GESTION EMPRESARIAL III

EVALUACION PRACTICA I - 2020

ESTUDIANTE:

EDWIN ALFONSO LAMILLA CASTILLO

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

VICERRECTORIA DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIA

CENTRO DE ATENCION UNIVERSITARIO

VALLEDUPAR – CESAR

2020
INTRODUCCION

El arroz en Colombia es una actividad económica de más de un siglo, organizada alrededor de dos
grandes agremiaciones: la de los agricultores y la de los industriales: Fedearroz-FNA, se encarga de la
generación de tecnología, producción de insumos y capacitación, e Induarroz moderniza el proceso de
transformación, comercialización del arroz blanco y presta de servicios de apoyo.
El sector de la producción está conformado por 21.800 agricultores: El 59% son arrendatarios que
cambian cada temporada de lote y están limitados para hacer mejoras en infraestructura. El 92% de los
productores siembran menos de 50 has y producen el 50% del arroz mientras en el otro extremo, el 8%
de los productores responden por la otra mitad. El nivel de productividad es el más alto de la zona
tropical del mundo y las diferencias entre agricultores no están relacionadas con el tamaño pues la
tecnología básica está al alcance de cualquier productor. Sin embargo, ciertas técnicas para mejorar
requieren de escalas mayores.
 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un plan estratégico para la federación nacional de arroceros FEDEARROZ con horizonte de
productividad y estabilidad económica hacia el gremio arrocero de la región.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar el análisis del ambiente externo e interno de la empresa.

 Plantear y seleccionar la estrategia a seguir a fin de potencializar la matriz DOFA, en sus
fortalezas y disminuir sus debilidades.
 Evaluar el impacto financiero de las estrategias planteadas
1. Describa Nombre de la empresa (Razón social), tipo de empresa, objeto social, tamaño de la
empresa, ubicación geográfica, antigüedad. Tenido en cuenta los insumos trabajados en los
espacios académicos Gestión Empresarial I/ Profundización A1 se deberá:
Razón social: Federación Nacional De Arroceros FEDEARROZ
Una de las entidades que se ha consolidado como uno de los mayores representantes de los productores y
empresarios del sector arrocero es FEDEARROZ (Federación nacional de arroceros), esta entidad ha
sido testigo y participe de todo el proceso de evolución de este producto en Colombia ya que dentro de
su composición gremial, se encuentran, los productores, así como la parte de investigación y desarrollo
que tienen dentro de sus objetivo de trabajo colaborar en el impulso y mejoramiento del producto
teniendo en cuenta las necesidades de los agricultores manteniendo información actualizada sobre el
panorama del sector, datos técnicos, climáticos, noticias, y demás de trabajo directo sobre los sistemas
de producción arrocera.
Tipo de empresa: La Federación Nacional de Arroceros es una asociación de carácter gremial y
nacional, compuesta por los productores de arroz que se afilian a ella, la cual ha sido el pilar
fundamental para miles de agricultores a lo largo y ancho del país, quienes han adquirido beneficios en
pro de su bienestar y mejor calidad de vida.
Los productores de arroz son los miembros activos de la Federación Nacional de Arroceros. Para la
organización gremial y su representación regional, existe un Comité de arroceros en cada una de nuestras
seccionales, elegido cada dos años por todos los agricultores de la zona mediante Asamblea de afiliados.

En cada una de las seccionales del país, se cuenta con un personal capacitado para ejercer labores
administrativas, técnicas y comerciales que nos permiten atender las diferentes necesidades de los
agricultores.
Objeto social: La Federación tiene como objeto la defensa y representación de los agricultores arroceros
a nivel nacional. Teniendo como objetivo al productor, promueve su desarrollo tecnológico, buscando su
eficiencia económica y mayor competitividad.
Localización geográfica

