Asignatura:

Administración de Ventas 2
Tema:
Tarea 1
Facilitador@:
Manuel Tejada

Sección: 60
Participante:
Enmanuel Arias Acevedo.
Matrícula 17-3938
TEMA I: Elaboración de pronósticos y presupuesto de
ventas

1.1 La elaboración del pronóstico de ventas y su relación con la planificación operativa

La elaboración de pronósticos es importante prácticamente

para todas las organizaciones de marketing. Sin un pronóstico a corto plazo, los gerentes
de ventas no tendrían una base lógica para asignar las cargas de trabajo o decidir dónde
concentrar el esfuerzo de ventas. Sin un pronóstico a largo plazo, los gerentes de ventas
no sabrían cuántos vendedores necesitará la empresa o a cuántos se debe promover a
posiciones de gerentes de ventas.

 El solo hecho de que sea necesario elaborar un pronóstico reconoce que existe
una incertidumbre en el proceso. En otras palabras, la elaboración de pronósticos es
importante, pero el arte y la ciencia de elaborar pronósticos son imperfectos y cada
pronóstico sólo puede ser exacto hasta cierto punto. En muchas industrias, los gerentes
todavía determinan los pronósticos de ventas comparando las ventas del año actual con
las ventas del año anterior en el mismo periodo. Pero se debe considerar que existe
mucha información que no se toma en cuenta con este enfoque. 

En el caso de empresas como Toyota, Eli Lilly Pharmaceuticals e IBM, una simple
predicción será útil sólo cuando las condiciones como las tendencias económicas y los
gustos del consumidor permanezcan inalterables. ¿Qué tan probable es eso? En la
industria farmacéutica, la predicción de la demanda de un nuevo medicamento depende
de variables como cuántas personas es probable que contraigan cierta enfermedad, de
las expectativas de vida de alguien con esa enfermedad e incluso de la probabilidad de
obtener la aprobación de la Food and Drug Administration (FDA). De manera que la
elaboración de pronósticos no sólo es importante, sino que también puede ser compleja. 

La elaboración de pronósticos de ventas y su relación con la

planeación operativa.

Un pronóstico de ventas es una predicción del futuro potencial de mercado para un

producto específico. Dicho de manera sencilla, establece las expectativas de ventas para
algún periodo determinado. Y lo mismo que el pronóstico del clima, un mal pronóstico de
ventas lo puede exponer a usted a tiempos tormentosos en el futuro. En ocasiones, las
empresas siguen adelante con su planeación estratégica sin prestarle mucha o ninguna
atención a la elaboración de pronósticos.

Eso es muy parecido a subirse sin direcciones al automóvil. Las probabilidades para que
usted llegue a un lugar agradable serán mejores con alguna idea de qué tan lejos y en
qué dirección podría estar ese agradable lugar. Un pronóstico proporciona el
conocimiento de “qué tan lejos” al estimar la cantidad de ventas posible en una situación
determinada. También proporciona la dirección, al indicar qué tipos de productos es
probable que deseen los clientes.
Los gerentes de ventas tienen más probabilidades de llegar a un resultado agradable si
empiezan con datos válidos acerca del mercado. Los pronósticos de ventas proporcionan
una evaluación tanto del potencial de mercado como del potencial de ventas. El potencial
de mercado es una estimación cuantitativa, ya sea en unidades monetarias o físicas, de
las ventas totales de un producto dentro de un mercado. El potencial de ventas es la
porción del potencial de mercado que una entre varias empresas competidoras espera
razonablemente obtener.

Los gerentes de ventas utilizan la información del mercado y de las ventas cuando

toman decisiones operativas cruciales, como establecer metas de ventas lógicas para
diferentes territorios de ventas y para los vendedores individuales. Las metas de ventas
de este tipo se conocen como cuotas de ventas. Sin embargo, los gerentes de ventas
convienen en que se debe utilizar este término con cierta cautela, debido a que los
vendedores a menudo interpretan el término cuota como “Haz esto o de lo contrario”.

