Persuasión - Harvard ManageMentor PDF

6/4/2020 Persuasión - Harvard ManageMentor
Persuasión
¿Qué haría usted?
Unos meses atrás, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos. Hace poco
leyó un artículo interesante acerca de un nuevo programa de guardería infantil en el lugar de
trabajo que muchas otras empresas como la de ella están implementando. Margaret está
convencida de que este programa le ahorraría dinero a la empresa y generaría mas opciones
para los empleados, y le gustaría convencer a su supervisor y a otras personas importantes
en la empresa del valor que tiene el programa. Ella tiene la certeza de que su organización
estaría mucho mejor si implementa el nuevo programa.
Pero la empresa tiene una cultura de mantener una clara separación entre la vida personal y
profesional de los empleados, y Margaret está convencida de que puede encontrar cierta
resistencia a su idea.
¿Qué haría usted?
Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente de sus

supervisores y colegas. También tiene que decidir quién tiene el poder para aprobar o
rechazar la idea, quiénes serían los más afectados por el cambio al nuevo programa, y qué
cosas influyen más en los que toman las decisiones y para las partes interesadas.
Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret debería
evaluar su receptividad a su idea y su disposición a tomar las acciones necesarias para
aprobarla y llevarla a cabo. Basada en su evaluación, tiene entonces que estructurar su
presentación de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer hincapié en las ventajas que
ellos valoran. También debe anticipar y determinar cómo abordará una posible resistencia.
En este tema, usted a aprenderá a cambiar las actitudes, las creencias o el comportamiento
de la gente para alinearlos con su punto de vista, apoyar sus ideas, y ayudar a implementar
sus soluciones.
Objetivos del tema

Este tema le ayuda a:
https://clix.kpmg.com.br/data/scorm/decompressed/hmm10_las_persuading_others_3548319/persuasin.html 1/89
Entender qué es la persuasión

Construir su credibilidad
Medir la receptividad de la audiencia a sus ideas, así como medir su estilo para tomar
decisiones
Hacer un llamado al sentido de lógica de los oyentes y a conectarse emocionalmente
con ellos
Superar la resistencia a sus ideas
Activar los "detonantes" de persuasión o atajos mentales que su audiencia puede tomar
para decidir si apoya sus ideas
Inducir a sus oyentes a convencerse a sí mismos de respaldar sus propuestas
Acerca del mentor

Harry Mills
Harry Mills es autor de 22 libros sobre ventas, negociación e influencia, incluidos
los best-sellersArtful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds,
and Influence People and Negotiate: The Art of Winning. Mills aconseja a
empresas cómo usar las herramientas y técnicas de persuasión para cerrar tratos complejos
y desarrollar habilidades de liderazgo.
Mills es también director ejecutivo de The Mills Group, una empresa internacional de
consultoría y capacitación, cuyos clientes incluyen a IBM, PricewaterhouseCoopers, KPMG,
Ernst & Young, Unilever, Toyota, y Oracle. Él puede ser contactado en
harry.mills@millsonline.com. El sitio Web de Mills Group's Web es www.millsonline.com.
Resumen de Persuasión
¿Qué es la persuasión?
Los persuasores talentosos tienen el poder de
captar una audiencia, influir en las opiniones
de otros y convertir a los oponentes a su
causa. Ellos ejercen influencia y elocuencia
para convencer a otros de alinearse con su
perspectiva, apoyar su posición o ideas, y
ayudar a implementar sus soluciones.
¿Qué es exactamente la persuasión? La persuasión es un proceso que permite cambiar o

reforzar las actitudes de los demás, sus opiniones o comportamientos. Puede suceder en
una sola reunión o en algún tiempo a través de una serie de debates. La persuasión es una
habilidad que es esencial para el éxito en todas las relaciones interpersonales y de negocios.
Lo que es más, la persuasión no es sólo cuestión de presentar un caso racional, sino de
presentar la información en una forma que haga un llamado a las emociones humanas más
fundamentales. Se trata de posicionar una idea, enfoque o solución de una manera que sea
atractiva para las personas que son afectados por ella.
En muchos sentidos, la persuasión combina el arte y la ciencia. Es un arte en el sentido de

que requiere la capacidad para establecer confianza y habilidades fuertes de comunicación.
Es una ciencia en el sentido de que depende de la recolección disciplinada de datos, análisis
de la información y principios de la conducta humana sólidamente investigados. Al
aprovechar técnicas comprobadas, cualquier persona puede mejorar sus habilidades de
persuasión.
¿Por qué es importante la persuasión?

La mejor manera de darle forma al futuro es
influir en él.
—Harry Mills
Las aplicaciones de la persuasión son prácticamente infinitas.
Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas

"vendiéndole" los beneficios de una nueva línea de productos a un cliente, un gerente de
compras que convence a un proveedor para que agilice el envío de un pedido: éstos son sólo
algunos ejemplos de situaciones de persuasión.
Muchas personas, sin darse cuenta, aprovechan sus capacidades de persuasión cada día.
Cambios muy profundos en el mundo de los negocios han hecho de la persuasión una
habilidad de gestión más importante que nunca:
Los días en que los ejecutivos mandaban y controlaban todo han dado paso a un
mundo de negocios cada vez más caracterizado por equipos interdisciplinarios de
colegas, empresas conjuntas y asociaciones internas o externas entre empresas.
En algunos países, muchos jóvenes que ahora entran en la fuerza de trabajo, han
llegado a su madurez cuestionando la autoridad.
Con el advenimiento de la comunicación electrónica y la globalización, las ideas y las
personas fluyen más libremente que nunca, dentro y a través de las organizaciones.
Claramente, la autoridad formal ya no lleva a los ejecutivos tan lejos como solía hacerlo.
Para realizar su trabajo (que es el cumplimiento de trabajo a través de otros), los ejecutivos
deben persuadir a los demás en lugar de simplemente dar órdenes.
Los elementos de la persuasión

Idea Clave
La persuasión es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparación, el diálogo
en ambos sentidos, y una profunda comprensión de cómo la gente toma decisiones. Los
persuasores hábiles participan en un proceso de aprendizaje mutuo y la negociación con su
audiencia. Se concentran en estas cuatro áreas críticas:
Credibilidad. Los persuasores hábiles establecen su propia credibilidad mediante la

adquisición de conocimientos, así como la construcción y el cultivo de relaciones de
confianza.
Lo siguiente es un territorio común. Los persuasores calificados enmarcan los objetivos en

un territorio común, describen los beneficios de la posición que están proponiendo en
términos de lo que ellos y lo que otros valoran.
Los persuasores hábiles utilizan información de apoyo para reforzar su posición con datos
impresionantes combinados con historias convincentes, ejemplos e imágenes.
Un profundo entendimiento de la emoción les ayuda a entender y conectarse con las

emociones de su audiencia.
La ética de la persuasión
Para ser persuasivos, debemos ser creíbles. Para ser creíbles, debemos ser
sinceros.
—Edward R. Murrow
La persuasión es más eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en comportamientos

éticos. Los persuasores éticos reconocen las oportunidades de beneficio mutuo inherente a
cualquier situación. Ellos aprovechan estas oportunidades para crear soluciones beneficiosas
para todos. Además, consideran las consecuencias a largo plazo de todo lo que hacen. Ellos
saben que las tácticas poco éticas pueden destruir en un instante una reputación de
confianza y credibilidad construida durante años.
Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no éticos. Ellos

explotan las oportunidades para engañar y manipular a otros. Para ellos, la persuasión es un
concurso en el que ellos ganan y usted pierde. Estos individuos se concentran en cerrar los
tratos a corto plazo. No les importa cómo su comportamiento de hoy en día podría dañar su
reputación futura. Y no pueden construir propuestas basadas en el beneficio mutuo. A largo
plazo, por supuesto, su estrategia es perdedora.
Persuadir a los demás implica más que crear un poderoso argumento lógico: implica la
comprensión de todos los factores, tanto conscientes como inconscientes, que motivan a la
gente en su toma de decisiones.
Construyendo Su Credibilidad
La ecuación de la credibilidad
Idea Clave
La credibilidad es la piedra angular de la persuasión. Sin ella, la audiencia no podrá dedicarle
tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en dos niveles:
En primer lugar, sus ideas: ¿Sus ideas son buenas?

Por ejemplo, ¿su idea para una nueva oferta tiene sentido en función de las condiciones
actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? ¿Ha pensado en todas las
ramificaciones?
A continuación, como persona: ¿Es usted creíble? ¿Digno de confianza? ¿Sincero? ¿Ha
demostrado usted estar instruido y bien informado?
Por ejemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, ¿tiene usted una comprensión sólida
de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y de la
competencia? ¿Pueden otros percibir esa comprensión?
La credibilidad se puede entender en términos de esta simple pero poderosa fórmula:
Credibilidad = Confianza + Experiencia

Mientras más confianza se gane usted y mientras más experiencia acumule, son más
creíbles usted y sus ideas.
Confianza
Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted dice.
Por el contrario, cuando la gente confía en usted y en sus ideas, lo perciben como creíble,
bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente sus mejores intereses.
También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter emocional (temperamento
estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas cualidades refuerzan su propuesta, lo
que a su vez hace que las personas estén más inclinadas a aceptar sus ideas.
¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:
Sea sincero. Demuestre su convicción de que su idea vale el tiempo y la atención de los
demás. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es más probable que
confíen en usted.
Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los compromisos que
ha formalizado. Comparta o dé crédito a aquellos que contribuyen con buenas ideas.
Presente valores consistentes. Al comportarse de una forma confiable, se gana la
reputación deser confiable.
Fomente la exploración de las ideas. Escuche las preocupaciones de los demás para
fomentar el diálogo y demuestre su apertura a las perspectivas de los demás.
Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y estén convencidos
de que sus opiniones son valoradas.
Ponga los mejores intereses de los demás primero. Cuando la gente cree que usted
tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar más en usted y sus ideas.
Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso subordinado

directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque el gerente de marketing
sabe que es difícil perder a un miembro de primera del equipo, acepta que su trabajo
incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidades profesionales. Además de ayudar a su
subordinado directo, el gerente se gana la confianza no sólo de su subordinado, sino
también del jefe de otro departamento, lo que puede serle útil en el futuro.
Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una persona
veraz (asumiendo que la mayoría de los individuos tratan de ocultar sus fallas). Por lo
tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias en su propuesta puede
ayudar a construir la confianza con su audiencia.
La confianza es la clave para ganar negocios

Perspectiva Personal
Creo que la confianza es una de las cosas más importantes en el mundo de los negocios.
Esto lo aprendí cuando era un joven consultor, empezando en el mundo de ayudar a las
empresas a mejorarse a sí mismas. Un día yo estaba en casa con mi marido, era domingo y
estábamos a punto de salir a comer. El teléfono suena y es un equipo de proyecto que

estaba alistándose para hacer una presentación de ventas la mañana siguiente. Ellos querían
que yo fuera a ayudarles. Mi esposo se ve enfadado, pero me voy a la oficina. Resulta que se
han dado cuenta de que no han entendido suficientemente lo que el cliente quería, y porque
yo tenía una relación anterior con el cliente, me preguntaron si quería llamarlo por teléfono
y hacerle algunas preguntas. Entonces yo saco mi libreta de direcciones y encuentro el
número de su casa, lo llamo y le hago algunas preguntas.
Dos horas y media más tarde cuelgo el teléfono, y él me había dicho mucho sobre lo que
querían, lo que el equipo realmente tenía que hacer, y yo regresé y se los informé. Ellos
cambiaron la presentación radicalmente y obtuvieron el trabajo. Después le dije al clente:
"¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué me dijiste realmente todas esas cosas?" Y él me contestó:
"Porque yo confiaba en que tu harías lo correcto para mi empresa". Eso realmente me hizo
pensar mucho acerca de la confianza, por ello en los últimos años he examinado lo que hay
que hacer para construir confianza. Se trata de asegurarse de que usted ponga su ego, o su
propio interés, o el interés propio de la empresa, fuera del camino, y asegurarse de escuchar
de la otra persona exactamente qué es lo que necesita, en lugar de lo que usted piensa que
quiere darles.
La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones comerciales.

Construir relaciones personales, así como las de trabajo con colegas, puede ser la forma
más segura de obtener y conservar negocios.
Gill Rider
Directora General, Leadership & People Strategy, Cabinet Office
Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, de salud y el sector público.
También trabajó en el área de servicio al cliente examinando las mejores practicas de la
industria.
Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.
Con la responsabilidad operativa para la práctica de Accenture Utilities en Europa y

Sudáfrica, se desempeñó también como presidenta de Accenture España y la unidad
geográfica de Irlanda.
A continuación, dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de

operación de Accenture's Resources.
Se convirtió en oficial jefe de la práctica de Liderazgo de Accenture cuando el cargo fue

creado en marzo de 2002. Dirigió los grupos de Organización y Liderazgo para el Desarrollo
de la empresa, y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y capacidad

profesional de las personas de Accenture y el fomento de una cultura de diversidad y el
logro.
Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personas en febrero de

2006. En este papel, ayudará a impulsar el cambio estratégico dentro de la administración
pública. Esto incluirá la prestación de liderazgo para los programas del servicio de la
transformación de la competencia profesional de los funcionarios, el desarrollo de líderes y
la promoción de la diversidad.
También actuará como jefa de la profesión para los profesionales de recursos humanos en
todo el gobierno, con lo que construirá la capacidad de Servicio de Recursos Humanos.
Experiencia
Como la confianza, la experiencia le permite construir credibilidad. La gente lo percibe como
poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que demuestran que usted está
bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted acumula una historia de éxitos.
Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:
Investigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que usted
propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes pertinentes, etc.).
Recopile datos e información pertinentes para apoyar y contradecir su idea de modo
que usted esté bien instruido en las fortalezas y debilidades de su idea.
Obtenga experiencia de primera mano. Solicite que se le asigne a un equipo que va a
proporcionar nuevas perspectivas sobre los mercados y productos específicos.
Cite fuentes confiables. Respalde su posición con los conocimientos adquiridos de
empresas respetadas o revistas comerciales, libros, reportes producidos de manera
independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera de su organización.
Pruébelo. Establezca pequeños proyectos piloto para demostrar que sus ideas merecen
ser considerados seriamente.
Por ejemplo, si usted está abogando por un nuevo proceso para su departamento, lleve a
cabo un experimento limitado con el proceso para generar información de primera mano
acerca de sus beneficios.
Domine la terminología. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan las
personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de la industria y otras
reuniones de negocios, escuche con atención para aprender las palabras de moda.
Asegúrese de que entiende su significado y utilícelas en sus comunicaciones de

negocios.
No esconda sus especialidades. Si es apropiado, dé a conocer los títulos avanzados
que usted ha obtenido.
Por ejemplo, un entrenador personal que está lanzando una línea de suplementos
nutricionales desearía anunciar su título en nutrición junto con sus credenciales como
terapeuta físico licenciado.
Note que en algunas empresas, dar a conocer las credenciales académicas es considerado
de mala educación. Si lo hace, podría dañar su credibilidad si sus colegas creen
firmemente que las ideas de una persona son lo que cuenta, no sus títulos universitarios.
Si esto describe la cultura de su empresa, piense en todas las experiencias pertinentes y
conocimientos que apoyan su idea y descríbalas en cada oportunidad (si procede) a los
que tengan influencia o participación en su propuesta.
Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un consultor de la

industria o experto exterior reconocido para defender su posición. La credibilidad de
ellos aumentará la suya.
Recopile recomendaciones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajo
relacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitación de clientes
satisfechos, superiores y compañeros. Sea diplomático en su auto-promoción para
evitar parecer arrogante o presuntuoso y así socavar el apoyo.
Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que necesitará

para recibir atención e interés de su audiencia. Sin embargo, para dar el siguiente paso en el
proceso, usted también necesita entender cómo su audiencia toma las decisiones.
Entendiendo Su Audiencia
Identifique a los que toman decisiones, a las partes interesadas claves y a
los que ejercen influencia
En algunas situaciones de persuasión, usted presentará su propuesta a una sola persona, en
otras a varios o muchos individuos a la vez. En cualquier caso, su audiencia real suele
consistir de varias personas: los que toman las decisiones (las personas que aprueban o
rechazan su idea), los principales interesados (los que son directamente afectados por la
propuesta) y personas que ejercen influencia (aquellos que pueden influir o persuadir a las
partes interesadas y a los que toman decisiones).
La mayoría de las situaciones de persuasión implica varios encargados de tomar decisiones.

