TESIS Doctoral CNL-P PDF

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE

EMPRESAS
DOCTORADO EN CIENCIAS EMPRESARIALES
TESIS DOCTORAL
“CARACTERIZACIÓN DE UN MODELO DE
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN HUMANA. UNA
APLICACIÓN PARA COLOMBIA”
Dr. (c) CESAR NIETO LICHT
Dr. José Manuel Saiz Álvarez

Director de la tesis doctoral
Madrid, España, 27 de marzo de 2014

Caracterización de gestión humana en Colombia
¡¡A mi hija Maria ya que es una fuente maravillosa de

inspiración para que yo trabaje con disciplina y dé lo mejor de mí!!
¡¡A Maki por su dedicación!
¡¡A mis padres, hermanos y sus familias por el ejemplo,
el amor y el apoyo incondicional que me dan
permanente para que yo cumpla mis sueños!!
Agradecimientos
Si bien cuando inicié este proyecto no dimensionaba el trabajo tan intenso
que debía hacer y la exigencia a todo nivel que requeriría de mí, hoy cerca
de su terminación reconozco que ha sido una experiencia maravillosa que
no solamente me ha dado conocimientos para ser un mejor profesional sino
que ha permitido que yo crezca como un mejor ser humano ya que ha requerido
mi mejor esfuerzo y ha hecho que conozca hasta donde puedo llegar.
Gracias a todas esas maravillosas personas y entidades que mediante su

colaboración y apoyo directo al proyecto permitieron que llegara a buen
puerto, después de cuatro años de trabajo.
A la Universidad EAN y en especial al Dr. Jorge Enrique Silva Duarte,

Rector de la Universidad EAN, por impulsar este proyecto en el 2006 y
permitir que yo hiciera parte del mismo. Sin duda, los cuatro años que
trabajé directamente con él, fueron un aprendizaje enorme que contribuyó
directamente a este trabajo. Gracias por su apoyo y recomendación.
A la Universidad Nebrija y en especial al Dr. José Manuel Saiz Álvarez,

Director de este proyecto, quien me orientó en el proceso académico y me
exigió de la mejor manera, logrando trasladar mi experiencia empresarial a
un proyecto focalizado en lo académico.
Al Consejo Directivo de la Mesa Sectorial de Recursos Humanos del SENA,

en especial a los doctores: Waine Anthony Triana Albis, Esperanza Romero
F., Iván Dario Arenas, Clara Inés Víllarejo Vanegas, Martha Rocio Peña
López y Constanza Castillo, por apoyar e impulsar este proceso y por
darme la oportunidad de participar como miembro del Consejo Directivo por
los últimos cuatro años.
A la Federación Colombiana de Gestión Humana, ACRIP, en especial al Dr.

Iván Dario Arenas Jaramillo y a la Dra. Emilse Bolaño Escobar por promover
el proyecto entre sus afiliados y por creer y confiar en mi propuesta y darle
el reconocimiento en sus publicaciones.
A Legis y gestionhumana.com, en especial a la Dra. Esperanza Romero

Flechas por su ayuda en la estructuración de la encuesta y por ofrecer todo
su conocimiento y experiencia al servicio del proyecto.
A e-learning solutions, en especial al Dr. Carlos Bravo y Jeimmy Poveda

por diseñar la página WEB, ponerla en funcionamiento y atender a todos
los visitantes con un excelente soporte. Sin duda el apoyo tecnológico de
recolección y procesamiento de datos hizo que una tarea tan compleja se
viera sencilla y tuviera toda la exactitud y consistencia requerida para este
proyecto.
A mi hermana Claudia Nieto Licht por sus aportes, revisiones,

cuestionamientos y propuestas a este proyecto ya que sin su contribución,
visión internacional, experiencia de trabajo en multinacionales y
principalmente su sabiduría, este proyecto no sería lo que hoy es. Para mí
fue una bendición y un privilegio contar con su apoyo.
A Susana Mejia Vélez – por su asesoría en el tema estadístico - y a Maria

Eugenia Mila Estupiñan –por la revisión, diseño y adecuación metodológica
del documento final - quienes apoyaron el proyecto con gran generosidad,
profesionalismo y excelencia. Es un placer trabajar con colegas de tan
alto nivel y demuestra que en Colombia estamos llenos de profesionales
talentosos, responsables, serios y generadores de valor.
Finalmente a todos los Docentes y Gerentes de Recursos Humanos

que participaron validando y aportando para que la encuesta fuera lo
más aplicable posible en relación con el idioma y las prácticas utilizadas
actualmente en Colombia para Recursos Humanos.
Siento que fui privilegiado con tanta generosidad, aporte conceptual,

disponibilidad y entusiasmo con el proyecto por todas las personas e insti-
tuciones que hicieron de este proceso una realidad. Es mi deseo que yo
restituya toda esa generosidad en toda la comunidad de gestión humana en
Colombia y en los demás países que la deseen recibir ya que potencializar
el talento humano será el gran diferenciador de generación de valor de las
empresas del presente y del futuro.
Índice
CAPÍTULO 1. Introducción .......................................................... 11

1.1 Justificación de la investigación 17
1.2 Problema de la investigación 20
1.3 Preguntas de investigación 21
1.4 Delimitación de la investigación 23
1.5 Objetivos de la investigación 24
1.5.1 General 24
1.5.2 Específicos 24
1.6 Hipótesis 24
1.6.1 Hipótesis general 24
1.6.2 Hipótesis específicas 26
1.7 Metodología 31
1.7.1 Dimensiones del modelo 31
1.7.2 Diseño del instrumento 32
1.7.3 Validación del instrumento 32
1.7.4 Divulgación del proyecto 33
1.7.5 Aplicación de las encuestas 34
1.7.6 Análisis de los datos 34
1.7.7 Verificación de la confiabilidad de los datos. 34
1.7.8 Validación de los modelos. 35
1.7.9 Análisis de correlaciones o comparaciones 35
1.7.10 Análisis factorial 35
1.8 Estructura 36