La elaboración de pronósticos es importante para las grandes corporaciones

multinacionales, así como para las pequeñas empresas que inician. El pronóstico del
potencial de ventas se convierte en un punto de partida para la planeación de ventas y de
marketing, la programación de la producción, las proyecciones del flujo de efectivo, la
planeación de recursos humanos y el cálculo de presupuestos. Por ejemplo, antes de
desarrollar un programa de producción, una empresa debe saber cuánto se espera
vender. Tal programa de producción, a su vez, determina cuánto material se pedirá y
cuánta mano de obra se programará para el periodo.

Los gerentes de ventas deben saber cuál es su presupuesto de operación antes de que
determinen cuánto personal de ventas deben contratar. Los pronósticos de ventas
precisos también son importantes para evitar situaciones desfavorables en lo que
concierne al inventario. El departamento de compras debe programar las adquisiciones
de suministros y materia prima conforme al pronóstico de ventas. 

Un inventario excesivo de bienes no vendidos se acumula cuando el pronóstico es

demasiado alto. A ello se siguen rápidamente los cierres de las plantas, los despidos de
empleados y el deterioro de la materia prima. Por otra parte, un pronóstico de ventas que
subestime la demanda hace que se agoten las existencias. Como resultado, se pierden
ventas y es posible que se pierda permanentemente a ciertos clientes, debido a que se
ven obligados a buscar los productos en otra parte.
1.2 Métodos y técnicas para la elaboración de pronóstico.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en

cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de
regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los
costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de
los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo
de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información
necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las
empresas combinen varias técnicas de pronóstico.
Juicio Ejecutivo. Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con
relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente
en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

Encuesta de Pronóstico de los Clientes. Útil para empresas que tengan pocos
clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar
durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más
precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras
reales.
Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas. Los vendedores estiman las
ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los
estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El
inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy
conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi). Se contrata expertos que hacen pronósticos iniciales que
la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El
procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos – trabajando
por separado – lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta
precisión.

Análisis de Series de Tiempo. Se utilizan los datos históricos de ventas de la

empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es
un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio
de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional.
Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los
datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará
presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a
acontecimientos aleatorios no recurrentes.

Análisis de Regresión. Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas
(variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso
per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se
dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para
pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado. Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o

varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del
consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se
proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar
las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios.
Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.
1.3 Planeación del presupuesto de ventas.

Algunos gerentes argumentan que el mercado cambia demasiado rápido como para que
la planeación tenga mucho valor. Estos gerentes se engañan a si mismos. Sin un plan
que proporcione dirección, incluso en ambientes de comercialización dinámicos, la toma
de decisiones no tiene sentido ni conexión y se vuelve inútil tratar de lograr objetivos
eficaz y eficientemente o llevar a cabo las funciones de la gerencia de ventas.
Los gerentes de ventas deben tomar sus decisiones dentro de un ambiente en el cual el
cambio es continuo, ya sea dentro del terreno competitivo, tecnológico, político,
económico o social.

Beneficios de la planeación
La planeación proporciona varios beneficios específicos. Puede mejorar el clima
empresarial cuando la organización de ventas participa por completo en el proceso.
Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales y puede mejorar la
cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas.

Precisión de la planeación
La planeación exacta y precisa mejorará la calidad de la toma de decisiones al llevar a
cabo un plan; sin embargo, la exactitud depende en gran parte del periodo involucrado.
Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, el plan tenderá a ser
más preciso.

LOS GERENTES DE VENTAS COMO PROYECTISTAS Y ADMINISTRADORES

Dentro de sus papeles como proyectistas y administradores, los gerentes de ventas
deben:
1) Definir metas y objetivos,
2) Aplicar políticas,
3) Establecer procedimientos,
4) Idear estrategias,
5) Dirigir tácticas
6) Diseñar controles.

Metas y objetivos
La planeación eficaz del departamento de ventas requiere la comunicación clara y escrita
de metas y objetivos a todos los miembros de la organización que se espera que
participen en el logro. Las metas se establecen como algo general, como destinos a largo
plazo, en tanto que los objetivos son resultados específicos que se desean dentro de un
periodo designado, usualmente el periodo que cubre el plan de ventas anual.

Políticas y procedimientos
Los enfoques predeterminados para manejar asuntos de rutina o situaciones recurrentes
eficaz y eficientemente se denominan políticas. Las descripciones detalladas de pasos
específicos para llevar a cabo una acción se denominan procedimientos.