Con el propósito de atender directamente a los agricultores, se han establecido en el país 4 grandes
zonas comerciales así:
Zona centro: conformada por las seccionales de Campoalegre, espinal, Ibagué (con punto de servicio en
Jamundí), Neiva, Saldaña (con punto de servicio en purificación) y venadillo (con puntos de servicio en
Lérida y Ambalema)
Zona llanos: conformada por las seccionales de acacias (con punto de servicio en Arauca), aguazul (con
punto de servicio en maní), granada, Villavicencio (con punto de servicio en puerto López) y Yopal (con
punto de servicio en trinidad).
Zona caribe seco: conformada por las seccionales de Aguachica, Cúcuta (con punto de servicio en la
floresta), fundación, san Alberto (con punto de servicio en sabana de torres) y Valledupar (punto de
servicio en Fonseca).
Zona caribe húmedo: conformada por las seccionales de Caucasia (con punto de servicio en nechi),
Magangué (con punto de servicio en majagual), Guaranda y montería (con punto de servicio en san
marcos).
Zona no arrocera que atiende regiones agrícolas como Boyacá, Cundinamarca, Antioquia, zona cafetera,
cauca y Nariño. (Jamundí y Zipaquirá)

La planta de la cual estaremos hablando pertenece a la zona caribe seco, Planta fedearroz Valledupar –
Cesar, ubicada en la Carrera 16 No 21-72 Avenida pastrana
Antigüedad: La Federación Nacional de Arroceros es una Asociación de carácter gremial y nacional,
compuesta por productores de arroz afiliados a ella. La Federación nació en 1947, y durante el VII
Congreso Nacional de Arroceros en 1960, estableció una cuota voluntaria para el Fomento del
Arrocero equivalente a cinco (5) centavos por cada kilo de arroz cascara (paddy) cosechado y
producido por sus afiliados. Este recaudo, cuya base no sobrepaso el diez por ciento (10%) de la
producción total, se percibió hasta 1964.
Posteriormente el Congreso de la República expidió la ley 101 de 1963, por medio de la cual creó, con
carácter parafiscal y de obligatorio cumplimiento para todos los agricultores de arroz, la Cuota de
Fomento Arrocero y facultó a la Federación Nacional de Arroceros para percibirla directamente de las
entidades que compraran o beneficiaran el grano. Así mismo en 1964 el gobierno promulgó el Decreto
1649 mediante el cual reglamentó la Ley 101 y se inició el recaudo de los fondos.
La entidad tuvo sus inicios hacia el año 1947 donde los trabajos de esta institución han tenido un
enfoque de investigación hacia el desarrollo de nuevos materiales como la semilla certificada ha
representado un valioso aporte a la producción en la disminución del uso de agroquímicos, por medio de
herramientas de información como la revista arroz donde en un periodo bimensual se dan a conocer
todos los avances en materia productiva como técnica y tecnológica en relación a la producción de arroz
en Colombia enmarcada por el contexto nacional e internacional, dicha gestión está consolidada a través
de su política de comunicación por parte de sus directivos donde el mayor objetivo es transferir a la
asociación gremial y sus productores todos los adelantos ejecutados por el área técnica de la entidad. La
entidad igualmente realiza monitoreos semestrales como anuales en relación a las áreas sembradas como
de los rendimientos en la producción arrocera en las zonas donde se tiene cubrimiento.
2. Plantear matriz DOFA, estrategias FO y estrategias DA. Analice los resultados expuestos.
Para realizar el análisis del entorno y de la estructura interna de FEDEARROZ, se eligió la matriz DOFA
por ser una herramienta analítica que permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Con lo cual se busca establecer las estrategias para aprovechar las oportunidades y generar
acciones que permitan minimizar o anular las amenazas que se pueden presentar.
La MFODA es elaborada mediante el cruce analítico de las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y amenazas; acá surgen las estrategias en cuatro diferentes categorías nombradas de
acuerdo con la actitud de la planeación estratégica en términos de lo que hay que explotar (Fortalezas y
Oportunidades –FO), lo que hay que buscar (Debilidades y Oportunidades –DO), lo que hay que
confrontar (Fortalezas y Amenazas –FA) y lo que hay que evitar (Debilidades y Amenazas –DA)
(D’Alessio, 2015).

