POLÍTICA DE

TRANSPARENCIA
INSTITUCIONAL
1
UNIDAD SOSTENIBILIDAD,
ESTRATEGIA Y GESTIÓN
DE RIESGOS.

INTRODUCCIÓN:
Esta unidad se desarrolla como producto de un análisis de los factores que generan corrupción en
Latinoamérica y específicamente en Colombia, a fin que los estudiantes del CEM puedan evidenciar
la afectación que el país está viviendo y con ello comprendan la necesidad de hacer una
transformación en el modelo tradicional de la gestión de los gerentes públicos del sector defensa,
logrando así romper los paradigmas del modelo para generar valor público a través de los nuevos
mecanismos que representan el cambio coyuntural necesario para las generaciones actuales y
futuras hacia el modelo integrado de planeación y gestión MIPG del departamento de la función
pública en pro de garantizar un ejercicio gerencial transparente que responda a las necesidades de
los ciudadanos y garanticen con ello un adecuado gobierno corporativo a través de buenas prácticas
de rendición de cuentas y acceso a la información ciudadana.

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 MAPA CONCEPTUAL UNIDAD

Sostenibilidad,
Estrategia y Gestión de
Riesgos

Percepción de corrupción Sostenibilidad y creación Nuevo Enfoque de la

en Colombia de valor público Gerencia Pública

COMPETENCIAS DE LA UNIDAD:

• Sensibilizar sobre la problemática que genera la corrupción en el país para buscar los
mecanismos de la lucha contra el fenómeno social.

• Comprender el contexto y el cambio de paradigma de las ciencias gerenciales en el ámbito de las

políticas públicas y determinar el alcance y objetivo de la Nueva Gerencia Pública.

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 SOSTENIBILIDAD, ESTRATEGIA Y
GESTIÓN DE RIESGOS
Percepción de corrupción en Colombia
En Latinoamérica los gobiernos vienen
haciendo grandes esfuerzos por combatir los
actos de corrupción, y Colombia no es la
excepción, sin embargo los recursos y
esfuerzos no parecieran ser suficientes
puesto que este fenómeno social tiene cierto
nivel de complejidad por lo cual para poder
comprenderlo es necesario definir el termino,
toda vez que sobre el tema existen grandes
debates por ende para efectos de este curso,
se empleará la definición de (Isaza E, 2012)
quien afirma que:
“es corrupto un acto que viola reglas de
comportamiento, que perjudica los
recursos públicos y el interés general y
que produce una ganancia privada, la cual
puede ser de diversos tipos: monetaria, de
posición, política, de información
privilegiada, entre otras”.
En cuanto a las causas de este fenómeno, la
misma autora, citando a (Jain, 2001; Tanzi y
Davoodi, 2001), (Rothstein y Uslaner, 2005;
Della Porta, 2000), (Lambsdorff, 2007;
Manzetti y Wilson, 2007), (Mauro, 1998; de
Graaf, 2007), (de Graaf y Huberts, 2008; De
León y Guerrero, 2003; Sweitzer, 2008)
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identifica que el fenómeno se ve
condicionado por la cultura política, el
diseño institucional y organizacional y las
características, psicológicas de los
individuos, por lo que la combinación de
diferentes factores producen contextos
con mayor o menor nivel de riesgo. De
forma tal que a mayor ausencia dichos
factores, mayor probabilidad de
materialización y al parecer este es el caso
de los países Latinoamericanos en especial
Colombia, que pese a los esfuerzos que se
vienen practicando desde la reforma
constitucional de 1991, y las normas que se
han publicado hasta el momento, el
panorama no mejora y por el contrario,
pareciera que el fenómeno se incrementara
continuamente creando una especie de
cultura del facilismo y de apología a este
delito.
Sin embargo no son efectivas, toda vez que
el comportamiento tiende al incremento y
pareciera que los miles de millones que
invierten los entes de control no fueran
suficientes, puesto que las encuestas de
percepción de corrupción practicadas por la
Cámara de comercio de Bogotá (2015)
arrojan resultados poco alentadores,
 Imagen 1. Percepción de Corrupción. (Cámara de Comercio de Bogotá, 2015)

tal como se puede observar en la (Imagen 1), de la cual se puede inferir que el fenómeno nace
principalmente de las empresas, sin embargo el estudio de (Isaza E, 2012), revela que en una
encuesta de noviembre de 2010, casi la mitad de las empresas encuestadas declararon que “es
necesario pagar sobornos para obtener contratos con el gobierno.