Por ejemplo, si usted desea contratar a un empleado adicional para la unidad, y está
presionando a su supervisor para que le proporcione los recursos, él o ella pueden no ser la
única persona que toma decisiones a la que usted tiene que persuadir. Tal vez el jefe de su
supervisor pueda tener la última palabra sobre las nuevas contrataciones.
Para identificar las principales partes interesadas, piense en todas las personas que puedan
ser las más afectados por la aceptación de su propuesta. En la mayoría de los casos, las
partes interesadas clave incluyen no sólo la persona a quien usted está presentando su
propuesta, sino también personas como los compañeros, subordinados, clientes, jefes y
miembros de la junta directiva.
Las personas que ejercen influencia a menudo participan en el proceso de decisión por
medio de asesoramiento e información a las principales partes interesadas y a quienes
toman las decisiones. Por ejemplo, si usted está tratando de convencer a un gerente de
marketing para lanzar una campaña nueva de Internet, ella podría invitar al jefe de
tecnologías de la información para participar en una reunión en la que ella pueda hacerle
preguntas y conocer su opinión sobre el asunto.
Una vez que haya identificado todos los individuos que conforman su audiencia real, es el
momento de analizarlos.
Analice la receptividad de su audiencia

Idea Clave
Las audiencias se pueden diferenciar en base a lo que saben acerca de su propuesta o idea,
qué tan interesados están en lo que usted tiene que decir y lo mucho que apoyan su punto
de vista. Todo ello influye en su receptividad. Para analizar qué tanta receptividad tiene su
audiencia:
Observe sus reacciones. Busque señales de apertura o de resistencia a usted o a sus

ideas en los correos electrónicos y otras comunicaciones formales o informales de sus
oyentes potenciales.
Evalúe el lenguaje corporal. Note el tono de voz de sus oyentes y el lenguaje corporal
durante las conversaciones casuales en el pasillo y otros intercambios breves e
informales de información. ¿Parece estar su audiencia potencial interesada en sus
ideas? ¿Están distraídos por otras inquietudes? ¿Están escépticos?
Hable con otras personas. Identifique a las principales personas que tienen influencia
y a otras personas que tienen contacto con los estados de ánimo y las expectativas de
su audiencia en relación con los futuros acontecimientos importantes en la empresa.
Pregunte a esas personas acerca de la probable receptividad que a su idea pueda
tener.Pregúnteles qué es lo que a ellos y las personas que toman las decisiones clave y
a las partes interesadas les importa más, así como qué beneficios perciben en su idea.
Prepárese a fondo y conozca su audiencia

En situaciones cotidianas, la lección más importante es sobre el valor de la preparación y
hacer las preguntas: ¿Quienes conforman la audiencia para este memo, quién va a estar en
la reunión, quién va a preocuparse por los resultados de la reunión? ¿Qué valoran ellos y en
qué creen y qué es lo que quieren oír de usted? Cuanto más se piensa en la audiencia, el
punto y el propósito de la presentación, más éxito tendrá. Entonces, prepárese de sobra: no
esté tan ensayado que no pueda ser flexible y espontáneo, pero esté preparado para
cualquier contingencia. Yo no lo estuve. Tenía que tratar de salir airosa de la situación.
Yo no había pensado en qué pasaría si a alguien no le gustara mi mensaje. Dado que las
habilidades de comunicación son la esencia de lo que significa ser ejecutivo en la actualidad,
tiene que entender el valor de la preparación y de la audiencia.
La preparación detallada y la investigación son fundamentales para dar un discurso exitoso.

Es fundamental tomarse el tiempo para investigar la audiencia, a los otros oradores y el
contexto del evento, o la falta de preparación podría costarle muy caro después.
Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administración de Empresas, Harvard Business School
Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School (actualmente
sostiene el Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de best sellers, cuya estrategia y visión práctica
ha guiado a los líderes de pequeñas y grandes organizaciones durante más de 25 años.
La ex editora del Harvard Business Review (1989-1992) y consultora para grandes

corporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre cuestiones de estrategia, innovación y
liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en la lista de las "50 mujeres más poderosas del
mundo" (Times de Londres), situada en el top 10 en la lista anual de los "50 pensadores de
negocios más influyentes en el mundo" (Accenture and The Thinkers 50) y llamada una de
las 9 "estrellas de rock de los negocios" (American Way).
Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su más reciente éxito de

ventas Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (#1 Business Week y
en el New York Times business bestseller) describe la cultura y la dinámica de las
organizaciones perpetuamente exitosas en comparación con aquellas en declive y cómo ser
un líder de cambios para bien, ya sea en negocios, salud, educación, deportes,

organizaciones comunitarias o de países.
Su clásico y premiado libro Men & Women of the Corporation fue una fuente de
conocimientos para un sinnúmero de individuos y organizaciones acerca de las carreras de
las empresas y los factores individuales y organizacionales que pueden llevar una situación a
el éxito; un vídeo de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being Different, es una de las
herramientas más ampliamente utilizadas de la diversidad, y un libro relacionado, Work &
Family in the United States, creó una agenda política (en 2001, una coalición de centro creó
el premio Rosabeth Moss Kanter a la mejor investigación sobre ese tema).
Su también premiado libro When Giants Learn to Dance mostró a muchas empresas de todo
el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en los albores de la
era de la información global.
Categorías de receptividad
Las audiencias, en general, entran en una de las seis categorías de la receptividad. La
siguiente tabla muestra estas categorías, junto con sus correspondientes estrategias de
persuasión.
Audience Receptivity and Persuasion Strategies
Tipo de Estrategias de Persuasión

Audiencia
Use el humor o una historia para

Hostil: está en "hacerse el agradable".
desacuerdo con Concéntrese en las áreas en las que
usted están de acuerdo.
Demuestre su experiencia y cite
expertos.
Apoye sus declaraciones con
pruebas sólidas.
Enfatice que está buscando un
resultado en que todos ganan.
Identifique los beneficios que
tendrían valor para los otros.
Neutral: Detalle los beneficios de su

entiende su propuesta a los oyentes.
postura pero Presente sólo tres puntos claros de
aún necesita peso, respaldados por evidencias de
convencimiento expertos, datos y ejemplos
concretos.
Use historias, experiencias
personales, anécdotas y trate de
conectar con sus emociones.
Muestre los inconvenientes de no
aceptar su propuesta.
Discuta las alternativas que usted ha
considerado o que usted cree que
pudieran plantearse.
Capte su atención con un historia

Desinteresada: que les llegue al corazón, el titular
informada de un periódico o algún hecho
sobre su tema interesante.
pero no le Muestre cómo el tema les afecta.
interesa Apoye su caso con tres a cinco
hechos convincentes respaldados
por el testimonio de expertos o
estadísticas.
Establezca su credibilidad al mostrar

Mal informada: su experiencia o calificaciones.
le falta la Mantenga su presentación sencilla y
información directa, no los confunda con
requerida para evaluaciones complejas.
convencerla Establezca un vínculo emocional al
compartir varias anécdotas
personales.
Alimente su entusiasmo con

A favor: ya está historias de éxito y testimonios
de acuerdo con vívidos.
usted Ayúdeles a prevenir y a refutar los
argumentos posibles de los
opositores.
Ponga en sus manos un plan de
acción detallado, con plazos
establecidos claramente.
Identifique a los oyentes a quién

Combinada: más tiene que ganar para su causa y
contiene una a quienes tienen más poder.
combinación de Concentre sus esfuerzos en ellos.
actitudes y Haga un llamado a diferentes sub-
opiniones grupos con diferentes mensajes. Por
ejemplo, los comerciales de
bocadillos prometen a los niños gran
sabor y nutrición a los padres.
Evite prometer todo para todos.
Actividad: Elija su estrategia de persuasión
Rena tiene sólo unos minutos para presentar su nueva idea de negocios para un
producto de limpieza comercial sin químicos a un grupo de inversionistas. Dado
que los inversionistas normalmente proporcionan fondos a las empresas que
sirven a los consumidores, Rena está preocupada de que ellos pudieran no
entender el modelo de negocios para los servicios de limpieza comercial.
¿Cómo debería Rena abrir su presentación?
"Una cosa curiosa me sucedió el otro día ..".
No es la mejor opción. Utilizar el humor es una buena

estrategia cuando los oyentes son hostiles (no están de
acuerdo Fcon usted), no cuando están mal informados,
que es el caso de los inversionistas. Los miembros de la
audiencia de Rena carecen de información sobre su
modelo de negocios, por lo que ella necesitará una

estrategia que no sea el humor para convencerlos de que
vale la pena explorar su propuesta.
"A las personas que probaron primero nuestros productos les encanta saber
que nuestras soluciones de limpieza contienen ingredientes naturales".
No es la mejor opción. La presentación de un testimonio

de un probador de productos es una buena estrategia
cuando los oyentes son de apoyo (ya están de acuerdo con
usted), no cuando están mal informados, que es el caso de
los inversionistas. Los miembros de la audiencia de Rena
carecen de información sobre su modelo de negocios, por
lo que ella necesitará una estrategia que no sea un
testimonio para convencerlos de que vale la pena explorar
su propuesta.
"Como profesional en el negocio de limpieza comercial por más de 22 años,

estoy segura de que este mercado necesita nuestros servicios".
Opción correcta. Los inversionistas parecen estar mal

informados, o sea que carecen de información sobre el
modelo de negocios de Rena y necesitan estar
convencidos de que vale la pena explorar su propuesta.
Para este tipo de audiencia, Rena necesita establecer su
credibilidad, lo que se puede hacer de inmediato mediante
la presentación de sus calificaciones.
Mark quiere persuadir a otros ejecutivos de su empresa para que apoyen la

adopción de un nuevo sistema de base de datos de clientes. Sus oyentes están de
acuerdo en que la organización necesita gestionar la información de los clientes
de una manera más eficiente. Sin embargo, él quiere que ellos divulguen las
ventajas del sistema a los ejecutivos que necesitan ser convencidos.
¿Qué debe decir Mark en su presentación a los ejecutivos?
"Todos coincidimos en que nuestra empresa tiene que mejorar en la gestión

de datos de clientes, y este nuevo sistema nos ayudará a hacer justamente
eso".
No es la mejor opción. Concentrarse en las áreas en que

están de acuerdo es una buena estrategia cuando los
oyentes son hostiles, no cuando son de apoyo, como los
miembros de la audiencia de Mark. Los ejecutivos a los
que les está hablando ya están de acuerdo con él en que
la empresa necesita mejorar su manejo de datos de los
clientes. Para convencerlos de que apoyen la idea con los
altos ejecutivos, necesitará una estrategia distinta que la
de enfatizar las áreas de acuerdo.
"Los altos ejecutivos de esta empresa van a decir que el nuevo sistema es
demasiado caro, pero aquí está nuestra respuesta a su preocupación".
Opción correcta. Los oyentes de Mark son de apoyo, ya

están de acuerdo con él. Así que ayudarles a anticipar y
refutar los argumentos posibles de los opositores los
preparará para impulsar su idea con los altos ejecutivos.
"Acabo de leer un artículo en Customer Relationship Management Today que

dice que las empresas que utilizan este sistema pueden aumentar la lealtad
de los clientes hasta en un cuarenta por ciento".
No es la mejor opción. Compartir un hecho que llame la

atención es una buena estrategia cuando los oyentes no
están interesados (tienen información acerca de su tema,
pero son indiferentes al respecto), no cuando son de
apoyo, como son los miembros de la audiencia de Mark.
Los ejecutivos a los que está hablando ya están de
acuerdo con él en que la empresa necesita mejorar su

manejo de datos de los clientes. A fin de prepararlos para
impulsar su idea con los altos ejecutivos, se necesita una
estrategia diferente.
Edna es ejecutiva de una empresa de servicios financieros. Ella se reúne con sus
empleados para instarlos a cambiar su forma de llevar a cabo un proceso de
negocio clave: la evaluación de las solicitudes de préstamos. Ella sabe que va a
encontrar resistencia. Cuando se abordó el tema anteriormente, muchos de los
miembros de su equipo dijeron que creían que el proceso actual estaba
funcionando muy bien. Ellos expresaron su preocupación de que los cambios que
ella planea proponer sólo harán que el proceso de evaluación de solicitudes tome
más tiempo.
¿Qué debe decir Edna durante la reunión?
"Al hacer los cambios que estoy recomendando, podemos acelerar el

proceso de aprobación de préstamos y generar más ingresos para nuestro
departamento. Esto podría llevar a mayores bonos para todos nosotros".
Opción correcta. En esta declaración, Edna identifica

beneficios que sus empleados pueden valorar y aborda su
preocupación de que el nuevo proceso requiera más
tiempo. Esta declaración podría funcionar bien en esta
situación potencialmente hostil.
"Los expertos en el ámbito de la mejora de procesos de negocios dicen que

el aumento de la eficiencia de un proceso puede conducir a mayores
beneficios para una empresa, mayor productividad en la fuerza laboral y
mayor lealtad del cliente".
No es la mejor opción. Edna podría hacer uso de

opiniones de expertos para hacer frente a una reacción
posiblemente hostil, pero esto por sí solo no será
suficiente para persuadir a sus empleados. Ella debe
considerar complementar esto con beneficios que ellos
puedan valorar y con pruebas concretas.
"Cuando yo era nueva en este negocio, me resultó difícil cambiar la forma en

que hacía mi trabajo. Yo no quería aprender nuevos procedimientos. Así que
entiendo sus preocupaciones sobre los cambios que pido que hagan".
No es la mejor opción. Ofrecer una anécdota personal

sería una estrategia eficaz si los empleados de Edna
fuesen neutrales hacia el nuevo proceso. Debido a que
tienen serias preocupaciones que indican que pueden ser
hostiles a los cambios, Edna debe considerar una
declaración que incluya beneficios que ellos puedan
valorar.
Estilos de toma de decisiones

Para aumentar aún más sus posibilidades de convencer a aquellos que tienen el poder para
aceptar o rechazar su propuesta, ajuste sus argumentos a su estilo para tomar decisiones.
Las personas tienen estilos diferentes de toma de decisiones. La siguiente tabla muestra
cinco estilos, sus características, y las estrategias de persuasión correspondiente.
Estilos de Toma de Decisiones y Estrategias de Persuasión
Estilo de Características de Estrategias de

Toma de Quien Toma la Persuasión
Decisiones Decisión
Inicialmente Concentre la
Carismático cautivante, discusión en
pero basa sus los resultados.
decisiones Hacer
finales sobre argumentos
bases simples y
equilibradas directos.
de información Utilice ayudas
Puede visuales para
inducirle al demostrar las
error al hacerle características
creer que ha y beneficios de
tenido un éxito la propuesta.
inmediato
Cerebral, Reúna la mayor

Pensador lógico y tiene cantidad de
aversión al datos de apoyo
riesgo que sea
Necesita posible.
muchos Utilice un
detalles enfoque
basado en los
hechos para
persuadir.
Desafía cada Establezca la

Escéptico punto mayor
Decide basado credibilidad
en posible.
sentimientos Al comienzo de
viscerales una reunión,
invítelos a
desafiarlo,
indicando que
valora sus ideas
y las utilizará
para crear la
idea o
propuesta final.
Se basa en Se concentra en
Seguidor decisiones métodos

anteriores probados,
propias o de como las
otros para referencias y
tomar testimonios.
decisiones Comprenda a
Toma mucho quién les gusta
tiempo para seguir o
decidir si referirse y
adopta la idea obtenga su
Sigue el apoyo.
ejemplo de los
jefes u otras
personas que
son
"políticamente
importantes"
Desapasionado Asegúrese de
Controlador y analítico que su
Aborrece la argumento es
incertidumbre sólido y bien
Inclinado a estructurado.
aplicar sólo Identifique los
sus propias resultados de
ideas valor para ellos.
Evalúe estilos de toma de decisión

¿Cómo sabe qué estilo de toma de decisiones poseen las personas que toman decisiones
para usted? Al igual que con el análisis de la receptividad de su audiencia, observe el
comportamiento de los que toman decisiones en las reuniones y conversaciones de pasillo y
examinar sus comunicaciones en busca de pistas.
Si su audiencia incluye a personas que toman decisiones con las que usted tiene poco o
ningún contacto directo, conozca sus hábitos de toma de decisiones a través de cualquier
medio disponible, como otras personas en la organización, fuentes de noticias, reuniones
públicas, y así sucesivamente.
Usted ha identificado las principales partes interesadas, las personas que toman las
decisiones y las que ejercen influencia y ha identificaron sus estilos preferidos de toma de
decisiones. Ahora está listo para dar el siguiente paso: adaptar su presentación con el
objetivo de ganarse las mentes de sus oyentes, y luego su corazón.
Gánese la Mente de su Audiencia

Apele a la razón
La razón y las emociones juegan un papel
importante en cómo la gente toma decisiones
de negocios. Para persuadir a los demás,
necesita ganar las mentes de sus oyentes y
sus corazones.
Usted puede apelar al razonamiento de sus
oyentes de varias maneras:
La forma en que estructura su presentación

Los datos que usted proporciona para respaldar su propuesta
Los beneficios que usted destaca
Las palabras que utilice
Estructure su presentación de manera efectiva

