Administración de Proyectos

24/11/2018
4.
Administración
de Proyectos
Gestionando el proyecto con éxito…
Administración de Proyectos
¿Cómo me aseguro que el

proyecto alcance los objetivos
en el tiempo indicado, dentro
del presupuesto asignado y
con la calidad necesaria?
DETERMINACIÓN DE
LA FACTIBILIDAD
FINANCIERA DEL
PROYECTO
DETERMINACIÓN DE LA
LÓGICA DEL PROYECTO Y
SUS RESULTADOS
ESPERADOS
M. en A. Roberto Ríos Oviedo 1

24/11/2018
Para empezar un gran proyecto

hace falta valentía.
Para terminar un gran proyecto
hace falta perseverancia…
◍ Metodología PMI (Project Management Institute)

◍ PMBOK Guide
La Administración de Proyectos es la
aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para cumplir con los
requisitos del proyecto

24/11/2018
¿Qué es un Proyecto?
◍ Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para lograr un

producto, servicio o resultado único.
◌ Tiene un principio y un final definido
◌ Representa cierto volumen de trabajo
◌ Representa un esfuerzo adicional
◌ No es un trabajo rutinario
◌ Crea un resultado esperado al final de su proceso

24/11/2018
◍ PROYECTO: Esfuerzo temporal que se

lleva a cabo para lograr un producto,
servicio o resultado único.
◍ PROGRAMA: Un grupo de proyectos
relacionados cuya gestión se lleva a cabo
de manera coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran de manera individual.
◍ PORTAFOLIO: Un conjunto de proyectos o
programas gestionados como un grupo
para alcanzar los objetivos estratégicos de
la organización.
PORTAFOLIO
◍ Desarrollar un nuevo producto o servicio

◍ Efectuar un cambio en la estructura, el personal
o el estilo de una organización
◍ Diseñar un nuevo vehículo de transporte
◍ Desarrollar o adquirir un nuevo o modificado
sistema de información
◍ Construir un edificio o instalación
◍ Desarrollar una campaña para un puesto público
◍ Implantar un nuevo proceso o procedimiento de
negocio

24/11/2018
¿Qué NO es un Proyecto?
Entregable o
PROYECTO
producto único
Esfuerzo Temporal
e irrepetible
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Entregable o
PROCESO
producto
Esfuerzo Permanente
repetitivo
Algunos proyectos
pueden dar origen a
ADMINISTRACIÓN DE
procesos
PROCESOS
Proyectos Privados vs Proyectos Públicos
PROYECTOS PRIVADOS PROYECTOS PÚBLICOS
Su objetivo es obtener un rendimiento económico Su objetivo no es obtener un rendimiento

para el cliente o los patrocinadores económico, sino ofrecer un servicio a los
ciudadanos
Los principales interesados son los clientes o los Múltiples interesados y afectados (ciudadanos,
patrocinadores prensa, otras administraciones,
oposición, etc.)
Los contratos y la gestión son flexibles Los contratos y la gestión son poco flexibles, dado
que están sujetos a múltiple normatividad
La estructura organizacional puede ser flexible La estructura organizacional es funcional, por lo
(funcional, matricial o con enfoque de proyectos) que dificulta la gestión transversal por proyectos
Se ven afectados por los cambios generales del La agenda política y los continuos cambios de los
entorno (sociales, políticos, económicos, agentes involucrados afecta al ciclo de vida de los
geográficos, etc.) proyectos, además de los cambios generales del
entorno

24/11/2018
Roles en la Administración del Proyecto
• Define el proyecto y las

• Aportan experiencia y razones por las que
trabajo debe hacerse
• Definen la mejor • Formula los
manera de hacerlo y un PATROCINADOR requerimientos de la
plan factible DEL PROYECTO organización
• Implementan los • Otorga el apoyo y
objetivos del proyecto recursos para realizarlo
• Asumen
responsabilidades
• Responsable de la
MIEMBROS entrega del objetivo del
DIRECTOR
DEL EQUIPO proyecto
(LÍDER) DEL • Vínculo entre el
DEL
PROYECTO patrocinador y los
PROYECTO
miembros del equipo
• Toma de decisiones
Ciclo de Vida del Proyecto
◍ El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto

desde su inicio hasta su cierre.
◍ Los procesos de la administración de proyectos se estructuran en cinco
grupos, correspondientes a las fases del ciclo de vida:
◌ Procesos de INICIO: Definir un nuevo proyecto o fase y obtener la
autorización para comenzar
◌ Procesos de PLANEACIÓN: Establecer el plan del proyecto o el plan
detallado por fase
◌ Procesos de EJECUCIÓN: Ejecutar el plan y completar el trabajo, y por lo
tanto crear los entregables planificados del proyecto
◌ Procesos de MONITOREO Y CONTROL: Supervisar o revisar el trabajo del
proyecto, gestión del desempeño y gestión correcta de los cambios
◌ Procesos de CIERRE: Cerrar formalmente un fase o todo el proyecto