Para Misas (2005), en Colombia está presente

el triángulo de hierro de la corrupción: la alianza entre grandes empresas privadas, empresas

electorales y la alta administración pública. Las primeras financian a las segundas y reciben pagos
en cargos en la tercera, que a su vez facilita que las empresas privadas mantengan sus ganancias
y privilegios y reciban contratos públicos jugosos. Los tres conjuntos de actores están además
unidos por lazos familiares y/o sociales, y hacen parte de la misma élite socioeconómica.

Esto, según el autor, hace parte del nepotismo y del patrimonialismo: visión del Estado como una
fuente de recursos por expoliar”.

Todo ello toma vital importancia para Colombia toda vez que recientes estudios realizados por la
Contraloría General de la Republica, revelan que es difícil cuantificar el costo real de la corrupción
en el país, sin embargo, el contralor general, Edgardo Maya, afirma que “este flagelo le cuesta al
país 50 billones de pesos al año: casi un billón de pesos por semana”.

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Por su parte la Procuraduría afirma que la corrupción le pasa a Colombia una factura equivalente al
4% del Producto Interno Bruto (PIB). Y para hacernos una idea más clara a que equivale esta cifra;
en el foro internacional “PERSECUCIÓN DE LOS BIENES DE LA CORRUPCIÓN Y MANEJO DE
CONFLICTO DE INTERÉS” se hace un comparativo de lo que se podría hacer con esta cuantía.

Wilson Martínez (2019) panelista de la Procuraduría General de la Nación, afirma

la perdida de este erario ocasiona un grave retraso en el desarrollo de la Nación, toda vez
que con 50 billones de pesos de saqueo anual: se podría atender el pago del servicio de la
deuda de la Nación del 2017: unos 54 billones. También alcanzarían para desarrollar dos o
tres líneas del metro de Bogotá, se podría construir 2.500 colegios públicos, 833 hospitales
de tercer nivel, rehabilitar 83.000km de vías e incluso la construcción de 402.576 viviendas
de interés prioritario entre otros grandes proyectos en pro del desarrollo de nuestro país.

EJEMPLO

Imagen 2. Cuanto nos cuesta la corrupción (Martínez, 2019)

Imagen 3. Cuanto nos cuesta la corrupción (Martínez, 2019)

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La Contraloría General de la Republica, ha
venido desarrollando un excelente trabajo de
recuperación de activos de la corrupción, a
través de asistencia jurídica reciproca con
diferentes países como Estados Unidos, Reino
Unido, Holanda, España entre otros, los cuales
según Felipe Córdoba, (2019) para finales del
2018 ascendían a 1,4 billones.
Sin embargo diversos procesos contra la
corrupción que se adelantan actualmente,
revelan que en los últimos 4 años de
investigación, el 10,9% del PIB se ha perdido a
través de acciones con apariencia favoreciendo
el lavado de activos, lo que representa 30,86
billones de pesos, y que ha sido trasladado
hacia paraísos fiscales, deteriorando
significativamente el desarrollo de nuestra
nación; las evidencias permiten comprender el
motivo por el cual la llamada lucha contra la
corrupción no genera modificaciones
significativas en los indicadores de evaluación
que año a año practican diferentes entidades
como Transparencia internacional o
transparencia por Colombia.
De acuerdo con la investigación de Izasa, este
fenómeno se intensifica debido a las
orientaciones para tratar de contrarrestar el
accionar delictivo que tiene el país, el primero
se denomina enfoque legalista el cual se
encuentra bastante arraigado, y se cree que la
simple expedición de normas es suficiente para
resolver el problema, sin embargo, la evidencia
demuestra que esto no es así puesto que casi
siempre pesan más las pautas de
comportamiento social y las reglas del juego
que efectivamente se aplican, infortunadamente
en el país se ha creado una cultura de apología
a la mafia y al facilismo que lleva a pensar a las
personas que la corrupción es lo correcto, por
ende las normas que se encuentran escritas en
las leyes no tienen validez, este fenómeno se
denomina decoupling.
El segundo es el enfoque de la sanción, en
donde “se asume que crear nuevas sanciones,
aumentar las penas y subir los costos para los
actores que sean descubiertos, debería ser
suficiente para desincentivar estas prácticas”,
sin embargo el panorama del país en donde las
leyes parecieran estar diseñadas para castigar
la delincuencia menor o más bien para
favorecer a los delincuentes y rendirle pleitesía
a los conocidos “delincuentes de cuello blanco”,
se evidencia un fenómeno que deja en
evidencia que el sistema de justicia no es nada
efectivo, por tanto las sanciones no serán
aplicadas de forma efectiva. Esto implica que
las sanciones son cada vez más duras pero,
rara vez se descubren los casos de corrupción y
aun más raro es que se apliquen las sanciones,
por consiguiente, no hay incentivo alguno para
evitar que los actores cometan el ilícito; por el
contrario, es mucho más probable que tengan
en cuenta la impunidad que se vive en
Colombia y por ende decidan actuar de forma
corrupta. (Isaza E, 2012).
Decoupling
A situation in which two or more activities are
separated, or do not develop in the same way