FORTALEZAS

1 acceso directo a todos los canales de distribución

2 incremento de áreas de sembrado
3 nuevas líneas de financiamiento para el sector
4 nuevas variedades desarrolladas para incrementar la resistencia
5 existencia del programa AMTEC
6 marketing sectorial
7 cercanía de plantas de proceso a los cultivos
DEBILIDADES

1 deficiencia a capacitación personal

2 tecnología desactualizada
3 falta de maquinaria especializada.
4 falta de molinos para cubrir producción de algunos sectores
5 inadecuada gestión de residuos hídricos
6 falta de seguros agrícolas

OPORTUNIDADES

1 nuevos tratados de libre comercio y acuerdos comerciales con países del área.
2 disminución gradual de aranceles iniciando en un 80% acordado en el TLC con Estados Unidos
3 mega diversidad de recursos naturales en el país
4 aranceles nulos y bajos para el ingreso de insumos para el cultivo del arroz
5 existencia de Col Rice. encargada de la negociación del arroz en TLC-EU.
6 existencia de grandes extensiones de terrenos aptos para el cultivo del arroz en el país
7 nuevas tecnologías e innovaciones para la agricultura
8 incremento de la demanda mundial del consumo de arroz

AMENAZAS

1 incremento de actividades ilegales

2 falta de infraestructura
3 tecnología superior en grandes productores mundiales.
4 conflicto social
5 aumento de importaciones
6 incertidumbre por el cambio de gobierno y políticas tributarias.
7 fenómenos naturales que afectan la productividad.
8 aumento de contrabando proveniente de países Ecuador, Venezuela, USA y Uruguay.

FO (Explote)

E1: Otorgar créditos de fácil acceso y baja tasa de interés para la siembra de arroz del agricultor y las
poblaciones dueñas y arrendatarias de terrenos. (F1, F3, F4, O6)
E2: Penetrar en el mercado de países vecinos con nuevos productos y sabores del arroz (F4, O1, O2)
E3: Mejorar la tecnología utilizada por el sector, aumentando el presupuesto del programa AMTEC y
otros programas utilizando equipos y maquinaria de última tecnología como tractores, cosechadoras y
equipos de aspersión eficientes, apoyados con sistemas satelitales. (F5, O1, O7)
E4: Extender el cubrimiento de Col Rice a otros Tratados de Libre Comercio (O5, O8).
E5: Gestionar los dineros provenientes del Col Rice y del Fomento Arrocero, el 100% a la investigación
genética para sacar variedades, híbridos eficientes y productivos (F4, O3, O7).

DO (Busque)

E6: Invertir e implementar mejores prácticas de los sectores arroceros de países referentes para
capacitación y uso de las mismas por los arroceros colombianos. (D1, D2, O1, O7)
E7: Desarrollar una línea de financiamiento especial para el sector. (D2, D3, D4, O7)
E8: Financiar distritos de riegos para optimizar el uso de los recursos hídricos y sus residuos (D5, O6)
E9: Disminuir los aranceles preferenciales a la maquinaria especializada. (O4, D3, O7).

FA (Confronte)

E10: Hacer una estrategia de marketing agresiva y enfocada a los diferentes nichos de mercado que
compita con los productos tradicionales importados para mejorar el consumo de los nuevos productos a
la población colombiana (F4, F6, A5)
E11: Generar políticas estatales para limitar las importaciones. (A5, A8).
E12: Contratar mano de obra disponible por reinserción para cubrir la demanda de personal en las
nuevas áreas de sembrado (F2, A4)

DA (Evite)

E13: Crear programas de seguros agrícolas. (D6, A6)

E14: Crear la Escuela de Capacitación para el sector arrocero (D1, D5, A4).

