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Estrategia para Los Servicios TI PDF
Estrategia para Los Servicios TI PDF
1 Introducción y objetivos
La Estrategia del Servicio pretende que la gestión del servicio sea un activo estratégico
de las empresas.
Para conseguirlo hay que ponerse en la perspectiva del cliente y determinar qué
servicios deben ser prestados y por qué.
Una correcta Estrategia del Servicio debe responder cuestiones tales como:
Los servicios son un medio de aportar valor al cliente sin que éste asuma los riesgos
y costes de su prestación.
Una organización TI ofrece valor mediante sus servicios, si hace un buen uso de sus
activos de servicio.
Ambos tipos de activos deben estar equilibrados, sin recursos de nada vale tener una
gran capacidad, pero sin capacidades todos los recursos disponibles se
infrautilizarían.
ITIL define tres tipos de proveedores de servicios. Las principales diferencias entre ellos
son de caracter organizativo.
Imaginando una corporación con tres empresas, tendrán un proveedor de servicios Tipo
I si cada una de las tres empresas tiene su departamento de TI.
Ventajas
Desventajas
Ventajas
Desventajas
comunes y cada una de las tres empresas contratase sus servicios de TI, RRHH,
Atención al cliente, etc, a otras empresas del mercado.
Ventajas
Desventajas
La red de valor es la red de interdependencias (de todo tipo) que generan valor.
• Nodos de la red
• Interrelaciones entre nodos
• Mecanismos que generan valor
• Optimizar los flujos de trabajo
Son cuatro los factores que permiten una estrategia de servicio de calidad:
2 Procesos
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que
es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance
entre ambos sea óptimo.
Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los
servicios, no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes
consistentes de gasto tecnológico.
Categorías de coste
Tipos de coste
Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal,
administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de transferencia
interdepartamentales.
Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una política
de precios clara y consistente. El número de tipos de costes varía dependiendo del
tamaño de la organización TI y sus necesidades.
Valor de provisión
Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los impuestos,
los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc.
El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en la
percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías
(en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en
lugar de sus propios activos.
El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de
todos los componentes con el valor de provisión del servicio.
En ciertos casos determinar el ROI de un servicio puede ser muy complejo, dado que
hay actividades que pueden generar beneficios de carácter estratégico dificilmente
cuantificables.
La dinámica de costes variables (VCD) analiza cómo reaccionan los costes del servicio
ante cambios en los activos que intervienen en el servicio. Gracias a la VCD se puede
calcular, por ejemplo, cuál será el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad
del servicio.
2.1.2 Procesos
Presupuestos
Contabilidad
• Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los
presupuestados.
• Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
• Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados.
• Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.
Política de precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia
organización, pero éste es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente
la infraestructura TI.
Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio,
es imprescindible conocer los costes reales de los servicios prestados y establecer
una política de precios. Ambas cuestiones son la base que permitirá
justificar/recuperar los costes en los que se ha incurrido.
• Coste más margen. Una vez determinado el coste del servicio, se le añade un
margen de beneficio.
• Precio de mercado. Se establece el coste del servicio en función de las tarifas
vigentes en el mercado para servicios similares.
• Precio negociado. Se negocia directamente con el cliente cuál es el precio
estipulado por los servicios.
• Precio flexible. El precio del servicio varía según la capacidad TI realmente
utilizada y/o de los objetivos cumplidos.
Una vez decidida la política de fijación de precios se va a utilizar, deben ajustarse las
tarifas de los servicios.
En algunas ocasiones las tarifas serán usadas para una facturación real, mientras que
en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la
organización TI.
Supervisión financiera
Las negociaciones con clientes deben llevarse a cabo desde la Gestión de Niveles
de Servicio. La elaboración del catálogo de servicios debe llevarse a cabo desde la
Gestión del Catálogo de Servicios. Sin embargo, es recomendable que los aspectos
económicos de eśtas actividades sean supervisados por la Gestión Financiera.
De forma general, todos los procesos del ciclo de vida deben proveer de información a
la Gestión Financiera sobre:
• Resúmenes contables.
• Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI.
• Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de
evolución de la tecnología.
• Planes de reducción de costes por servicio.
• Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción
de las operaciones.
• Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta,
la organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor
valor añadido, obteniendo niveles óptimos de a un bajo coste.
• Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la
organización, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del
negocio en servicios dispares, situación que a menudo es interpretada por los
clientes como signo de incoherencia.
2.2.1 Procesos
Análisis de servicios
Aprobación de servicios
Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas
estratégicas básicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos
y plazos, llega el momento de registrar esa información para que pueda ser utilizada
por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es la Cartera
de Servicios.
Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes, por lo que la información
también ha de estar disponible para ellos. En cambio, la información sobre los servicios
relacionados con la infraestructura de la organización es de carácter interno. Esto obliga
a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catálogo de Servicios, el
Flujo de Creación del Servicio, y los Servicios Retirados.
Catálogo de Servicios
Éste documento está enfocado a los clientes, incluye aquellos servicios que la
organización está prestando actualmente. El enfoque es comercial y se cuida el lenguaje
para no emplear tecnicismos.
Éste documento incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo. Es el
planteamiento estratégico de cara al futuro y permite hacerse una idea aproximada de
las líneas de crecimiento de la organización.
Servicios Retirados
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. La producción y el consumo
tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificación
de la demanda.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. El aumento
de la demanda desenvoca en el incremento de los activos del servicio para mantener la
calidad del mismo. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo
es un estímulo positivo para la producción y viceversa.
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser
paralelo. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que
ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.
Los típicos problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo son:
Los típicos problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a medio y largo
plazo son:
2.3.2 Procesos
• Análisis de la actividad.
• Desarrollo de la oferta.
Análisis de actividad
Desarrollo de la oferta
Una vez analizado el negocio y detectados los patrones de demanda del mismo, es
el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida consiste en distinguir dos
grandes grupos de servicios:
• Servicios esenciales. Son los que entregan el valor que el cliente desea y por
tanto, por los que está dispuesto a pagar.
• Servicios de soporte. Representan aquellas características que diferencian
nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia. Pueden estar
orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor.
Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI:
La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos paquetes de
servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. políticas de
precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y físicas (p.ej. disponibilidad) a las que
está sometida la organización TI.
Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas técnicas
que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas técnicas
son:
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
actividad.
3 Puesta en marcha
El proceso de implementación debe contar con una fase previa de estudio donde se
deben abordar cuestiones tales como:
El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la estrategia del servicio
adaptándolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros clientes.
3.1 Organización
Fase 1: Red
Fase 2: Directiva
Fase 3: Delegación
Fase 4: Coordinación
Fase 5: Colaboración
3.2 Tecnología
La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa
cantidad de datos para la búsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un
conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestión de servicios.
Los posibles tipos de externalización están en relación directa con los distintos tipos de
proveedores:
• Contratación interna
• Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a
cada unidad de negocio
• Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus
servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una
misma corporación
• Contratación externa (Tipo III)
El análisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del éxito son dos aspectos
claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio.
Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser
posible se diseñarán estrategias para evitarlos o minimizarlos.
La correcta Gestión del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de
servicios y este último debe ser recompensado por ello (Principio de Agencia).
Los principales retos, riesgos y factores de éxito de la Estrategia del Servicio se resumen
en:
4 Glosario
5 Referencias
• http://itilv3.osiatis.es
• ITIL V3 Fundamentos