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 Imagen 4. INDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN 2018 (Transparencia internacional, 2019)

Muestra de ello es el más reciente informe de (Transparencia internacional, 2019) denominado

CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX 2018, en el que se establece la percepción de corrupción
en el sector público a nivel mundial y en el que Colombia presenta un deterioro, pues cayó en su
calificación, respecto al año anterior, de 37 a 36 puntos sobre 100 posibles, lo que significó pasar
del puesto 96 al 99, entre 180 países. Sin duda alguna los niveles percibidos de corrupción en el
sector público van en aumento según expertos y empresarios, motivo por el cual Andrés Hernández,
Director Ejecutivo de Transparencia por Colombia, afirma “sin lugar a duda los esfuerzos que se han
realizado para enfrentar esta grave problemática en los últimos años, no ha sido suficiente, y la
corrupción está poniendo al Estado contra la pared”.

PREGUNTA
¿Cómo contribuir en la mejora de la percepción de corrupción
para el país?

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 SOSTENIBILIDAD, ESTRATEGIA Y
GESTIÓN DE RIESGOS
Sostenibilidad y creación de valor
Sostenibilidad es crear valor económico,
medioambiental y social a corto y largo plazo,
contribuyendo de esa forma en el aumento
del bienestar y el progreso de las
generaciones presentes y futuras en su
entorno general, por ello la gestión
estratégica de las organizaciones en especial
las de carácter público, deberían operar bajo
el enfoque de la “nueva gerencia”, promovido
por la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico OCDE, con la
estandarización de políticas que mejoran el
bienestar económico y social de las personas
alrededor del mundo, las cuales son
diseñadas por las divisiones que la OCDE
conformó a fin de apoyar a los gobiernos
centrales y subnacionales en la adopción de
las mejores prácticas internacionales, que
garantizan la sostenibilidad económica,
social y ambiental.
División de Política Regulatoria de la
Dirección de Gobernanza Pública de la
OCDE. Su misión primordial es brindar apoyo
a los gobiernos centrales y subnacionales de
América Latina a adoptar las mejores
prácticas internacionales para mejorar su
ciclo de gobernanza regulatoria, es decir el
proceso mediante el cual se emiten y se
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evalúan las regulaciones de las autoridades,
incluyendo las herramientas que mejoran la
gobernanza de estas instituciones.
División de Integridad en el Sector
Publico, se encarga de promover el diseño e
implementación de políticas de integridad
que permitan la lucha contra la corrupción en
apoyo a la buena gobernanza y el
fortalecimiento de valores en pro del
mejoramiento de la credibilidad institucional y
el diseño de políticas públicas.
Dirección de asuntos financieros y
empresariales. a través de la cual se busca
ayudar a los gobiernos a mejorar las políticas
nacionales y reglas globales con el fin de
mejorar los mercados y la conducta
empresarial, su trabajo se enfoca en la lucha
contra la corrupción, el gobierno corporativo,
competencia, inversión, mercados
financieros y seguros y las pensiones
privadas. (OCDE, 2019).
A esto se une el esfuerzo de Naciones Unidas a través de la promoción de diferentes elementos
como el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, (plataforma política y marco práctico para las
empresas comprometidas con la sostenibilidad y las prácticas empresariales responsables) dentro
del cual se mencionan las 10 principios clasificados en cuatro categorías que beneficien los
Derechos humanos, los Estándares laborales, el Medio ambiente y la lucha Anticorrupción (Oficina
del Pacto Mundial, 2009). Y se promueven y garantizan la sostenibilidad económica, social y
ambiental, a través de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, creados por los líderes mundiales en
el 2015, con el fin de erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos
como parte de una nueva agenda de largo plazo.