Estrategias y tácticas
Una estrategia es un programa general de acción o un plan de utilización de recursos
para lograr una meta u objetivo, en tanto que las tácticas son las acciones diarias que
componen el plan estratégico.

Controles
 Se deben establecerse estándares de desempeño que permitan a los gerentes de ventas
comparar el desempeño real con estos estándares predeterminados. Si existen brechas
desfavorables entre los resultados de ventas reales y los planeados, el gerente de ventas
tiene dos posibilidades muy amplias: 
1) aumentar los esfuerzos de ventas para tratar de regresar al proceso de cumplimiento
del plan
 2) revisar el plan de ventas, incluso sus objetivos, estrategias y tácticas, para conformar
una nueva "realidad" del mercado.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA DE VENTAS
Para llevar a cabo una planeación eficaz de ventas, el gerente de ventas necesita
información sobre el mercado. Las decisiones de planeación de ventas de hoy necesitan
información muy especializada y cuantificada. Las compañías ya no tienen mercados
pequeños y limitados en donde los gerentes de ventas conocen a cada cliente en
persona. Las organizaciones de ventas grandes y diversificadas necesitan cada vez más
y mejor información del mercado y tecnología más sofisticada para manejar todos los
datos sobre sus diversos mercados y clientes.

¿Qué es un SIGV?
Un sistema de información para la gerencia de ventas reúne información desde dentro de
la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el
propósito de apoyar la toma de decisiones de los gerentes de ventas tanto a nivel de las
oficinas centrales como a nivel de campo. Un SIGV puede variar de una compañía a otra,
dependiendo de la estructura, cultura y necesidades vigentes de la organización de
ventas.

Pronóstico de ventas
Un pronóstico de ventas predice las ventas futuras durante un periodo predeterminado
como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones
acerca del ambiente de comercialización. Ya que un pronóstico de ventas preciso es vital
para una organización, la mayoría de las empresas luchan en forma constante por tener
pronósticos de ventas y técnicas de pronóstico de ventas más confiables. Las técnicas de
pronóstico de ventas pueden ser muy complejas, pues utilizan modelos matemáticos y
computadoras de alta velocidad. Por lo tanto, algunas grandes empresas han establecido
departamentos separados especializados en pronósticos de ventas.

Selección de estrategias
Después de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de
ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma para lograr estas metas.
La planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una
organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.

La puesta en marcha del plan

Las metas, los objetivos, las estrategias y las tácticas necesitan comunicarse bien en
toda la organización. La gerencia de nivel más alto quiere saber si los planes de
departamento embonan de manera adecuada con los objetivos corporativos generales.
Los gerentes de ventas muchas veces usan la administración por objetivos para
involucrar a los subordinados en el proceso de planeación y fijación de presupuestos, ya
que los subordinados son más aptos para aceptar y llevar a cabo los planes si
contribuyen con su preparación.

El control del plan

Un proceso de planeación adecuado requiere un dispositivo de monitoreo integrado que
ayude a la gerencia a controlar la operación del plan. Este dispositivo de control debe
consistir en una serie de mediciones regulares que verifiquen el progreso respecto a
objetivos específicos y señalen desviaciones a tiempo para realizar acciones correctivas y
regresar al cauce. En la medida de lo posible, estas medidas deben ser cuantitativas.
ENFOQUES HACIA LA PLANEACIÓN

Planeación dialéctico
Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuestos se llama planeación dialéctica. Ésta
considera la validez o probabilidad de plantear supuestos en un pronóstico. Tal enfoque
requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al
primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de
nuevas suposiciones.

Planeación de contingencia
Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adoptó y se
llevará a la práctica solamente si suceden eventos que están más allá del control del plan
principal.

Auditorías de ventas
Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los conceptos de la auditoría de marketing y
adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoría de ventas como una
evaluación sistemática y objetiva de una organización de ventas y su ambiente de ventas,
metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y actividades
relacionadas.

El propósito de una auditoría de ventas es identificar las oportunidades de ventas y los

retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el
desempeño general de ventas.

Propósitos de un presupuesto de ventas

Los presupuestos de ventas sirven para tres propósitos principales: planeación,
coordinación y control de las actividades de ventas.