24/11/2018
Ciclo de Vida del Proyecto

INTENSIDAD DEL TRABAJO
INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
MONITOREO Y CONTROL
Cédula de Registro Plan para la Entregables Documentación del

de Proyecto Dirección del aceptados Proyecto concluida
Proyecto
TIEMPO
Interesados (Stakeholders)
◍ Un interesado (stakeholder) es un individuo,

grupo u organización que puede afectar, verse
afectado o percibirse a sí mismo como
potencialmente afectado por una decisión,
actividad o resultado de un proyecto.
◍ Los interesados pueden ser:

◌ Internos al proyecto
◌ Externos al proyecto, pero internos a la
organización
◌ Externos al proyecto y externos a la
organización

24/11/2018
Interesados (Stakeholders)
EXTERNOS A LA
ORGANIZACIÓN
INTERNOS A LA INTERNOS AL PROYECTO EJECUTORA
ORGANIZACIÓN
EJECUTORA • Patrocinador • Ambientalistas
• Director del Programa • Inversionistas
• Gerentes • Director del Proyecto • Usuarios
• Otros departamentos • Miembros del equipo • Cámaras Empresariales
• Sindicato de la empresa • Representantes del cliente • Sector Académico
• Personal operativo • Proveedor • Ciudadanos
• Personal administrativo • Especialistas • Colonos
• Medios de Comunicación
• Sindicatos
• Partidos Políticos
Estructura de la Organización
◍ La estructura de la organización patrocinadora constituye un factor ambiental

importante para los proyectos, ya que influye en el comportamiento de los
diferentes stakeholders, según sus intereses y su posición en la organización, así
como en la manera en que se asignan los recursos del proyecto, y en la
organización del proyecto en sí.
◍ Tipos de estructuras organizacionales:
FUNCIONAL PROYECTIZADA MATRICIAL

• Estructura clásica • Específica para la • Mezcla entre
jerárquica realización de funcional y
proyectos proyectizada

24/11/2018
Organización Funcional
¿Ventajas?
Director General ¿Desventajas?
Gerente Funcional 1 Gerente Funcional 2 Gerente Funcional 3
Subordinado Subordinado Subordinado
Organización Funcional
¿Ventajas?
VENTAJAS DESVENTAJAS ¿Desventajas?

Mayor énfasis en sus tareas funcionales que
Administración y gestión por especialistas
en las del proyecto
Los miembros del equipo reportan a un solo No hay crecimiento como administradores de
jefe proyectos
Los recursos humanos están agrupados por El líder del proyecto tiene poca o nula
especilidad autoridad
Planes de carrera claramente definidos

24/11/2018
Organización Proyectizada
¿Ventajas?
Director de Proyectos 1 Director de Proyectos 2 Director de Proyectos 3
Organización Proyectizada
¿Ventajas?

No existe un lugar específico para los
Organización eficiente de los proyectos
miembros del equipo al terminar el proyecto
Lealtad de los miembros del equipo hacia el Carencia de especialización en ciertas
proyecto disciplinas
Comunicación más efectiva que en la Duplicidad de funciones en los diferentes
organización funcional proyectos
Probable uso no eficiente de los recursos

24/11/2018
Organización Matricial
¿Ventajas?
Gerente Funcional 1 Gerente Funcional 2 Gerente Funcional 3
Director de
Subordinado Subordinado
Proyectos
Organización Matricial
¿Ventajas?