¿Cómo decide qué decir primero, segundo, y así sucesivamente en la presentación de una
propuesta convincente? A veces, su evaluación de la receptividad de su audiencia influirá en
la estructura que usted seleccione. En otras ocasiones, el mismo tema sugiere la estructura
adecuada. Y usted puede optar por utilizar una estructura para presentar su caso a una
audiencia (por ejemplo, un audiencia receptiva) y otra para presentar el mismo caso a otra
audiencia (tales como un audiencia escéptica).
Considere los siguientes ejemplos de estructuras:
De solución de problemas. Describa un problema apremiante, y luego soluciónelo

mediante la presentación de una solución convincente. Utilice esta estructura con una
audiencia desinteresada, o con una que esté mal informada del problema.
Presentación de dos lados/refutación. Para conquistar a un audiencia neutral o
abiertamente hostil, discuta ambas partes. En primer lugar presente el lado de sus
oponentes, lo que demuestra que usted acepta la validez de su posición, lo que

aumenta su receptividad. Luego refute el caso de ellos, desafiando sus pruebas y
comprobando que sus argumentos son falsos.
La causa y efecto. Discuta las causas subyacentes de un problema, y luego muestre
cómo su idea va a eliminar esas causas. O bien, haga hincapié en los efectos
indeseables de un problema, y explique cómo la propuesta va a mitigar esos efectos.
Utilice esta estructura para un audiencia mixta.
Secuencia de motivación. Capte la atención de su audiencia con una estadística
alarmante, una anécdota o una broma, y entonces identifique una necesidad
apremiante. Explique cómo su propuesta va a satisfacer esa necesidad, y ayude a los
oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera si adoptan su propuesta. Por
último, dígale a su audiencia qué acciones desea que tomen. Utilice esta estructura
para audiencias de apoyo.
Cómo usted comienza y finaliza su presentación es especialmente importante. Obtenga la

atención de su audiencia con una apertura dinámica. Concluya con un llamado a la acción en
la que indique claramente lo que quiere de sus oyentes.
Actividad: Encuentre la mejor estructura
Nadeera trabaja como gerente de desarrollo de negocios en una gran empresa de

manufactura electrónica. Su vicepresidente recientemente le pidió que evalúe la
viabilidad de ampliar sus negocios en el extranjero. Después de una extensa
investigación, ella se siente segura de que la mejor manera de crecer rápidamente
es asociarse con otro proveedor que ya está operando en sus mercados destino.
Ella debe buscar apoyo para su propuesta haciendo presentaciones a múltiples
partes interesadas en la organización.
Lea cada variación de la propuesta de Nadeera y elija qué estructura ha aplicado

ella.
Nadeera está haciendo una presentación a una audiencia de apoyo, los miembros
del equipo de ventas. Sus bonos dependen de que la empresa logre mayores tasas
de crecimiento de las ventas.
"El mercado de la electrónica internacional ha experimentado un crecimiento

anual del 23%, mientras que la tasa de crecimiento interno se ha mantenido plana.
Si queremos seguir siendo rentables en el futuro, tenemos que encontrar una
manera de captar una parte de este crecimiento internacional con expansión
rápida, sin añadir demasiado a nuestros gastos de operación. Basándome en mi
extenso análisis, creo que la alianza con un fabricante ya establecido en los
países a los que queremos entrar, podemos aumentar los ingresos al menos 4%
más rápido que nuestros competidores actuales".
¿Qué estructura ha implementado Nadeera?
Causa/efecto
No es la mejor opción. Nadeera no menciona o explica la

causa subyacente del crecimiento plano en el mercado
interno. La estructura de causa/efecto se utiliza con
frecuencia para hacer frente a una audiencia con una
amplia mezcla de conocimientos.
Secuencia Motivacional
Opción correcta. Dado que Nadeera percibió que era

probable que su audiencia sea de apoyo, creó una
secuencia de motivación mediante la presentación de un
hecho sorprendente sobre el presente y luego transmitió
el "brillante futuro" que traería la expansión internacional.
Presentación de ambos lados
No es la mejor opción. Nadeera no presentó puntos de

vista alternativos a su propuesta.
La presentación de Nadeera es a ejecutivos de nivel medio en el departamento de

servicio al cliente. Algunas de estas personas no están conscientes de todas las
cuestiones en el crecimiento de ventas actual:
"He recomendado a la alta dirección que formemos una empresa conjunta

internacional para aprovechar la tasa de crecimiento de 23% a nivel internacional.
Nuestro mercado doméstico está saturado de competidores que ofrecen
alternativas de bajo costo a nuestro producto. Nuestras perspectivas de cinco
años para el ejercicio muestran que los márgenes van a disminuir y
probablemente vayamos a tener que despedir a empleados para reducir costos.
Yo veo dos caminos para nuestra empresa: invertir demasiado para desarrollar un
nuevo producto, o asociarnos estratégicamente con otro fabricante para lanzar
nuestros productos en el exterior. Desde mi punto de vista, entrar en el mercado
internacional es la mejor opción para seguir siendo rentables".
Causa/efecto
Opción correcta. Dado que la audiencia de Nadeera es

mixta, ella presentó las causas subyacentes al problema
(saturación del mercado) y con su solución resolvería esos
problemas.
No es la mejor opción. Mientras que Nadeera si ofreció

una estadística impresionante y demostró la necesidad al
principio de su presentación, ella no ayudó a la audiencia
a visualizar la situación ni presentó una llamada clara a la
acción.
No es la mejor opción. Aunque Nadeera ofreció una

alternativa a su propuesta, no dedicó tiempo a argumentar
sus méritos.
La presentación de Nadeera es para los analistas en el departamento de

planificación estratégica, que han visto fracasar las empresas internacionales
creadas por los competidores, y por lo tanto favorecen las iniciativas de
crecimiento interno:
"Algunos creen que la respuesta a la recuperación de la participación de mercado

y la rentabilidad está en la innovación. Si invertimos en el desarrollo de un nuevo
nicho de productos, podríamos recuperar participación de mercado interno de
nuestros competidores. Sin embargo, es sólo cuestión de tiempo antes que los
competidores respondan con productos similares, y nos encontraremos en esta
misma posición más adelante. Estoy recomendando que nos asociemos
estratégicamente con otro fabricante para lanzar nuestros productos en los
mercados internacionales nuevos, que están menos saturados. Un socio fuerte
facilitará nuestra entrada en nuevos mercados, y seremos capaces de generar
ingresos para financiar futuras innovaciones".
Causa/efecto
No es la mejor opción. Nadeera no discutió el problema

de crecimiento interno plano y su impacto en la empresa.
No es la mejor opción. Nadeera no ha creado una

necesidad imperiosa en el inicio de su presentación, ni ha
hecho un claro llamamiento a la acción.

Opción correcta. Debido a que la recepción de la

audiencia de Nadeera posiblemente varía desde neutral
hasta hostil, ella optó por presentar los dos lados del
argumento en su presentación. Primero reconoció los
méritos de la oposición (la innovación conduciría a mayor
participación de mercado) y luego los refutó. Del mismo
modo, reconoció el riesgo de entrar a nuevos mercados y
luego sugirió que la sociedad debería mitigar esos
riesgos.
Proporcione pruebas convincentes

El verdadero mensaje no es lo que usted dice. Es lo que la otra persona
recuerda.
—Harry Mills
Las pruebas que usted proporciona para apoyar su propuesta (como testimonios, ejemplos,
estadísticas y pruebas gráficas) puede reforzar aún más su poder de persuasión.
Los testimonios mejoran la capacidad de persuasión cuando provienen de fuentes que

su audiencia considera expertas y creíbles.
Por ejemplo, si usted está abogando por la adopción de una nueva tecnología,
proporcione cotizaciones de empresas similares a la suya que han adoptado esa
tecnología con excelentes resultados.
Los ejemplos captan la atención de la gente al convertir las generalizaciones y

abstracciones en pruebas concretas. Para ilustrarlos, cite ejemplos de lo que propone
lograr con una nueva tecnología.
Las estadísticas son especialmente eficaces si usted las hace comprensibles y
memorables. ¿Cómo? Ayude a las personas comprender la enormidad de los grandes
números.
Por ejemplo, para transmitir la idea de 1 billón, diga por ejemplo, "Si tuviera que contar
un billón de billetes de un dólar (uno cada segundo, las 24 horas al día) me tomaría 32
años". Personalice los números: "Cuatro de cada 10 personas en esta sala exagera sus
gastos". Cite comparaciones seductors, tales como: "Nuestro principal competidor procesa
los pedidos 50 veces más rápido que nosotros".
Las pruebas gráficas, tales como diapositivas, rotafolios, videos y muestras de

productos, pueden aumentar su éxito. Eso es porque las tres cuartas partes de lo que
la gente aprende lo adquiere de forma visual. Elija un medio que sea adecuado a su
mensaje, transmita un concepto por diapositiva o visual, y considere el impacto
psicológico de los colores.
El rojo, por ejemplo, significa algo diferente para los gerentes financieros de lo que
significa para los ingenieros.
Cuando elabore gráficas y tablas, determine primero las principales tendencias o patrones
que quiera resaltar, y después tenga cuidado de no falsear o distorsionar la información.
Cuando son cuidadosamente seleccionadas y presentadas de manera convincente, las

pruebas en todas sus formas pueden conquistar a sus oyentes a través de la razón.
Enfatice los beneficios que sus oyentes valoran

Las características de su idea (por ejemplo, cómo funciona un equipo nuevo que estamos
proponiendo) pueden interesarle a sus oyentes. Pero sus beneficios (cómo la idea le ayudará
a su audiencia) atraerán con más fuerza la atención de los oyentes. Persuasores que fallen al
responder la pregunta de sus oyentes de "¿Qué gano yo?" tienen pocas posibilidades de
ganar sus mentes.
Para entender esto, considere la siguiente tabla, que enumera las características y los
beneficios de una computadora. ¿Qué columna le resultan más atractiva a usted?
Características y Beneficios
Característica Beneficio
El Le permite trabajar más rápidamente y usar

microprocesador las aplicaciones mas recientes
más reciente
Un disco duro Le permite almacenar más datos y

de 10 Giga Bytes actualizarlos más rápidamente
Una pantalla Hace más fácil ver más, mientras que

plana ocupa menos espacio de escritorio que los
monitores tradicionales
Cada beneficio puede apelar a los oyentes en uno de los dos principales niveles de
motivación, el deseo de ganar y el temor de la pérdida.
Un beneficio puede permitir a los oyentes ganar algo que actualmente no tienen, por
ejemplo, dinero, tiempo, popularidad, posesiones, o una buena reputación.
Un beneficio puede permitir a los oyentes a evitar la pérdida de algo que tienen
actualmente.
La investigación muestra que el temor de la pérdida es en realidad una motivación más

poderosa que la perspectiva de la ganancia.
Por ejemplo, ¡El temor de perder el dinero que ya tiene es un motivador más poderoso que
ganar dinero que no tiene!
Piense en los beneficios que su audiencia valora más. Luego elabore una propuesta de valor
único (o PVU) para su propuesta al hacer estas preguntas:
¿Qué ventajas ofrece mi propuesta? ¿Cuál será la ganancia de mi audiencia? ¿Qué van a
evitar que se pierda?
¿Qué evidencia demuestra que estos beneficios son reales? ¿Hay testimonios
convincentes y creíbles, ejemplos, estadísticas y representaciones gráficas disponibles?
¿Qué hace que mi propuesta sea única? ¿Qué es diferente e inusual acerca de mi idea?
¿Por qué aceptaría mi audiencia mi propuesta y no la de otros?
Al poner en relieve las ventajas únicas de su propuesta, usted convence a los oyentes de que
su idea merece una seria consideración.
Actividad: ¿Características o beneficios?
Decida si cada declaración a continuación describe una característica o beneficio

de un nuevo sistema de reembolso computarizado.
Tiene senderos personalizables de aprobación
¿Es ésta una característica o un beneficio?
Característica
Opción correcta. Esta es una característica, ya que no

declara de forma explícita cómo personalizar senderos de
aprobación es una ventaja para el usuario.
Beneficio
No es la mejor opción. Esta es una característica, ya que

no declara de forma explícita cómo personalizar senderos
de aprobación es una ventaja para el usuario.
Elimina los retrasos, por lo que usted recibe reembolsos mas rápidamente
Característica
No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya que

transmite la ventaja resultante (un reembolso más rápido).
Beneficio
Opción correcta. Este es un beneficio, ya que transmite la

ventaja resultante (un reembolso más rápido).
Usted nunca tiene que preocuparse de que su reporte se pierda.
Característica
No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya que

declara que el usuario estará protegido para que no se
pierdan sus reportes.
Beneficio
Opción correcta. Este es un beneficio, ya que declara que

el usuario estará protegido para que no se pierdan sus
reportes.
Contiene una biblioteca de formularios de gastos para la mayoría de los tipos de

proyectos
Característica
Opción correcta. Esta es una característica, en lugar de un

beneficio, porque no explica cómo esta biblioteca de
formularios de gastos podría ayudar a un usuario

potencial.
Beneficio
No es la mejor opción. Esta es una característica, en lugar

de un beneficio, porque no explica cómo esta biblioteca
de formularios de gastos podría ayudar a un usuario
potencial.
Incluye un sistema completo de ayuda para que la asistencia técnica esté a su

alcance.
Característica
No es la mejor opción. Este es un beneficio, ya que afirma

explícitamente que el sistema de ayuda proporciona
asistencia inmediata.
Beneficio
Opción correcta. Este es un beneficio, ya que afirma

explícitamente que el sistema de ayuda proporciona
asistencia inmediata.
Envía mensajes automatizados de correo electrónico después de aprobar los

reportes.
Característica
Opción correcta. Esta es una característica, ya que no

vincula estos correos electrónicos automáticos
directamente con el usuario potencial.
Beneficio
No es la mejor opción. Esta es una característica, ya que

no vincula estos correos electrónicos automáticos
directamente con el usuario potencial.
Un sistema de auto-completar reduce el riesgo de errores matemáticos.
Característica
No es la mejor opción. Este punto es un beneficio, porque

describe las ventajas para el usuario potencial.
Beneficio
Opción correcta. Este punto es un beneficio, porque

describe las ventajas para el usuario potencial.
Seleccione las palabras correctas

Las palabras que usted elija pueden determinar si sus oyentes consideran su propuesta.
Su selección de Ejemplo de qué Ejemplo de qué no

palabras decir decir
Lenguaje "Cuando termine "Si termina este

afirmativo que ese informe, informe, vamos a
comunica vamos a celebrar celebrar saliendo
precisamente lo que saliendo por una por una pizza".
espera que suceda pizza".
Discurso asertivo "Yo creo que "Yo diría que

que presenta sus nuestro proyecto nuestro proyecto
argumentos con necesita de necesita de
confianza financiamiento financiamiento
adicional". adicional".
Aceptación de "Yo haré que la "No puedo

responsabilidad persona que es ayudarle".
por sus responsable lo
circunstancias llame por
teléfono".
Lenguaje de ganar- "Ese es un nuevo "Tal vez debería

ganar que fomenta enfoque.Vamos a calcular algunos
la cooperación comentarlo a ver a números, porque
dónde nos lleva".
no veo que esos

vayan a funcionar".
Fraseo que hace "Estees un "Para ser realmente

que la gente confíe acuerdo mucho honesto, creo que
en su integridad mejor para usted este acuerdo es
que el anterior". perfecto para
usted".
Siempre que sea posible, y sólo cuando sea apropiado para su audiencia, agregue
esporádicamente palabras que llamen la atención, como "fácil", "gratis", "garantizado",
"comprobado" y "resultados" a través de sus comunicaciones de la persuasión. La mayoría de
estos provienen del área de las ventas, y a pesar de su extensivo uso, su eficacia está muy
comprobada.
Al estructurar su presentación de manera eficaz, proporcionando la mejor evidencia,

destacando los beneficios de su propuesta, y seleccionando las palabras correctas, usted
incrementa sus posibilidades de ganar las mentes de sus oyentes. Ahora vamos a ver cómo
captar su corazón.
Ganándose el Corazón de su Audiencia

Apele a sus emociones
Idea Clave
El argumento más lógico no podrá persuadir a la gente a menos que usted también se haya
conectado con ellos a un nivel emocional.De hecho, las emociones juegan un papel aún más
poderoso en la toma de decisión humana que los hechos, números y una evaluación racional
de los beneficios de una propuesta. ¿Por qué? Por varias razones:
Las presentaciones que evocan emoción (tales como las historias emotivas) son más
interesantes y memorables que las estadísticas y los hechos.
La emoción tiende a impulsar los cambios de comportamiento más rápidamente que
los recursos de lógica. Una respuesta emocional requiere menos esfuerzo que sopesar
lógicamente los pros y los contras de una presentación.
La emoción que provocan los argumentos distrae a la gente de darse cuenta de la
intención persuasora que tiene el orador.
En las situaciones de persuasión de mayor éxito, la gente primero acepta la propuesta del
presentador inconscientemente, basados en su respuesta emocional. Después justifican su
decisión basada en una evaluación lógica de los hechos.
El idioma que seleccione y su forma de componer su argumento ejercen un impacto

importante en las emociones de los oyentes. Utilice las siguientes herramientas en la
presentación de sus ideas:
Descripciones vívidas
Metáforas
Analogías
Historias
Utilice la emoción con moderación

Recuerdo que trataba de inspirar a 100 gerentes generales a apegarse a una marca que aún
no era famosa (la cadena de hoteles Stakis. Yo nunca lo haría de nuevo). Nunca lo había
hecho antes, pero cité a Martin Luther King. No voy a darte la cita porque todo el mundo la
sabe, pero realmente, sin planificación, me las arreglé para tener lágrimas en los ojos
porque realmente me importaba. Esto no es algo que usted puede ensayar a menos que
usted sea un actor de tiempo completo, y yo no lo soy. Estoy tratando de ser un empresario
de tiempo completo y eso toma bastante tiempo. Pero a mí realmente me importaba, y ellos
sabían que me importaba y aquello voló por toda la sala. En esa ocasión, fue pura, pura
emoción.
Me las arreglé para transferirla desde la plataforma a la audiencia y de regreso, lo que me

inspiró aún más. Cuando usted puede obtener ese grado de electricidad únicamente por la
emoción, funciona.
La emoción es una herramienta valiosa en los negocios. Aunque es sin duda eficaz para
lograr imponer su punto de vista, usarla en exceso puede disminuir su impacto. Sin
embargo, utilizada con moderación es un potente complemento para su arsenal.
David Michels
Ex CEO, Hilton Group
In 1981, David Michels se unió a Ladbroke Group como director de Ventas y Marketing y
director de Hoteles Ladbroke. De ahí se convirtió en director de la división de
entretenimiento de Ladbroke.
Pasó 15 años con Grand Metropolitan, mayormente en ventas y marketing, que culminaron
en una posición en el consejo de administración como Director Mundial de Marketing.
Después de la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987,