Presupuestos base cero

Los gerentes de ventas subordinados temen que les puedan quitar los excedentes de
presupuesto en el futuro. A menudo se cae en muchos gastos inútiles al final del periodo
de presupuesto cuando los gerentes bregan para gastar el resto del presupuesto que les
asignaron.
1.4 Preparación del presupuesto anual de ventas.

El presupuesto anual es un documento con las acciones a realizar para financiar el plan
estratégico de tu empresa.

Para lograr tus objetivos, ya sean mantener la rentabilidad, elevar la productividad o

impulsar el crecimiento de tu negocio; necesitas prever cómo gestionarás tus recursos.

Un presupuesto es la herramienta que te ayudará a decidir en qué debes invertir o dónde

debes implementar medidas de ahorro para hacer que tu empresa sea rentable y exitosa.
Si te preguntas "¿cómo debo planear el presupuesto para mi empresa?", has llegado al
lugar correcto, pues en este artículo te indicaremos paso a paso lo que debes hacer.

La planeación del presupuesto debe seguir un orden, pues de los cimientos que

establezcas dependerá la solidez de tu plan estratégico.

Estos son los pasos para planear tu presupuesto:

1. Definir tu situación financiera

Debes partir de una base real para hacer proyecciones alcanzables. Analiza cuáles han
sido las tendencias de gastos e ingresos de tu empresa en los últimos años para que
puedas prever ventas y necesidades financieras.

2. Establecer tus objetivos empresariales

Si no sabes a dónde quieres llegar, ¿cómo puedes decidir qué camino tomar y cuánto
capital necesitas?

De tus metas estratégicas dependerá el uso que des a tus recursos y las inversiones que
hagas en tu planta productiva y para hacer crecer tu capital.

3. Determina tus costos

Debes definir a cuánto ascenderán los gastos en cada departamento para saber cuánto
debes vender para cubrirlos y mantener a tu empresa rentable.
4. Realiza tus proyecciones de flujo de efectivo

Es necesario que establezcas límites de gastos así como metas de ventas para definir de
manera aproximada tus números y saber si contarás con el efectivo para seguir
cubriendo tus gastos operativos con tus propios ingresos.

En caso contrario, necesitas planear acciones concretas para impulsar las ventas, hacer
recortes de gastos o recurrir a fuentes de financiamiento.

5. Asigna recursos a cada área

Dependiendo de cuáles sean tus objetivos estratégicos y lo que se espera de cada

departamento, es esencial que dotes a cada uno de los recursos necesarios para
coadyuvar a la operación del negocio.

6. Revisa tu presupuesto constantemente

No debes olvidar que un presupuesto anual es una proyección y que deberás darle
seguimiento para ver si se apega a las realidades que enfrenta tu empresa

Si detectas diferencias importantes que vayan en detrimento de los resultados generales

de tu empresa, podrás actuar a tiempo.

7. Haz los ajustes necesarios

Hacer comparaciones entre lo presupuestado y los resultados reales cada mes o

bimestralmente, te permitirá tomar decisiones informadas que apuntalen la rentabilidad
de tu negocio.

El manejo eficiente de tus recursos es la clave para que tu empresa sea competitiva y
alcance sus metas estratégicas.
1.5 Evaluación de los métodos de elaboración de pronósticos.

Las técnicas de evaluación de pronósticos de ventas cuantitativos utilizan una variedad

de complejas matemáticas y estadísticas. Algunas técnicas son costosas, requieren
mucho tiempo y una considerable experiencia de quien lo elabora. Al seleccionar un
método de elaboración de pronóstico, los gerentes deben considerar varios criterios:

Comprensibilidad.

Los gerentes de ventas deben comprender los métodos básicos para la elaboración de
pronósticos.

Exactitud.

Un método de elaboración de pronósticos debe proporcionar resultados que sean

suficientemente exactos para el pronóstico deseado.

Oportunidad.

El método debe generar los pronósticos a tiempo para quelos utilicen los gerentes.

Calidad y cantidad de información:

Cualquier método de elaboración de pronósticos está limitado por la cantidad y la calidad

de la información disponibles para la organización.

Personal calificado.

Los expertos pueden dar opiniones acercas de las técnicas cualitativas como la de jurado
de opinión ejecutiva o del método Delphi.

Costos / Beneficios:

Los beneficios de la elaboración de pronóstico deben hacer más que compensar los
costos degenerar el pronóstico de ventas.