Memorias del Congreso Internacional de Celaya, Guanajuato, México

Investigación Academia Journals Celaya 2019 © Academia Journals 2019 Noviembre 6, 7, y 8 de 2019

Diseño de un plan estratégico para la competitividad de una PYME

MC. Abel Fuentes Martínez1

Resumen—El objetivo general de la investigación, es diseñar un Plan Estratégico para la competitividad de una Pyme, a
través de la determinación de las fortalezas y debilidades, y de la identificación de las oportunidades y amenazas. Para
establecer las estrategias necesarias. El estudio es desarrollado mediante un proceso de planeación estratégica. La
metodología empleada requiere un estudio no experimental transversal de carácter cuantitativo descriptivo, la muestra del
objeto de estudio está constituida por los directivos de la empresa. Las variables de estudio consideradas son: la variable
competitividad y la variable planeación estratégica. El instrumento utilizado fue el cuestionario. El instrumento de medición
de la variable planeación estratégica da como resultado la misión, la visión, los valores y el análisis externo a través de la
evaluación de los factores internos. Por otra parte, el instrumento de medición de la variable competitividad da como
resultado el análisis interno a través de la evaluación de los factores internos. Con ambos análisis externo e interno, se
determinaron las estrategias y los objetivos del Plan Estratégico. El resultado es la formulación de estrategias del tipo
intensivas, de penetración y desarrollo de mercado que dan sustento a los objetivos estratégicos.

Palabras clave—Planeación, Planeación Estratégica, Plan Estratégico, Competitividad.

Introducción

El artículo responde a algunos planteamientos. A la necesidad de crear las bases para dar permanencia y
crecimiento de las Pymes, mediante el estudio y análisis del ambiente externo e interno, el incremento de la
competencia, las nuevas tecnologías, las demandas de los consumidores, los nuevos productos y la implementación
de estrategias que generen recursos y capacidades organizacionales suficientes para obtener una ventaja competitiva,
refiere Ynzunza e Izar (2013).
Una forma de responder a los cambios externos y hacer cambios en lo interno de la empresa, es a través de un
proceso estratégico, aplicando la planeación estratégica que dé como resultado un Plan Estratégico, el cual describa
las Estrategias y Objetivos a seguir.
Considerando lo anterior, surge la necesidad de saber: ¿Cómo elaborar un plan estratégico para la competitividad
de la Pyme?
Para dar respuesta a éste problema, se describe el presente artículo cómo diseñar un Plan Estratégico para una Pyme,
con la finalidad de lograr en ella permanencia y crecimiento en su sector, se considera como alcance dentro del Plan
Estratégico: el desarrollo de la declaración de la Misión del negocio, la Visión de largo plazo, la definición de los
Valores de la empresa, la determinación de las Estrategias y la definición de los Objetivos Estratégicos.

Marco Teórico

Planeación. Es un elemento del proceso administrativo que consiste en el diseño del futuro mediante el
establecimiento de una serie de acciones interrelacionadas a las que se les asigna tiempo y recursos para el logro de lo
que se desea ser, tener o hacer en la organización (Lerma y Bárcena, 2012).
Planeación Estratégica. Rodríguez (2012) la define como el proceso de identificar y analizar las fortalezas de la
organización y oportunidades ambientales, el tiempo que se minimiza o se evitan las debilidades organizacionales y
las amenazas del contexto.
Plan Estratégico. El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en declarar lo que pretendemos
conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente (Lerma y Bárcena,
2012).
Competitividad. Porter (1985, citado en Saavedra, M. 2012) la competitividad es la capacidad de una empresa
para producir y vender productos en mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad que sus rivales.