Alta visibilidad en los objetivos de los Se requieren labores adicionales de
proyectos administración
Mayor control del líder del proyecto sobre los Los miembros del equipo del proyecto tienen
recursos humanos varios jefes
Buen soporte por parte de las áreas
Complejidad para monitorear y controlar
funcionales
La asignación de los recursos humanos es
Máxima utilización de los recursos humanos
más compleja
Se requieren políticas y procedimientos más
Mejor coordinación
extensivos
Los gerentes funcionales pueden tener
Buen flujo de información vertical y horizontal prioridades diferentes que los gerentes de
proyectos
Los miembros del equipo mantienen su lugar
Mayor posibilidad de existencia de conflictos
cuando el proyecto concluye

24/11/2018
Áreas del Conocimiento en la Administración de Proyectos
Gestión de la Gestión del Gestión del

Gestión del Costo
Integración Alcance Tiempo
Gestión de los
Gestión de la Gestión de las Gestión de los
Recursos
Calidad Comunicaciones Riesgos
Humanos
Gestión de las Gestión de los

Adquisiciones Interesados
Son los requerimientos específicos de conocimiento que un administrador de proyectos debe

tener para llevar a cabo su labor de manera profesional.
Triple Restricción en los Proyectos
◍ Si la fecha es lo más
importante, se podrán
introducir cambios en el alcance
y revisar el presupuesto.
◍ Si el proyecto tiene que ALCANCE COSTO
completarse al 100%, podrá
negociarse la fecha para CALIDAD
conseguir el cumplimiento.
◍ Si el presupuesto es
inamovible, no se pueden tocar TIEMPO
los recursos pero sí negociar
cambios en el alcance.

24/11/2018
Procesos en la Administración de Proyectos

FASES DEL PROYECTO
MONITOREO Y
CONTROL
INTEGRACIÓN ● ● ● ● ●
● ●
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
ALCANCE
TIEMPO ● ●
COSTO ● ●
CALIDAD ● ● ●
REC. HUMANOS ● ●
COMUNICACIÓN ● ● ●
RIESGO ● ●
ADQUISICIONES ● ● ● ●
INTERESADOS ● ● ● ●
Existen 47 procesos distribuidos entre las áreas del conocimiento y las fases del proyecto
Procesos en la Administración de Proyectos
Project Management Process Groups

and Knowledge Areas Mapping

24/11/2018
Gestión de la Integración
MONITOREO Y
CONTROL
• Desarrollar el Acta • Desarrollar el Plan • Dirigir y gestionar el • Monitorear y • Cerrar el proyecto o
de Constitución del para la Dirección trabajo del proyecto controlar el trabajo fase
Proyecto del Proyecto del proyecto
• Realizar el Control
Integrado de
Cambios
• Acta de Constitución del

Proyecto
• Planes para la Gestión de
cada Área de Conocimiento
• Cambios al Proyecto
• Resultados de la Ejecución
• Resultados del Monitoreo y
Control
• Documentos de Cierre

24/11/2018
Acta de Constitución del Proyecto / Project

Charter
◍ Documento emitido por el iniciador del
proyecto o patrocinador, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto
y confiere al director de proyecto la
autoridad para aplicar los recursos de la
organización a las actividades del
proyecto.
Acta de Constitución del Proyecto / Project Charter

◍ Contiene:
◌ Nombre y descripción del proyecto
◌ Líder del proyecto y su nivel de autoridad
◌ Caso de negocio / Business Case (justificación lógica y financiera)
◌ Recursos humanos asignados
◌ Interesados / Stakeholders y sus requerimientos
◌ Descripción de entregables
◌ Supuestos y restricciones
◌ Indicadores, presupuesto y tiempo de ejecución
◌ Principales riesgos
◌ Firmas de autorización del proyecto

24/11/2018
Ejercicio 23
◍ Elabora el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) con los datos del
proyecto que planteaste a través de la Metodología del Marco Lógico.
Gestión del Alcance
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Validar el alcance
del alcance
• Controlar el alcance
• Recopilar requisitos
• Definir el alcance
• Crear la EDT / WBS
Alcance del Proyecto

◍ Trabajo a realizar para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas
◍ ¿Qué incluye y qué no incluye el proyecto?

