQHVREHGH-
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2 - Historia de la administración general y sanitaria / 47
GDG\GHOOLGHUD]JRGHOVXSHULRUFRQTXLHQVH GH¿QLGDVSRUUHJODVSHUVRQDOHV\HVWULFWDVTXH
LGHQWL¿FDQ&DULVPDHVXQWpUPLQRXVDGRFRQ HVWDEOHFHQGHIRUPDUDFLRQDOODMHUDUTXtDGHO
VHQWLGRUHOLJLRVRVLJQL¿FDQGRXQGRQJUDWXLWR DSDUDWR DGPLQLVWUDWLYR ORV GHUHFKRV \ GHEH-
GH'LRVXQHVWDGRGHJUDFLD7DPELpQ\PiV UHVLQKHUHQWHVDFDGDSRVLFLyQORVPpWRGRVGH
HQODDFWXDOLGDGWeber y otros usaron el tér- UHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQHWF7RPDQGRHVWD
PLQRFRQHOVHQWLGRGHXQDFXDOLGDGH[WUDRU- GH¿QLFLyQODDXWRULGDGOHJDOQRVyORDEDUFDOD
GLQDULDHLQGH¿QLEOHGHXQDSHUVRQD(OSRGHU moderna estructuraGHOHVWDGRVLQRWDPELpQ
FDULVPiWLFRHVXQSRGHUVLQEDVHUDFLRQDOHV principalmente las organizaciones no estata-
LQHVWDEOH\IiFLOPHQWHDGTXLHUHFDUDFWHUtVWLFDV OHVHQSDUWLFXODUODVJUDQGHVHPSUHVDV
UHYROXFLRQDULDV 1R SXHGH VHU GHOHJDGR QL
recibido en herencia como el tradicional. La :HEHU LGHQWL¿FD WUHV IDFWRUHV SULQFLSDOHV
legitimación de la autoridad carismática pro- TXHIDYRUHFHQHOGHVDUUROORGHODPRGHUQDbu-
YLHQH GH ODV FDUDFWHUtVWLFDV SHUVRQDOHV FDULV- rocracia:
PiWLFDVGHOOtGHU\GHODGHYRFLyQ\DUUHEDWR (OGHVDUUROORGHXQDHFRQRPtDPRQHWDULD
TXHFRQVLJXHLPSRQHUDVXVVHJXLGRUHV(VWH (OFUHFLPLHQWRFXDQWLWDWLYR\FXDOLWDWLYRGHODV
WLSRGHOtGHUFDULVPiWLFRVHURGHDGHXQDSD- WDUHDVDGPLQLVWUDWLYDVGHO(VWDGRPRGHUQR
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48 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni
/DVXSHULRULGDGWpFQLFDHQWpUPLQRVGHH¿- ,PSHUVRQDOLGDGHQODVUHODFLRQHV
ciencia, del tipo burocrático de administra- -HUDUTXtDGHDXWRULGDG
ción 5XWLQDV\SURFHGLPLHQWRVHVWDQGDUL]DGRV
&RPSHWHQFLDWpFQLFD\PHULWRFUiWLFD
El modelo concebido con gran anticipación (VSHFLDOL]DFLyQGHODadministraciónVHSD-
SRU0D[:HEHUWLHQHPXFKDVHPHMDQ]DFRQODV rada de la propiedad
grandes organizaciones como la General Mo- 3URIHVLRQDOL]DFLyQGHORVSDUWLFLSDQWHV
torsODPhillipsODSears RoebuckODFordHWF &RPSOHWD SUHYLVLELOLGDG GH VX IXQFLRQD-
7HQHPRV TXH DFODUDU TXH VHJ~Q HO FRQFHSWR miento
SRSXODU OD burocracia se presenta generalmente
como una organización donde el papeleo se multi- /DVYHQWDMDVGHODburocraciaVHJ~Q:HEHU
SOLFD\DXPHQWDLPSLGLHQGRVROXFLRQHVUiSLGDVR son las siguientes:
