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MESA 8
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1. Resumen
El presente artículo pretende evaluar el uso actual de algunas herramientas usadas para el
procesamiento de información y mostrar sus puntos fuertes y débiles, y plantear unos puntos de
partida para mejorar los puntos débiles y estar preparados para la continua adaptación.
2. Introducción
El presente artículo pretende evaluar el uso actual de algunas herramientas usadas para el
procesamiento de información y mostrar sus puntos fuertes y débiles, y plantear unos puntos de
partida para mejorar los puntos débiles y estar preparados para la continua adaptación.
La empresa actual tiene ante sí un nuevo entorno tanto desde el punto de vista tecnológico
como el social, que ha variado en gran medida. En este sentido la empresa actual, para llevar a
cabo su gestión ante estas nuevas circunstancias, tiene ante sí una serie de retos que debe
afrontar adecuadamente a través de:1
La gestión del conocimiento abarca todas las áreas de la organización, entre ellas podemos
enumerar:
Estrategia
Intangibles, y su medición
Organización y procesos
Gestión documental
Capital relacional y marketing.
Personas y tecnología
1
LÓPEZ VIÑEGLA, Alfonso Dr., Gestión estratégica y medición, AECA Madrid, p. 16
2
3. Sistemas de información
La información que puede obtener y utilizar la empresa, según su naturaleza, puede ser
válida para unos y otros. En lo que concierne a la información, primordialmente podemos hablar
de dos grandes áreas, la información interna y la externa.2
5. Flujo de la información
2
LÓPEZ VIÑEGLA, Alfonso Dr., Gestión estratégica y medición, AECA Madrid, p. 110
3
Las organizaciones deben capturar, procesar y tener disponible la información que para ellas
sea relevante. Cada organización debe definir que es relevante para si misma, y ser flexible al
realizar esta definición debido a la evolución continua en el tiempo; algo que era significativo
hace cierta cantidad de años, puede no ser relevante o simplemente no existir.
Aquí podemos indicar que hace 20 años era relevante el termostato. Ya no lo es. Porque los
fabricantes de automóviles se percataron de esto, capturaron esta información y aprovisionaron
los vehículos con un termostato para todo el año. Entonces vemos que la información de la
proximidad del invierno ya no es relevante para el cambio de una parte del vehículo como lo era
el termostato. Con este ejemplo también vemos cómo hubo un flujo de información,
transformada en conocimiento, para generar valor.
Esto es comparable con el modelo planteado por Thomas H.Davenport, donde el concepto
central es que una organización debe generar las capacidades técnicas y humanas para convertir
los datos primero en conocimiento, segundo en acción y tercero en resultados o valor.3
De forma resumida podemos afirmar que lo verdaderamente importante es conocer bien las
fuentes de información y saber elegir la información en cada caso.4
6. Toma de datos
Para realizar la toma, el análisis fue hecho en dos empresas multinacionales que cuentan
con alrededor de 500,000 empleados a nivel mundial. 5
3
DAVENPORT, Thomas H, “Data to knowledge to results”, California Management Review. Vol. 4, 2001.
4
LÓPEZ VIÑEGLA, Alfonso Dr, Gestión estratégica y medición, AECA Madrid, p. 111
5
GREIDER, William. One World, Ready or Not, Penguin Press, 1997
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6.1 Seleccionar un punto de alta concentración de información
Las organizaciones tienen entre sus objetivos almacenar la información que considere
pertinente para sus actividades, tanto interna como externa. Esta información es almacenada de
alguna manera y procesada para hacer un análisis que permita a la organización reaccionar a los
cambios y favorezca la toma de decisiones.
Tomando en cuenta estos dos tipos de información se toma encuentra que un punto donde se
puede encontrar bastante información de ambas clases es en un centro de llamadas o Call
center o Contact Center.
Los centros de llamadas han sido implementados ampliamente como la vía primaria de
interacción con los clientes. Los centros de llamadas proveen diferentes ventajas a las
organizaciones, bajo costo de mantenimiento y flexibilidad como horario extendido para los
clientes.6
Se destacan estos puntos claves a afrontar por parte de la gestión del conocimiento en un
centro de llamadas.
Tomando como punto de partida los anteriores desafíos, los procesos de la organización
deben garantizar la captura de la información que es relevante para la organización y la
confiabilidad de la misma.
Los sistemas de información de un centro de llamadas deben garantizar que estos procesos
se cumplan.