24/11/2018
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)

Work Breakdown Structure (WBS)
◍ Descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser
realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
◍ Consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
◍ WBS Dictionary.- Documento que proporciona información
detallada sobre los entregables, actividades y planificación
de cada componente de la estructura de desglose del
trabajo.
Nombre del
Proyecto Reglas para la EDT / WBS
◍ Se realiza junto con los
Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Entregable 4 miembros del equipo
◍ Cada nivel de la WBS es una
Entregable Entregable Entregable Entregable pieza del nivel previo
1.1 2.1 3.1 4.1
◍ Se incluye el total del proyecto
Entregable Entregable Entregable Entregable en la WBS
1.2 2.2 3.2 4.2
◍ Sólo incluye entregables que son
Entregable Entregable Entregable necesarios para el proyecto
1.3 2.3 4.3
◍ Los entregables que no están en
Entregable
la WBS no son parte del proyecto
2.4

24/11/2018
Ejercicio 24
◍ Con base en el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) elaborada

en el ejercicio anterior y los entregables definidos en ella, elabora la EDT / WBS
(Work Breakdown Structure) del proyecto.
Gestión del Tiempo
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Controlar el
del cronograma cronograma
• Definir las
actividades
• Secuenciar las
actividades
• Estimar los
recursos de las
actividades
• Estimar la duración
de las actividades
• Desarrollar el
cronograma

24/11/2018
Gestión del Tiempo
Diagrama de Red
◍ Muestra las dependencias (relaciones lógicas)
entre las actividades del proyecto
◍ Si le agregamos la duración de cada actividad,
podemos conocer la ruta crítica del proyecto
Ruta Crítica
◍ Es la secuencia de actividades con mayor
duración dentro del diagrama de red del
proyecto
◍ Determina el menor tiempo en que puede
concluirse el proyecto
◍ Considera la holgura de las actividades
Gestión del Tiempo
◍ El Director de un proyecto se ha dado cuenta de las siguientes dependencias en

las actividades del proyecto:
◌ La Actividad A puede iniciar inmediatamente y tiene una duración
estimada de 3 semanas.
◌ La Actividad B puede empezar después de que la Actividad A se ha
completado y tiene una duración estimada de 3 semanas.
◌ La Actividad C puede empezar después de que la Actividad A se ha
◌ La Actividad D puede empezar una vez que la Actividad B se ha
◌ La Actividad E puede empezar después de que las Actividades C y D se
han completado. Esta actividad tiene una duración de 4 semanas.
◍ Dibuja el Diagrama de Red del proyecto y determina la ruta crítica.

24/11/2018
Gestión del Tiempo
B D
3 8
A E
INICIO FIN
3 4
C
6
Inicio - A - B - D - E - Fin 18 semanas RUTA CRÍTICA
Inicio - A - C - E - Fin 13 semanas
¿Hay alguna actividad que tenga holgura? ¿Cuál es? ¿Qué holgura presenta?
Ejercicio 25
◍ Con los datos de la tabla siguiente construye el Diagrama de Red del proyecto,
determina la ruta crítica e identifica las actividades que tienen holgura.
ACTIVIDAD ACTIVIDAD PREDECESORA ESTIMADO EN MESES
Inicio 0
D Inicio 4
A Inicio 6
F D,A 7
E D 8
G F, E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Final C, B 0

24/11/2018
Ejercicio 25
E
8
D G H C
4 5 7 8
INI F
FIN
CIO 7
A B
6 5
Inicio - D - E - G - H - C - Fin 32 semanas

Inicio - D - F - G - H - C - Fin 31 semanas
Inicio - D - F - B - Fin 16 semanas
Inicio - A - F - G - H - C - Fin 33 semanas RUTA CRÍTICA
Inicio - A - F - B - Fin 18 semanas
Ejercicio 25
E
8
D G H C
4 5 7 8
INI F
FIN
CIO 7
A B
6 5
Las actividades que tienen holgura son las que se encuentran fuera de la ruta crítica.
Actividad D, E y B

24/11/2018
Gestión del Tiempo
Cronograma del Proyecto

◍ Herramienta gráfica que presenta
actividades vinculadas con fechas
planificadas, duraciones, hitos y
recursos.
Hitos
◍ Un punto o evento significativo
dentro de un proyecto, programa o
portafolio.
◍ En el cronograma, el hito se
representa con duración cero.
Gestión del Tiempo
Microsoft Project
◍ Generación de Diagramas
de Gantt
◍ Diagramas de Red
◍ Cálculo de la ruta crítica
◍ Asignación y uso de
recursos

24/11/2018
Gestión de los Costos
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Controlar los costos
de costos
• Estimar los costos
• Determinar el
presupuesto
Presupuesto del Proyecto