Como logro de este análisis se tiene una Matriz de Fortalezas, Oportunidades y Amenazas (MFODA),
para el Sector Arrocero Colombiano que muestra claramente las posibilidades amplias de explotación y
búsqueda, que contrasta con bajas confrontaciones y fenómenos a evitar, lo que permite un apropiado
planteamiento estratégico.

3. Formular la matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEYEA), que es la

encargada de indicar si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Analice
los resultados expuestos.

De acuerdo con David (2013) la matriz PEYEA es un instrumento de adecuación que permite desarrollar
cuatro tipos de estrategias: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Se trata de un modelo de
cuatro cuadrantes cada uno de los cuales indica el tipo de estrategia más adecuada para la organización.
Los ejes de la matriz representan la posición estratégica internas (fuerza financiera – FF y ventaja
competitiva – VC) y la posición estratégica externa (estabilidad del entorno – EE y fuerza de la industria
– FI). Para ello, se listan las variables que definan cada una de las dimensiones internas y externas (FF,
VC, EE y FI). Se asigna un valor numérico de +1 (la peor) y +7 (la mejor) a las variables de las
dimensiones FF y FI. Así como un valor numérico de -1 (la mejor) y -7 (la peor) a las variables de las
dimensiones EE y VC. Luego se calcula la puntuación promedio para cada FF, VC, EE y FI.
Con la finalidad de graficar el resultado se debe hallar un vector direccional para lo cual se debe sumar
la puntuación promedio VC + FI dando como resultado el punto X, así como sumar la puntuación
promedio FF + EE que da como resultado el punto Y. Luego se traza el vector direccional que va desde
el inicio de la matriz hasta el punto de intersección (XY). La ubicación de este vector en cualquiera de
los cuadrantes indica la estrategia recomendada para la empresa.

Factores que Integran los Ejes de la Matriz PEYEA para FEDEARROZ

Posición estratégica interna Posición estratégica interna

Estabilidad del Entorno Calificació
Fortaleza financiera (FF) Calificación (EE) n
Rentabilidad del patrimonio 3 Tasa inflacionaria -3
Rentabilidad del activo 3 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 4 Inelasticidad de la demanda -1
Liquidez 4 Presión competitiva -4
Barreras ingreso al
mercado -2
Suma Promedio 3.5 Suma Promedio -2.40

Ventaja competitiva (VC) Calificación Fortaleza industrial (FI) Calificació

n
Calidad del producto -3 Potencial de crecimiento 6
Lealtad del cliente -5 Potencial de utilidades 6
Conocimientos tecnológicos
prácticos -3 Estabilidad financiera 5
Facilidad de ingreso al
Control sobre proveedores -5 mercado 2
Utilización de recursos 3
Suma Promedio -4.0 Suma Promedio 4.4

Conclusión
Promedio de FF= 3.50 Promedio de EE = -2.40
Promedio de VC = -4 Promedio de FI= 4.40

Vector direccional
Eje X = VC + FI = 0.40
Eje Y = FF + EE = 1.1
Se muestra la matriz PEYEA para la federación nacional FEDEARROZ

FF
7

4
ESTRATEGIA
3 AGRESIVA
2

VC FI
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
-1

-2

-3

-4

-5

-6

-7
EE

Este resultado nos indica, que la empresa ha logrado cierta solidez financiera, pero tiene pocas

ventajas competitivas, por lo tanto, le convendría superar las debilidades internas a fin de aprovechar

las oportunidades externas. Las estrategias agresivas son: penetración de mercado, desarrollo de

mercado, desarrollo de producto, diversificación relacionada o no relacionada, e integración

horizontal, hacia adelante, hacia atrás.

4. Formular la matriz Boston Consulting Group (BCG), en la que se evalúa la posición
de un producto de la empresa, o de ella misma en el mercado. Analice los resultados
expuestos.
Según David (2013), la matriz Boston Consulting Group (Matriz BCG) o también
conocida como matriz de crecimiento participación, es un método gráfico desarrollado
por The Boston Consulting Group en 1970, permite analizar la posición de una empresa
o producto dentro del mercado. Tiene como propósito ayudar a las empresas a decidir
en donde debemos invertir o donde debemos retirar la inversión. Está representado por
dos ejes, el eje vertical define la tasa de crecimiento del mercado y el eje horizontal
representa la cuota de mercado que tiene la empresa evaluada. Consta de cuatro
cuadrantes cada uno con un significado específico.