6
KOTWAL, Amit, “Contact Center Knowledge Management” – New relevance and best practices for today’s
business environment”, Customer interactions solutions, August 2004, p. 11.
7
KOTWAL, Amit, “Contact Center Knowledge Management” – New relevance and best practices for today’s
business environment”, Customer interactions solutions, August 2004, p. 11.
5
Aproximación identificada de la información relacionada al cliente actual y cliente
potencial:
Figura 1
Ampliando un poco más, podemos incluir más aspectos que se presentan en este mismo flujo
como son:
De lo cual se pueden generar más situaciones tal como la cual en que se actualiza la
información de un usuario en el sistema. En este escenario se encontraron los siguientes casos:
6
Con respecto a la identificación de la información solicitada, observamos estos escenarios:
Intranets
Correos archivados
Documentos locales
Bases de datos de información o knowledge base
La herramienta de registro de llamadas
Superiores o compañeros
Antes de proseguir evaluando los escenarios anteriores, hay un escenario previo, el agente
conoce el producto o línea del producto, o servicio. A primera vista esto parece intrascendente
y hasta poco lógico; no obstante en la práctica se encontró que en un centro de llamadas se
soportaban alrededor de 200 aplicaciones o productos, y en el segundo centro llamadas los
productos soportados están cerca de las 100 aplicaciones o productos. Entre estos productos
enumeramos los siguientes para dar a conocer la diversidad de los mismos.
Conociendo estas cifras y la variedad de aplicaciones soportadas nos encontramos con que el
agente está ante un mar de información, las intranets en un caso son por departamento, y la
información no está integrada por diversos motivos, la mayoría por la continúa evolución de la
organización, el medio y la tecnología.
Dentro de las aplicaciones Web están incluidas las aplicaciones de registro de llamadas o
generación de casos o ticket. Se evaluaron dos herramientas. Analizaremos el proceso de
registro y las ayudas que brinda, así como los resultados obtenidos y observados.
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Como se ha explicado anteriormente, el primer paso es identificar al usuario o cliente, y su
información de contacto, posteriormente identificar el área de servicio, producto o servicio,
luego consultar la información y proveer la misma al cliente, y el último paso es cerrar el caso.
Se han señalado ya algunos escenarios encontrados. Para la consulta de información la
herramienta 1 provee una base de datos de soluciones frecuentes, estos son los escenarios
encontrados:
El proceso de la llamada se realiza en un solo campo libre lo que permite una facilidad de
llenar la información al agente. Para el proceso de escalamiento de un caso o ticket es cambiar
dos campos, lo cual es bastante efectivo desde que se conozca el grupo al que se envía, o el
grupo responsable de la aplicación.
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Esta herramienta, a diferencia de la herramienta 1 tiene una base de conocimiento o
knowledge base que es externa y se puede consultar directamente. El escenario que se presenta
con esta base de conocimiento es el motor de búsqueda, los agentes tienen que refinar la
búsqueda varías veces para encontrar un documento que este en la misma, otro inconveniente
son los niveles de seguridad ya que se presenta que hay documentos que los agentes de nivel 1
no pueden ver y los de nivel 2 si pueden, sin ser una falla de seguridad informática, es más bien
una falta de planeación.
El proceso de escalar un ticket es llenar una plantilla en texto plano, donde se preguntan
algunos datos relevantes para el caso, el inconveniente que se presenta es que la plantilla tiene
que llenarse cuando se abre, no se puede regresar al caso para consultar la información que allí
se ha ingresado.
Es bastante común que la herramienta de software no provea ninguna información hasta que
se llegue al segundo paso. Se realizaron diferentes muestras del tiempo requerido para
introducir la información.
9
Tomas de tiempo de diferentes casos de uso de las interfaces para ingresar la información
inicial en donde se identifica la persona, varían de unos 3 minutos hasta 30 minutos o más8, en
éstos se descartan usuarios sin experiencia en la herramienta. El tiempo de 30 minutos puede
ser absurdo pero no es tan usual como podría pensarse de a priori.
6.8 Motivación
El control de tiempo de los agentes es el indicador más usual en los centros de llamadas, y
cuando el flujo de llamadas es bajo, se considera que hay muchos agentes, para lo cual se
suelen asignar proyectos, algunos de ellos son labores repetitivas como ingresar datos en un
hoja de cálculo, siendo algunos de estos fácilmente automatizables con desarrollos pequeños y
cortos en tiempo.
8
Datos tomados durante días normales, se descartaron días de fallas grabes y también días
festivos.
