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Gestión de Proyectos Capitulo 2 TECSUP
Gestión de Proyectos Capitulo 2 TECSUP
Gestión de proyectos
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Elaboración de evaluación de proyectos
Objetivos………………………………………………………………………….. 7 ...
Mapa conceptual………………………………………….............................. 32 ..
Glosario………………………………………………………………………….. 33 .
Bibliografía……………………………………………………………………….34
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Elaboración y evaluación de proyectos
— Tablas
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Elaboración de evaluación de proyectos
Presentación
Tecsup Virtu@l, plataforma de Tecsup, inicia sus actividades a finales de los años
90 con el fin de aprovechar el uso extendido del internet para acortar distancias y
prolongar la comunicación entre alumno-docente, en modo virtual.
En la actualidad, esta plataforma se encuentra en su quinta versión y las
herramientas que se han desarrollado a lo largo de su vida propiciaron que sea más
amigable e intuitiva para el usuario.
Es mediante esta plataforma que Tecsup diseña y elabora una serie de cursos
virtuales, cuyo proceso de aprendizaje se caracteriza por implementar un novedoso
modelo colaborativo, el cual fomenta la interacción entre docentes y participantes.
«Gestión del proyecto» del curso Elaboración y evaluación de proyectos es el
resultado de un trabajo conjunto, cuyo fin es propiciar el desarrollo de las
capacidades profesionales de cada uno de sus participantes.
Desde ya felicitamos a cada uno de los participantes de este curso por el deseo de
superación y la búsqueda del conocimiento. Nos sumamos a su esfuerzo, poniendo
todo de nosotros en la elaboración de este curso virtual.
Tecsup Virtu@l
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Elaboración y evaluación de proyectos
Introducción
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Elaboración de evaluación de proyectos
Objetivos
Objetivo ge ner a l
Organizar el tiempo y actividades de las personas que aseguren un
comportamiento que concuerde con sus metas.
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Matriz de responsabilidades
1. Es un método utilizado para mostrar en un formato tabular, las personas que tienen la
responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es una herramienta útil
porque además muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global.
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Elaboración de evaluación de proyectos
Algunas matrices usan X para mostrar quién tiene la responsabilidad de cada partida
de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para
señalar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo específica. Ver fig.
2. Es una buena idea mostrar sólo una persona como líder, o principal responsable de
cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como responsables aumenta el
riesgo de que cierto trabajo “quedará sin hacerse” porque cada persona supone que la
otra lo hará.
Figura 1.
1. Estructura de división del trabajo (EDT)
Fuente: Elaboración propia
Recordar
Definición de actividades
Cómo se observó antes, mediante una tormenta de ideas del equipo, se puede
elaborar una relación de actividades específicas, detalladas y necesarias para
realizar el proyecto global, en particular en proyectos pequeños.
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Elaboración y evaluación de proyectos
Sin embargo, para aquellos en los que se usa una estructura de división del
trabajo, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las
actividades individuales. Una actividad es una pieza de trabajo establecida que
requiere tiempo. No requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las
personas, puesto que actividades pueden requerir cierto tiempo para cumplir
con determinadas condiciones. En el ejemplo dado el paquete de trabajo 2.1
“Desarrollar programas de computación”, se han identificado dos actividades:
Desarrollar programas de computación para analizar los datos.
Desarrollar el programa de computación para comprobar los datos.
Cuando se ha definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de
barras o un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las
interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto.
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• Planificar la Contratación:
Contratación : documentar los requisitos de los
productos, servicios y resultados, e identificar a los posibles
vendedores.
• Selección de Vendedores:
Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles
vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada
vendedor.
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Nota
La gestión de la documentación
1.5.1 Principios Generales
Al tratar de la gestión de los proyectos es frecuente escuchar quejas
sobre la carga administrativa, incluso la «burocracia», que estas técnicas
llevan aparejadas. Algunos técnicos llegan a considerarlas inadecuadas
o inconvenientes utilizando como argumento de rechazo el supuesto
exceso de papeleo y burocracia que obligan a soportar: «No podemos
convertimos en administrativos; lo importante es ejecutar bien el proyecto
y no pasarse el día rellenando papeles».
Esta reacción es en parte lógica y fundada pues es cierto que en muchas
ocasiones se ha caído en el típico error de confundir el fondo con la forma
y ha habido empresas, principalmente algunas de gran tamaño y talante
reglamentista, que han creído poder implantar el uso de la gestión de
proyectos a base de establecer un pesado sistema de planificación y
control con un gran número de documentos a cumplimentar
obligatoriamente, aunque en realidad hayan mantenido sistemas de
trabajo tradicionales y propios de las actividades de naturaleza continua.
La gestión de proyectos no consiste en instaurar sistemas burocráticos,
rígidos y formalistas, sino en una diferente manera de trabajar y de gestio-
nar.
Hemos tenido especial empeño en insistir en el interés de la figura del
jefe de proyecto, el papel del cliente, la importancia de no perder de vista
en ningún momento los objetivos básicos, la necesidad de planificar la
operaci6n entendiendo por talla estimación anticipada de actividades,
tiempos y costes, etcétera.
La prueba de que una empresa está gestionando bien sus proyectos será
comprobar que en la mayor parte de los casos se alcanza el objetivo
previamente fijado para cada operación y que, incluso en aquellos casos
en los que por la dificultad del proyecto o por otras circunstancias el
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1.5.2 Informes
Es el instrumento más común y estandarizado del que se sirve un gestor para
mantener una comunicación escrita con todos los actores y especialmente
con el cliente, usuario principal de la unidad del proyecto. De hecho los
informes se suelen remitir exclusivamente al cliente, pero según el escrito de
que se trate y la filosofía definida al principio para la relación entre las partes,
se editan copias para otros actores que interesa que conozcan el contenido.