Los referentes anteriores de la planeación estratégica pueden considerarse desde los orígenes del propio vocablo
estrategia. Sin embargo, es a partir de la publicación del libro “La estrategia de la empresa” de H. IgorAnsoff1965,
profesor investigador de la Graduate School of Industrial Administration del Carnegie Institute of Technology, cuando

1
MC. Abel Fuentes Martínez es Profesor del Instituto Tecnológico de Tlalnepantla. afuentesm@ittla.edu.mx

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la planeación estratégica adquiere un carácter formal de aplicación a la dirección de empresas, en el cual Ansoff (1965)
diseña una metodología para formular objetivos y políticas en relación a las empresas y su entorno, da importancia a
la relación producto-mercado y a la definición del tipo de negocio para predeterminar el futuro de la empresa y deja
de manifiesto que el concepto de estrategia agrupa cuatro componentes esenciales como: ámbito producto-mercado,
vector de crecimiento, ventaja competitiva, sinergia y decisiones de fabricar o comprar.
Posteriormente surgen muchas publicaciones relacionadas con el tema de planeación estratégica como; George A.
Steiner (1983) con su título “Planeación Estratégica”, quien reconoce que la planeación estratégica ha sido utilizada
de manera formal desde la década de los años cincuentas denominando a ésta, planeación a largo plazo. Al mismo
tiempo Steiner (1983), señala que la planeación estratégica es una actividad inseparable del proceso de dirección.
En la década de los setenta el tema de competitividad toma auge, particularmente en 1973 en la Unión Americana
aparece en la literatura especializada, debido a la preferencia de productos asiáticos, por la baja competitividad del
sector manufacturero frente a las industrias de Asia, según lo refiere Peñaloza, M. (2005) en un estudio documental.
Para los inicios de la década de los ochenta, surgen autores como Michael E. Porter profesor de la escuela de
negocios de Harvard, con su libro “Estrategia competitiva” (Porter, 1982) en el cual describe el análisis de las cinco
fuerzas competitivas como: los competidores potenciales, los compradores, los sustitutos, los proveedores y los
competidores en el sector industria; han de determinar la utilidad del sector industrial al que pertenecen, así mismo
describe tres estrategias genéricas para lograr la ventaja competitiva: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque.
Otros autores como Fred R. David (1995) proponen en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”
metodologías para desarrollar todo un proceso de planeación estratégica, a partir del análisis interno y externo de la
empresa y generando como resultado un conjunto de estrategias y un plan de acciones a seguir.
Peñaloza, M (2005) deja de manifiesto que tanto en el pasado como en el presente, han de tenerse en cuenta las
fuentes de competitividad para lograr superioridad. Fuentes de competitividad tradicionales: División del trabajo y
especialización, calidad, capacidad financiera, capacidad gerencial, capacidad organizacional, productividad,
tecnología; Fuentes vinculadas al entorno nacional: factores macroeconómicos, factores microeconómicos, factores
relacionados con el sector industrial; Nuevas fuentes de competitividad: dominio del conocimiento, poder de la
información, preservación del medio ambiente.
Flores y González (2009). Sostienen que las Pymes interactúan en un mercado abierto, lo cual repercute en
cambios en los subsistemas productivo, tecnológico y financiero. Al mismo tiempo señalan que las empresas que no
respondan satisfactoriamente a estos cambios, no subsistirán y que en un escenario globalizado el éxito de subsistir en
el mercado quedará condicionado a la capacidad de respuesta organizativa para anticiparse y responder a las
necesidades del mismo.
La definición de competitividad queda definida en la Ley para el desarrollo de la competitividad de la micro,
pequeña y mediana empresa, en su artículo segundo, fracción IV como “La calidad del ambiente económico e
institucional para el desarrollo sostenible y sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad;
y al nivel empresa, la capacidad para mantener y fortalecer su rentabilidad y participación de las MiPymes en los
mercados, con base en ventajas asociadas a sus productos o servicios, así como a las condiciones en que los ofrecen”.
La Ley por sí misma, deja de manifiesto la necesidad de promover el desarrollo económico nacional a través de las
MiPymes para lograr su productividad, competitividad y sustentabilidad, como queda definido en su objeto de la Ley
en su artículo primero (Cámara de Diputados del H. congreso de la Unión. Ley para el desarrollo de la competitividad
de la micro, pequeña y mediana empresa. Última reforma DOF 18.01.2012).
Flores y González (2009). Sostienen que las Pymes interactúan en un mercado abierto, lo cual repercute en
cambios en los subsistemas productivo, tecnológico y financiero. Al mismo tiempo señalan que las empresas que no
respondan satisfactoriamente a estos cambios, no subsistirán y que en un escenario globalizado el éxito de subsistir en
el mercado quedará condicionado a la capacidad de respuesta organizativa para anticiparse y responder a las
necesidades del mismo.
La viabilidad de las empresas actualmente se determina en función de la habilidad que tengan las empresas para
analizar y responder a sus resultados inmediatos, en relación a los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo,
describe Jaimes, Bravo, Cortina, Pacheco y Quiñones (2009).
Por su parte, Yori, Hernández y Chumaceiro (2011). Consideran que la optimización de las posibilidades de
supervivencia de las empresas, depende del pronóstico adecuado del entorno y del desarrollo de proyecciones
posibles sobre el alcance y velocidad de los del entorno, mismos que proporcionan las bases para una planificación
de escenarios futuros y den cause para la creación de un proceso más competitivo.
El desarrollo del sector empresarial, particularmente las Pymes juegan un papel importante en la economía de los
países en desarrollo, ya que la competitividad de éstas en los mercados y en la asimilación de conocimientos y
tecnologías resultan cruciales para el uso eficiente de los factores de producción para alcanzar altos niveles de
productividad y competitividad, describe Saavedra (2012).