9
Call Center Metrics, Call Center Operations Management Handbook and Study Guide, from
Internal customer management Institute
10
Tiempo de Ocupación y productividad contra no productividad
Costo por contacto
Promedio en volumen
Ingresos
Presupuesto contra costo
Satisfacción del cliente
Satisfacción del empleado
Turnover
Retorno de la inversión ROI
Se observó que las situaciones por llamada no son siempre una única situación o inquietud, y
la dificultad de las mismas es una variable donde se deben tener en cuenta varios factores como
la experiencia del agente, el tiempo de vida del producto, si es un producto nuevo o no, y la
capacitación recibida entre otros. La Realimentación en la capacitación recibida es otro caso
frecuente, se presentan escenarios donde los agentes no están capacitados adecuadamente,
usualmente debido al corto tiempo de capacitación asignado a cada persona, presentándose la
situación donde el cliente espera que el agente al que esta comunicado sea el experto, lo cual
puede generar inconformidad en el servicio prestado.
Un claro ejemplo se encontró donde el agente con un promedio de duración de llamada más
bajo, se presentaba este escenario los usuarios tenían que llamar de nuevo en un lapso corto de
tiempo, tan solo minutos, cuando habían pasado por este agente; el tipo de comentarios
recibidos era rudeza en el trato.
En la evaluación se encontraron dos posturas tomadas por los agentes, una es la de optimizar
el tiempo a costo de la satisfacción del cliente, y la otra es anteponer la satisfacción del cliente
ante el tiempo.
Al tener indicadores de casos recurrentes se puede hacer un mejor perfil tanto del usuario
como del producto o servicio, lo que puede contribuir a una mejora en la calidad del producto o
servicio. Un ejemplo claro es en el caso de soporte de software, donde una advertencia era el
caso mas frecuente, cerca del 40% de las llamadas de ese producto; una solución simple que
contribuiría a disminuir dramáticamente el tiempo es el modificar el texto en la advertencia,
con un mensaje que ayude al usuario a intentar solucionar el inconveniente antes de contactar
el centro de ayuda.
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6.9 Consulta de información
6.10 Intranets
Una intranet es una red de ordenadores en una red de Área Local (LAN) privada empresarial
que proporciona herramientas de software usualmente aplicaciones Web, las cuales tienen como
función principal proveer información relacionada con la actividad económica de la
organización, como captura de información, generación de reportes, consultas, entre otras
Se encontró en la práctica con un sin número de intranets las cuales pertenecen a los
diferentes departamentos dentro de la organización, lo cual no se ve como un inconveniente a
primera vista. Pero cuando se requiere hacer una consulta de información determinada, resulta
en la paradoja de buscar una aguja en un pajar, pero aún más complejo por que hay diferentes
pajares y diferentes tipos de agujas.
Se encontró que el agente se encuentra ante varias fuentes de información como bases de
datos, las cuales no cuentan con periodos de actualización adecuados, ya que la información o
simplemente no esta y por lo tanto es necesario re ingresarla desde cero, o sucede está en otra
aplicación. Ante esto, la información con que cuenta el agente no esta actualizada, y por lo
tanto el agente no puede confiar en esa información.
Las comunidades de práctica observadas son esporádicas y no son identificadas por el o los
directos supervisores. Usualmente en el comedor. O en las pausas, es decir el tiempo invertido
es el tiempo propio de los usuarios. Por lo cual no hay inversión por parte de la empresa en ese
aspecto.
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7. Conclusiones y propuestas
La sincronización de los procesos dentro de la organización hace parte de los factores claves
dentro de la misma, la centralización y unificación10 de la información dentro de la organización
es otro factor importante para los sistemas de información, es sugerido la construcción de un
único portal que involucre todas las necesidades de la organización, evitando el uso de múltiples
aplicaciones aisladas.
Bibliografía
Cleveland brad, call center metrics, call center operations management handbook and study
guide, 2003 call center press
Davenport, thomas h, “data to knowledge to results”, california management review. vol. 4,
2001.
Greider, william. one world, ready or not, penguin press, 1997
Kotwal, amit, “contact center knowledge management” – new relevance and best practices
for today’s business environment”, customer interactions solutions, august 2004, p. 11
lópez viñegla, alfonso dr., gestión estratégica y medición, aeca, madrid, p. 110
10
Al hablar de unificación no hace referencia al respaldo de la información, la información debe estar respaldada
y unificada.
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