 Cuadrante I: Interrogantes, son negocios/productos con baja participación en el

mercado, pero con buenas perspectivas al presentar altas tasas de crecimiento.
 Cuadrante II: Estrellas, son negocios/productos generadores de rentabilidad

pero que requieren constantes inversiones para mantener el dominio.

 Cuadrante III: Vacas, son negocios/productos que generan más rentabilidad de

la requerida para mantener su participación.

 Cuadrante IV: Perros, son mercados maduros y en decaimientos.

Procedemos a ubicar los resultados obtenidos en la matriz BCG en FEDEARROZ y se

obtiene la siguiente figura
Este resultado nos indica que la empresa se encuentra en el cuadrante interrogante, el

cual es característico de aquellos negocios que se encuentran en una industria

atomizada, por tanto, tienen poca participación en un mercado que crece, razón por la

cual precisan una adecuada gestión que le permita ser más competitivo en este

mercado. Esto nos indica que fedearroz debe desarrollar estrategias agresivas que le

permitan incrementar su rentabilidad y mejorar su posicionamiento en el mercado, para

ello debe aplicar una estrategia basada en reforzar la calidad del producto/servicio

brindado, incrementando las capacidades del recurso humano que posee y creando las

actividades de comercialización y acopio.

.
5. Formular la matriz Interna Externa (IE), está basada en dos dimensiones, los
totales ponderados de EFI, colocados en el eje X (equis) y los totales ponderados de
EFE, ubicados en el eje Y (ye). Analice los resultados expuestos.
De acuerdo con David (2013) la matriz interna – externa, es una matriz de nueve
cuadrantes y se fundamenta en dos dimensiones: los puntajes totales ponderados de EFI
en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y. Con los cuales se debe
hallar su intersección dentro de los nueve cuadrantes.

Asimismo, estos nueve cuadrantes están agrupados en tres regiones, cada una con
diferentes implicancias estratégicas para la organización: La región I, II y IV es la zona
de “Crecer y construir” Estrategias intensivas o las integrativas. La región III, V y VII
es la zona de “Retener y mantener” Penetración en el mercado y desarrollo de
productos. Por último, la región VI, VIII y IX es la zona de “Cosechar o desinvertir”
Aprovechar lo que se pueda del mercado y liquidar.

Teniendo en cuenta los resultados de las matrices para FEDEARROZ tenemos los
siguientes datos:

Matriz EFI = Eje X = 2.34

Matriz EFE = Eje Y = 2.08

Puntajes Totales Ponderados de EFI

Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
4.0
P untajes T otales P onderados de E F E

Alto
3.0 a 4.0 I II III

3.0

Medio
2.0 a 2.99 IV V VI

2.0

Bajo VIII
VII IX
1.0 a 1.99

1.0
Este resultado nos indica que la empresa se ubica en la segunda región (casillas III, V y
VII) específicamente en el Sector V, por tanto, se vería más beneficiada con la aplicación
de estrategias de conservar y mantener, es decir estrategias intensivas como: penetración de
mercado y desarrollo de producto.
6. Formular la matriz de la Gran Estrategia, se basa en dos dimensiones evaluativas,
la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Analice los resultados expuestos.
Según David (2013) la matriz de la gran estrategia o estrategia principal, es un instrumento
que sirve para proponer alternativas de estrategias. Consiste en ubicar el lugar de la
empresa en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz. Se basa en dos
dimensiones de valoración: en el eje de las X se ubica la posición competitiva de la
empresa se ubica y en el eje de las Y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado.