H¿FLHQWHV7DPELpQVHSXHGHSHQVDUHQXQDSHJR 5DFLRQDOLGDG
H[DJHUDGRGHORVIXQFLRQDULRVDORVUHJODPHQWRV\ 3UHFLVLyQ
UXWLQDVFDXVDQGRLQH¿FLHQFLDHQODorganización. 5DSLGH]HQODVGHFLVLRQHV
(QWRQFHVVHSDVyDGDUHOQRPEUHGHburo- 8QLGDGGHLQWHUSUHWDFLyQJDUDQWL]DGDSRUOD
cracia a las disfunciones del sistema y no al sis- reglamentación
tema en sí mismo. 8QLIRUPLGDGGHUXWLQDV\SURFHGLPLHQWRV
El concepto de burocraciaSDUD0D[:HEHU &RQWLQXLGDG
HV H[DFWDPHQWH OR FRQWUDULR /D burocracia es 5HGXFFLyQGHOFRQÀLFWRHQWUHODVSHUVRQDV
la organización H¿FLHQWH SRU H[FHOHQFLD 3DUD &RQVWDQFLD
conseguir esa H¿FLHQFLDla burocracia necesita 6XERUGLQDFLyQGHORVPiVQXHYRVDORVPiV
SUHYHUDQWLFLSDGDPHQWH\FRQPtQLPRVGHWDOOHV antiguos
cómo se deberían realizar las tareas. &RQ¿DELOLGDG
([LVWHQFLD GH EHQH¿FLRV EDMR HO SXQWR GH
6HJ~Q 0D[ :HEHU OD burocracia tiene las YLVWDGHODVSHUVRQDVHQODorganización
siguientes características principales:
&DUiFWHUOHJDOGHODVQRUPDV\UHJODPHQWRV 6LQHPEDUJRODburocracia FUHDGDSRU:H-
&DUiFWHUIRUPDOGHODVFRPXQLFDFLRQHV EHU\SODQHDGDSDUDWHQHUXQDPD\RUH¿FLHQFLD
&DUiFWHUUDFLRQDO\GLYLVLyQGHOWUDEDMR en la organización WLHQH QXPHURVDV GLVIXQFLR-
Cuadro 2.3: Tipología de sociedad y tipología de autoridad y sus características según Weber
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2 - Historia de la administración general y sanitaria / 49
QHV TXH VXUJHQ GH FRQVHFXHQFLDV LPSUHYLVWDV VREUH WRGR SRU OD LQTXLHWXG GHVSHUWDGD SRU HO
TXHWHUPLQDQOOHYDQGRHOPRGHORDODLQH¿FDFLD PRGHOREXURFUiWLFRGH:HEHU.
y a la imperfección. Dichas disfunciones de la /DUHSUHVHQWDFLyQJUi¿FDGHOPRGHORGH:H-
burocracia son: EHUVHPXHVWUDHQHO&XDGUR
0D\RULQWHUQDFLRQDOL]DFLyQGHODVUHJODV\
H[DJHUDGRDSHJRDORVUHJODPHQWRV El período de actuación de esta Escuela fue
([FHVRGHIRUPDOLVPR\GHSDSHOHR HQWUHORVDxRV
*UDQUHVLVWHQFLDDOFDPELR
'HVSHUVRQDOL]DFLyQGHODVUHODFLRQHV 6tQWHVLVGHVXVLGHDV\WUDEDMRVPiVVLJQL¿-
&DWHJRUL]DFLyQ FRPR EDVH GHO SURFHVR GH- FDWLYRV
cisorio (QVXFRQMXQWRHODERUDURQHOSULPHULQWHQWR
6XSHUFRQIRUPLGDGFRQODVUXWLQDV\SURFH- de modelo integral de la administraciónHV
dimientos GHFLUIRUPDO:HEHUHLQIRUPDO0HUWRQ
'HPDVLDGD H[KLELFLyQ GH VHxDOHV GH DXWR- :HEHU DSRUWy XQ PRGHOR GH FRQWURO VRFLDO
ridad muy completo apoyado en su concepción de
'L¿FXOWDGHVHQODDWHQFLyQGHFOLHQWHV\FRQ- la autoridad legal.