Imagen 5. OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE Imagen tomada de la página oficial de (Naciones Unidas, 2019), la cual hace parte de
la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible

Los recientes hechos registrados por medios de comunicación y que vienen siendo objeto de
investigación de las entidades de control del país, con el apoyo de organismos internacionales como
el Basel Institute on Governance, son una gran oportunidad que tenemos los colombianos para
avanzar en la lucha contra estos delitos que afectan significativamente el desarrollo social y
económico del país, puesto que al haber sido aceptados en el 2018 como miembros de la OCDE.
Los legisladores se encuentran en la obligación moral de apoyar, impulsar e implementar las
diferentes iniciativas de desarrollo sostenible y transparencia institucional que se han presentado
por parte del Departamento de la Función pública, a través del Manual Integrado de Planeación y
Gestión MIPG publicado en agosto de 2018, el cual establece que “En cumplimiento de su misión,
las entidades públicas deben ser eficientes, sin desconocer las reglas que rigen la Administración
Pública. Además, es necesario que garanticen la participación ciudadana en su gestión y trabajen
sin descanso por mejorar la cultura del servicio a la ciudadanía, razón de ser del servicio público”.
(Función Pública, 2018).

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 El Manual Integrado de Planeación y Gestión MIPG, a
través del Decreto 1499 de 2017 reestructuró el Modelo para
la gestión administrativa de las diferentes instituciones y le
compete a todas las ramas del poder, bajo el criterio de la
diferenciación, con lo cual logra la articulación de una forma
más adecuada frente a los anteriores sistemas de gestión de
calidad y control interno, y se caracteriza por buscar un
ejercicio de función pública más eficiente y transparente a
través de 7 dimensiones y 17 políticas que le permite a los
gerentes públicos a través de una secuencia lógica e
intuitiva, dirigir, planear, hacer seguimiento y control en un
periodo de tiempo a los planes de acción para direccionar
sus entidades a fin de que generen resultados con valor con
enfoque en la gestión del riesgo y la rendición de cuentas de
forma permanente.

Las medidas tomadas han permitido que las entidades de

control puedan desarrollar acciones más eficientes para
contrarrestar los actos de corrupción de manera preventiva,
especialmente con el empleo de las nuevas tecnologías
logrando con ello desarrollar al máximo las capacidades de
anticipación para el control preventivo de actos corruptos. Lo
que ya ha comenzado a dar resultados puesto de acuerdo
con el informe de gestión de 2017 de la Procuraduría desde
febrero de ese año se creó el Grupo Élite Anticorrupción, con
la finalidad de evitar la ocurrencia de actos que afecten el
goce de los derechos ciudadanos y las finanzas de la
republica, desenmascarando graves hechos de corrupción
similares a los de ODEBRECHT, Consorcio Navelena, y
TRIPLE A S.A. E.S.P. entre muchos otros que vienen
afectado el desarrollo sostenible de Colombia.

He ahí la importancia de la promoción de políticas públicas

que impulsen la transparencia institucional tanto en el sector
público como en el privado, más aun cuando el Estado en el
lapso del 2013 al 2017 para su funcionamiento generó un
total de 16.530 dieciséis mil quinientas treinta órdenes de
compra de diversos productos y servicios, que representaron
$4.092.184.420.728 cuatro billones noventa y dos mil ciento
ochenta y cuatro millones cuatrocientos veinte mil
setecientos veintiocho pesos, (Colombia compra Eficiente,
2019), lo cual sin duda genera una tarea bastante ardua

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para los entes de control, toda vez que los actores de la corrupción cada día se especializan en el
ocultamiento sus actos a través de nuevas formas de negocio que generan fachada de legalidad a
los delitos conexos como el lavado de activos proveniente entre muchos otros, por lo cual se
requiere de la participación y del compromiso de los todos los ciudadanos y de los gerentes para
que promuevan, principios y valores que les permita combatir el flagelo de la corrupción.

El ingreso de Colombia a la OCDE en el 2018, pretende y nos obliga a implementar las políticas que
mejoren el bienestar económico y social de los colombianos desde cualquier institución, de tal forma
que el MIPG debe ser un catalizador que permita a los gerentes públicos de las nuevas
generaciones incrementar las acciones de lucha contra este fenómeno que afecta la sostenibilidad,
construyendo e implementando políticas de integridad, transparencia, competitividad, buen gobierno
corporativo, y control interno para una lucha efectiva en contra de la corrupción, el conflicto de
intereses y otras malas prácticas que tan solo benefician a los delincuentes del más alto nivel que
se interesan por desangrar y destruir el patrimonio de los connacionales y sus instituciones. Cabe
resaltar que la OCDE afirma que esta praxis reduce los riesgos antes escritos.