Crecimiento rápido del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
Posición competitiva débil 7. Diversificación relacionada Posición competitiva fuerte

Cuadrante III Cuadrante IV

1. Recorte de gastos 1. Diversificación relacionada
2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada
3. Diversificación no relacionada 3. Alianzas estratégicas
4. Desinversión
5. Liquidación

Crecimiento lento del mercado

Las empresas que se ubiquen en el cuadrante I se encuentran en una magnífica posición

para aprovechar las oportunidades externas que se presenten e incluso asumir riesgo cuando
sea necesario. En el cuadrante II aun cuando la industria está creciendo la empresa no está
compitiendo eficazmente. En el cuadrante III están las industrias de crecimiento lento y las
empresas de posiciones competitivas muy débiles. Por último, en el cuadrante IV se ubican
las empresas que tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria de
crecimiento lento.
Fedearroz se ubica en un sector de crecimiento y una posición competitiva relativamente
débil. Por tanto, se ubica en Cuadrante II, donde las estrategias recomendadas son:
desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto, integración
horizontal, desinversión y liquidación
7. Realizar el Plan Estratégico de Desarrollo. Teniendo en cuenta: Descripción
detallada de como Planear, Organizar, Dirigir y Controlar Gestión Humana. Gestión
Administrativa. Gestión de Mercado. Gestión de Tecnología. Analice los resultados
expuestos.

PLAN ESTRATEGICO
Gestión Humana
Planeación de cada una de las
actividades de los empleados
como Reclutamiento,
capacitaciones, evaluación de
Planear
desempeño, motivación,
comunicación, seguridad EPS,
ARL, Y EPP.
Gestión Administración
Capacitar al personal en
procesos agropecuarios
para trasmitir los
conocimientos a los
arroceros, que le conlleven
a la productividad y
competitividad del cultivo
Gestión de Mercado Gestión de Tecnología
Política de precios, tipos Compra de insumos
de medios a utilizar y agrícolas, inversiones
mensajes, sitio, lugares y en la investigación de
forma de ventas, transferencia de
elemento de tecnología, nuevos
comunicación, desarrollo programas de AMTEC.
del producto adecuado

formaliza un nuevo reuniones, conferencias, precio, promociones, que los insumos

organigrama y la organización viajes, eventos, y llamadas estrategias de ventas al agrícolas sean de
Organizar de un manual de funciones de telefónicas. Gestiona las mercado de insumos calidad y certificados
los empleados. nóminas de los empleados. agrícolas y arroz paddy.

la optimización del clima
laborar, plan de motivación
del personal, plan de
capacitación continua y del
Dirigir
personal operativo y la
organización, plan de
incentivos para área operativa
y de comercialización.
personal capacitado idóneo a
labores administrativas
Controla (agrónomos) y técnicos de
campo
r humano.
labores técnicas de campo
teniendo en cuenta
calendario de siembra,
operaciones logísticas en
insumos agrícolas.
la experiencia de personal
especializados en el campo
y área administrativa
agropecuaria
labores de mercadotecnia que los insumos
del producto que agrícolas lleguen a las
favorezcan al cliente en manos de los
su obtención agricultores de la
región
precios estables en un producto
insumos agrícolas, agroquímico en
producto asequible al óptimas condiciones de
consumidor de región. calidad para consumo
CONCLUSION