◍ Cantidad monetaria que la organización
debe tener disponible para el proyecto
◍ Es calculado por el director del
proyecto y aprobado por el
patrocinador
◍ La línea base del costo es la porción
del presupuesto sobre la que tiene
control el director del proyecto
◍ La consistencia entre el costo final del
proyecto y la línea base, es una medida
del éxito del proyecto

24/11/2018
Presupuesto Final del •Fondos totales que deben estar disponibles durante
Proyecto (Cost budget) el ciclo de vida del proyecto
Reserva del •Fondos para cubrir los costos adicionales por la

Sponsor Patrocinador ocurrencia de riesgos no visualizados durante la
(Management reserves) planeación
Línea Base del Costo •Costo total del proyecto en el escenario ideal,
considerando la ocurrencia de los riesgos más
(Cost baseline) probables
Project Reserva de
•Fondos para cubrir costos probables por la
Manager Contingencia ocurrencia de los riesgos visualizados
(Contingency reserves)
•Determinado por el director del proyecto

Presupuesto Estimado
•Basado en la estimación de cada paquete de trabajo
(Project estimates) de la WBS
ACRÓNIMO TÉRMINO INTERPRETACIÓN
Hasta hoy, cuál es el valor estimado del trabajo que debe estar
PV Planned Value
listo según el plan
Hasta hoy, cuál es el valor estimado del trabajo que realmente
EV Earned Value
se ha completado
AC Actual Cost Hasta hoy, cuál es el costo incurrido por el trabajo completado
BAC Budget at Completion Cuál es el presupuesto total del proyecto
Cuánto se estima que realmente costará el proyecto

EAC Estimate at Completion
(pronóstico)
Cuánto más costará el proyecto según el avance y el costo
ETC Estimate to Complete
incurrido hasta la fecha (pronóstico)
Hasta hoy, cuánto por arriba o por debajo del presupuesto se
VAC Variance at Completion
estará al final del proyecto

24/11/2018
INDICADOR FÓRMULA INTERPRETACIÓN
NEGATIVO: Arriba del presupuesto

Cost Variance (CV) EV – AC
POSITIVO: Dentro del presupuesto
NEGATIVO: Retrasado según el cronograma

Schedule Variance (SV) EV – PV
POSITIVO: Adelantado según el cronograma
Mayor a 1 es bueno
Cost Perfomance Index (CPI) EV / AC
Menor a 1 es malo
Mayor a 1 es bueno
Schedule Performance Index (SPI) EV / PV
Menor a 1 es malo
Fecha del análisis
Planeación original
PV BAC
de los gastos del proyecto
Gastos del proyecto

AC
hasta la fecha actual
Pronóstico de los ETC EAC

gastos faltantes
Evolución
del proyecto
EAC = BAC / CPI ETC = EAC – AC VAC = BAC / EAC

24/11/2018
Ejercicio 26
◍ Un proyecto tiene un presupuesto total de un millón de pesos. Si el valor

devengado (EV) es actualmente 350 mil pesos, el costo actual (AC) es 400 mil
pesos y el valor planeado (PV) es de 325 mil pesos, calcule lo siguiente:
a) El índice de desempeño del costo (CPI)
b) El índice de desempeño de cronograma (SPI)
c) La variación en costo del proyecto (CV)
d) La estimación del costo al final del proyecto (EAC)
e) La estimación de lo que aún faltaría por gastar en el proyecto (ETC)
◍ ¿Qué puede concluir sobre el desempeño del costo y del cronograma del
proyecto, según los datos calculados arriba?
Ejercicio 26
BAC = 1,000,000 ◍ Como CPI es menor a uno, el proyecto

EV = 350,000 va arriba del presupuesto
PV = 325,000 ◍ Como SPI es mayor a uno, el proyecto

va adelantado en el cronograma
AC = 400,000
◍ Si no se toman acciones, el proyecto
costará $142,857 más de lo planeado
CPI = EV / AC = 350,000 / 400,000 = 0.875 (14.28% más)
SPI = EV / PV = 350,000 / 325,000 = 1.077
CV = EV - AC = 350,000 - 400,000 = -50,000
EAC = BAC / CPI = 1,000,000 / 0.875 = 1,142,857
ETC = EAC - AC = 1,142,857 – 400,000 = 742,857

24/11/2018
Gestión de la Calidad
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Realizar el • Controlar la calidad
de la calidad aseguramiento de
la calidad
CALIDAD
Grado en el cual el proyecto se ajusta a los requerimientos
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD

Se enfoca en el trabajo que se está Se enfoca a examinar los entregables
haciendo durante el proyecto. producidos por el proyecto.
Asegura que el equipo está siguiendo Se asegura de que los entregables
las políticas, estándares y procesos tal estén correctos y cumplan con el nivel
y como se planearon. de calidad planeado.
Se lleva a cabo durante la fase de Se lleva a cabo durante la fase de
EJECUCIÓN. MONITOREO Y CONTROL.