ÀLFWRFRQHOS~EOLFR 0HUWRQOHDGLFLRQyXQDQiOLVLVGHODFRQGXF-
ta basado en las funciones latentes y mani-
(Q JUDQ SDUWH HVWDV GLVIXQFLRQHV VH GHEHQ ¿HVWDV
D TXH DO IRUPDU XQ PRGHOR EXURFUiWLFR GH or-
ganización:HEHUQRKDSUHYLVWRODSRVLELOLGDG Limitaciones de sus ideas y trabajos:
GH ÀH[LELOL]DU OD burocracia para tender a dos $SHVDUGHVHULQWHJUDOHOPRGHORestructura-
circunstancias: lista arrastra el lastre de la concepción for-
$GDSWDFLyQ GH OD burocracia D ODV H[LJHQ- PDOLVWDGH:HEHU
FLDVH[WHUQDVGHORVFOLHQWHV 7RGRHODQGDPLDMHDGPLQLVWUDWLYRUHFRQRFHOD
$GDSWDFLyQ GH OD burocracia D ODV H[LJHQ- LQÀXHQFLD neoclásica siendo en consecuen-
cias internas de los participantes FLDVXVFHSWLEOHGHWRGDVODVFUtWLFDVTXHVHOH
UHDOL]DURQDDTXpOORV
3DUDDOJXQRVDXWRUHVHOPRGHOREXURFUiWLFR /DFRQFHSFLyQGHOD$XWRULGDG/HJDOHVIRU-
constituye el tercer pilar de la teoría tradicional malista y autoritaria.
de la organizaciónDOODGRGHOtaylorismo y de la
obra de Fayol \*XOLFN(VHPRGHORIXHHOSXQWR Teorías\RtécnicasTXHVHDSOLFDQ\TXHLQ-
de partida para los sociólogos y estudiosos de la tegran la actual ciencia de la administración:
SROtWLFDHQODHYDOXDFLyQGHODVorganizaciones. /DestructuraGHOPRGHORGH:HEHU\0HUWRQ
:HEHU HV WRPDGR FRPR HO SUHFXUVRU GHO es- HVDSOLFDEOHSHURPRGL¿FDGD\DGDSWDGDDOD
tructuralismo VLQ HPEDUJR SURSRQH XQ PRGHOR realidad de las organizaciones.
mecanicista bastante consistente dentro de las /RV WUDEDMRV GH 0HUWRQ \ *RXOGQHU FRQV-
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SISTEMA MAYOR
SISTEMA MENOR
(OTRA BUROCRACIA)
Rx B1: PRESIDENTE
F-a-r-p
Nx
Lx
(O comportamiento humano está orientado (VWD HVFXHOD VH RFXSD GH HVWDEOHFHU QXHYDV
hacia objetivos TXH VRQ PX\ FRPSOHMRV \ SURSRVLFLRQHV VREUH OD PRWLYDFLyQ KXPDQD (Q
mutables. este aspecto un rol muy interesante lo juega la je-
(OKRPEUHVHFDUDFWHUL]DSRUXQSDWUyQGXDO UDUTXtDGHODVQHFHVLGDGHVGH$EUDKDP0DVORZ
de comportamiento SXHV SXHGH FRRSHUDU
pero también puede competir con los otros. Los presupuestos de la teoríaGH0DVORZVRQ
6RODPHQWH FXDQGR XQ QLYHO LQIHULRU GH QH-
La escuela de la teoría del comportamiento FHVLGDGHVHVWiVDWLVIHFKRHVFXDQGRHOQLYHO
pregona el abandono de las posiciones normati- LQPHGLDWDPHQWH PiV HOHYDGR VXUJH HQ HO
YDV\SUHVFULSWLYDVGHODVteorías anteriores. Nos comportamiento.