David Michels se convirtió en vicepresidente senior de Ventas y Marketing de Hilton. En
1989 ascendió para convertirse en vicepresidente de Hilton en el Reino Unido y
vicepresidente ejecutivo de Hilton International.
Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años después la empresa fue adquirida por Hilton
Group por alrededor de £1.200 millones.
Se unió a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirtió en CEO de Hilton
Group (antes Ladbroke Group) en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.
David Michels es también un director no-ejecutivo de British Land Company, easyJet y Marks
& Spencer.
Descripciones vívidas
Descripciones vívidas (palabras que pintan
imágenes evocadoras en las mentes de las
personas), aprovechan profundamente las
emociones de los oyentes.
Por ejemplo, suponga que desea convencer a

su supervisor para que apruebe una nueva
política que permitirá a algunos empleados el
teletrabajo varios días cada semana. Usted anticipa que a su supervisor le preocupa que el
teletrabajo pueda reducir la productividad de los empleados.
Para convencerle de lo contrario, usted describe vívidamente miembros del equipo que
trabajan diligentemente desde sus oficinas en el hogar, libres de las muchas distracciones
que surgen en la oficina en un día de trabajo típico. Usted contrasta esa imagen con una
donde los empleados son a menudo interrumpidos por compañeros de trabajo bien
intencionados que pasan a charlar. Al pintar estas imágenes en la mente de su supervisor, él
comienza a experimentar dos emociones: el deseo de un personal más concentrado,
trabajador, y una aversión a la realidad perturbadora que usted ha descrito. Está de acuerdo
en considerar el teletrabajo como una alternativa viable.
Metáforas
Una metáfora es una forma imaginativa de describir algo como otra cosa; por ejemplo: "El
tiempo es dinero". Las metáforas organizacionales son visiones predominantes del mundo
que conforman las acciones cotidianas de una persona, por ejemplo: "Los negocios son
como la guerra".
La gente revela sus metáforas de organización a través del lenguaje que utilizan cuando se
habla de la cuestión a la mano.
Por ejemplo, un ejecutivo que percibe los negocios como la guerra podría decir cosas como:
"No podemos ceder terreno", "Nosotros estamos siendo rebasados" o "Tenemos que defender la
participación de mercado".
Para cambiar la metáfora organizacional de alguien:
1. Identifique una metáfora de sustitución, por ejemplo: "Los negocios son como una
sociedad". Esta metáfora se centra en los esfuerzos de una empresa de construir
relaciones de ganancia con las principales partes interesadas, en lugar de derrotar a los
competidores.
2. Destaque los puntos débiles de la visión global de su audiencia utilizando su metáfora.
Por ejemplo: "Al concentrarnos en la competencia en lugar de la atención al cliente,

hemos permitido que los niveles de satisfacción de nuestros clientes caigan".
3. Proporcione ejemplos de otras empresas que han logrado éxito usando su metáfora de
sustitución, como en "las ventas de ABC han aumentado 18% desde que la empresa
designó a los gerentes de cuenta para colaborar con el equipo de ventas".
Sustituir la metáfora organizacional de alguien nunca es fácil (la gente se aferra fuertemente
a su visión del mundo). Sin embargo, al proporcionar una poderosa evidencia de las fallas en
una metáfora existente y la veracidad de la nueva, se puede persuadir a otros para que al
menos, consideren una perspectiva diferente.
Analogías
Las analogías (las comparaciones que incluyen palabras "como" o "así") le permiten
relacionar una nueva idea a una que su audiencia ya conoce. Las analogías ayudan a las
personas a entender y por lo tanto aceptar una nueva idea. Las analogías también generan
un sentimiento de familiaridad, que muchas personas encuentran tranquilizador.
Las analogías incongruentes y las que usan el humor son las más memorables.
Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin dijo una vez: "El pescado y las visitas empiezan a oler
mal en tres días", transmitió un mensaje claro de por qué la gente se cansa de los visitantes
que alargan su bienvenida.
Historias
La regla de oro de la persuasión: escuchar a los demás como le gustaría que le
escuchen.
—Harry Mills
Las historias también ayudan a hacer que las presentaciones cobren vida y que transmitan el
punto de un mensaje. Ellas pueden lograr lo siguiente:
Atrapan la atención de oyentes con tramas y personajes con que las audiencias pueden
relacionarse
Simplifican las ideas complejas y las hacen concretas
Evocan emociones poderosas entre los oyentes
Se quedan en la mente de su audiencia mucho después de los hechos han sido
olvidados
Por ejemplo, considere un gerente de diseño de producto que quiere que su equipo
genere ideas innovadoras de diseño. Su empresa está situada en una región donde
muchas personas tienen fuertes vínculos y alianzas con la comunidad local. El ejecutivo
evoca emociones intensas en su equipo al contar la historia de cómo la competencia
exterior está destruyendo las empresas en su ciudad natal. El les dice de las empresas
que han cerrado, amigos de la infancia que han tenido que mudarse de casa o ciudad, y
edificios de oficinas que están abandonados. Él concluye su historia, desafiando a su
equipo a aportar ideas para productos "hechos en casa". Su equipo responde con una
serie de ideas prácticas pero innovadoras de diseño que aprovechan las fortalezas y
talentos locales.
Claramente, el lenguaje puede ayudar a conectarlo con las emociones de su audiencia y

ganar sus corazones. Pero no importa cuán hábilmente se utilice el lenguaje para apelar a la
razón de los oyentes y las emociones, es probable que encuentre, al menos, cierta
resistencia a sus propuestas. Siga leyendo para aprender estrategias para superar la
resistencia.
Superar la resistencia
Las raíces de la resistencia

Idea Clave
Usted ha tomado medidas para ganar las mentes y el corazón de su audiencia, pero algunos
se siguen resistiendo. ¿Qué está pasando? El hecho es que incluso las propuestas más
cuidadosamente pensadas pueden encontrar resistencia. Uno o más de sus oyentes ya se
han hecho una idea y usted simplemente no puede influir en ellos.
La resistencia puede provenir de varias fuentes. Un oyente puede tener desde el principio el
compromiso de una fuerte posición que se opone diametralmente a la suya. Otra puede
estar en desacuerdo con su idea por razones técnicas. Sin embargo, otro más puede resistir
por razones filosóficas.
Por ejemplo, alguien cree que el desarrollo comercial debe reducirse al mínimo en favor de la
preservación de las tierras de los parques.
La resistencia también toma muchas formas diferentes (desde mover la cabeza de un lado a
otro, a un desacuerdo en silencio absoluto, hasta ataques verbales directos), ninguno de los
cuales se traduce en una acción de apoyo a su plan.
¿Cómo maneja a los que están renuentes a su punto de vista? La clave está en entender su
posición y a continuación presentar los beneficios de su idea en términos de lo que ellos
valoran.
Las siguientes pautas pueden ayudar:
Identifique los intereses de los renuentes.

Entienda las emociones de los renuentes.
Escuche las preocupaciones de los renuentes.
Asegúrese de la coherencia de mensajes verbales y no verbales.
Presente los puntos de vista de los renuentes antes de los suyos.
Identifique los intereses de los renuentes

Las experiencias únicas de cada persona forman su visión del mundo e influyen en cómo el
individuo responde a las ideas de los demás. Si usted encuentra resistencia después de
presentar una propuesta, evite la tentación de seguir presionando su punto. En cambio,
piense en lo que puede ser estar llevando al renuente a no estar de acuerdo con usted.
Luego adapte su respuesta en consecuencia.
Por ejemplo, suponga que desea financiamiento para realizar un estudio sobre las ventajas de
entrar en un nuevo mercado. El jefe de investigación y desarrollo (I&D) se opone a su plan. Le
preocupa que entrar en un nuevo mercado podría dirigir recursos de la empresa fuera de un
proyecto que ella quiere llevar a cabo. En este caso, puede que usted desee hacer frente a sus
miedos en su presentación, proporcionando información sobre cómo entrar en un mercado
nuevo y prometedor puede generar más ingresos para la empresa, que a su vez podría financiar
una amplia gama de nuevos proyectos para el grupo de I&D.
Entienda las emociones de los renuentes

La mayoría de la resistencia proviene de dos emociones:
Miedo. A su audiencia no le gusta su idea por sus posibles consecuencias.

Por ejemplo, los oyentes pueden estar preocupados de que una propuesta de
reestructuración les costará su puesto de trabajo.
Desconfianza. Su audiencia no lo quiere a usted o a lo que usted representa.

Por ejemplo, tal vez la gerente de I&D tiende a ver a la gente del área comercial como
inestable y de poca visión.
Al entender las emociones que llevan a la resistencia, usted puede tomar los siguientes
pasos para abordar los temores de los oyentes (por ejemplo, ¿Qué tan probable es que la
reestructuración se traducirá en pérdidas de empleos?). O aborde sus objeciones a usted
como persona con el fin de mejorar la relación.
Escuche las preocupaciones de los renuentes

Una forma poderosa de mejorar las relaciones implica construir confianza al escuchar de
cerca las preocupaciones de los renuentes. Al escuchar, usted demuestra que puede
comprender y valorar a estas personas, así como sus preocupaciones e ideas. Cuando las
personas sienten que han sido escuchadas y que se valoran sus ideas, se vuelven más
abiertas a considerar las ideas que usted tiene.
Las siguientes técnicas pueden ayudar:
Haga parafraseo. Imite los puntos del renuente.

Por ejemplo: "¿Así que usted está diciendo que cree que yo sólo quiero avanzar en mi
área?". Parafrasear a su interlocutor le pide responder con comentarios como: "Bueno, sí
lo creo". Al obtener que la persona esté de acuerdo con usted (incluso de esta pequeña
manera) establece un territorio común, que permite a la persona ser más receptiva a sus
ideas.
Aclare las cuestiones importantes. Identifique las principales preocupaciones del

renuente.
Por ejemplo: "¿Lo qué le oigo decir es que tiene dos problemas principales. El primero que
usted ha mencionado es probablemente el más importante, ¿verdad?". Una vez más, usted
ha establecido un nivel de entendimiento y acuerdo. También ha demostrado que es
capaz de separar los asuntos vitales.
Garantice la coherencia de mensajes verbales y no verbales

Compruebe que su lenguaje corporal, el tono
de voz y otros aspectos de la comunicación
no verbal refuerzan la parte oral de su
mensaje. Si no lo hacen, su resistencia puede
verlo como no creíble o en conflicto acerca de
su posición, lo que puede endurecer su
resistencia aún más.
Por ejemplo, para proyectar confianza en su posición, compruebe que su postura es vertical, los
gestos firmes, su mirada directa y su voz lo suficientemente alta para ser escuchada, pero no
tan fuerte como para intimidar o molestar a los oyentes.
Muchos persuasores exitosos ensayan comportamientos no verbales, tanto como sus

presentaciones habladas antes de ir ante una audiencia.
Los persuasores eficaces también reconocen cuando se están volviendo demasiado

emocionales o enojados, dos conductas que no son apropiadas en muchas situaciones de
persuasión. Se recuperan reconociendo abiertamente y piden disculpas por estos
comportamientos. Tener la valentía de admitir públicamente un error de esta manera puede
ayudar a crear más confianza y credibilidad.
Presente los puntos de vista de los renuentes antes que el suyo propio
Si usted sospecha de antemano que va a encontrar resistencia de sus oyentes, prepare un
doble argumento: el de ellos y el suyo. Durante su presentación, reconozca los argumentos
de los renuentes primero. Usted desarma a estas personas mediante la eliminación de la
posibilidad de que se opongan a usted. Privados de esta oportunidad, estarán más abiertos
a la discusión y a participar en la solución del problema en cuestión.
A continuación, presente su argumento, lo que muestra claramente la forma en que

proporciona una solución más poderosa que el argumento de sus oponentes. Cuando sea
posible, muestre cómo ha incorporado las ideas, intereses, valores y preocupaciones de los
renuentes en su solución.
Además de abordar la resistencia, usted puede mejorar su capacidad de persuasión

mediante la comprensión de los atajos mentales que las personas toman cuando se trata de
decidir si apoyar o rechazar una propuesta.
Comprender los Detonantes de la Persuasión

Respuestas conscientes e inconscientes
La gente responde a la persuasión de dos
formas: consciente e inconscientemente. Si
alguien está en un estado consciente, él o ella
pueden responder cuidadosamente a una
propuesta, sopesando sus pro y sus contras y
asistir rigurosamente a la lógica y el
contenido del mensaje.
En un mundo ideal, todo el mundo tomaría decisiones de esta manera. Pero, en realidad,
muchas personas no tienen el tiempo, información o motivación para hacerlo. Por lo tanto,
cambian su toma de decisiones a un estado inconsciente, lo que significa que pasan menos
tiempo procesando la información. Ellos toman decisiones basadas más en el instinto que en
la razón. Y se recurre a los detonantes de la persuasión, o atajos mentales, para decidir
cómo responder a una propuesta.
Por ejemplo, Joe, un ejecutivo, puede optar por aceptar el trato ofrecido por Sue, representante
de un proveedor, en lugar de una idea ofrecida por Bob (aunque la propuesta de Sue es inferior
a la de Bob). ¿Por qué? A Juan le cae bien Sue y ella una vez le hizo un favor.
Los investigadores han identificado siete detonantes de la persuasión:
Contraste
Gusto
Reciprocidad
Prueba social
Compromiso y coherencia
Autoridad
Escasez
Contraste
Yo no tenía 3.000 pares de zapatos.
Sólo tenía 1.060.
—Imelda Marcos
El juicio, como la belleza, es siempre relativo. Así que cuando las personas toman
decisiones, a menudo buscan un punto de benchmark para basar su decisión.
Por ejemplo, supongamos que el primer candidato que entrevista para un puesto de gerente de
marketing parece demasiado caro cuando pide un salario inicial de US$ 89.000 al año. Su
petición se empieza a ver mucho más razonable cuando se contrasta contra el único otro
candidato idóneo, que quiere US$ 110.000 anuales.
Para activar el detonante de contraste, empiece por crear un benchmark para "anclar" los
juicios de la persona que necesita persuadir. Muchos vendedores hacen esto al mostrar
primero el artículo más caro en una línea de productos. Esto hace que un elemento de precio
medio parezca mucho más costeable.
Gustos
La adulación te llevará a todas partes.
—Jane Russell
Los seres humanos tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, a su
vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten algo en
común con él o ella.
Por ejemplo, en contratos de ventas directas (donde los productos son vendidos por un
representante de la empresa en el domicilio de una persona), los invitados (por lo general
amigos y vecinos de la anfitriona) compran más si sienten afecto por su anfitriona y la
sensación de que comparten un vínculo con él o ella.
¿Cómo podría activar el detonante del gusto? Establezca lazos con sus compañeros,
supervisores y subordinados de manera informal al descubrir intereses comunes (un alma
mater compartida, una pasión por pasear en balsa, o el amor por la cocina). Demuestre su
gusto por los demás al expresar elogios auténticos y haciendo declaraciones positivas
acerca de sus ideas, soluciones, habilidades y cualidades.
Reciprocidad
La gente siente una profunda necesidad de pagar favores en especie. Este deseo de
reciprocidad existe en todas las sociedades.
Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos adjuntan un pequeño regalo, aparentemente
insignificante en un sobre a los donantes potenciales, el volumen de donaciones aumenta
notablemente.
Para activar el detonante de reciprocidad, la regla es: dar antes de preguntar. Un pequeño
favor, como prestar a un ejecutivo colega a uno de los miembros de su personal durante
unos días puede ser reembolsado cinco veces cuando luego pida el apoyo de ese ejecutivo
en un proyecto importante. Al considerar qué dar, busque soluciones que respondan a los
intereses y las necesidades de otros individuos, así como al suyo propio
Prueba Social
Los individuos son más propensos a seguir el
ejemplo de otra persona si lo que abogan es
popular, la práctica habitual, o parte de una
tendencia. Una persona que se viste o habla
muy diferente de sus colegas inmediatos o
que proviene de una cultura muy diferente
por lo general inicia con una desventaja de
persuasión.
¿Cómo activar el detonante de prueba social? Recuerde el poder de la asociación. Haga una
conexión (usted, su empresa o su producto) con los individuos y las organizaciones que su
audiencia admira. Utilice el poder de los compañeros para influir en forma horizontal, no
vertical.
Por ejemplo, si usted está tratando de convencer a un grupo de personas renuentes de los
méritos de un proyecto nuevo, pregunte a un empleado respetado en la organización que apoya
la iniciativa, que hable de ella en una reunión de equipo. Usted tienen una mejor oportunidad
de persuadir a sus colegas con el testimonio de esta persona.
Compromiso y consistencia
Las personas son más propensas a aceptar una propuesta si han hecho un compromiso
voluntario, público y por escrito de hacerlo.
Por ejemplo, 92% de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron una petición
apoyando un centro de recreación nuevo más tarde donó dinero para la causa.
Para activar el detonante de compromiso y coherencia, haga los compromisos de otros

voluntarios, públicos y por escrito.
Supongamos, por ejemplo, que desea convencer a un empleado de presentar reportes a tiempo.
Para inspirar a este comportamiento, relacione el compromiso de reportar oportunamente a los
valores de la persona (hablar de sus beneficios para el espíritu de equipo). Consiga la
descripción de eso por escrito (una nota). Y hará público el compromiso (mencione el acuerdo
de su colegas con la nota).
Si conseguir un compromiso es difícil, empiece poco a poco. Una vez que haya activado este
detonante, más tarde puede convertir un pequeño compromiso en uno grande.
Autoridad
Muchas personas están entrenadas desde la infancia a obedecer automáticamente las
solicitudes de las figuras de autoridad como los padres, médicos y la policía. La autoridad
proviene de una combinación de posición y sus credenciales asociadas.
Por ejemplo, su autoridad como director de una empresa de medicinas será mayor si usted
posee calificaciones médicas, además de negocios.
Ropa adecuada u otros adornos de autoridad también pueden aumentar las posibilidades de
éxito de la persuasión. Un hombre de negocios que "se viste de poder" para una
presentación importante mejora las probabilidades de que su oferta sea un éxito.
Para activar el detonante de autoridad, asegúrese de que la gente que quiere convencer está
conscientes de la fuente de su autoridad. Aproveche la ropa adecuada y otros adornos de
autoridad.
Escasez
La ventaja de las emociones es que nos llevan a la perdición.
—Oscar Wilde
Cuando algo es de escasa oferta (como la información, oportunidades y recursos), la gente

la valora más.
Por ejemplo, en un experimento, a los compradores al por mayor de carne de res se les dijo que
eran los únicos que habían recibido información sobre una posible escasez de esa carne. Sus
pedidos aumentaron en 600%.
Para activar el detonante de la escasez, utilice información exclusiva para persuadir.
Por ejemplo, capte la atención de los que toman decisiones clave diciendo algo como: "Acabo
de recibir esta información. No será distribuída hasta la próxima semana".
Asegúrese de que la información que utiliza es realmente exclusiva, de lo contrario, podría

obstaculizar su credibilidad. Para obtener el mayor poder de persuasión de los siete factores
detonantes, úselos en combinación, en lugar de uno por uno.
Actividad: Nombre ese detonante de persuasión
La conferencia más grande en su industria sucederá dentro de siete meses. El

departamento de marketing acaba de recibir un correo electrónico de la
conferencia que dice: "¡No se lo pierda! Haga su reserva para la conferencia hoy,
antes de que todas las habitaciones del hotel hayan sido tomadas".
¿Qué detonante de persuasión está utilizando el departamento de marketing de la

conferencia?
Reciprocidad
No es la mejor opción. Compromiso y coherencia
Prueba Social
No es la mejor opción. El correo electrónico no asocia a la

conferencia con grupos populares o tendencias modernas,
diciendo, por ejemplo, "la asistencia a esta conferencia se
ha duplicado cada año durante los últimos cinco años.
¿Quiere ser parte de la acción? ¡Inscríbase!" Por lo tanto, la
prueba social no es el detonante en uso de la persuasión