24/11/2018
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | DIAGRAMA DE FLUJO
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?

24/11/2018
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | HOJA DE VERIFICACIÓN
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | DIAGRAMA DE PARETO
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?

24/11/2018
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | GRÁFICA DE CONTROL
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?

24/11/2018
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD | DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
¿PARA QUÉ
SIRVE?
¿CÓMO SE
HACE?
 ACCIONES PREVENTIVAS
 ACCIONES CORRECTIVAS
Verificación Análisis
 REPARACIÓN DE DEFECTOS
Medición
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CONTROL DE LA CALIDAD

24/11/2018
Gestión de los Recursos Humanos
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Adquirir el equipo
de los recursos del proyecto
humanos
• Desarrollar al
equipo del proyecto
• Dirigir al equipo del
proyecto
◍ El administrador del proyecto debe identificar

claramente los roles y responsabilidades del
patrocinador, los miembros del equipo y otros
involucrados en el proyecto.
◍ Matriz de Responsabilidades: Herramienta
que describe la asignación de actividades de
los paquetes de trabajo de la WBS a los
miembros del equipo.
◍ El equipo necesita sentir que el project
manager está trabajando por los intereses
del proyecto, de la compañía y del equipo,
más que en sus propios intereses.
◍ Si el equipo no confía en el líder, difícilmente
se alcanzará el éxito.

24/11/2018
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES DEL PROYECTO
Miembros del Equipo del Proyecto

Actividad
Gerardo María Érika Juan
Responsable
Actividad A Apoyo
directo
Responsable
Actividad B Apoyo
directo
Responsable
Actividad C Apoyo
directo
MANEJO DE CONFLICTOS
Enfoque antiguo Enfoque actual
Los conflictos son disfuncionales y

Los conflictos son una consecuencia
son causados por diferencias
inevitable de las interacciones
personales o por fallas en el
organizacionales.
liderazgo.
Los conflictos pueden ser
Los conflictos deben ser evitados.
beneficiosos.
Los conflictos se resuelven con
Los conflictos se resuelven separando apertura, identificando las causas y
a las personas o con la intervención resolviendo los problemas por medio
de la alta dirección. de las personas involucradas y sus
jefes inmediatos.

24/11/2018
GRID GERENCIAL
(Blake & Mouton)
◍ COLABORAR.- Las partes discuten las diferencias y tratan

de incorporar múltiples puntos de vista para llegar a un
consenso (ganar-ganar).
◍ COMPROMETER.- Implica encontrar soluciones que
traigan algún grado de satisfacción a ambas partes (perder-
perder).
◍ ELUDIR.- Las partes «le dan la vuelta» o posponen una
decisión para resolver el problema.
◍ CEDER.- Una de las partes prefiere llegar a un acuerdo, a
pesar de la diferencia de opinión (perder-ganar).
◍ FORZAR.- Implica imponer un punto de vista a expensas de
la otra parte (ganar-perder).

24/11/2018
Gestión de las Comunicaciones
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Gestionar las • Controlar las
de las comunicaciones comunicaciones
comunicaciones
Clientes, Patrocinador, Gerentes

Funcionales, miembros del equipo
EL PROYECTO
Otros Project Managers Otros proyectos
(Flujos de Comunicación)
Otros involucrados

24/11/2018
Tipos de Comunicación Cuándo usarla…
Problemas o situaciones complejas, plan de administración del

Formal escrita
proyecto, project charter, comunicación a largas distancias.
Formal verbal Presentaciones y exposiciones.
Correo electrónico, notas o recados, mensajes de texto, mensajería

Informal escrita
instantánea.
Informal verbal Juntas, conversaciones.
CANALES DE COMUNICACIÓN
◍ Cuando se agregan personas al proyecto, los canales de comunicación
adquieren una importancia sustancial.
10 canales de
comunicación
6 canales de
comunicación