HVWDPRVUH¿ULHQGRDODteoría clásicateoría de 1RWRGDVODVSHUVRQDVFRQVLJXHQOOHJDUDOD
las relaciones humanas y teoría de la burocra- cima de la pirámide.
cia /D QXHYD HVFXHOD DGRSWD SRVLFLRQHV H[SOL- &XDQGRODVQHFHVLGDGHVPiVEDMDVHVWiQUD-
FDWLYDV \ GHVFULSWLYDV PDQWHQLHQGR VLHPSUH HO ]RQDEOHPHQWH VDWLVIHFKDV ODV QHFHVLGDGHV
énfasis en las personas. ORFDOL]DGDVHQORVQLYHOHVPiVHOHYDGRVFR-
/RV DXWRUHV TXH SRGHPRV LQFRUSRUDU D HVWH mienzan a dominar el comportamiento.
PRYLPLHQWRVRQ-DPHV0DUFK5LFKDUG&\HUW &DGD SHUVRQD SRVHH VLHPSUH PiV GH XQD
+HUEHUW 6LPRQ $EUDKDP 0DVORZ )UHGHULF PRWLYDFLyQ
+HU]EHUJ 'RXJODV 0F*UHJRU 5HQVLV /LFNHUW
&KHVWHU%DUQDUG&KULV$UJ\ULV:DUUHQ%HQQLV Otra teoríaHQHOWHPDGHODPRWLYDFLyQHVOD
\'DYLV0F&OHOODQG3RVLEOHPHQWH+HUEHUW6L- de los dos factores de Hertzberg.
PRQIXHOD¿JXUDPiVGHVWDFDGDGHHVWHJUXSR 3DUDHVWHDXWRUH[LVWHQGRVJUXSRVGHIDFWR-
*DQyHO3UHPLR1REHOGH(FRQRPtDHQ res en las organizaciones.
NO-SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
%DMDLQWHUDFFLyQ (OHYDGDLQWHUDFFLyQ\
\UHODFLyQFRQFROHJDV UHODFLyQFRQFROHJDV
MHIHV\VXERUGLQDGRV MHIHV\VXERUGLQDGRV
SOCIALES
(AMOR)
7LSRGHWUDEDMR\ 7LSRGHWUDEDMR\
DPELHQWHGHWUDEDMR DPELHQWHGHWUDEDMR
PDOHVWUXFWXUDGRV ELHQHVWUXFWXUDGRV
3ROtWLFDVGHOD 3ROtWLFDVHVWDEOHV\
empresa SUHYLVLEOHVGHOD
LPSUHYLVLEOHV SEGURIDAD empresa
/LPLWDFLyQGHO 5HPXQHUDFLyQDGHFXDGD
OXJDUGHWUDEDMR SDUDODVDWLVIDFFLyQGH
5HPXQHUDFLyQ ODVQHFHVLGDGHVEiVLFDV
inadecuada
FISIOLÓGICAS
Cuadro 2.5: La satisfacción y no-satisfacción (frustración) de las necesidades básicas
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52 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni
$XWRULWDULREHQHYROHQWH $QiOLVLV\GH¿QLFLyQGHOSUREOHPD
&RQVXOWLYR 'H¿QLFLyQGHORVobjetivos
3DUWLFLSDWLYR %~VTXHGDGHDOWHUQDWLYDVGHVROXFLyQ
(YDOXDU\FRPSDUDUODVDOWHUQDWLYDV FHFXDQGRHOORVSRVHHQXQGHWHUPLQDGRYDORUGH
6HOHFFLRQDUODDOWHUQDWLYDPiVDGHFXDGDSDUD XWLOLGDGTXHYDUtDGHLQGLYLGXRDLQGLYLGXR/DV
alcanzar los objetivos contribuciones son ofrecidas a la organización
,PSOHPHQWDFLyQGHODDOWHUQDWLYDHVFRJLGD por los participantes de la misma y consisten en
WUDEDMR GHGLFDFLyQ HVIXHU]R GHVHPSHxR SXQ-
3DUD 6LPRQ ORV HOHPHQWRV TXH LQWHUYLHQHQ WXDOLGDGOHDOWDGUHFRQRFLPLHQWRHWF/DXWLOLGDG
en el proceso decisorio son muchos. Algunos GHODVFRQWULEXFLRQHVHVHOYDORUTXHHOHVIXHU]R
ejemplos: GHXQLQGLYLGXRWLHQHSDUDODorganizaciónFRQHO
D5DFLRQDOLGDGOLPLWDGDGHOGHFLVRU ¿QGHTXHpVWDDOFDQFHVXVobjetivos.