Imagen 6. Cadena de Valor Público. (Función Pública, 2018

La planeación estratégica de cualquier entidad a partir de este enfoque implica asumir una serie de
compromisos que garantizan el desarrollo social, más aun cuando el Estado Colombiano, ha
superado el proceso de revisión y evaluación que los estándares y las buenas prácticas de la
OCDE, y se han identificado áreas de reforma. Lo que es una importante oportunidad que le
permite al país discutir los principales retos para la formulación de políticas en un contexto
multilateral, que nos permita aprender de las experiencias de países miembros que se han
enfrentado a retos similares en muchas áreas. Generando de esta forma lineamientos claros para la
adopción de buenas prácticas de planeación y gestión que garanticen el equilibrio económico, social
y ambiental que permitan la ejecución de estrategias de solución en tiempos de crisis por lo que la
planificación bajo este enfoque debe ser prioridad.

En este orden de ideas y con los constantes cambios que afrontan las organizaciones, surge la
necesidad de analizar de forma iterativa los cambios permanentes y complejos del entorno,
permitiendo con ello ajustar las acciones a seguir de manera anticipada, evitando a toda costa la
actitud pasiva y reactiva y por el contrario aprendiendo a ser preactivo y proactivos en el
cumplimiento de nuestra misión.

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No es el mismo de hace algunos años que se caracterizaba por que los cambios no se daban de
forma tan abrupta, esto se debe a la continua evolución que crea nuevos competidores, mucho más
pequeños pero con capacidades mucho más grandes, incluso de nivel global, con lo que
constantemente se pone en riesgo la operación y la continuidad del negocio.

Lo anterior implica que diseñar estrategias que generen mayor competitividad, las cuales
necesariamente deben contar con herramientas tecnológicas y más evolucionadas que garanticen
mayor efectividad, eficiencia y eficacia puesto que “si estas no van acompañadas de herramientas
de gestión que garanticen su ejecución, los esfuerzos serán inútiles” (Pontificia Universidad
Javeriana, 2019). Se hace necesario emplear diversas técnicas para implementar un adecuado
Sistema de Gestión de Riesgos en donde cobra importancia la reflexión colectiva a través de
mecanismos como la prospectiva estratégica que permite entender todo el entorno de forma
sistémica, o Lego® serious play® que sirve como base para la discusión en grupo, el intercambio de
conocimientos, la resolución de problemas y toma de decisiones, permitiendo la operativización
exitosa de las estrategias.

Imagen 7. Modelo de Gestión estratégica organizacional, tomada de (Pontificia Universidad Javeriana, 2019)

En dicho proceso, el objetivo es la reducción de las probabilidades de los impactos negativos y

provocar el incremento de los impactos positivos en la ejecución de un proyecto o determinada
actividad operativa de las organizaciones. (EALDE Business school, 2019), en este sentido, alinear
la estrategia con los objetivos de desarrollo sostenible y la gestión del riesgo, permite diseñar una
arquitectura organizacional que genera coordinación entre los intereses estratégicos de la
compañía, el pensamiento gerencial, la operación y el comportamiento de los colaboradores tal
como se plantea en el gráfico de los Elementos de Enfoque para la Gestión Estratégica bajo el
marco del Desarrollo Sostenible y su interacción con la Gestión de Riesgos.

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 Imagen 8. Elementos de Enfoque para la Gestión Estratégica bajo el marco del Desarrollo Sostenible y su interacción con la Gestión
de Riesgos. Tomada de (Pontificia Universidad Javeriana, 2019)

Como se puede observar, desde el momento en que se define el enfoque y este se alinea a la
estrategia de la organización y con los objetivos de desarrollo sostenible, es posible hacer la
identificación de los riesgos por lo cual se hace necesario implementar adecuadamente este
proceso, lo que va a permitir una ejecución transversal con diferentes procesos de la organización,
logrando sinergia entre estos y dándole mayor relevancia a la gestión de riesgos especialmente a la
hora de hacer el seguimiento al cumplimiento las metas puesto que las amenazas se podrán evitar
de manera anticipada, logrando con ello eficiencia y eficacia de la operación y puesta en marcha de
los planes estratégicos de cada proyecto de la organización.

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FASES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

Este proceso se compone de 1. Apetito, Tolerancia y Límites, 2 Identificación y Evaluación, 3.

Gestión y Control y 4. Comunicación e Informes, a través de la cual la organización puede generar
controles manuales, automatizados, preventivos, detectivos y correctivos, de tal forma que cada
riesgo cuente con sus propios controles para reducirlos y convertirlos en riesgos residuales,
permitiendo identificar la importancia de una adecuada reacción frente a la materialización para que
su aplicación se haga de forma correcta.

Así mismo es necesario comprender que cada organización es única y se enfrenta a sus propios
riesgos por lo cual es necesario identificar lo siguiente: (Pontificia Universidad Javeriana, 2019).