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La planeación estratégica tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción. En este
sentido, Garrido (2010) la define como el proceso de determinar los principales objetivos de una organización, así
como sus políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos.
Por su parte, Lorange y Vancil (2010) mencionan que la planeación estratégica es el proceso de mantener a una
organización coalineada con su ambiente externo a medida que avanza el tiempo. En tanto que Rodríguez (2012) la
define como el proceso de identificar y analizar las fortalezas de la organización y oportunidades ambientales, el
tiempo que se minimiza o se evitan las debilidades organizacionales y las amenazas del contexto.
De este modo, la planeación estratégica en una organización permite (Rodríguez, 2012): Desarrollar objetivos y
planes; Identificar los problemas estratégicos; Ayudar a la asignación de recursos estratégicos; Coordinar e integrar
los negocios de la empresa; Desarrollar y capacitar a futuros gerentes generales; Ayudar a predecir el desempeño
futuro; Contribuir a la evaluación de administradores de niveles medios y bajos; Ampliar el pensamiento estratégico.

Objeto de estudio

Para elaborar el diseño del plan estratégico de una Pyme, se considera como objeto de estudio a la empresa FILTREC
(nombre diferente al original por privacidad).
FILTREC. Es una empresa legalmente constituida, desde 1990. La empresa cuenta con una organización vertical,
dirigida por un gerente general y tres gerentes operativos, la empresa está integrada en total por 40 personas,
incluyendo el personal directivo. Está localizada en la zona industrial granjas México, dentro de la Ciudad de México.
Los productos elaborados por la empresa, son filtros tipo canasta y filtros coalescedores de gas, para la industria
petroquímica básica y secundaria y la industria química. Los productos elaborados utilizan material ferroso y
aleaciones diversas para su fabricación, a partir de placa metálica y partes elaboradas como tapas y bridas de conexión.
El proceso de fabricación, es a base de productos que son manufacturados por pedido a partir de un diseño previo de
ingeniería que proporciona el cliente. A partir de éste, se elabora el diseño de fabricación (planos de taller),
posteriormente se elabora la lista de materiales para proceder a su adquisición; una vez adquiridos los materiales e
inventariados en el almacén, se disponen para su fabricación con las especificaciones de construcción, iniciado el
ensamble de las partes se procede a su integración y posteriormente a las pruebas y acabados para entrega.

Descripción del Método

Objetivo General
Diseñar un plan estratégico para la competitividad de una Pyme.
Objetivos Específicos
Identificar las fortalezas y debilidades de la Pyme, para definir las estrategias aplicables.
Identificar las oportunidades y amenazas del entorno de la Pyme, para definir las estrategias aplicables.
Analizar las estrategias aplicables, para que permitan competitividad a la Pyme.