E,PSHUIHFFLyQGHODVGHFLVLRQHV En consecuencia: todo participante manten-
F5HODWLYLGDGGHODVGHFLVLRQHV drá su participación en la organización PLHQ-
G-HUDUTXL]DFLyQGHODVGHFLVLRQHV WUDVTXHORVLQFHQWLYRVRUHFRPSHQVDVTXHOHVRQ
H5DFLRQDOLGDGDGPLQLVWUDWLYD RIUHFLGRVVHDQLJXDOHVRPD\RUHVTXHODVFRQWUL-
I/DLQÀXHQFLDRUJDQL]DFLRQDO EXFLRQHVTXHOHVRQH[LJLGDV
(VWDHVFXHODWDPELpQVHRFXSDGHOFRQÀLFWR
+HUEHUW6LPRQLPSRQHOD¿JXUDGHO³KRPEUH entre los objetivos organizacionales y los objeti-
DGPLQLVWUDWLYR´TXHVHRSRQHDO³KRPEUHHFRQy- vosLQGLYLGXDOHV
PLFR´TXHUHVSRQGHDODteoría clásica o al “hom-
EUHVRFLDO´TXHSHUWHQHFHDODteoría de las rela- 6REUHHVWHWHPD$UJ\ULVFRQFOX\HTXH
ciones humanas(OKRPEUHDGPLQLVWUDWLYRSRVHH (VSHUIHFWDPHQWHSRVLEOHODLQWHJUDFLyQGH
XQDUDFLRQDOLGDGOLPLWDGD\SRUORWDQWRVRODPHQWH ODVQHFHVLGDGHVLQGLYLGXDOHVFRQORVUHTXL-
busca una manera satisfactoria y no la mejor mane- sitos de producción de una organización.
UDGHKDFHUXQWUDEDMR(QWRQFHVHOcomportamien- /DVorganizacionesTXHSUHVHQWDQDOWRJUDGR
to DGPLQLVWUDWLYREXVFDVDWLVIDFHU\QRRSWLPL]DU GHLQWHJUDFLyQHQWUHORVobjetivos LQGLYLGXD-
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SXHVHO³KRPEUHDGPLQLVWUDWLYR´WRPDGHFLVLRQHV OHV\RUJDQL]DFLRQDOHVVRQPiVSURGXFWLYDV
VLQ EXVFDU WRGDV ODV DOWHUQDWLYDV SRVLEOHV 1R VH TXHODVRWUDV
EXVFDHOOXFURPi[LPRVLQRHOOXFURDGHFXDGRQR (QOXJDUGHUHSULPLUHOGHVDUUROOR\HOSRWHQ-
HOSUHFLRySWLPRVLQRHOSUHFLRUD]RQDEOH FLDOGHOLQGLYLGXRODVorganizaciones pueden
Con respecto al comportamiento organiza- FRQWULEXLUHQJUDQSDUWHDVXPHMRUDPLHQWR
FLRQDO SRGHPRV GHFLU TXH VH WUDWD GHO HVWXGLR
del funcionamiento y de la dinámica de las orga- Las críticas principales a esta escuela se cen-
nizaciones\GHFyPRORVJUXSRV\ORVLQGLYLGXRV tran en:
VHFRPSRUWDQGHQWURGHHOOD(VSRUORWDQWRXQD 'HPDVLDGRpQIDVLVHQODVSHUVRQDV
ciencia interdisciplinaria y casi independiente. ([FHVLYDSUHRFXSDFLyQHQXQHQIRTXHPiV
$OREVHUYDUORVPRWLYRVSRUORVTXHODVSHUVR- GHVFULSWLYR\PX\SRFRSUHVFULSWLYR
QDVFRRSHUDQ&KHVWHU%DUQDUGSODQWHDODorgani- 3URIXQGD UHIRUPXODFLyQ HQ OD ¿ORVRItD DG-
zación como un sistemaTXHUHFLEHFRQWULEXFLRQHV PLQLVWUDWLYD
de los participantes y a cambio les ofrece alicien- 'LPHQVLRQHVELSRODUHVGHODteoría del com-
WHV R LQFHQWLYRV 'LFKRV LQFHQWLYRV R DOLFLHQWHV portamiento TXH VRQ SHUPHDEOHV HQWUH Vt
VRQ³SDJRV´/DXWLOLGDGGHORVLQFHQWLYRVDSDUH- 3RU HMHPSOR HO DQiOLVLV HV VLHPSUH WHyULFR
Lemus, J. D., Aragües, Y. O. V., & Lucioni, M. C. (2009). Administración hospitalaria y de organizaciones de atención de la salud. Retrieved from
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54 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
VARIABLES 1 2 3 4
PRINCIPALES AUTORITARIO- AUTORITARIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
Proceso 7RWDOPHQWH Centralizado Consulta a 7RWDOPHQWH
decisorio centralizado en la en la alta ORVQLYHOHV delegado y
alta administración DGPLQLVWUDFLyQ inferiores descentralizado.