El sector arrocero colombiano seguirá con una perspectiva positiva de crecimiento para los
próximos años; todo esto con trabajo fuerte de planeación para usar la influencia positiva de
las condiciones y factores exitosos que, se han planteado acá, en consonancia con las
políticas nacionales de fomento del agro y la industrialización. No obstante, se deben de
implementar las recomendaciones previas, fruto de una buena planeación estratégicas; todo
ello para aumentar la competitividad, integrar verticalmente la cadena de producción
arrocera; así como atender estrategias adecuadas, para el desarrollo sostenible de todas las
industrias vinculadas, directa e indirectamente, con el sector. Igualmente hay que concitar
el compromiso de todos los agricultores del país, convirtiendo así a esta industria en unos
de los motores de la economía colombiana de cara al postconflicto y la superación de los
grandes problemas sociales, ambientales, y de independencia alimentaria que persisten a
nivel planetario. Es muy importante atender los asuntos de cambio climático, respondiendo
con gran fuerza en todas las técnicas para usar mejor los recursos renovables y no
renovables involucrados en la producción de arroz colombiano. así, se seguirán
aprovechando los grandes territorios que resultan adecuados para el cultivo de arroz, todo
ello dentro de un marco de responsabilidad social, empresarial, y ambiental.
Es muy importante que se asuma el aumento de la demanda que causara esta
implementación estratégica, buscando mejorar las capacidades productiva del sector, en
coincidencia con el mantenimiento de la calidad, tanto del producto como de los estándares
de producción, de los grandes molinos, y de todos los comercializadores de productos
derivados de la cadena productiva de arroz en Colombia. Es preciso integrar todas las
visiones de los clústeres y los otros sectores agrícolas para que este esfuerzo de
planificación para la industria arrocera pueda ser replicado en condiciones adecuadas en
otros grandes cultivos; todo esto para que se apalanque la economía nacional en una
sinergia de visión y objetivos a largo y corto plazo, tomando como referencia lo propuesto
para el sector. Buscar la consolidación del escenario de competitividad y estabilidad en el
mercado, que conseguirá una franja exportadora de arroz de altísima calidad como producto
y con el respaldo de las políticas de responsabilidad por el productor para los últimos años,
el sector aumentara la producción nacional, con márgenes notables de rentabilidad,
brindando un ingreso favorable para la población gremial arrocera vinculado a esta cadena
productiva, y acortando las distancias con los principales exportadores de la región. En
ultima, el sector arrocero colombiano se consolidará como un referente latinoamericano
tanto en producción, como en comercialización y promoción de una industria agrícola
responsable, pujante y líder en el mundo.
Propuesta modelo canvas
Gestión administrativa
Propuesta de misión
Somos una compañía dedicada a la comercialización, distribución e instalación de de
tecnología para asegurar la competitividad al producto dentro del marco de la sostenibilidad
ambiental, económica y social para el manejo adecuado de la cuota eficiente del fomento
arrocero participando dentro de las políticas de seguridad alimentaria y aporte al sector
agropecuario.
Propuesta de visión
Para el 2025 fortalecer nuestra presencia en el sector y a nivel nacional; crecer en la
prestación de servicios y diversificación de nuestro portafolio de productos,
conservándonos como empresa a gran escala, generando reconocimiento, admiración y
sentido de pertenencia por parte de empleados, colaborados, clientes y toda la comunidad
en general. Orientando nuestros esfuerzos al centro de investigación y transferencia de
tecnología para satisfacer al sector seleccionado.
Propuesta de objetivos corporativos
 Hacer de FEDEARROZ. una compañía rentable y sostenible en el tiempo.
 Lograr la satisfacción y fidelización de los clientes, con el objetivo de hacer esta su
mayor fortaleza comercial.
 Incrementar la participación de FEDEARROZ en el mercado del sector de
construcción y ferretero.
 Optimizar nuestros costos y reducir nuestros gastos administrativos para trasladar
estos beneficios en mejora de nuestros proyectos.
 Nuestra empresa buscara alianzas estratégicas con proveedores y clientes para poder
ofrecer soluciones con altos estándares de calidad para la satisfacción de nuestros
usuarios.
 Capacitación continua para nuestros colaboradores en las diferentes alternativas que
ofrecemos con el fin de poder ofrecer mejores alternativas a los clientes.
Propuesta de valores corporativos
 Vocación de servicio
Dar las oportunidades a todos los colaboradores de la compañía y dotarlos con las
herramientas físicas y sociales necesarias para la realización de sus actividades de forma
natural y pulcra mejorando el trato con los clientes.
  Excelencia de gestión
Proponer en la compañía los procesos de excelencia empresarial que debe estar organizados
para la gestión y hacer que cada uno de los departamentos de la organización funcionen de
la manera adecuada para obtener un resultado integral.
 Responsabilidad
Crear la conciencia de cada persona para la empresa y se vean reflejados en los actos de la
misión y visión de la compañía al final respetando la vida de cada uno de sus integrantes.
 Respeto
Entender los actos de los compañeros y participar adecuadamente con cada uno de ellos
llevando una relación laboral de respeto y atención.
 Sentido de pertenecía
Motivar a cada uno de los integrantes para que vean la compañía como parte de sus vidas y
le den la importancia que requiere impactando en los resultados de la empresa
 Servicio
Que cada uno de los integrantes de la compañía tengan la disposición de servicios a cada
uno de los clientes tanto como externos.
 Calidad
Tener la mentalidad que siempre los productos que se ofrezcan sean de la mejor calidad
para dar el reconocimiento a la empresa que todo lo que se provee es de excelente calidad y
da una identificación a la organización.
 Confianza
Crear en los clientes la idea que todos los servicios y materiales suministrados por
FEDEARROZ cuentan con respaldo de que siempre sus productos y servicios son de la
mejor calidad y puedan sentir confianza en la compañía.
 Liderazgo
Luego de afianzar cada uno de los valores posicionar a la compañía como líder en el sector.
Propuesta de estrategia corporativa
Según las matrices desarrolladas anteriormente tenemos que la mejor opción para la
empresa es hacer una estrategia agresiva en donde se consolide dentro del mercado
teniendo un impulso de marketing yaqué posee muchas dificultades a la hora de ser
reconocida dentro de sus clientes, pero a nivel financiero tiene una consolidación fuerte y
este dinero tendría gran importancia donde se invirtiera hacia el área de marketing y
penetración del mercado.
Propuesta de estructura organizacional
La estructura organizacional propuesta para FEDEARROZ es lineal y piramidal lo que
genera que solo exista un puesto de mando unificado y no se tenga la capacidad operativa
para operar todo el gran núcleo de contrataciones y de procesos que posee la empresa.
Es adecuado que la empresa genere un cambio a un organigrama mixto para implementar la
descentralización de procesos y existan dependencias que puedan solucionar problemas y
mejorar procesos de manera remota y no todas las decisiones caigan sobre la cabeza de la
compañía

