Hola. Bienvenidos a esta clase en que vamos a hablar sobre la cultura Lean.

¿Qué esperamos
de esta clase? Esperamos mejorar las características de la cultura Lean, compararla con la
tradicional. Y también comparar qué pasa con las personas y los proyectos. ¿Qué pasa dentro
de esta cultura, cómo se desarrollan las personas y los proyectos?
Vamos a partir haciendo referencia al triángulo que de alguna manera específica la forma en
que implementamos Lean. Existe, en primer lugar, una filosofía que inspira la
implementación. Existen también tecnologías que habilitan para que se produzca esa
implementación. Pero es fundamental contar con una cultura que las sostenga y que haga
realidad esa filosofía y esa tecnología que nos está ayudando.
Por eso es tan fundamental hablar sobre la cultura. Y en ese sentido queremos referirnos a
varios aspectos de la cultura. Por ejemplo, una característica de la cultura Lean son los
empleados empoderados. Son personas que pueden tomar decisiones, que pueden ayudar a
cambiar cosas. Y, por lo tanto, tienen una capacidad de llevar a cabo la implementación.
Son personas competentes, son personas que son capaces de realizar múltiples funciones y
realizarlas bien.
Tienen un amor y una motivación muy alta por el mejoramiento continuo. Y eso hace que
sean personas que siempre están buscando mejorar y también comparten una visión de largo
plazo. Nos vamos a referir a estos aspectos con un poco más de detalle, más adelante.
Pero quería enfatizar algo. La cultura Lean se apoya sobre dos grandes pilares. Aparte de lo
que hemos mencionado tiene que ver, son personas que están realmente en la cultura, están
metidos en lo que es el mejoramiento continuo. Y lo que necesitamos para que esto se
produzca en una organización. Pero también está el respeto por las personas, la forma de
relacionarnos dentro de estas organizaciones que son Lean. Es distinta a la que estamos
acostumbrados y eso es algo que hay que valorar. Y nos vamos a referir también en algunos
aspectos como la comunicación, más adelante, cómo se nota eso.
Queremos comparar, por ejemplo, ¿qué significa la cultura tradicional versus Lean? ¿Cómo
se transfiere eso al funcionamiento de las organizaciones? Por ejemplo, en una organización
tradicional, cuando se termina el diseño del producto comienza el diseño de su proceso de
ejecución.
En cambio, en una organización Lean, los productos y procesos se diseñan en conjunto.
En la organización tradicional no se consideran todas las etapas del ciclo de vida del producto
en el diseño. En cambio, en una organización Lean, se consideran todas las etapas porque se
busca la integración. Se busca mirar el mejoramiento del todo y no las partes.
Otro aspecto que es bastante distintivo en una organización Lean es ¿en qué momento se
toman las decisiones? ¿En qué momento se realizan las actividades? Por ejemplo, lo
tradicional es pensar que lo mejor es realizar las actividades lo antes posible.
En una organización Lean se lleva a cabo estas actividades, en lo que se llaman en el último
momento responsable. Y eso suena contraintuitivo, pareciera no ser lo mejor. Sin embargo,
está comprobado que eso permite ampliar las posibilidades de mejorar y mantenerlas abiertas
hasta el momento último responsable. Eso es lo que está detrás de esto, ser capaces de
mejorar y optimizar cada vez más, sin reducir esa posibilidad antes de tiempo.
También, la filosofía tradicional, la cultura que existe, es que los intereses de las partes no
estén alineados. Eso es lo normal en las organizaciones que tienen una cultura tradicional.
En la cultura Lean se busca permanentemente que los intereses de las partes estén alineados.
Se están buscando formas de que eso ocurra, se están buscando los incentivos para que eso
sea parte de esa cultura. Que los intereses de los distintos participantes estén alineados y
todos se sientan parte de una misma empresa. Otro aspecto que tiene que ver con la toma de
decisiones, aquí tiene que ver con el empoderamiento de las personas. En la organización
tradicional, las decisiones se toman por especialistas. Normalmente de alto rango y se
comunican a los demás.
En las organizaciones con una cultura Lean, trabajadores de bajo rango están involucrados
en decisiones de alto rango y viceversa. Porque estamos buscando, todas las personas son
capaces de entregar ideas para el mejoramiento y todas podemos participar. Con, muchas
veces, la misma capacidad de influir.
En la organización tradicional, las organizaciones están separadas mediante el mercado y
toman lo que el mercado les ofrece. En cambio, en una organización Lean con una cultura
Lean, se realizan esfuerzos sistemáticos para optimizar toda la cadena de abastecimiento. Eso
también es un impulso integrador que está adentro de esta cultura. En una organización
tradicional, los participantes crean grandes inventarios para proteger sus propios intereses.
En una organización Lean se diseñan y ubican los buffers para que desempeñen su función
de absorber variabilidad del sistema, protegiendo a todos el sistema, no solamente a una parte
de él. Por lo tanto, también hay una cultura de integración. Refirámonos un poco más al
empoderamiento. Una de las características del sistema de producción Toyota es que
cualquier empleado puede parar la fábrica.
Eso se ha transmitido a la cultura Lean, mostrando que personas que no necesariamente
tienen un alto rango dentro de la organización son capaces de identificar problemas que
merecen la atención de toda la organización. Y por lo tanto a través de esa atención, parando
la fábrica o parando un proceso importante para una empresa, que en la organización
tradicional no es posible por alguien de bajo rango.
La toma de decisiones está influida también acá. En una cultura Lean, la toma de decisiones
es fundamentalmente colaborativa. Cuando hablamos de integración, colaboración, esas son
características de la cultura Lean. Busca esa integración, busca esa colaboración, busca que
las decisiones sean tomadas en conjunto. Y eso es parte de las conversaciones de cada día,
donde se socializa esa característica.
El mejoramiento continuo es una de las características fundamentales de la cultura Lean.
Aquí tenemos que ser capaces de mejorar continuamente calidad, productividad y distintos
indicadores, usando el ciclo de mejoramiento de Deming, que es planificar, hacer, chequear,
actuar. Y eso repetirlo permanentemente, de manera de lograr alcanzar mejores estándares
en cada uno de los niveles de desempeño que nos interese. Es una característica muy
importante.
Finalmente, la cultura tiene una visión de largo plazo. La cultura Lean no mira solamente la
ganancia a largo plazo, sino que es capaz de visualizar a dónde queremos llegar en esta
organización en el futuro. Mirando qué es lo que quiere más adelante, y no solamente
mirando la ganancia cercana, en el momento, o en el corto plazo. Esto es fundamental para
que la organización se desarrolle y se sostenga en el tiempo. Y lo que obtenga de
mejoramiento sea algo que realmente lo lleva a alcanzar sus objetivos realmente, en el largo
plazo.
Con eso estamos terminando esta clase, les agradezco su atención.