Tipo de Investigación. El tipo de investigación recomendable para alcanzar el objetivo propuesto, es la investigación
cuantitativa, en la cual los planteamientos a investigar son específicos y delimitados desde el inicio del estudio.
Además, las hipótesis se establecen previamente, esto es, antes de recolectar y analizar datos. La recolección de datos
se fundamenta en la medición y el análisis en procedimientos estadísticos. Debe ser lo más objetiva posible, evitando
que afecten las tendencias del investigador u otras personas. Las investigaciones cuantitativas, siguen un patrón
predecible y estructurado y, se pretende generalizar los resultados encontrados, refiere Hernández, Fernández, Baptista
(2006).
Como el propósito es describir situaciones o eventos, estamos bajo el concepto de investigación descriptiva, refiere
Hernández, Fernández, Baptista. (2006) y añade. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier fenómeno que sea sometido a análisis.
El diseño de investigación a emplear corresponde a un diseño no experimental transversal, ya que se realiza sin
manipular deliberadamente las variables. Es decir, se trata de una investigación donde no hacemos variar
intencionalmente las variables independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar
fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos, señala Hernández, Fernández, Baptista.
(2006). Los diseños de investigación transversal o trans-seccional, forman parte de los diseños de investigación no
experimentales. Los diseños de investigación transversal, recolectan datos en un sólo momento, en un tiempo único.
Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Pueden abarcar varios
grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores, refiere Hernández, Fernández, Baptista (2006).

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Variables. Planeación Estratégica: Definición Conceptual: Proceso de identificar y analizar las fortalezas de la
organización y oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las debilidades organizacionales y
las amenazas del contexto (Rodríguez, 2012). Definición Operacional: Aplicación de un cuestionario en consenso,
con el objeto de determinar los elementos: misión, visión, objetivos de la empresa, evaluación interna y externa y
estrategias aplicables, para integrarlas en el Plan Estratégico de la empresa.
Competitividad: Definición conceptual: La competitividad es la capacidad de una organización para mantener o
incrementar su participación en el mercado. (Solleiro & Castañon, 2005). Definición operacional: Aplicación de un
cuestionario relacionado a: la planeación estratégica, la producción y operaciones, aseguramiento de calidad,
comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información.

Instrumento de medición. El instrumento aplicable es el cuestionario, es uno de los tipos más comunes para recolectar
información. Consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir, las preguntas pueden ser
cerradas o abiertas. En las preguntas cerradas, las categorías de respuesta son definidas a priori por el investigador y
se le presentan al respondiente, quien debe elegir la opción que describa más adecuadamente su respuesta. Las escalas
de actitudes (tipo Likert) en forma de pregunta caerían dentro de la categoría de pregunta cerrada. Por su parte, las
preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuesta, por lo que el número de categorías de
respuesta en muy elevado. Las preguntas cerradas, tienen la ventaja de ser fácilmente codificables y requieren menor
esfuerzo por los respondientes, una desventaja es que limitan las respuestas de la muestra, refiere (Hernández,
Fernández, Baptista, 2006).

Modelo de investigación. El flujo de la investigación, inicia con la aplicación de los cuestionarios como instrumentos
de medición de las variables. Por una parte, los resultados del cuestionario de la variable planeación estratégica dan
como resultado de salida: la declaración de la misión, la declaración de la visión, los valores de la organización, el
análisis del ambiente externo reflejado en la matriz evaluación de los factores Externos (EFE). Por otra parte, los
resultados del cuestionario de la variable competitividad dan como resultado el análisis interno reflejado en la matriz
de evaluación de los factores internos (EFI). Una vez, ya elaboradas las matrices EFE y EFI se determina la matriz
FODA, que es a partir de ésta cuando se determinan las estrategias, y a partir de éstas los objetivos que dan lugar al
Plan Estratégico.