Imagen 9. Arquitectura para la gestión efectiva del riesgo. Tomada de la NTC-ISO 31000 (Icontec internacional, 2011)

1. Cada organización existe para proveer valor a sus grupos de interés.

2. Todas las organizaciones enfrentan incertidumbre; el reto para los administradores es
determinar qué grado de incertidumbre aceptan en su proceso de búsqueda de valor.
3. Un Sistema de Gestión de Riesgos provee, a la Alta Dirección, efectivamente “negociar” entre
riesgo y oportunidad, mejorando la capacidad de crear valor.
4. El valor se potencia cuando la dirección establece estrategias y objetivos que permiten un
“óptimo” balance entre crecimiento, retorno y riesgos relacionados, y un despliegue de recursos
efectivos y eficientes en busca de las metas.

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 Para ello se debe tener presente el proceso que define la
norma técnica ISO 31000 planteada por (Icontec
internacional, 2011), como la arquitectura (marco, principio
y proceso) para una gestión eficaz de los riesgos.

Así mismo, es importante tener presente la definición del

riesgo por parte de la NTC-ISO31000, en donde se
considera que es “el efecto de la incertidumbre sobre los
objetivos” o el “impacto y la probabilidad de que una
amenaza puedan afectar de manera adversa la
consecución de los objetivos” por ende la gestión del
riesgo se define como las “Actividades coordinadas e
implementadas para dirigir y controlar una organización
con respecto al riesgo”. A partir de esta definición se
deben tener presentes las fuentes que periten identificar
los riesgos de la organización:

•Los objetivos estratégicos.

•Los objetivos de los procesos.

•Los objetivos de un proyecto específico.

•Las necesidades y expectativas de los grupos de interés

•El análisis de los contextos externos e internos que

afectan a una organización, entre otros.

Con base en ello y teniendo claro el contexto, es posible

identificar claramente los riesgos iniciales y sacar a flote
aquellos no previstos u ocultos, permitiendo definir los que
pueden llegar a afectar la sostenibilidad económica, social
y ambiental, así mismo, el seguimiento iterativo que
genera el proceso, permite identificar causas y efectos de
nuevos riesgos, lo que permite tomar medidas de forma
anticipativa para contrarrestar dicha situación y ejecutar
nuevas acciones para transformar el entorno complejo y
cambiante de acuerdo con los planes proyectados,
logrando un cambio de la actitud hacia el futuro, he ahí la
importancia de los planes y procedimientos preparados
con antelación, a través de los cuales se logra reducir
continuamente la incertidumbre, a la hora de la toma de
decisiones del más alto nivel.

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 SOSTENIBILIDAD, ESTRATEGIA Y
GESTIÓN DE RIESGOS
Nuevo Enfoque de la Gerencia Pública
Desde hace algunos años Naciones Unidas
viene impulsando el cambio de paradigma en
las ciencias gerenciales específicamente en
el ámbito de las políticas públicas, sin
embargo, cuando tratamos de definir el
término en el idioma español se nos dificulta
toda vez que se puede interpretar de 3
formas diferentes especialmente en el ámbito
militar toda vez que cuando se habla de la
condición apolítica del militar, se tiende a
creer Que el militar de ninguna manera
puede hablar en términos políticos sin
embargo política pública se define como la
designación de los propósitos y programas
que la institución desarrollará a lo largo de un
periodo de tiempo para cumplir con su misión
y sus objetivos enfocado siempre en la
generación de valor público toda vez que uno
de los principales valores hacia la ciudadanía
es la seguridad.
Las políticas públicas nos permiten elaborar
los planes de acción para la toma de
decisiones y enlazar la producción normativa
de las instituciones públicas con las
actividades políticas y administrativas
oficiales realizadas por los distintos actores
políticos, sociales y las autoridades con la
finalidad de garantizar su implementación,
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evaluación y la rendición de cuentas en
donde se hace necesario generar un efecto
positivo sobre la población, lo que se
denomina la cadena de valor lo que termina
siendo la principal responsabilidad de un
gerente público.
Es necesario entender cuál es la diferencia
entre el enfoque tradicional y el nuevo
enfoque, en donde lo tradicional corresponde
a la responsabilidad del trabajo
administrativo enfocado única y
exclusivamente en el cumplimiento de lo
legalmente asignado es decir en un mandato
representado por requerimientos formales
leyes ordenanzas artículos de Constitución
decretos estatutos etc. En donde la
actuación y la responsabilidad del gerente
público se dan por el comportamiento del
sistema toda vez que el rol del administrador
se limita a implementar las decisiones de los
entes superiores y finalmente en situaciones
complejas tratan de buscar soluciones en las
diferentes guías y manuales.
Por otro lado el nuevo modelo de la gerencia pública es en
el que se le asigna la responsabilidad al gerente para que
ejecute cada actividad propuesta para generar valor
público y está ligada a la eficiencia y eficacia de su
gestión, lo cual indica que no se debe basar únicamente
en el cumplimiento de mandatos sino que debe ir más allá
con cada una de las actividades que va a desarrollar
buscando la mejora continua de las capacidades para
administrar los recursos, generar mayor productividad y
eficiencia del Gobierno corporativo y reemplazar la
burocracia tradicional por competencias a incentivos que
impulsan el cumplimiento de metas, la consecución de
resultados transparentes y de tener flexibilidad para
alcanzar cada una de las metas propuestas.