pero permitiendo permitiendo 1LYHOLQVWLWXFLRQDO
XQDSHTXHxD participación y GH¿QHSROtWLFDV
delegación de delegación controla resultados.
carácter rutinario
Sistema de Bastante precario. 5HODWLYDPHQWH Se busca Sistemas de
comunicación Sólo SUHFDULR facilitar el comunicación
comunicaciones SUHYDOHFHQODV ÀXMRHQHO H¿FLHQWHVVRQ
YHUWLFDOHV comunicaciones VHQWLGRYHUWLFDO fundamentales
descendentes descendentes sobre GHVFHQGHQWH\ SDUDHOp[LWRGHOD
cargando órdenes las ascendentes. DVFHQGHQWH\ empresa.
horizontal.
Relaciones 3URYRFDQ 6RQWROHUDGDV &LHUWDFRQ¿DQ]D 7UDEDMRUHDOL]DGR
interpersonales GHVFRQ¿DQ]D con cierta en las personas HQHTXLSRV/D
La organización condescendencia. y en sus formación de
LQIRUPDOHVYHGDGD Organización relaciones. grupos se hace
y considerada informal incipiente La empresa importante.
perjudicial. Los y considerada busca facilitar &RQ¿DQ]DPXWXD
cargos y tareas como una amenaza el desarrollo participación y
FRQ¿QDQDODV para la empresa de una compromiso grupal
personas. organización intensos
informal sana.
Sistemas de Énfasis en los Énfasis en los Énfasis en las Énfasis en las
recompensas castigos y medidas castigos y medidas recompensas recompensas
disciplinarias. GLVFLSOLQDULDV materiales sociales.
Obediencia estricta pero con menor SULQFLSDOPHQWH Recompensas
a los reglamentos arbitrariedad. VDODULRV materiales y
internos. Recompensas Recompensas salariales frecuentes.
Raras recompensas salariales más sociales Penas son raras y
GHRULJHQ frecuentes. ocasionales. cuando ocurren son
estrictamente Las recompensas Raros castigos o GH¿QLGDVSRUORV
VDODULDO sociales raras penas grupos.
7HRUtDGHODDXWRULGDG\ODLQÀXHQFLD HVXQSURFHVRSODQHDGRGHPRGL¿FDFLRQHVFXOWX-
7HRUtD de la racionalidad y la H¿FLHQFLD rales y estructuralesSHUPDQHQWHPHQWHDSOLFDGR
7HRUtDGHOFRQÀLFWR a una organización.
El desarrollo organizacional es una respues-
Limitaciones de sus ideas y trabajos: ta de la organización a los cambios. Es un es-
6XV teorías HVWiQ H[FHVLYDPHQWH LQÀXHQFLD- IXHU]R HGXFDFLRQDO PX\ FRPSOHMR GHVWLQDGR D
das por la corriente sociológica conductista. FDPELDU DFWLWXGHV YDORUHV comportamientos y
la estructura de la organizaciónGHPDQHUDWDO
TXHpVWDSXHGDDGDSWDUVHPHMRUDODVQXHYDVFR-
ESCUELA DE LA TEORÍA DEL DESARROLLO \XQWXUDV PHUFDGRV WHFQRORJtDV SUREOHPDV \
ORGANIZACIONAL GHVDItRVTXHVHSUHVHQWDQGHQWURGHXQDPELHQ-
te altamente dinámico y sujeto a una mutación
(QODGpFDGDFRUUHVSRQGLHQWHDXQJUXSR aceptada.