Fuente: elaboración propia

Gerente Administrativo
quien ejerce el mando de la operación en la compañía, es la encargada de administrar los
elementos de ingreso y costos, velar por el funcionamiento del negocio y planear y
desarrollar metas a corto y largo plazo.
Administrativo
es quien dirige las actividades de los técnicos y demás empleados, vela por el cumplimiento
de los proyectos y coordina las actividades de la compañía.
Contabilidad
,quien lleva los registros contables de la compañía, la liquidación de impuestos y
elaboración de informes contables anualmente.
Coordinador de Proyectos
Representado por el socio Néstor Monroy, profesional que se dedica a realizar el contacto
con las empresas que requieren proyectos de instalación de eléctricos.
Soporte técnico
personas que la empresa ha asignado para el desarrollo de actividades de instalación y
entrega de pedidos, y quienes reciben constantemente capacitación y cursos que certifican
su labor.
Almacén y compras
cargado de mantener el inventario al día y de realizar las respectivas compras según
requiera la bodega.
Bodega
A cargo Fabián Neme, quien mantiene la bodega al día, debe organizar los productos de
forma que se mantengan en buen estado para el momento de su venta.
Propuesta De Valor
Con esta estrategia se pretende reagrupar la compañía con el objetivo de revertir la caída de
las ventas y utilidades, una táctica es la compra de productos demandados de forma masiva
para reducir su costo, el cierre de líneas de productos Las tácticas a seguir son las
siguientes: 1. La salida rápida de inventarios mediante la promoción y descuento de
productos.
Gestión financiera

Gestión de mercados
Gestión tecnológica
Gestión humana