aquí.
Escasez
Opción correcta. El mensaje de correo da a entender que

las habitaciones del hotel pueden ser escasas, activando el
detonante de escasez. Cuando algo es escaso, la gente
tiende a valorarlo más.
Acaba usted de conocer a Harry, un gerente de cuentas de AdRight, una empresa

de comercialización que usted está considerando contratar para desarrollar una
campaña publicitaria para un producto nuevo. Harry explica que los honorarios de
AdRight para el trabajo serían de US$ 20.000 si AdRight se ocupa de de imprimir
los materiales de la campaña. A continuación, señala que la tasa sería de US$
15.000 si AdRight no se ocupa de esas tareas.
¿Qué detonante de persuasión está utilizando Harry?
Contraste
Opción correcta. Harry ha utilizado el detonante de

contraste mediante la presentación de la opción más cara
en el menú de servicio AdRight primero. La cuota de US$
20.000 sirve como "ancla" por la cual se evalúa la otra
opción, que en comparación parece más manejable. Harry
tiene la esperanza de que mediante la presentación de
estas dos opciones, usted sea atraído por la menos
costosa y seleccione su empresa para hacer el trabajo.
Gusto
No es la mejor opción. Harry no ha demostrado ningún

esfuerzo para crear un vínculo con usted a través del
descubrimiento de intereses comunes o por medio de
expresar elogios, como, por ejemplo: "Nosotros vemos el
mundo a través de los ojos de los clientes, al igual que
usted lo hace, y queremos ayudarle a hacer sus ya
excelentes campañas publicitarias incluso mejores".
Entonces, Harry no está usando el detonante de gusto.
Autoridad
No es la mejor opción. Harry no ha intentado informarle

acerca de cualquier investidura de autoridad de su parte
(como llegar vestido con un traje y haciendo hincapié en
sus credenciales como gerente de cuentas de publicidad).
Por lo tanto, él no está utilizando el detonante de la
autoridad.
Usted ha aceptado servir como ejecutivo para una unidad de recaudación de

fondos que su empresa ha aprobado para una organización de caridad importante
que apoya el tratamiento del cáncer. Usted envía una hoja de inscripción en la
intranet de su empresa donde los empleados pueden indicar cuánto están
contribuyendo a la unidad de recaudación de fondos.
¿Qué detonante de persuasión está usando?
Escasez
No es la mejor opción. Usted no ha sugerido a los

empleados que algo valioso para ellos (tal como
información, oportunidades o recursos) está escaso, por
ejemplo, diciéndoles a las personas que tienen sólo dos
días más para registrarse en la unidad de recaudación de

fondos. Por lo tanto, no está usando el detonante de
escasez.
Compromiso y coherencia
Opción correcta. Opción correcta. Al hacer que las

contribuciones de los empleados en la unidad de
recaudación de fondos sean voluntarias, públicas y por
escrito, usted está utilizando el detonante de compromiso
y coherencia. Las personas son más propensas a aceptar
una propuesta si se han comprometido voluntariamente
con ella, si su compromiso se hace público, y si su
compromiso es por escrito.
Prueba Social
No es la mejor opción. Usted no ha hecho una conexión

entre la unidad de recaudación de fondos y las personas u
organizaciones que los empleados admiran, por ejemplo,
señalando a los empleados que los trabajadores del mayor
competidor de la empresa han donado más que nunca a
ésta causa benéfica este mismo año. Por lo tanto, usted
no está utilizando el detonante de prueba social.
Aprovechando el poder de la auto persuasión de la

audiencia
¿Qué es la auto persuasión de la audiencia?
Al dominar el arte y la ciencia de la persuasión, usted tiene una amplia gama de estrategias
a su disposición. Éstas incluyen establecer su credibilidad, la comprensión de su audiencia y
la captura de las mentes y el corazón de los oyentes, así como superar la resistencia y
activar los factores detonantes de la

persuasión. Pero hay otra técnica aún más
poderosa: la auto persuasión de la
audiencia.
¿Qué es la auto persuasión de la audiencia?
Es un proceso en el que usted activamente
involucra a los oyentes en el descubrimiento
de la lógica de su argumento, en efecto llegando a convencerse a sí mismos. Los
persuasores utilizan las siguientes tres técnicas para transformar oyentes pasivos en
participantes activos de un diálogo:
Visualización
Preguntas
Escuchar activamente
Visualización
Los persuasores ayudan a la audiencia a visualizar los beneficios potenciales de sus
propuestas.
Por ejemplo, investigadores haciéndose pasar por personal de ventas fueron de puerta a puerta
a "vender" suscripciones de televisión por cable. Algunos clientes potenciales recibieron una
oferta directa destacando los beneficios de televisión por cable. Otros fueron invitados a
imaginar cómo la televisión por cable les proporcionaría un entretenimiento más amplio.
¿Los resultados? Entre las personas que recibieron la oferta directa, sólo 19,5% se registró para
el servicio. Entre los que imaginaban utilizar el servicio, un impresionante 47,4% decidió
suscribirse a la televisión por cable.
Cuestionamiento
Los persuasores también utilizan preguntas para enlazar el diálogo sobre sus propuestas.
De hecho, el interrogatorio cuenta como una de las herramientas más eficaces de los
persuasores. ¿Por qué? Muchas personas disfrutan de contestar preguntas. Pensar que a
alguien les importa lo que piensan les hace sentirse importantes. Pero la necesidad de
responder a las preguntas también surge del miedo de que otros los miren por encima del
hombro si evitan o no pueden contestar una pregunta.
Al hacer preguntas, usted controla el contenido, el ritmo, el tono y la dirección de la

situación de persuasión. Usted también determina qué asuntos (y cuáles no) se van a
discutir.
Entonces, ¿qué tipo de preguntas activan mejor el mecanismo de auto persuasión de un

oyente? Existen varios tipos de preguntas que usted puede emplear:
Preguntas inquietantes. Las preguntas inquietantes llegan al corazón de las mayores

preocupaciones o problemas de sus oyentes.
Por ejemplo, supongamos que usted está vendiendo un sistema de software de

seguimiento de paquetes para una empresa de mensajería que está teniendo problemas
con paquetes perdidos y retrasados. En este caso, puede hacer preguntas a los clientes
potenciales, tales como:
"¿Cuánto tiempo improductivo pasa su personal buscando paquetes perdidos?"

"¿Qué efecto tiene este problema en su reputación con sus clientes?"
"¿Podría este problema hacer más lenta su propuesta de expansión a nuevos
mercados?"
Estas consultas aumentan la magnitud del problema de pérdida de paquetes en la

mente de la otra persona.
Las preguntas hacen la solución que estamos proponiendo más atractiva, y que el
oyente esté más dispuesto a pagar una prima para solucionar su problema.
Preguntas Dirigidas. Estas preguntas influyen en cómo los oyentes interpretan los
hechos y lo que recuerdan. Ellas ayudan a plantear información específica en las
mentes de sus oyentes.
Por ejemplo, supongamos que usted está llevando a cabo un estudio de mercado en el
que participantes están viendo fotos de un nuevo producto. Usted quiere que ellos noten
y recuerden una característica particular del producto (un botón especial de repetición
instantánea, por ejemplo). Si usted pregunta: "¿Qué le parece el botón de repetición
instantánea?" en lugar de "¿ve usted un botón de repetición instantánea?" será mucho más
probable que los participantes se acuerden del botón después del estudio.
Preguntas Retóricas. Cuando usted utiliza preguntas retóricas, usted proporciona la

respuesta después de hacer la pregunta. Las preguntas retóricas ayudan a impulsar al
oyente a aceptar una propuesta claramente definida. Así que es mejor usarlas como
usted resuma su presentación o discusión.
Para ilustrar, supongamos que usted está tratando de convencer a sus subordinados a
adoptar una nueva forma de procesar pedidos. Han utilizado el proceso existente desde
hace mucho tiempo, y algunos están escépticos sobre el cambio propuesto. Usted
presenta su caso, y luego dice algo como: "Todos sabemos que los errores de
procesamiento de pedidos han aumentado en los últimos dos trimestres. ¿De qué otra
manera vamos a eliminarlos si no se reforma la manera de procesar los pedidos?"
Escuchar activamente
Cuando sus oyentes responden a sus
preguntas, usted a su vez debe convertirse en
un oyente activo para fortalecer aún más su
presentación. Escuchar activamente significa
reflexionar y resumir el contenido y las
emociones en las respuestas de su audiencia.
Mediante la reflexión, les demuestra que ha
escuchado y comprendido a la otra persona, un paso de gran alcance en cualquier esfuerzo
de persuasión.
Tenga en cuenta estas pautas:
Refleje contenido. Al parafrasear los detalles que está escuchando de su audiencia,

utilice frases como: "Suena como..". "En otras palabras,..". "Así que usted está
diciendo..". y "Parece
que. . ".
Refleje las emociones. Reconozca los sentimientos de sus oyentes.
Por ejemplo, si un empleado dice: "Todavía estoy haciendo el trabajo de siempre. Puedo
hacerlo dormido", responda con: "Parece que usted está aburrido y frustrado. ¿Es así?"
Resuma. Para redirigir una conversación que desvía el rumbo, resuma lo que ha
escuchado hasta ahora.
Por ejemplo: "Estoy preocupado de que nos hemos ido por la tangente. Déjeme ver si
puedo tocar los principales puntos que hemos comentado".
Se puede resumir en cualquier momento de una situación de persuasión. Pero resumir

es particularmente eficaz cuando:
La emoción ha comenzado a nublar los puntos importantes.

Usted siente que sus puntos de vista no se aprecian o reconocen.
Usted cree que es hora de concluir un argumento.
Usted ha llegado a un acuerdo y quiere asegurarnos de que usted y la otra parte
tienen la misma comprensión sobre el acuerdo.
Mediante el uso de las técnicas de auto persuasión de la audiencia, usted aumenta aún más
la posibilidad de que los oyentes se cambien a su lado.
Términos Clave
Escuche activamente. Reflexione y resuma el contenido y emociones en los comentarios y
respuestas de su audiencia. Por ejemplo: "Parece que usted está aburrido y frustrado con su
trabajo".
Analogía. Una comparación utilizando las palabras como o similar a. Por ejemplo: "Los
negocios son como la guerra".
Auto persuasión de la audiencia. Un proceso por el que sus oyentes se convencen a sí

mismos de aceptar su idea. Usted activa la auto persuasión de la audiencia haciendo
determinados tipos de preguntas que animen a los oyentes a pensar por sí mismos en cómo
el cambio que estamos proponiendo los podría beneficiar.
Beneficios. Las formas en que un producto o una idea ayudarán a alguien, por ejemplo, una
nueva computadora permite a los usuarios trabajar más rápidamente o almacenar más
datos.
Credibilidad. Una cualidad que inspira a otros a creer en usted y las ideas que propone.
Usted establece la credibilidad al ganarse la confianza de los demás y al demostrar su
experiencia con la idea que está proponiendo.
Personas que toman decisiones. Las personas que tienen el poder de aprobar o rechazar
sus ideas.
Preguntas inquietantes. Preguntas que engrandecen el problema de sus oyentes en sus

mentes, motivándolos a convencerse del valor de su propuesta de solución. Por ejemplo,
"¿Qué efecto está teniendo este problema, en su reputación con sus clientes?"
Características. Datos acerca de cómo funciona un producto o servicio, por ejemplo, "Esta
grabadora de cinta tiene un botón de reproducción de alta velocidad".
Personas que ejercen influencia. Las personas que proporcionan asesoramiento e

información a los principales interesados y a quienes toman las decisiones y pueden influir
en las opiniones de aquellos que están tratando de persuadir.
Preguntas Dirigidas. Preguntas que "plantan" información específica en la mente de los

oyentes. Por ejemplo: "¿Qué le parece la característica de archivar fácilmente en este
software?"
Metáfora. Una manera imaginativa de describir algo como otra cosa. Por ejemplo: "Los
negocios son la guerra". Cuando una metáfora forma un punto de vista de alguien, se
convierte en una metáfora de la organización.
Parafraseando. El reflejo de ideas y las emociones que usted cree que está escuchando en
algún otro comentario. Por ejemplo: "Así que está molesto porque cree que sólo estoy
avanzando en mi línea". Parafrasear puede ayudar a identificar los problemas y los
sentimientos detrás de la resistencia a su propuesta.
Detonantes de persuasión. Atajos mentales que la gente toma para decidir si acepta o
rechaza una propuesta cuando están presionados por el tiempo o les falta energía o la
inclinación a la lógica para sopesar los pros y los contras de una idea. Los psicólogos han
identificado siete factores detonantes de persuasión: Contraste, simpatía, reciprocidad,
prueba social, el compromiso y la coherencia, autoridad, y la escasez.
Persuasión. Un proceso que permite cambiar o reforzar actitudes, opiniones o

comportamientos de los demás.
Receptividad. La apertura de la audiencia a un persuasor y sus ideas.

Preguntas Retóricas. Preguntas que proporcionan la respuesta que usted desea que sus
oyentes lleguen por sí mismos. Por ejemplo: "Usted ve el desastre en que están nuestros
archivos, de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamos a usar este software?"
Las Partes Interesadas. Las personas que van a ser afectadas por un cambio que usted está
proponiendo.
Propuesta de Valor Único (PVU). La esencia de su idea, lo que hace a su idea única y mejor
que la alternativa o las propuestas de la competencia, y cómo va a beneficiar a su audiencia
objetivo.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Juan es un gerente de ventas de una empresa que utiliza un sistema de planificación de

recursos empresariales (ERP: Enterprise Resource Planning, por sus siglas en Inglés) para
recoger y analizar datos de diferentes departamentos. Por ejemplo, los vendedores captan
información sobre los clientes, las tiendas de comercialización, los resultados de la encuesta
de consumidores en la base de datos, y los registros de recursos humanos captura
beneficios de los registros de las prestaciones de los empleados. El departamento de
tecnologías de la información (TI) administra todo el sistema.
Juan cree que el nuevo sistema no está sirviendo bien al grupo de ventas. Actualizar la base
de datos con información de nuevos clientes y generar reportes requiere demasiado tiempo.
Mucha información es anticuada. El acceso al sistema cuando se está de viaje es difícil.
Juan quiere probar un servicio basado en Internet de gestión de relaciones de clientes (CRM:
Customer Relationship Management por sus siglas en inglés), que permite a los vendedores
actualizar la base de datos en tiempo real, lo que proporciona flexibilidad, acceso más fácil
y ahorro de costos. Los técnicos de servicio administran el sistema, por lo que hay poco
tiempo de inactividad.
El uso de este servicio supondría cambios importantes en cómo el grupo de Juan hace
negocios, por lo que el anticipa resistencia. Por sugerencia de su jefe, él programa una
reunión en el plazo de un mes con los gerentes de ventas, marketing, finanzas y recursos
humanos para explorar su idea. A fin de garantizar su capacidad de persuasión en la
reunión, él sabe que primero debe establecer su credibilidad
¿Como aconsejaría usted a Juan establecer su credibilidad?
Aprender más información sobre las ventajas y desventajas del CRM basado en la Web
mediante la lectura de artículos relacionados y hablar con colegas de otras empresas
que utilizan estos servicios.
Buena Opción. Aprender todo lo que pueda acerca de su tema le ayuda a establecer su
experiencia, un elemento clave en la construcción de la credibilidad. La gente percibe
que usted tiene experiencia cuando usted realiza juicios que demuestran que está bien
informado acerca de sus ideas. Otras estrategias para el establecimiento de sus
conocimientos incluyen obtener experiencia de primera mano con su tema, pidiendo a
otros expertos defender su posición y dominando la terminología relacionada con su
tema. La credibilidad se deriva de la confiabilidad, así como de la experiencia.
Enviar un memo a todos los participantes de la reunión esbozando los pro y los contras
de cambiar a un servicio de CRM.
Opción correcta. Reconocer honestamente las debilidades potenciales en su propuesta

le ayuda a establecer su confiabilidad, el segundo bloque de la credibilidad, después de
la experiencia. Cuando la gente confía en usted, lo ven como creíble, bien informado y
sincero. Ellos saben que usted tiene sus mejores intereses en mente. También lo ven
como poseedor de un fuerte carácter (temperamento estable) y de integridad
(honestidad y confiabilidad). Otras estrategias para establecer su confiabilidad incluyen
mostrar convicción en las ideas que está proponiendo, lo que demuestra su apertura a
las perspectivas de los demás, y después cumpliendo las promesas y compromisos que
usted ha hecho.
Enviar un e-mail a los participantes en la reunión con una lista de empresas exitosas
que se han trasladado a servicios basados en Web de CRM y destacar los beneficios de
estos nuevos sistemas.
No es la mejor opción. En las primeras etapas de la preparación de una presentación

persuasiva, es necesario concentrarse más en establecer su credibilidad que en la
"venta" de los beneficios de su idea. Establecer su credibilidad desde el principio
aumenta la probabilidad de que la audiencia sea receptiva a la idea (y sus beneficios)
más adelante. La credibilidad se deriva de dos fuentes: la confianza (la gente le ve
como creíble, bien informado y sincero) y de los conocimientos (la gente lo percibe
como alguien con buen juicio y que tiene una historia de éxitos).
Parte 2
Parte 2
Juan toma varias medidas para establecer su credibilidad antes de la reunión. Para construir
su experiencia, lee artículos sobre servicios CRM basados en la Web y sostiene
conversaciones con colegas de otras empresas que utilizan estas herramientas. Para ganarse
la confianza de los demás, envía un memo a todos los participantes de la reunión