GHFLHQWt¿FRVVRFLDOHVHQORV(VWDGRV8QLGRVGH- 7RGD organización interactúa con el medio
VDUUROOy FLHUWRV WUDEDMRV TXH GDQ pQIDVLV DO GH- DPELHQWH LQÀX\H \ UHFLEH LQÀXHQFLDV GHO DP-
sarrollo planeado de las organizaciones. ELHQWHH[WHUQR
(OPRYLPLHQWRGHOdesarrollo organizacional
VXUJLy D SDUWLU GH QR FRQ XQ ~QLFR DXWRU Hay tres soluciones básicas para enfrentar
sino con un complejo conjunto de ideas respecto ORVFDPELRVTXHRFXUUHQHQHODPELHQWH
GHOKRPEUHGHODorganización\GHODPELHQWH D (VSHUDU LQGH¿QLGDPHQWH XQD VROXFLyQ VLQ
en el sentido de propiciar el crecimiento y de- comportarse como agente de ella
sarrollo según sus potencialidades. En el sentido E3UHWHQGHUUHIRUPDUDWUDYpVGHODUWL¿FLRGH
HVWULFWRHOdesarrollo organizacional es un des- yUGHQHV\GHWHUPLQDFLRQHVYHUEDOHV\HVFUL-
doblamiento práctico y operacional de la teoría WDVTXHQRVHQVLELOL]DQDODVSHUVRQDV
del comportamiento en camino al enfoque sis- F5HFXUULUDOdesarrollo organizacional como
témico. un proceso de cambio planeado
interdependencia. (OFDPELRRUJDQL]DFLRQDOGHEHVHUplaneado
/DQHFHVLGDGGHSDUWLFLSDFLyQ\GHFRPSUR-
Esta escuela se ocupó de aspectos tan dife- miso
renciados como: (OLQFUHPHQWRGHODH¿FDFLD organizacional
D&RQFHSWRGHorganización y del bienestar de la organización
E&RQFHSWRGHFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO /D YDULHGDG GH PRGHORV \ estrategias del
F&RQFHSWRGHFDPELR desarrollo organizacional
G&RQFHSWRGHGHVDUUROOR (O desarrollo organizacional es una res-
H)DVHVGHODorganización puesta a los cambios.
I&UtWLFDVDODVestructuras FRQYHQFLRQDOHV 8Qobjetivo esencial de las organizaciones
HVHOGHPHMRUDUODFDOLGDGGHYLGD
¿Qué es el desarrollo organizacional? En /DVorganizaciones son sistemas abiertos.
SULQFLSLRHVWRGRFDPELRSODQHDGR(OFRQFHSWR
de planeamiento organizacional tiene sus raíces Los autores más notables de esta corriente
justamente en la idea de una organización y un VRQ (GJDUG 6FKHLQ 3DXO /DZUHQFH -D\ /RUV-
sistema social. El desarrollo de la organización FK/HODQG%UDGKROG5LFKDUG%HFNKDUG5REHUW
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56 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni
/DUHWURDOLPHQWDFLyQVHFODVL¿FDHQ
D5HWURDOLPHQWDFLyQSRVLWLYDTXHHVODDFFLyQ
HVWLPXODGRUDGHODVDOLGDTXHDFW~DVREUHOD 7
entrada del sistema. IMPLEMENTACIÓN
DE LA ALTERNATIVA
E5HWURDOLPHQWDFLyQQHJDWLYDTXHHVODDFFLyQ ESCOGIDA
TXHIUHQDHLQKLEHODVDOLGD\TXHDFW~DVREUH
la entrada del sistema. Cuadro 2.9: Etapas del proceso decisorio
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