Comentarios Finales

Resumen de resultados
La aplicación del instrumento de medición a la variable Planeación Estratégica, dio como resultado la declaración
de la misión, la visión y los valores de la organización, y el desarrollo de la evaluación externa. Se determinaron las
oportunidades y amenazas de la empresa reflejados en la matriz de factores externos (EFE) obteniendo un valor total
ponderado de 1.851 lo que indica, que la capacidad de respuesta de la empresa con las estrategias actuales, no capitaliza
las oportunidades ni evita las amenazas, y está por debajo de la media de 2.5.
Por su parte, la aplicación del instrumento de medición a la variable Competitividad, dio como resultado el
desarrollo de la evaluación interna. Se determinaron las fortalezas y las debilidades definidos en la matriz de factores
internos (EFI) obteniendo un valor total ponderado de 2.598 lo que indica, que la posición estratégica interna de la
empresa está por arriba de la media de 2.5 y representa una empresa ligeramente fuerte en lo interno.
Ya determinada la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) y la matriz de evaluación de los factores
internos (EFI), se procedió a desarrollar la matriz FODA. La cual dio como resultado: Cuatro estrategia FO (ampliar
el programa de ventas del sector petroquímico, ampliar el programa de ventas del sector químico, elaborar un programa
de reducción de precios temporal, desarrollar un programa de servicio posventa); Dos estrategias DO (desarrollo de
un plan estratégico, renegociación de los tiempos de entrega); Tres estrategias FA (incrementar el nivel de calidad,
desarrollar un programa de para reducción de precios, desarrollar en programa de innovación tecnológica); Dos
estrategias DA (mejorar tiempos de entrega con uso de pronósticos, uso de la planeación estratégica para
posicionamiento de productos).
Una vez definidas las estrategias, se procedió a determinar los objetivos estratégicos a largo plazo: Aumentar el
programa de ventas de 2014 en un 25% de los sectores petroquímico y químico; Elaborar un estudio de reducción de
precios temporal y anual para el ejercicio 2014, del 10% al 15%, reduciendo costos de manufactura; Realizar un
estudio de tiempos y movimientos, con pronósticos de venta, para reducir los tiempos de entrega menores a 30 días
de tiempo estándar e incluirlos en las cotizaciones 2014; Desarrollar el plan estratégico 2015-2016, que considere un
programa de servicio posventa y un cambio tecnológico, con una inversión en maquinaria y equipo del 30%.

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Conclusiones
Se definieron once estrategias intensivas de penetración y desarrollo del mercado, e integradas éstas en cinco
objetivos estratégicos a largo plazo.
Se diseñaron dos instrumentos para determinar la variable competitividad y la variable planeación estratégica. Se
determinó el nivel de competitividad con un resultado de 33% muy por debajo de lo aceptable, lo que indica una gran
oportunidad de mejora en lo interno de la empresa.
Se identificaron 24 factores para las fortalezas, 27 para las debilidades, 17 para las oportunidades y 13 para las
amenazas. De éstas se eligieron por consenso, las 10 fortalezas, 10 debilidades, 10 oportunidades y 10 amenazas más
significativas, para la realización del análisis de la matriz FODA.
Se diseñó el Plan Estratégico, que incluyó la elaboración de la declaración de la misión, la visión, los valores de la
empresa, las estrategias y los objetivos estratégicos.

Recomendaciones
El Plan Estratégico diseñado está proyectado para dos años, por lo que deberá revisarse pasando éste período. Es
conveniente como lo señalan diversos autores replantear o ratificar, la misión, la visión, los valores, estrategias y
objetivos.
Con la experiencia adquirida en la aplicación de la planeación estratégica (desarrollo de las matrices EFE, EFI,
FODA). Podrá rediseñarse los planes estratégicos futuros, a partir de la generación de información valiosa de los
principales competidores, como sus procesos, su tecnología, sus parámetros de comercialización y sus niveles calidad
y servicio.
Es conveniente la medición de la competitividad de la empresa, con la determinación de las matrices EFE y EFI
después de aplicadas las estrategias y valorar los resultados de las matrices, deben resultar valores superiores a 2.5,
lo que indicará una buena capacidad de respuesta ante las amenazas y oportunidades y una posición fuerte en lo
interno.
Las principales estrategias aplicables para Pymes, -sugieren los autores- son las estrategias intensivas (penetración
de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo del producto). Estas estrategias ofrecen mejores resultados cuando en
el sector participan muchos competidores y por ende, no es fácil obtener información confiable de la competencia,
que nos permita establecer estrategias claras de éxito.

Referencias
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Notas Biográficas

El MC. Abel Fuentes Martínez es profesor del Instituto Tecnológico de Tlalnepantla, adscrito al departamento de ciencias económico
administrativas. Se graduó en el Instituto Politécnico Nacional cono Ingeniero Químico Industrial y obtuvo el grado de Maestro en Ciencias en
Administración de Negocios en el mismo instituto, se ha desempeñado profesionalmente en la industria por 30 años en diversas empresas
relacionadas con el sector petroquímico.

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