esbozando los pro y contras de cambiar a un servicio de CRM.
A continuación, identifica las personas que toman las decisiones clave en su audiencia,
aquellas que tendrán algo que decir sobre si la empresa prueba un servicio CRM basado en
la Web. Esto incluye los gerentes de ventas y de finanzas. También identifica las principales
partes interesadas (las personas que se verán más afectadas por los cambios que está
proponiendo.) Entre ellos está el gerente de marketing, que utilizará muchos de los reportes
que generará el nuevo sistema de CRM, y el gerente de recursos humanos, que utilizará el
sistema para el seguimiento de la nómina.
La reunión será en dos semanas. Juan se pregunta qué debe hacer a continuación.
¿Como le aconsejaría a Juan continuar?
Prepararse para la reunión del grupo pensando en que la mayoría de los miembros de
la audiencia será renuente a la idea de cambiar a un sistema de CRM. Crear una lista de
las posibles objeciones que se plantearon, junto con las respuestas correspondientes.
No es la mejor opción. En la preparación de una presentación es necesario evaluar la

receptividad de los miembros de su audiencia por separado. No suponga que todos en
la audiencia tendrán la misma perspectiva o respuesta a su propuesta. Algunos pueden
ser hostiles a su idea, otros estar mal informados o desinteresados, y otros serán más
de apoyo o neutrales. En su lugar, prepárese para abordar diversos grados de
receptividad y oposición.
Antes de la reunión de grupo, determinar el estilo de toma de decisiones del gerente

de TI, ya que ella es la persona más probable en oponerse a la idea debido a que su
grupo maneja el sistema actual.
No es la mejor opción. Así como usted necesita evaluar la receptividad de cada

miembro de la audiencia por separado antes de hacer su presentación, tiene que
evaluar individualmente las preferencias de toma de decisiones de cada persona. Juan
debe medir los estilos de toma de decisiones de de todos los participantes y hacer un
plan para hacer frente a sus diferentes necesidades en su presentación. Algunas
personas prefieren tomar decisiones basadas en gran cantidad de datos, y otros

analizan las decisiones de colegas respetados y siguen su ejemplo; y todavía otros
tienden a ser escépticos de ideas que no son suyas. Para cada estilo, usted necesita
adaptar su presentación en consecuencia.
Antes de la reunión debe programar reuniones individuales con cada uno de los
encargados de tomar decisiones y las partes interesadas para determinar mejor su
pensamiento actual sobre un CRM basado en la Web.
Opción correcta. De la reunión individual con cada uno de los encargados de tomar
decisiones y las partes interesadas antes de la reunión de grupo podrá medir la
receptividad de cada persona a su propuesta. Algunas personas ya podrían ser de
apoyo, y otras hostiles, mientras que otras serán neutrales o indiferentes. Además, las
reuniones individuales también pueden ayudarle a hacerse una idea del estilo de toma
de decisión preferido de cada individuo. A continuación, puede estructurar su
presentación a fin de hacer un llamamiento a al grado de receptividad y las
preferencias de toma de decisiones de cada persona.
Parte 3
Parte 3
Al reunirse por separado con cada una de las personas que toman decisiones y las partes
interesadas, Juan se entera de que el opositor más fuerte a su propuesta es el gerente de TI.
El gerente de ventas parece de apoyo. Los gerentes de finanzas, marketing y recursos
humanos parecen neutrales.
Juan prepara su charla con estas diferencias en mente. Para el gerente de TI, toma notas
sobre los posibles beneficios de CRM, organiza una demostración en línea, y prepara las
preguntas invitándolos a imaginar cómo un CRM basado en la Web mejoraría la forma en
que él y su grupo operan. Para los gerentes de finanzas, marketing y de recursos humanos,
prepara vívidas historias acerca de los problemas que su equipo de ventas ha encontrado
con el sistema actual (para hacer hincapié en la parte mala de la situación actual). Y para
recargar el entusiasmo del gerente de ventas, documenta historias de éxito de otras
empresas que utilizan sistemas de CRM.
El día de la reunión llega. La mayoría de los participantes parecen impresionados por la

presentación de Juan. Sin embargo, el gerente de IT todavía parece incómodo. Él dice: "La
idea de que un proveedor externo tengan acceso a nuestros datos me molesta. ¿No
deberíamos estar preocupados por la seguridad?" Juan considera cómo responder.
¿Cómo debe responder Juan?
"Parece que usted está preocupado acerca de los riesgos de seguridad asociados con el
almacenamiento de nuestros datos en una base de datos que es administrada por
terceros. ¿Lo he entendido bien?"
Opción correcta. Cuando usted encuentra resistencia a su idea, es útil parafrasear para
demostrar que usted entiende las emociones detrás de los comentarios de la persona
renuente. Cuando las personas sienten que sus preocupaciones son escuchadas, a
menudo se vuelven más abiertos a absorber la información adicional que usted
proporciona para abordar sus preocupaciones. Además, al parafrasear con precisión y
luego preguntar "¿lo he entendido bien?" recibe el acuerdo del renuente. Esto crea un
lazo común que además permite a la persona considerar sus ideas. Por ejemplo,
después de parafrasear y realizar su pregunta, Juan podría invitar al gerente de TI a
examinar las evaluaciones de terceros sobre los antecedentes de protección de los
proveedores de servicios de CRM.
"Echemos un vistazo más de cerca a los datos que mostré anteriormente sobre los
sistemas de seguridad que los servicios de CRM han establecido. Creo que encontrará
los datos muy convincentes".
No es la mejor opción. Cuando usted encuentre resistencia a su idea, no presione aún

más a favor de su caso. En cambio, parafrasee los comentarios de los renuentes para
demostrar que usted entiende los intereses y preocupaciones de la persona. Luego
pregunte si está oyendo a la persona correctamente. Además, trate de entender la
emoción detrás de los comentarios de la persona. A menudo, la resistencia se deriva
del miedo (la persona que se preocupa de que el cambio que estamos proponiendo
tendrá un impacto negativo sobre él o ella) o la desconfianza (el individuo no confía en
usted o su idea). Al entender la emoción detrás de la resistencia, usted puede tomar

medidas para aliviar sus temores o enfatizar su confianza.
"Tal vez la gente de ventas, marketing y finanzas podría comentar sobre los
antecedentes de protección de datos de CRM para abordar sus preocupaciones sobre la
seguridad".
No es la mejor opción. Al delegar a los miembros de apoyo o neutrales de su audiencia

la labor de abordar las preocupaciones de los renuentes, corre el riesgo de reducir su
propia credibilidad en la mente de sus oponentes. En su lugar, es necesario identificar
las emociones y los problemas detrás de los comentarios de los renuentes. Al mostrar
que usted ha oído y entendido a sus adversarios, usted hace más fácil para ellos,
escuchar y evaluar la información adicional que nos proporciona sobre el tema en
cuestión.
Conclusión
Conclusión
El uso de parafrasear de Juan y el cuestionamiento le ayudó a superar la resistencia del
gerente de TI. Al final de la reunión, los participantes acuerdan un período de prueba para
utilizar un sistema de CRM basado en la Web. Sin embargo, ellos insisten en una serie de
condiciones. Por ejemplo, quieren seguir obteniendo los mismos reportes que están
acostumbrados a recibir del sistema actual, y el nuevo sistema debe proporcionar una
protección impecable de datos durante el período de prueba.
Los persuasores exitosos emplean varias estrategias al mismo tiempo que preparan y
entregan su mensaje. Ellos sientan las bases para persuadir mediante el establecimiento de
su credibilidad (demostrando tanto su experiencia y confiabilidad). Antes de la entrega de su
presentación, evalúan la receptividad potencial de cada miembro de la audiencia a sus ideas
y el estilo de toma de decisiones preferido. Y si se encuentran con resistencia a su mensaje
durante la entrega de su presentación, adoptan medidas para superarla mediante la
comprensión de las preocupaciones y las emociones detrás de la resistencia.
A través del dominio de estas estrategias de persuasión, Juan ha cambiado correctamente

las opiniones de otros y ha implementado un nuevo sistema en su organización.
Compruebe Sus Conocimientos

Pregunta 1
¿Qué es la persuasión?
Un proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el comportamiento de

otras personas.
Opción correcta. La persuasión exitosa (el cambio de actitudes, opiniones o

comportamiento de los demás) puede tener lugar en una sola reunión o por medio de
una serie de reuniones o debates. La persuasión es presentar un caso de manera
racional, pero también conectarse emocionalmente con su audiencia. Se trata también
del posicionamiento de una idea, enfoque o solución de una manera que atraiga o
tenga valor para las personas que se verán afectados por ella.
Un proceso en el que usted cierra rápidamente acuerdos de corto plazo que benefician
a su empresa.
No es la mejor opción. La persuasión no se trata de cerrar rápidamente acuerdos de

corto plazo que sólo benefician a su empresa. En cambio, es un proceso en el que
cambia o refuerza actitudes, opiniones o el comportamiento de otras personas. Este
proceso no tiene por qué ser rápido o darse en una sola reunión. A veces sucede con el
tiempo, a través de una serie de reuniones o debates. Y hace hincapié en el
posicionamiento de una idea, enfoque o solución de una manera que atraiga o tenga
valor para las personas que se verán afectados por ella.
Un proceso por el que otros puedan comprender y apoyar los intereses de su

organización.
No es la mejor opción. La persuasión no es acerca de permitir que otros entiendan y

apoyen los intereses de su organización. En cambio, es un proceso en el que cambia o
refuerza actitudes, opiniones o la conducta de otras personas. A través de la

persuasión, usted posiciona una idea, planteamiento o solución de una manera que
atraiga o tenga valor para las personas que se verán afectados por ella. Para ello, usted
toma un caso racional y se conecta emocionalmente con su audiencia.
Pregunta 2
¿Cuáles son las dos fuentes de credibilidad?
La apertura y la franqueza
No es la mejor opción. A pesar de que la apertura y la franqueza pueden ser valiosas

características personales, no son las dos fuentes de credibilidad. La credibilidad
proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza de su audiencia, sus
oyentes toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como creíble, bien
informado, y sincero, y saben que tiene sus mejores intereses en mente. También lo
perciben como poseedor de un fuerte carácter emocional (temperamento estable) y la
integridad (honestidad y confiabilidad). Al establecer su experiencia, la gente ve que
usted ha ejercido un buen juicio, que usted está bien informado acerca de sus ideas y
que ha acumulado una historia de éxitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le
permiten construir credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de
persuasión.
La seguridad y la asertividad
No es la mejor opción. A pesar de que la confianza y seguridad en sí pueden ser

valiosas características personales, no son las dos fuentes de credibilidad. La
credibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza de su
audiencia, sus oyentes toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como
creíble, bien informado y sincero, y saben que tiene sus mejores intereses en mente.
También lo perciben como poseedor de un fuerte carácter (temperamento estable) y de
tener integridad (honestidad y confiabilidad). Al establecer su experiencia, la gente ve
que usted ha ejercido su buen juicio, que usted está bien informado acerca de sus
ideas y que ha acumulado una historia de éxitos. En conjunto, la confianza y la
experiencia le permiten construir credibilidad, una base importante para cualquier
esfuerzo de persuasión.
La confianza y la experiencia
Opción correcta. Al ganarse la confianza de su audiencia, sus oyentes toman en cuenta

sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como creíble, bien informado y sincero, y saben
que tiene sus mejores intereses en mente. También lo perciben como poseedor de un
fuerte carácter (temperamento estable) y de temer integridad (honestidad y
confiabilidad). Al establecer su experiencia, la gente ve que usted ha ejercido su buen
juicio, que usted está bien informado acerca de sus ideas, y que ha acumulado una
historia de éxitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten construir
credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de persuasión.
Pregunta 3
En cualquier situación de persuasión, la audiencia probablemente estará

formada por las personas que toman decisiones, las partes interesadas y
las personas que ejercen influencia. ¿Quiénes son las partes interesadas?
Las personas que tienen el poder de aprobar o rechazar el cambio que estamos
proponiendo.
No es la mejor opción. Las personas que tienen el poder de aprobar o rechazar el

cambio que estamos proponiendo son quienes toman las decisiones, no las partes
interesadas. Los principales interesados son las personas que puedan verse más
afectadas por el cambio que estamos proponiendo. Aunque las partes interesadas
pueden no tener el poder de rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la
implementación de su idea si usted no ha tomado en cuenta sus intereses y
preocupaciones. Por ejemplo, si usted está sugiriendo un nuevo modo de
procesamiento de pedidos que significará cambios en la forma en que sus

subordinados directos trabajan, usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo
proceso una vez que la persona que toma las decisiones apruebe su implementación.
Las personas que puedan verse más afectadas por el cambio que estamos
proponiendo.
Opción correcta. Si bien las partes interesadas que puedan verse más afectadas por el
cambio propuesto pueden no tener el poder de rechazar la idea, pueden poner
obstáculos a la implementación de su idea si usted no ha tomado en cuenta sus
intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si usted está sugiriendo un nuevo modo de
Las personas que proporcionan asesoramiento e información a las personas que toman
decisiones clave.
No es la mejor opción. Las personas que proporcionan asesoramiento e información a

las personas que toman decisiones son los que ejercen influencia, no las partes
interesadas. Los principales interesados son las personas que puedan verse más
afectadas por el cambio que estamos proponiendo. Aunque las partes interesadas
pueden no tener el poder de rechazar la idea, pueden poner obstáculos a la
implementación de su idea si usted no ha tomado en cuenta sus intereses y
preocupaciones. Por ejemplo, si usted está sugiriendo un nuevo modo de
Pregunta 4
Para ganar la mente de su audiencia, es necesario comunicar los

beneficios de su propuesta. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de la
comunicación de beneficios?
"Este nuevo proceso se basa en el pensamiento de vanguardia en este campo".
No es la mejor opción. Este es un ejemplo de comunicación de características, no de

beneficios. Aunque las características de una idea pueden interesar a su audiencia, sus
beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede atraer con más fuerza la atención de
los oyentes. Los persuasores que no responden a la pregunta de su audiencia "¿qué hay
en esto para mí?" tienen pocas posibilidades de éxito. Así, la respuesta correcta es:
"Este nuevo proceso le permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".
"Este nuevo proceso utiliza una base de datos ultra-moderna y el software más
reciente".
No es la mejor opción. Este es un ejemplo de comunicación de características, no de

beneficios. Aunque las características de una idea pueden interesar a su audiencia, sus
beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede con más fuerza de atraer la atención
de los oyentes. Los persuasores que no responden a la pregunta de su audiencia "¿qué
hay en esto para mí?" tienen pocas posibilidades de éxito. Así, la respuesta correcta es:
"Este nuevo proceso le permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".
"Este nuevo proceso permite ahorrar tiempo y adquirir más clientes".
Opción correcta. Aunque las características de una idea pueden interesar a su

audiencia, sus beneficios (cómo la idea les ayudará a ellos) puede con más fuerza de
atraer la atención de los oyentes. Los persuasores que no responden a la pregunta de
su audiencia "¿qué hay en esto para mí?" tienen pocas posibilidades de éxito.
Pregunta 5
Una forma de ganarse el corazón de su audiencia es cambiar la metáfora

de la organización. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de una metáfora
organizacional?
"La administración requiere muchas habilidades diferentes".
No es la mejor opción. Esta es una descripción simple del tema a mano, no una
metáfora de organización. La respuesta correcta es "La gestión es un campo minado".
Una metáfora organizacional es una visión general que da forma a las acciones y
decisiones cotidianas de una persona. La gente revela sus metáforas de la organización
a través de las frases y palabras que usan al hablar sobre el tema en cuestión. Por
ejemplo, una persona que utiliza la metáfora "la gestión es un campo minado", podría
decir cosas como: "Uno nunca sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que
ir con cautela en la gestión de grandes proyectos".
Para cambiar la metáfora de la organización que alguien tiene, usted identifica una
metáfora de sustitución (por ejemplo, "la gestión es un campo de juego"). A
continuación, ponga de relieve las debilidades de la metáfora actual de su audiencia y
proporcione ejemplos de personas que han logrado éxito con su metáfora de
reemplazo.
"La gestión es un campo minado".
Opción correcta. Una metáfora organizacional es una visión general que da forma a las
acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revela sus metáforas de la
organización a través de las frases y palabras que usan al hablar sobre el tema en
cuestión. Por ejemplo, una persona que utiliza la metáfora "la gestión es un campo
minado", podría decir cosas como: "Uno nunca sabe cuando las cosas van a explotar" o
"usted tiene que ir con cautela en la gestión de grandes proyectos".
Para cambiar la metáfora de la organización que alguien tiene, usted identifica una
metáfora de sustitución (por ejemplo, "la gestión es un campo de juego"). A
continuación, ponga de relieve las debilidades de la metáfora actual de su audiencia y

proporcione ejemplos de personas que han logrado éxito con su metáfora de
reemplazo.
Pregunta 6
En una situación de persuasión, ¿qué debe hacer en primer lugar para

superar la resistencia a su propuesta?
Comprender los intereses y las emociones detrás de la resistencia.
Opción correcta. Al comprender los intereses y las emociones detrás de la resistencia,

usted puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una
manera de descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja lo que cree que está
escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que está preocupado sobre el
impacto que mi propuesta tendrá en el presupuesto"). Si la persona está de acuerdo en
que usted ha oído bien, ha creado un lazo pequeño en el que se pueden construir
nuevos acuerdos. La persona ahora será más abierta a considerar la nueva información
o respuestas que usted proporcione para abordar sus preocupaciones.
Proporcione más pruebas y ejemplos para apoyar su caso.
No es la mejor opción. Aunque usted puede llegar a aportar pruebas y ejemplos que
apoyen su solicitud, este no sería el primer paso que podría adoptar para superar la
resistencia a su propuesta. En su lugar, usted tiene que tratar de comprender los
intereses y las emociones detrás de la resistencia. Sólo entonces puede adaptar sus
respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una manera de descubrir la
fuente de resistencia. Usted refleja lo que cree que está escuchando de un renuente
(por ejemplo, "parece que está preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá
en el presupuesto"). Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado
un lazo pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora será
más abierta a considerar la nueva información o respuestas que usted proporcione para
abordar sus preocupaciones.
Expresar francamente su frustración para demostrar su apertura.
No es la mejor opción. Expresar francamente su frustración sólo puede intensificar la