24/11/2018
◍ En tanto mayor número de personas participan en un proyecto, la comunicación

se hace más compleja.
◍ Los canales de comunicación se calculan de la siguiente manera:
Canales de Comunicación = N ( N – 1 ) / 2
N = Número de personas
Ejercicio 27
◍ La comunicación es clave para el éxito de un proyecto. Como administrador del

proyecto, tienes seis involucrados con los que debes mantener comunicación.
Un nuevo involucrado llega al proyecto, con el cual también necesitas
comunicarte. ¿Cuántos canales de comunicación nuevos se abren con esta
inclusión? ¿Cuántos canales de comunicación tienes ahora en total?
• Canales iniciales = N ( N – 1 ) / 2 = 7 * 6 / 2 = 21
• Canales finales = 8 * 7 / 2 = 28
• Canales nuevos = 7

24/11/2018
Gestión de los Riesgos
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Controlar los
de riesgos riesgos
• Identificar los
riesgos
• Realizar el análisis
cualitativo de los
riesgos
• Realizar el análisis
cuantitativo de los
riesgos
• Planificar la
respuesta a los
riesgos
RIESGO ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

◍ Situación identificada por anticipado ◍ Incrementar la probabilidad y el
que podría o no ocurrir. impacto de las oportunidades
◍ Disminuir la probabilidad y el
impacto de las amenazas
Impacto Positivo
OPORTUNIDAD
Impacto Negativo
AMENAZA

24/11/2018
¿QUÉ HACER CON LOS RIESGOS?
Identificación Determinación Planear la

Análisis Análisis
de TODOS los de Riesgos respuesta a
Cualitativo Cuantitativo
Riesgos Principales los Riesgos
Matriz de Probabilidad e Análisis EMV Estrategias de

Impacto (Expected Monetary Respuesta
Value)
MATRIZ DE PROBABILIDAD E
MUY ALTO
IMPACTO
ALTO
◍ Analizar cada riesgo identificado y

ubicarlo en la matriz
MEDIANO
◍ Un riesgo de alta probabilidad y alto

impacto debe ser monitoreado
constantemente
BAJO
◍ Un riesgo de baja probabilidad y bajo

PROBABILIDAD
impacto debe monitorearse

MUY BAJO
ocasionalmente
MUY BAJO BAJO MEDIANO ALTO MUY ALTO
IMPACTO

24/11/2018
Análisis EMV (Expected Monetary Value)

◍ Una vez estimada la probabilidad de ocurrencia y el impacto, el análisis EMV
nos permite jerarquizar los riesgos detectados.
EMV = P * I
EMV = Expected Monetary Value
P = Probabilidad de ocurrencia
I = Impacto económico
Ejercicio 28
◍ Como parte de las actividades de un proyecto, el project manager debe reunirse

con el cliente en otra ciudad para la revisión del cliente. Puede tomar la
aerolínea A o la B. Considerando que dicho traslado se encuentra en la ruta
crítica del proyecto y los datos que se proporcionan, ¿qué aerolínea deberá
tomar, y cuál es el valor monetario esperado de su decisión?

24/11/2018
Ejercicio 28
Probabilidad
de llegar a tiempo: 90% = USD 900
Aerolínea A
Tarifa: USD 900 A
Impacto en el proyecto 900 + (4,000 * 0.10)
por llegar tarde: USD 4,000 = USD 1,300
PROYECTO
Probabilidad
de llegar a tiempo: 70% = USD 300
Aerolínea B B
Tarifa: USD 300 Impacto en el proyecto 300 + (4,000 * 0.30)
por llegar tarde: USD 4,000 = USD 1,500
Ejercicio 29
◍ Una compañía está tratando de determinar si vale la pena incluir en el proyecto

la fabricación de un prototipo antes de iniciar la producción en masa de un
nuevo producto. Esto traería como consecuencia ciertos impactos en cuanto a
qué pasaría si el nuevo proceso diseñado funciona o falla. Basado en la
información del diagrama, ¿cuál es el EMV de cada opción? ¿cuál es la opción
más barata, hacer el prototipo o iniciar con la producción en masa sin elaborar
un prototipo?