Al realizar un análisis comparativo entre los dos enfoques

establecemos que la gran diferencia es que hoy en día se
debe generar valor público para dar respuesta óptima a
los ciudadanos, los servidores deben satisfacer las
necesidades de la ciudadanía alcanzar resultados
legítimos y transparentes que generen gobernanza tanto a
su institución como el mismo Estado, garantizar una
adecuada rendición de cuentas y acceso a la información
pública “accountability” en tiempo real a través de
mecanismos interactivos impulsado por las herramientas
de Gobierno en línea y finalmente las metas deben estar
ligadas en la generación de confianza y legitimidad
institucional generando alto impacto en la ciudadanía.

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VALOR PUBLICO Y FUNCIONES
GERENCIALES
Cuando hablamos de valor público nos
remitimos al valor creado por el Estado a través
de los servicios leyes regulaciones y otras
acciones, se crea a través de las transacciones
individuales de las instituciones con los
ciudadanos, garantizando el cumplimiento de
sus derechos y satisfaciendo sus demandas a
través de la prestación de servicios de calidad.
Para lograr generarlo se hace necesario
comprender en qué consiste la “cadena de
valor” la cual establece los lineamientos
fundamentales. Su trazabilidad requiere
eficiencia como elemento central de los
insumos, los procesos y los productos que
vamos a generar, y en cuanto a los resultados,
se deben presentar con eficacia lo que se
traduce en productos, resultados e impactos
adecuadamente evaluables que garanticen la
satisfacción de las necesidades de los
ciudadanos.
Imagen 10. Cadena de Valor Público. (Función Pública,
2018)
La cadena de valor comprende INSUMOS:
recursos financieros, humanos y materiales que
vamos a emplear para generar productos y
servicios; PROCESOS actividades realizadas
para transformar los insumos en productos o
servicios; PRODUCTOS bienes y servicios
elaborados que requiere la población para
satisfacer una demanda y damos respuesta a
las causas concretas de un problema;
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RESULTADOS cambios en el comportamiento
o en el estado de los beneficiarios como
consecuencia de recibir los productos que
generamos o proporcionando a los ciudadanos
y los IMPACTOS cambios en las condiciones de
vida de la población grupos de valor y la
generación de mayor valor en términos de
bienestar, prosperidad general y calidad de vida
de la población.
Creamos valor público como el resultado de
tomar los mandatos como punto de partida y no
como un fin en sí mismo, enfocarnos en el
cumplimiento de resultados pero no simple no
simplemente en los resultados operativos sino
desde el punto de vista de la importancia y la
pertinencia del impacto que se genera al
transformar los recursos en los bienes y
servicios que nuestras ciudadanos requieren, y
los mismos se miden para establecer la
efectividad del desempeño, esto quiere decir
que vamos a desarrollar una adecuada
medición del impacto que se genera sé sobre la
población cada vez que generamos un
resultado para ubicar la importancia no sólo en
los resultados sino también en los procesos
aplicados ya que la interacción entre las
organizaciones y los ciudadanos generan valor
en sí mismo.
Cuando hablamos de las nuevas funciones gerenciales nos estamos refiriendo a 3 grandes
procesos que desarrollan las capacidades institucionales, 1. Desarrollo de la estrategia, consiste
en la elaboración de la visión, la misión, la planificación de políticas, programas y recursos entre
otros. 2. Implementación de la estrategia esto quiere decir qué vamos a desarrollar la gestión
operacional de nuestra entidad y a su vez el control adecuado de dicha gestión y 3. Evaluación y
análisis que corresponde a la generación de información y a la retroalimentación, con lo que la
generación de valor público brinda al gerente un enfoque estratégico que prioriza la respuesta a los
ciudadanos y el mantenimiento de la confianza y la legitimidad a través de buenas prácticas y la
prestación de servicios con alta calidad.