resistencia a su propuesta. En su lugar, es necesario comprender los intereses y las
emociones detrás de la resistencia. Sólo entonces puede adaptar sus respuestas para
ganarse a su oponente. Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de
resistencia. Usted refleja lo que cree que está escuchando de un renuente (por ejemplo,
"parece que está preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendrá en el
presupuesto"). Si la persona está de acuerdo en que usted ha oído bien, ha creado un
lazo pequeño en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora será
más abierta a considerar la nueva información o respuestas que usted proporcione para
abordar sus preocupaciones.
Pregunta 7
Los psicólogos han identificado siete detonantes de persuasión o atajos

mentales que su audiencia podría tomar para decidir rápidamente si apoya
su propuesta o no. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo activar
el detonante del gusto?
Usted hace pequeños favores o sugiere soluciones para su audiencia que usted cree
cumplen con sus intereses y necesidades, así como servir sus propios intereses.
No es la mejor opción. Hacer favores activa el detonante de reciprocidad (por el cual

las personas pagan favores en especie), no el detonante de gusto. Para activar el
detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su
gusto por los demás a través de elogios auténticos y expresiones de agradecimiento. El
gusto es un detonante de persuasión de gran alcance. Las personas tienden a aceptar
las ideas de las personas que les gustan. El gusto surge cuando la gente se siente
querida por otra persona y cuando comparten algo en común con él o ella.
Usted realiza una conexión entre usted, su empresa o su producto con individuos y
organizaciones que los miembros de su audiencia admiran.
No es la mejor opción. Establecer una conexión con individuos u organizaciones

admiradas activa el detonante de la Prueba Social (personas que siguen el ejemplo de
alguien si perciben a esa persona como similares a ellos mismos), no el detonante de
gusto. Para activar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses
comunes y demuestre su gusto por los demás a través de elogios auténticos y
expresiones de agradecimiento. El gusto es un detonante de persuasión de gran
alcance. Las personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El
gusto surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten
algo en común con él o ella.
Usted descubre intereses comunes con su audiencia, expresa cumplidos y hace

declaraciones positivas sobre las ideas, habilidades y cualidades de su audiencia.
Opción correcta. El gusto es un detonante de persuasión de gran alcance. Las personas

tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, a su vez, surge
cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando comparten algo en común
con él o ella. Para activar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses
comunes y demuestre su gusto por los demás a través de elogios auténticos y
expresiones de agradecimiento.
Pregunta 8
La auto persuasión de la audiencia se cuenta entre las técnicas de

persuasión más potentes. ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de algo
que podría decir a su audiencia para activar esta técnica?
"Todo el mundo sabe que los clientes fieles generan más beneficios. Tenemos que
hablar de adquisición de clientes".
No es la mejor opción. Hacer una declaración directa no activa la auto persuasión de la

audiencia. En su lugar, es necesario utilizar determinados tipos de preguntas. La
respuesta correcta es: "¿Qué efecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su generación
de ingresos anuales?" Esta es una pregunta inquietante y es uno de tres tipos de
preguntas que usted puede utilizar para activar la auto persuasión de la audiencia. Las
preguntas inquietantes engrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes,
motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su propuesta de solución. Las
preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué le parece la
característica de archivar fácilmente en este software?"). Las preguntas retóricas dan la
respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam ("Usted ha visto el desorden en
nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamos a usar
este software?").
"¿Qué efecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su generación de ingresos anuales?"
Opción correcta. Esta es una pregunta inquietante: uno de tres tipos de preguntas que
usted puede utilizar para activar la auto-persuasión de la audiencia. Las preguntas
inquietantes engrandecen el problema de los oyentes en sus mentes, motivándolos a
convencerse por sí mismos del valor de su propuesta. Las preguntas dirigidas forman
lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué le parece la característica de archivar fácilmente en
este software?"). Las preguntas retóricas dan la respuesta que usted quiere que sus
oyentes tengan ("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, ¿de qué otra manera
vamos a organizarnos si no empezamos a usar este software?").
"¿Quiere que le explique cómo este nuevo proceso va a resolver su problema con la
deserción de clientes?"
No es la mejor opción. Preguntar si la audiencia quiere que le expliquen el nuevo

proceso requiere una respuesta de sí o no, por lo que no es uno de los tres tipos de
preguntas que usted puede utilizar para activar el auto de audiencia-la persuasión. La
respuesta correcta es: "¿Qué efecto tendrá la pérdida de 10 clientes en su generación
de ingresos anuales?" Esta es una pregunta inquietante y es uno de tres tipos de

preguntas que usted puede utilizar para activar la auto persuasión de la audiencia. Las
preguntas inquietantes engrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes,
motivándolos a convencerse por sí mismos del valor de su propuesta de solución. Las
preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("¿Qué le parece la
característica de archivar fácilmente en este software?"). Las preguntas retóricas dan la
respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam ("Usted ha visto el desorden en
nuestros archivos, ¿de qué otra manera vamos a organizarnos si no empezamos a usar
este software?").
Pregunta 9
¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de cómo establecer su credibilidad

en la mente de su audiencia?
Demuestre su convicción y apertura a las perspectivas de los demás.
Opción correcta. Demostrar su convicción (su creencia en lo que está proponiendo) y

su apertura a las perspectivas de los demás es una buena manera de establecer su
credibilidad en la mente de su audiencia. Otras formas de ganarse la confianza es
cumplir sus promesas y compromisos, compartir o dar crédito a aquellos que
contribuyen buenas ideas, poner los intereses de los demás antes que el propio y
admitir con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando usted se comporta de una
forma fiable, se gana la reputación de ser confiable.
Combinada con su experiencia, ganarse la confianza de los demás le ayuda a construir
su credibilidad personal.
Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que está proponiendo, por ejemplo,
mediante la lectura de artículos relacionados.
No es la mejor opción. Aprender todo lo que pueda acerca de la idea que está
proponiendo es útil para establecer su experiencia, no para su confiabilidad. Cuando se
combina con la confianza, la experiencia le ayuda a construir credibilidad.
Para establecer su confiabilidad, usted puede demostrar su convicción (su creencia en

lo que está proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los demás. Además,
cumpla sus promesas y compromisos, comparta o dé crédito a aquellos que
contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los demás antes que el propio y
admita con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando usted se comporta de una
Contrate los servicios de un consultor de la industria o experto reconocido para

defender su posición.
No es la mejor opción. Conseguir un experto externo para defender su posición es útil

para establecer su experiencia, no para su confiabilidad. Cuando se combina con la
confianza, la experiencia le ayuda a construir credibilidad.
Para establecer su confiabilidad, usted puede demostrar su convicción (su creencia en

lo que está proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los demás. Además,
cumpla sus promesas y compromisos, comparta o dé crédito a aquellos que
contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los demás antes que el propio y
admita con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando usted se comporta de una
Pregunta 10
Si usted ha determinado que la mayoría o la totalidad de su audiencia se

opone a la idea que usted quiere proponer, ¿cual es la mejor estructura
para su presentación?
Ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera si adoptan su
propuesta y dígales las acciones que desea que realicen.
No es la mejor opción. Ayudar a los oyentes a vislumbrar un futuro brillante y decirles

qué acciones tomar funciona mejor con una audiencia de apoyo, no con una audiencia
que se opone a su propuesta.
Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posición de sus

oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas. Al presentar la
posición de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su postura, lo que
aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos, les resulta más fácil escuchar
que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y mejores soluciones. Cuando sea
posible, asegúrese de incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las
soluciones propuestas.
Describir un problema apremiante que la audiencia está experimentando, y a

continuación presentar una solución convincente para el problema.
No es la mejor opción. Presentar un problema apremiante y su solución funciona

mejor con una audiencia indiferente o desinformada, no con una audiencia en contra
de su propuesta.
Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posición de sus

oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas. Al presentar la
posición de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su postura, lo que
aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos, les resulta más fácil escuchar
que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y mejores soluciones. Cuando sea
posible, asegúrese de incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las
soluciones propuestas.
Presentar la posición de sus oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando

sus pruebas.
Opción correcta. Al presentar la posición de sus oponentes, demuestra que acepta la

validez de su postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser más receptivos,
les resulta más fácil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y
mejores soluciones. Cuando sea posible, asegúrese de incorporar las ideas y
sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.
Resultados
Pasos
Pasos para definir una propuesta de valor único
1. Haga un brainstorming sobre los beneficios de su propuesta.

Piense en todas las posibles ventajas de su propuesta. Pregúntese a usted mismo lo
que su audiencia podría ganar y lo que se evitaría perder al aceptar su propuesta. La
investigación sugiere que el temor a la pérdida es un motivador más poderoso que la
perspectiva de la ganancia.
2. Dé prioridad a los beneficios basado en los intereses de su audiencia.

Revise sus respuestas al Paso 1. De los beneficios que hemos identificado, ¿cuáles cree
usted que la audiencia valora más? Dé prioridad a los intereses de los miembros de su
audiencia basándose en lo que sabe acerca de ellos, es decir, su comprensión de sus
problemas actuales, preocupaciones y valores.
3. Reúna pruebas que demuestren los beneficios reales.

Recopile testimonios convincentes de fuentes fidedignas que demuestran que los
beneficios más importantes para su audiencia están a su alcance si aceptan su
propuesta. Además, reúna ejemplos, estadísticas y representaciones gráficas que
hablen de los beneficios de su propuesta.
Por ejemplo, suponga que desea convencer a su equipo de ventas de utilizar un nuevo
proceso para ponerse en contacto con los clientes. Es posible citar los resultados exitosos
que han experimentado los equipos de ventas obtenido utilizando el nuevo proceso, y
muestre un ejemplo de cómo un vendedor utiliza el proceso para adquirir nuevos clientes.
También puede utilizar una tabla o gráfico para describir el aumento de las ventas que
otras empresas han obtenido con el proceso.
4. Decida lo que hace que su propuesta sea única.
Compare su idea frente a las posibles alternativas. Pregúntese a usted mismo lo que es
diferente, inusual y superior acerca de su idea. ¿Por qué debe la audiencia aceptar su
propuesta y no la de otros?
Esté preparado para explicar brevemente, los términos de peso que hacen que su
propuesta sea mejor que otras.
Pasos para introducir una nueva metáfora organizacional

Observe a su miembro de la audiencia.
Reúnase varias veces con la persona que quiere persuadir, y hable acerca de su idea o
propuesta. Anote las frases comunes y las imágenes que él o ella utiliza al hablar sobre
el tema.
Por ejemplo, supongamos que usted es un gerente de servicio al cliente y tiene que
convencer a Frank, su subordinado directo, para usar una nueva tecnología de
procesamiento de pedidos. Usted sospecha que Frank es renuente a la idea. Si bien podría
enviar a Frank a capacitarse en la nueva tecnología, usted sabe que va a funcionar mejor
si él adopta la idea.
Usted se reunirá con Frank varias veces a hablar de tecnología en general. Durante las
conversaciones, Frank hace estos comentarios: "Esos aparatos novedosos no tienen alma",
"Usted no puede quitar el toque humano de los negocios", y "Algún día, ninguno de
nosotros tendrá un puesto de trabajo".
Traduzca los comentarios de la persona en un enunciado metafórico.

Pregúntese a usted mismo lo que la persona pone de relieve en su lenguaje. ¿Qué cosas
destaca? ¿Qué quiere ocultar? ¿Cómo capturaría los comentarios que registró en un
enunciado metafórico de una sola frase?
Volviendo al ejemplo de Frank, es posible traducir sus comentarios acerca de la tecnología

en la siguiente metáfora: "La tecnología es una máquina sin corazón".
Establezca una nueva metáfora como marco de referencia para los cambios que está
proponiendo.
Piense acerca de las diversas metáforas que podrían ayudar a que la persona perciba el
tema de una manera diferente.
Por ejemplo, en el caso de Frank, es posible llegar a esta nueva metáfora de la tecnología:
"La tecnología es una herramienta que libera al personal para proporcionar niveles aún
más altos de servicio al cliente".
Trabaje para sustituir la metáfora actual de la persona por la nueva.

Piense acerca de cómo podría presentar su nueva metáfora a la persona de una manera
que le ayude a adoptarla. Su objetivo es animar a la otra persona para hacer un "cambio
de mentalidad", sin darse cuenta conscientemente. En resumen, quiere ofrecer una
nueva manera de pensar que tiene claras ventajas respecto a la manera antigua.
¿Cómo podría animar a Frank para que vea la tecnología como una herramienta y no
como una máquina? Aquí están algunas ideas:
Comparta historias sobre cómo las tecnologías específicas han ayudado a ser aún
más eficientes a los empleados y a dominar nuevas habilidades que sus empresas
valoran mucho.
Presente a Frank ejemplos de cómo la tecnología ha ayudado a la gente a resolver
los problemas de los clientes más fácil y rápidamente, algo que refuerza el "toque
humano" que Frank valora.
Use un lenguaje específico que ayude a Frank a imaginar la tecnología como una
herramienta útil que él puede controlar para mejorar su propia vida y la de los
demás. Por ejemplo: "Estamos usando la tecnología al servicio de nuestros
clientes" y "Estamos aprovechando la tecnología para perfeccionar nuestras
habilidades y mantenernos a la vanguardia en los negocios".
Cambiar la mentalidad de alguien no es fácil, por lo que probablemente tendrá que

aplicar este tipo de técnicas en múltiples ocasiones para reemplazar la metáfora
organizacional de Frank por la nueva.
Pasos para leer rápidamente a su audiencia
1. Observe el medio ambiente a su alrededor.

Eche un vistazo a su audiencia, busque patrones generales de apariencia y
comportamiento de las personas. ¿Cuál es el estado de ánimo general de la reunión?
¿Qué está pasando en el fondo que puede influir en los miembros de su audiencia?
Por ejemplo: ¿Hay muchas distracciones?
2. Identifique los rasgos clave que desea percibir.

Concéntrese en la persona o personas que desea evaluar. Elabore mentalmente una
lista de varias características clave que quiere observar en los miembros de la
audiencia.
Por ejemplo, ¿Quiere obtener un sentido de los niveles de sus oyentes, la energía,
capacidad de concentrarse en su mensaje, y su apertura a nuevas ideas? ¿Quiere medir su
estado emocional y los niveles de confianza?
3. Interprete los comportamientos.

Traiga los rasgos clave que identificó en el paso 2 de relieve. Examine los
comportamientos asociados con esas características en detalle.
Por ejemplo, para detectar la disposición a escuchar su mensaje, observe si los miembros
de su audiencia están haciendo contacto visual con usted, si muestran expresiones
faciales animadas y si asienten con la cabeza de acuerdo. Para detectar el aburrimiento o
la indiferencia, esté atento a miradas vacías, cabezas en la palma de la mano, dedo de la
mano o pies golpeando ligeramente otros objetos y dibujar garabatos. Para detectar la
apertura, busque brazos abiertos, una cálida sonrisa, inclinación hacia delante, y las
palmas abiertas.
4. Pruebe sus hipótesis.

Busque maneras de probar sus hipótesis acerca de los rasgos que ha observado en el
paso 3.
Por ejemplo, no asuma demasiado rápido que inclinarse hacia adelante siempre significa
estar abierto a algo. Para algunas personas, esa postura puede significar que está
teniendo problemas para oírlo. En este caso, puede probar la hipótesis con la pregunta:
"¿Pueden oírme bien?" Y mientras los ojos caídos o contacto visual limitado pueden indicar
el aburrimiento en algunas personas, las mismas conductas pueden revelar fatiga en
otras, especialmente si usted está presentando su caso después de comer o a primera
hora de la mañana.
La clave es pensar en una gama de posibles significados detrás de los

comportamientos que usted está observando y probar sus conclusiones para
asegurarse de que está evaluando a su audiencia con la mayor precisión posible.
Consejos
Consejos para mantener su mensaje simple
Utilice un lenguaje concreto que sea claro y vaya directamente al punto. A medida de
lo posible, evite lenguaje abstracto, ambiguo o difuso. Por ejemplo, es más eficaz decir:
"Las ventas cayeron 10% este año" que "En ciertos momentos del año, los números de
venta se incrementaron, luego se vinieron abajo, causando un impacto negativo sobre
el número pronosticado".
Evite el lenguaje técnico. Las personas que utilizan términos complicados como un
medio para impresionar a los demás suelen ser percibidos como pretenciosos. Ese
lenguaje también tiende a confundir a la audiencia. Utilice palabras sencillas y
comúnmente entendidas en su lugar.
Haga que cada palabra cuente. Evite la redundancia, por ejemplo: "Nuestra empresa ha
sido muy exitosa y rentable este año" (rentable es exitosa) o "El nuevo edificio es
llamativo y ostentoso" (vistoso significa ostentación).
Realice conclusiones. No fuerce a su audiencia a que adivine su mensaje. Ayúdela a
llegar a las conclusiones correctas.
Consejos para hablar con seguridad

Varíe su ritmo al hablar para hacer énfasis en su propósito. Hablar rápido le ayuda a
despertar y a dar energía a su audiencia, mientras que un ritmo lento crea un estado de
ánimo de anticipación. Para gran parte de su presentación el mejor ritmo sería lo
suficientemente lento como para que los oyentes lo puedan seguir, pero lo
suficientemente rápido para mantener su interés.
Utilice un tono bajo al proyectar autoridad. Muchas personas interpretan un tono de
voz bajo, como autoridad e influencia. Asimismo, completar una frase con una
inflexión hacia abajo (una disminución del tono) comunica confianza y la seguridad.
Controle el volumen. Hable en voz alta como para ser oído, pero no tan fuerte como
para irritar u ofender a los oyentes. Para dramatizar un momento, intente reducir el
volumen de su voz. Destaque palabras y frases importantes con un poco más de
intensidad.
Agudice su articulación. Palabras y frases claras, nítidamente articuladas transmiten
confianza y competencia. Este lenguaje es también fácil de seguir.
Utilice las pausas para el impacto. Una pausa bien programada puede ayudarle a
destacar la información y crear el estado de ánimo deseado en su audiencia. También
puede alertar a su audiencia a prestar atención a un punto especial. La clave es hacer
una pausa justo antes del punto que quiere destacar, por ejemplo, "Nuestras ventas
aumentaron... 25% este año". Cuente "uno, dos, tres" para sí mismo, mientras que hace
la pausa, y mantenga contacto visual con sus oyentes durante la pausa.
Consejos para usar lenguaje corporal