24/11/2018
Ejercicio 29
Que el proceso falle:

35% de probabilidad 200,000 + (120,000*0.35)
Hacer prototipo $120,000 de impacto = $ 242,000
Costo: $200,000 1
Si todo sale bien: = $ 200,000
No hay impacto
PROYECTO
Que el proceso falle:
70% de probabilidad 0 + (450,000*0.70)
$450,000 de impacto = $ 315,000
No hacer prototipo 2
Costo: $0 Si todo sale bien:
=$0
No hay impacto
ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A RIESGOS
Para AMENAZAS Para OPORTUNIDADES
EVITAR Eliminar la amenaza, eliminando la EXPLOTAR Tomar acciones para asegurar que
causa la oportunidad ocurra
MITIGAR Reducir la probabilidad o el impacto MEJORAR Incrementar la probabilidad o el
de la amenaza impacto de la oportunidad
TRANSFERIR Hacer responsable del riesgo a un COMPARTIR Asignar parte de los beneficios de la
tercero oportunidad a un tercero
ACEPTAR No hacer nada y dejar que el riesgo ACEPTAR No hacer nada y dejar que el riesgo
ocurra ocurra

24/11/2018
Gestión de las Adquisiciones
MONITOREO Y
CONTROL
• Planificar la gestión • Efectuar las • Controlar las • Cerrar las
de las adquisiciones adquisiciones adquisiciones adquisiciones
del proyecto
MAKE-OR-BUY ANALYSIS
◍ Se realiza cuando la compañía necesita tomar una decisión entre realizar el

proyecto ella misma o subcontratar parte o todo el trabajo.
Cuándo «comprar» Cuándo «hacer»

• Disminuir el riesgo del proyecto • Cuando se tiene personal o capacidad
de planta ociosa
• Cuando se quiere tener el control total
• Cuando el trabajo involucra
información confidencial

24/11/2018
Ejercicio 30
◍ El project manager está tratando de decidir si rentar o comprar una maquinaria

necesaria para el proyecto. El costo diario de la renta es de 120 dólares. Si se
compra la máquina, el costo de la inversión sería de 1,000 dólares y el costo
diario de mantenimiento es de 20 dólares. ¿Cuánto tiempo le tomará al costo de
rentar el equipo igualar al costo de comprarlo?
120 * D = 1,000 + 20 * D
D = 10
Estos cálculos ayudan al project manager a decidir cuándo es mejor

comprar o rentar un cierto equipo o subcontratar una parte o todo el trabajo
del proyecto.
CONTRATO
◍ Un contrato es un acuerdo vinculante

para las partes, en virtud del cual el
vendedor se obliga a proveer el
producto, servicio o resultado
especificado y el comprador a pagar
por él.
◍ Es INDISPENSABLE contar con un
acuerdo por escrito con el cliente,
antes de iniciar las actividades del
proyecto.

24/11/2018
TIPOS DE CONTRATO
◍ Contrato de Precio Fijo / Fixed-Price Contract. Un acuerdo que fija los

honorarios que se pagarán por un alcance definido del trabajo
independientemente del costo o esfuerzo para entregarlo.
CONTRATO DE Contrato:
PRECIO FIJO $ 1,100,000
TIPOS DE CONTRATO
◍ Contrato de Costo Reembolsable / Cost-Reimbursable Contract. Un tipo de

contrato que implica el pago al vendedor por los costos reales del mismo, más
un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor.
CONTRATO DE Contrato:
COSTO
REEMBOLSABLE Costos + $ 100,000

24/11/2018
TIPOS DE CONTRATO
◍ Contrato por Tiempo y Materiales / Time and Material Contract. Un tipo de

contrato que es un acuerdo contractual híbrido, el cual contiene aspectos tanto
de contratos de costos reembolsables como de contratos de precio fijo.
CONTRATO POR Contrato:

TIEMPO Y $ 1,000 por hora + gastos y
MATERIALES materiales
Gestión de los Interesados
MONITOREO Y
CONTROL
• Identificar a los • Planificar la gestión • Gestionar la • Controlar la
interesados de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados

24/11/2018
Gestión de los Interesados
◍ Identificarlos a todos
◍ Determinar sus requerimientos
◍ Determinar sus expectativas Mantener Gestionar
ALTO
satisfecho cercanamente
◍ Determinar sus intereses
◍ Determinar su nivel de influencia
PODER
◍ Planear cómo manejar la relación
◍ Planear cómo comunicarse con ellos
BAJO
◍ Administrar sus expectativas, influencia y Mantener
Monitorear
compromiso informado
◍ Comunicarse con ellos

◍ Controlar la comunicación y su grado de
compromiso BAJO ALTO
INTERÉS

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