Imagen 11. Funciones de la Gerencia publica, obtenido de Oyarce, H. (2011). Gerencia Pública. CEPAL Naciones Unidas.

La función principal del gerente público es generar valor a través de una respuesta efectiva a los
problemas de los ciudadanos haciendo apertura a nuevas oportunidades para las generaciones
actuales y futuras, procesos que construyen ciudadanía, democracia, capital social y participación
entre otros aspectos importantes para la democracia, a través del triángulo definido por Mark Moore
(1999) que se integra de los siguientes elementos 1° gestión programática hace referencia al
cumplimiento de la misión organizacional y crear valor a través de un conjunto de estrategias
políticas programas y proyectos pertinentes que generan progreso hacia la resolución de los
problemas de desarrollo, 2° gestión política qué consiste en crear y consolidar la legitimidad a
través de un adecuado uso de recursos en cumplimiento de la misión y 3° gestión organizacional en
donde se establece y maneja el entorno inmediato de la iniciativa con el fin de asegurar que se
cuente con los recursos, las rutinas y las capacidades organizacionales para llevar adelante una
gestión efectiva, eficiente, equitativa, ética y sostenible.

Desde el 2015 el ministerio de defensa ha impulsado la política de gerencia pública activa para el
sector defensa en donde se establecen algunos elementos necesarios que garanticen la probidad y
la rendición de cuentas por parte de todos sus funcionarios, esta busca desarrollar cultura gerencial
que incorpore las mejores prácticas de planeación, organización, dirección y control. Mejorando día
a día las capacidades para la toma de decisiones.

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 La corrupción, indudablemente es un fenómeno social que infortunadamente se ha
arraigado en la realidad colectiva del país, lo que motiva a que muchos de nosotros
cometamos desde actos “muy sencillos” que parecieran no afectar a nadie, hasta los
más reprochables como los que recientemente se han salido a la luz pública, sin
embargo estos actos altamente nocivos infortunadamente no se van a solucionar con
mas leyes ni con el endurecimiento de las penas tal como lo señala
Carolina Isaza (2012). En el articulo El fracaso de la lucha anticorrupción en Colombia,
puesto que los corruptos mientras se mantenga la cultura nefasta del irrespeto a todo
tipo de autoridad, cada día van a encontrar nuevas formas de evadir las leyes y
alcanzar el objetivo de defraudar el erario público y en la medida que sean descubiertos
van a encontrar la forma de evadir su responsabilidad, manteniendo al país en el circulo
vicioso de la corrupción.

Por lo cual en términos de Peter Senge es necesario hacer un cambio de enfoque de tal
forma que se cree un círculo virtuoso el cual se logra a través de cambios pequeños en
cada uno de nosotros para lograr la reconstrucción social de la realidad del país, por
ello es importante comprender el nuevo enfoque de la gerencia publica impulsado por
Naciones Unidas que propende por la generación de valor público como eje central de
la función estatal, dando un enfoque estratégico que prioriza la respuesta a los
SÍNTESIS

ciudadanos y el mantenimiento de confianza y legitimidad a través de

la entrega de buenos productos o servicios.

Los cuales se construyen a través de la cadena de valor, que permite desarrollar la

función pública a través de un enfoque sostenible, estratégico, eficiente, eficaz, de
gestión de riesgos y de evaluación del impacto que se genera en la sociedad con los
resultados institucionales, por ende es importante el diseño de políticas públicas para
la gestión institucional con lineamientos de integridad, autocontrol para evitar la
corrupción y otras malas prácticas que afectan el desarrollo de la nación y nos mantiene
en el subdesarrollo, ahí radica la importancia del nuevo modelo integrado de planeación
y gestión MIPG del Departamento de la Función Pública, el cual a través de siete
dimensiones permite construir los lineamientos de comando, control y dirección
institucional.

Finalmente es importante resaltar que Colombia desde el año 2018 asumió un gran reto
pero también una gran oportunidad al haber ingresado al selecto grupo de países
miembros de la OCDE lo cual indudablemente obliga a cambiar el enfoque gerencial
sobre el cual se ha trabajado tradicionalmente en el sector público, por lo cual es
supremamente necesario ajustar los lineamientos con las políticas impulsadas por las
distintas divisiones de la OCDE cuya misión es impulsar y permitir la adopción de las
mejores prácticas internacionales para mejorar el ciclo de gobernanza y la
implementación de políticas de integridad que permitan la lucha contra la corrupción en
apoyo a la buena gobernanza y el fortalecimiento de valores en pro del mejoramiento de
la credibilidad institucional y el diseño de políticas públicas.

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