Mire directamente a su audiencia. Muestre interés al mirar directamente a su

audiencia. Manténgase relajado y sea expresivo. Incline la cabeza ligeramente hacia un
lado, haga un arco con las cejas, y asienta con su cabeza de manera intermitente para
mostrar que entiende o que está de acuerdo. Sonría al proyectar calor y confianza y
para establecer una conexión.
Asuma una postura abierta. Transmita apertura y receptividad al desabrochar su
chaqueta, inclinarse hacia adelante en su silla y acercándose a su audiencia. Asegúrese
de que sus manos estén visibles y abiertas. Al estar de pie o caminando ante un
audiencia, adopte una postura erguida, con movimientos relajados de los brazos.
Camine y elimine los obstáculos que se interpongan entre usted y su audiencia, tales
como mesas o atriles.
Haga coincidir el lenguaje corporal con el mensaje. Asegúrese de que sus
expresiones faciales, gestos y posturas corresponden a su mensaje. Por ejemplo, si
usted está tratando de transmitir apertura a las ideas de otros, evite cruzar los brazos
o inclinarse hacia el lado opuesto de su audiencia.
Mantenga el contacto visual. Comunique interés y empatía mirando a sus oyentes a
los ojos. Parpadee normalmente y adopte una mirada abierta más que una mirada
estrecha en sus ojos.
Toque. En muchos negocios y entornos sociales, un apretón de manos es la forma más
segura y positiva para transmitir amabilidad y calidez. Mantenga su apretón de manos
firme y breve. En la medida de lo posible, asegúrese de que su mano esté seca y
caliente antes de darle la mano a los demás.
Relájese. Adopte una posición cómoda y relajada pero atenta para hacerle saber a la
audiencia que está listo para escuchar. Pero no se relaje tanto que no esté erguido;
usted parecería estar aburrido. Y evite mostrar inquietud y otros movimientos al azar,
ellos comunican impaciencia, aburrimiento y nerviosismo.
Consejos para usar estadísticas

Utilice fuentes creíbles. Haga sus estadísticas creíbles citando fuentes imparciales,
reputables y de autoridad.
Interprete las estadísticas con exactitud. Por ejemplo, muchas personas usan "media"
y "mediana" para decir "promedio". Pero las tres palabras en realidad significan cosas
diferentes. La media, por ejemplo, debería ser usada para comunicar la media
aritmética; en una empresa que cuenta con 10 empleados y una nómina total de US$ 1
millón, el salario medio o promedio es de US$ 100.000 (1 millón dividido por 10). La
mediana tiene diferentes significados matemáticos y se calcula de manera diferente.
Redondee los números. A la mayoría de personas les resulta mucho más fácil
visualizar y recordar "3 millones" que "3.168.758", o "cerca de 30%" que "31,69 %".
Utilice comparaciones. Compare un dato con otro para aumentar su impacto. Por
ejemplo: "La velocidad de un avión supersónico es de 2.000 millas por hora, un caracol
se mueve a 0,005 millas por hora. La velocidad del avión es 400.000 veces mayor a la
del caracol".
Evite palabras con carga. La mayoría de la audiencia empieza a sospechar cuando
persuasores utilizan palabras "cargadas" (como "un increíble dos tercios") para
interpretar estadísticas. Utilice un lenguaje más sutil para destacar números; por
ejemplo, "más de dos tercios", "casi siete de cada diez"y "más de dos de cada tres".
Consejos para usar ayudas visuales

Haga coincidir las ayudas visuales con su mensaje. El propósito de los gráficos es
comunicar información acerca de su propuesta, no de deslumbrar a su audiencia. Por
ejemplo, si usted está ofreciendo un producto sin adornos a un posible cliente, use
gráficos simples y directos en lugar de una presentación de lujo. O si quiere involucrar
a su audiencia en ver un desglose de cálculos, considere usar un rotafolio o pizarra.
Comunique solamente una idea por cada ayuda visual. Si usted introduce demasiados
conceptos en una diapositiva o diagrama puede abrumar a su audiencia.
Mantenga bajo el número de ayudas visuales. No presente más de una diapositiva o
proyección cada dos minutos. Una presentación de 20 minutos por lo tanto no debe
contener más de 10 diapositivas.
Reduzca el texto a un mínimo. Las representaciones gráficas de información son
mucho más memorables que párrafos de texto o listas en las que se señala cada uno
de los puntos. Haga cualquier texto breve y directo. Utilice palabras cortas y sin
complicaciones. No utilice más de seis líneas por visual o diapositiva ni más de seis
palabras por línea.
Compruebe la legibilidad del texto. Asegúrese de que las ayudas visuales se puedan
leer a distancia y en un cuarto oscuro. Evite el uso de muchos tipos de letras diferentes
en una misma gráfica.
No le hable a su ayuda visual. Mire a su audiencia al explicar un gráfico o diagrama.
Utilice los colores con cuidado. Utilice sólo dos colores diferentes de texto, con un
color de fondo constante que aparezca en todas sus ayudas visuales. Seleccione colores
que generen sentimientos positivos para diferentes audiencias. Por ejemplo, mientras
que el rojo puede tener connotaciones negativas para los contadores, ya que
representa pérdidas, el color puede representar asociaciones positivas para los
profesionales de la salud que interpretan el rojo como un signo de vitalidad.
Elabore gráficos convincentes. Ya sea que esté usando gráficas de pastel, líneas,
barras o de dispersión, haga que el título sea el mensaje, por ejemplo: "Número de
Nuevos Empleados" o "ABC tiene la menor participación de mercado". Seleccione el tipo
adecuado de gráfica para su propósito. Por ejemplo, los gráficos circulares se utilizan
para mostrar los porcentajes, gráficas de barras para comparar los tamaños de los
elementos de un grupo particular (por ejemplo, las ventas para seis empresas textiles
diferentes) y los gráficos de líneas para representar tendencias en el tiempo.
Auto Evaluación de Persuasión
Hoja de trabajo para establecer su credibilidad
Hoja de trabajo para la comprensión de su audiencia
Artículos en línea
David A. Garvin y Michael A. Roberto. "El cambio mediante la persuasión". Harvard Business
Review, Febrero 2005.
En este artículo, los autores sostienen que para que los cambios perduren, los líderes deben
llevar a cabo una campaña de persuasión eficaz que comience semanas o meses antes de que el
plan de cambio se establezca firmemente. Los líderes del cambio deben convencer a la gente
que la organización está verdaderamente en su lecho de muerte (o, al menos, que cambios
radicales son necesarios para que la organización pueda sobrevivir y prosperar). Y deben
demostrar a través de palabras y hechos que son los líderes correctos con el plan correcto.
Lograr todo esto requiere una estrategia de cuatro partes de comunicaciones. Utilizando el
ejemplo del dramático cambio en Beth Israel Deaconess de Boston Medical Center, los autores
aclaran el funcionamiento interno de un esfuerzo de cambio exitoso.
Peter Guber. "Las cuatro verdades del contador de historias". Harvard Business Review,
Diciembre 2007.
Para que una historia cautive a su audiencia, dice Guber, debe contener verdad para el narrador,
que encarne sus valores más profundos y los transmita con honestidad; verdad para la
audiencia, que cumpla con la promesa de que vale la pena dedicar tiempo a escuchar
reconociendo las necesidades de los oyentes e involucrándolos en la historia; verdad para el
momento, que responda adecuadamente al contexto –sea este un discurso para 2.000 clientes
o una conversación informal con un colega– y mantenga suficiente flexibilidad como para
permitir la improvisación; y verdad para la misión, que capture la pasión del contador por el
importante emprendimiento que ilustra la historia y reclute el apoyo de la audiencia.
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disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artículos
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Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Review, Octubre
2001.
Cialdini destaca los "detonantes" de la persuasión, los atajos subconscientes mentales que la
gente usa al tomar decisiones cuando está presionada por el tiempo, cansada o distraída. A
partir de la ciencias del comportamiento, Cialdini explora los siguientes factores detonantes:
gusto (gente que a uno le gusta o le gustamos), reciprocidad (la gente paga favores en especie),
prueba social (personas que siguen el ejemplo de otros como ellos), consistencia (la gente que
se alinea con compromisos claros), autoridad (la gente busca la opinión de expertos) y la
escasez (la gente quiere más de lo que no puede tener).
Robert B. Cialdini. "The Language of Persuasion". Harvard Management Update, Septiembre

2004.
Supongamos que se está preparando para una reunión potencialmente polémica con alguien
con quien ha trabajado estrechamente durante años. Podría ser un ejecutivo colega que quiere
convencer para apoyar una iniciativa, pero cuya posición en el asunto es diferente a la suya. O
podría ser un empleado antiguo que usted tiene la esperanza que aceptará una nueva serie de
responsabilidades que lo llevarán lejos de sus tareas familiares y cómodas. Supongamos,
además, que espera más que un poco de resistencia. ¿Hay algo que podría decir al comienzo de
su reunión para reducir la renuencia de su compañero de trabajo a cooperar con usted y su
plan? Es muy posible que un simple comentario que usted haga incline a su colega
voluntariamente en su dirección. Para descubrir exactamente qué decir, tenemos que dejar el
lugar de trabajo y examinar otro contexto en el que los intereses en conflicto deben ser
cuidadosamente negociados: la relación romántica. Aprenda a convencer a los demás de su
punto de vista.
Lauren Keller Johnson. "Tactics for Changing Minds". Harvard Management Update, Junio
2004.
Tal como explica Howard Gardner, autor de Changing Minds, es cada vez más difícil abrirse a
nuevas ideas a medida que envejecemos. Nuestra visión del mundo se vuelve rígida, lo que nos
impide imaginar algo radicalmente diferente. La resistencia se endurece aún más si tenemos
experiencias desagradables después de adoptar una idea. Por estas razones, los líderes que
tienen el objetivo de ganar apoyo para sus ideas no pueden basarse en un único método de
persuasión, sino que deben recurrir a una mezcla bien planificada de tácticas para influir en
grupos dispares, o de personas tenaces.
Gary A. Williams y Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard Business
Review, Mayo 2002.
Los autores describen cinco estilos que la mayoría de los persuasores probablemente
encontrará en el lugar de trabajo: (1) Carismático (fácilmente cautivaante, pero basa las
decisiones finales sobre una información equilibrada), (2) Pensador (amplias necesidades de
detalle), (3) Escéptico (desafía cada dato), (4) Seguidor (depende de su propio pasado o de las
decisiones de los demás) y (5) Controlador (sólo aplica sus propias ideas). Para cada estilo, los
autores trazan las estrategias correspondientes y ejemplos de cómo ponerlas en práctica.
Libros
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Howard Gardner. Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own Mind and
Other People's Minds. Harvard Business School Press, 2004.
Las mentes son muy difíciles de cambiar. Pregunte a cualquier anunciante que ha tratado de
convencer a los consumidores a cambiar de marca, cualquier director general que ha tratado de
cambiar la cultura de una empresa, o cualquier persona que haya tratado de sanar una ruptura
con un amigo. Sin embargo, este fenómeno es uno de los menos comprendidos entre las
experiencias familiares o humanas. Ahora, el eminente psicólogo de Harvard, Howard Gardner,
cuyo trabajo ha revolucionado nuestras creencias sobre la inteligencia, creatividad y liderazgo,
ofrece un marco original para entender exactamente lo que sucede en el curso de la evolución
de la mente, y cómo influyen en ese proceso. Basándose en décadas de investigación cognitiva
y casos de estudios (desde famosos dirigentes políticos y de empresas a reconocidos
intelectuales y artistas, hasta personas comunes) Gardner identifica siete poderosos factores
que impulsan o frustran cambios importantes de una forma de pensar a una espectacularmente
nueva.
Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence
People. New York: AMACOM, 2000
Mills deja en claro que cualquiera puede aprender a ser un persuasor hábil. Este libro explora la
psicología de la persuasión y revela cómo el persuasor de más éxito "hace su magia".
Adentrándose tanto en las fuerzas conscientes e inconscientes, Mills proporciona directrices
prácticas para hacer frente a los retos más difíciles de la persuasión, como ganar una audiencia
hostil, conectarse emocionalmente con la audiencia y cómo conseguir que su audiencia se
convenza sola de apoyar sus ideas.
Programas de eAprendizaje
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Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case In Point es un conjunto de casos en línea diseñado para ayudar a preparar a altos
ejecutivos para una variedad de desafíos de liderazgo. Estos escenarios cortos, basados en la
realidad, proporcionan un contenido sofisticado para crear una visión centrada en la realidad de
la vida de un líder.Sus ejecutivos van a vivir la experiencia de adentrarse en los siguientes
temas: Alinear la Estrategia, Eliminación de Obstáculos de Aplicación, Supervisión de Cambio,
Anticipando Riesgos, Decisiones Éticas, Construcción de un Proyecto de Negocios, Cultivar la
Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollo de una Perspectiva Global, Fomentar
la Innovación, Definición de los Problemas, Selección de Soluciones, Gestionar Interacciones
Difíciles, El Papel del Coach, Delegar para el Crecimiento, Gestión de la Creatividad, Influir en
los Demás, Gestión del Desempeño, Dando Feedback y Retener el Talento.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
A través de este ficticio caso interactivo usted descubrirá cómo motivar a los empleados para la
excelencia, por qué dirigir a los empleados es diferente a influir en sus colegas, y cómo
persuadir a través de la negociación y el compromiso. Una gran variedad de pasos, consejos y
herramientas le ayudan a poner su aprendizaje en práctica. Basado en la obra de Jay A. Conger,
Frederick Herzberg, Robert H. Schaffer, Roger Fisher y Alan Sharp, Influencing and Motivating
Others le ofrece los conceptos y técnicas que necesita para perfeccionar sus habilidades de
persuasión.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2002.
Este programa muestra a los ejecutivos cómo modular conversaciones basadas en hechos,
reducir al mínimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los involucrados.
Productive Business Dialogue introduce la Escala de Inferencia, una herramienta que ayuda a los
participantes en un diálogo a entender las distinciones entre el hecho, la interpretación y
conclusiones, y explica cómo hacer estas distinciones puede mejorar dramáticamente la
productividad de las reuniones y debates. A través de escenarios interactivos del mundo real,
usted practicará la configuración de las interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen
a decisiones mejor informadas.
Notas Fuente
Aprendizaje
Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Review, 2001.
Jay A. Conger. "The Necessary Art of Persuasion". Harvard Business Review, 2001.
Harvard Business School Publishing. "Handling Q&A: The Five Kinds of Listening". Harvard
Management Communication Letter, Febrero 1999.
Betty A. Marton. "Mastering the Art of Persuasion". Harvard Management Communication
Letter, Julio 2000.
People. New York: AMACOM, 2000.
Liz Simpson. "Get Around Resistance and Win Over the Other Side". Harvard Management
Communication Letter, Abril 2003.
Gary A. Williams and Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard Business
Review, 2002.
Pasos
Consejos
Herramientas
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6/4/2020 Persuasión - Harvard ManageMentor

¿Qué haría usted?

Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente de sus

Objetivos del tema

Entender qué es la persuasión

Acerca del mentor

¿Qué es exactamente la persuasión? La persuasión es un proceso que permite cambiar o

En muchos sentidos, la persuasión combina el arte y la ciencia. Es un arte en el sentido de

¿Por qué es importante la persuasión?

Las aplicaciones de la persuasión son prácticamente infinitas.

Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas

Los elementos de la persuasión

Credibilidad. Los persuasores hábiles establecen su propia credibilidad mediante la

Lo siguiente es un territorio común. Los persuasores calificados enmarcan los objetivos en

Un profundo entendimiento de la emoción les ayuda a entender y conectarse con las

La persuasión es más eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en comportamientos

Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no éticos. Ellos

En primer lugar, sus ideas: ¿Sus ideas son buenas?

La credibilidad se puede entender en términos de esta simple pero poderosa fórmula:

Credibilidad = Confianza + Experiencia

¿Cómo se gana la confianza de los demás? De varias maneras:

Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso subordinado

La confianza es la clave para ganar negocios

estábamos a punto de salir a comer. El teléfono suena y es un equipo de proyecto que

La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones comerciales.

Se incorporó a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.

Con la responsabilidad operativa para la práctica de Accenture Utilities en Europa y

A continuación, dirigió las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de

Se convirtió en oficial jefe de la práctica de Liderazgo de Accenture cuando el cargo fue

de la empresa, y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y capacidad

Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personas en febrero de

Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:

Asegúrese de que entiende su significado y utilícelas en sus comunicaciones de

Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un consultor de la

Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que necesitará

La mayoría de las situaciones de persuasión implica varios encargados de tomar decisiones.

Analice la receptividad de su audiencia

Observe sus reacciones. Busque señales de apertura o de resistencia a usted o a sus

Prepárese a fondo y conozca su audiencia

La preparación detallada y la investigación son fundamentales para dar un discurso exitoso.

Rosabeth Moss Kanter

La ex editora del Harvard Business Review (1989-1992) y consultora para grandes

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su más reciente éxito de

un líder de cambios para bien, ya sea en negocios, salud, educación, deportes,

Audience Receptivity and Persuasion Strategies

Tipo de Estrategias de Persuasión

Use el humor o una historia para

Neutral: Detalle los beneficios de su

Capte su atención con un historia

Establezca su credibilidad al mostrar

Alimente su entusiasmo con

Identifique a los oyentes a quién

Actividad: Elija su estrategia de persuasión

¿Cómo debería Rena abrir su presentación?

"Una cosa curiosa me sucedió el otro día ..".

No es la mejor opción. Utilizar el humor es una buena

modelo de negocios, por lo que ella necesitará una

No es la mejor opción. La presentación de un testimonio

"Como profesional en el negocio de limpieza comercial por más de 22 años,

Opción correcta. Los inversionistas parecen estar mal

Mark quiere persuadir a otros ejecutivos de su empresa para que apoyen la

¿Qué debe decir Mark en su presentación a los ejecutivos?

"Todos coincidimos en que nuestra empresa tiene que mejorar en la gestión