Las carátulas de los informes es conveniente que dispongan de una
información mínima que permita una rápida identificación y su posterior
archivo.
El informe suele apoyarse en documentación gráfica (fotografías, croquis,
esquemas, etc.) que ayudan a una comprensión rápida de la situación.
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frecuente que sea mucho más sensible a les objetivos de coste y plazo y
quiera establecer restricciones que el técnico considere inconvenientes.
De ahí la necesidad de unas especificaciones claras que definan qué
entendemos por calidad funcional adecuada en cada casa.
El centro de calidad sólo será eficaz si, además de toda lo anterior, es
preventivo y se realiza en los momentos oportunos. Uno de les defectos
frecuentes en los proyectos es creer que el control de la calidad puede
hacerse “a posteriori” como si de una cadena de producción se tratase.
Una vez finalizada la obra (obra cotosa y dilatada en el tiempo), si se
detectan defectos será normalmente imposible o inviable corregirlos,
pues les costes de reparación pueden ser prohibitivos. No parece fácil ni
lógico derrumbar el edificio porque el hormigón utilizado en la cimen-
tación no responda exactamente a las especificaciones. El control de
calidad «a posteriori» suele tener la escasa utilidad de comprobar que no
se ha conseguido plenamente el nivel de calidad deseado.
Para que el control de calidad sea eficaz debe efectuarse a lo largo de
toda la obra con tiempo para ir corrigiendo, sin costes añadidos graves,
las deficiencias que pudiesen detectarse.
Una vez más el sentido común del refranero ya había expresado esta
idea: «Más vale prevenir que curar.»
Para que la calidad se mantenga permanentemente hace falta que exista
una actitud profunda de interés por este tema que se reflejará en todas
las acciones y a todos los niveles. La calidad acaba fallando cuando sólo
se acometen acciones puntuales, esporádicas y descoordinados, lo que
es bastante frecuente. Si existe esta preocupación profunda por la
calidad, el jefe de proyecto, apoyado por el resto de la organización, se
esforzará por actuar sobre su equipo en tres direcciones:
1.6.2. Selección
El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es
seleccionar adecuadamente el equipo que va a colaborar en el proyecto.
Si se cuenta con personas inadecuadas será muy difícil que se pueda
conseguir una calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de
control.
El jefe de proyecto, en colaboración y negociación con los directores de
la línea, tiene que velar por formar un equipo adecuado en cantidad y
capacidad a las exigencias del proyecto, pues de lo contrario será muy
difícil que los miembros del equipo rindan satisfactoriamente.
El jefe de proyecto no deberá tomar la postura cómoda de querer contar
con un equipo ideal desconociendo las limitaciones existentes pero
tampoco podrá responsabilizarse de conseguir objetivos exigentes y
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1.6.3. Formación
El proyecto puede ser una escuela de formación de primera línea para
los más jóvenes, si se insertan en un ambiente de trabajo profesional, de
rigor, de preocupación por la calidad, etc. También puede ser un mundo
donde se aprendan toda clase de trucos y mañas negativas si el estilo de
trabajo no es el de la profesionalidad sino el de la picaresca. El jefe de
proyecto tiene pues, la enorme responsabilidad de formar en el tajo a su
equipo, imponiendo una metodología eficaz de gestión de proyectos y
velando permanentemente por el cumplimiento de los objetivos.Dado el
carácter inusual de los proyectos, será frecuente que no todos los
miembros del equipo tengan experiencia de haber trabajado en
operaciones similares, por lo que la tarea formativa a cargo de los más
experimentados y, en particular, del jefe de proyecto, es esencial para el
éxito del proyecto en cuestión y también para facilitar el desarrollo de
otras operaciones.
1.6.4. Motivación
La preocupación por la calidad se transmite también motivando a los
miembros del equipo, lo que implica una actividad constante de control y
de gestión. Desde felicitar a un técnico que ha realizado bien su labor
hasta obligar a repetir un trabajo que se ha efectuado incorrectamente,
la calidad final del proyecto depende de esta labor de seguimiento atento
y constante.
La calidad no se consigue mediante discursos y prédicas sino tomando
decisiones concretas que sirvan de estímulo permanente al trabajo serio
y profesional.
Hay, por último, que hacer una distinción entre aquellos proyectos en los
que el resultado final puede exigirse porque sólo depende de que se
arbitren los medios necesarios de aquellos otros, generalmente los
proyectos de investigación, en los que el resultado deseable puede
alcanzarse o no con independencia de la calidad del trabajo efectuado.
En los primeros, la calidad deberá reflejarse en la consecución del
resultado apetecido respetando las especificaciones técnicas
establecidas.
En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos de
resultado o de éxito incierto, debe también existir un control eficaz de la
calidad pero dicho control no podrá tanto referirse a la consecución del
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Ejercicios
Ejerc ici o 1
Colocar verdadero (v) o falso (f) según corresponda:
• Planificar las compras y adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y
cuándo y cómo hacerlo. ( )
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Mapa conceptual
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|Fuente: Elaboración propia
La gestión del proyecto
se divide en
divide
Estructura de la división Matriz de
del trabajo responsabilidades
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Glosario
• Plan de aseguramiento de la calidad (PAC). Da la certeza de que se van a realizar
todas las acciones que consigan hacer una buena gestión y obtener una ausencia de
errores.
• Aseguramiento dede la calidad. Según la UNE-
UNE -6001. “Conjunto de acciones planificadas
y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto o servicio satisfaga los requisitos dados sobre la calidad”.
• La norma 66001. Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la
secuencia de actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado
producto, servicio, contrato o proyecto.
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Bibliografía
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