Parte I. MARCO TEÓRICO 39
Capitulo 2. Investigaciones de gestión humana en Colombia 41
2.1 Caracterización 2004 43
2.1.1 Características de la muestra 43
2.1.2 Tendencias de desarrollo del área. 45
2.2. La gestión humana y sus aportes, 2006 40
7
2.3. Roles, practicas y retos de gestión humana, 2010 51
Capitulo 3. Estrategia con resultados 57

3.1 Retos generales 59
3.1.1 Mentalidad directiva 59
3.1.2 La posición estratégica actual 61
3.1.3 Determinación de la posición futura 65
3.1.4 Decisiones estratégicas 72
3.2 Retos específicos 75
3.2.1 Establecer indicadores de desempeño estratégico 75
3.2.2 Alinear los planes de gestión humana con los
empresariales 78
3.2.3 Potencializar las capacidades organizacionales 79
3.2.4 Pasos para lograr la estrategia con resultados 81
Capitulo 4. Procesos sistémicos 83

4.1.1 Entender la administración sistémica 85
4.1.2 Perspectivas en la era de la máquina 87
4.1.3 La era de los sistemas 90
4.1.4 Aplicaciones 94
4.2.1 Mejorar los procesos 100
4.2.2 Volver los procesos eficientes 104
4.2.3 Crear valor para la organización 105
Capitulo 5. Personas con calidad de vida 111

5.1.1 Comprender el bienestar y el bienser 113
5.1.2 Comprender las dimensiones humanas 122
5.2.1 Disminuir las exigencias 136
5.2.2 Ampliar los recursos 138
5.2.3 Alentar la contribución de los empleados 140
5.2.4 Mejorar el nivel de ingresos 142
8
Capitulo 6. Cultura organizacional basada en el humanismo 145

6.1.1 Un concepto de cultura organizacional 147
6.1.2 El concepto de humanismo 160
6.2.1 Cultura y liderazgo 172
6.2.2 Mejorar el ambiente de trabajo 174
6.2.3 Gestionar el cambio 175
PARTE II. APORTACIONES 179

Capitulo 7.Modelo de medición de gestión humana 181
7.1 Propósitos de gestión humana 183
7.1.1 Estrategia con resultados 184
7.1.2 Procesos sistémicos 185
7.1.3 Personas con calidad de vida 186
7.1.4 Cultura humanista 187
7.1.5 Preguntas por cada variable de la dimensión
propósitos 187
7.2 Procesos de gestión humana 188
7.3 Tipos de preguntas y forma de diligenciamiento 193
7.4 Procesamiento de datos 194
7.5 Características de la muestra 195
Capitulo 8. Resultados y hallazgos 199

8.1 Dimensión propósitos 201
8.1.1 Estrategia con resultados 201
8.1.2 Procesos sistémicos 203
8.1.3 Personas con calidad de vida 208
8.1.4 Cultura humanista 210
8.2 Dimensión procesos 214
8.2.1 Administración de personal 214
8.2.2 Bienestar 216
8.2.3 Capacitación 217
8.2.4 Compensación 218
8.2.5 Competencias 219
8.2.6 Comunicación 220
8.2.7 Evaluación del desempeño 221
8.2.8 Gestión integral 222
9
8.2.9 Responsabilidad social 224

8.2.10 Selección 225
8.3 Análisis según características de la muestra 226
8.3.1 Por tamaño de las empresas 226
8.3.2 Por ciudades 229
8.3.3 Por sectores productivos 231
8.3.4 Por cargos de las personas que diligenciaron
la encuesta 232
8.3.5 Por número de empleados 235
8.3.6 Por antigüedad de los empleados 236
8.3.7 Por años de constitución de las empresas 237
Capitulo 9. Análisis estadístico 239

9.1 Tamaño de la muestra 241
9.2 Preguntas por dimensiones y variables 242
9.3 Confiabilidad de los datos 243
9.4 Validación de las hipótesis 245
9.4.1 Validación 1: hipótesis general 245
9.4.2 Validación 2: hipótesis especifica uno 248
9.4.3 Validación 3: hipótesis específica dos 256
9.4.4 Validación 4: hipótesis específica tres 259
9.4.5 Validación 5: hipótesis específica cuatro 266
9.4.6 Consolidación de la validación de hipótesis 271
9.5 Análisis de correlaciones o comparaciones 273
9.6 Análisis factorial 277
9.6.1 Análisis factorial para toda la base de datos 280
9.6.2 Análisis factorial para la dimensión propósitos 281
9.6.3 Análisis factorial para la dimensión procesos 286
Capitulo 10. Conclusiones 293

Líneas de investigación futura 301
Bibliografía 305
Anexo. Encuesta 321
10
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
La gerencia de los activos intangibles es considerada la clave en la

generación de valor de cualquier compañía. El Capital Humano hace parte
de los activos intangibles y su administración y desarrollo desempeñan
un rol fundamental en la efectividad de las empresas. Tradicionalmente
Gestión Humana se encarga de estructurar, administrar y desarrollar los
procesos como selección, inducción, capacitación y desarrollo, bienestar,
evaluación del desempeño, compensación, administración de personal
y salud ocupacional entre otros, para garantizar una mejor efectividad
organizacional en ambientes sanos de trabajo. Con la gestión efectiva de
estos procesos se garantizará el crecimiento y desarrollo de las compañías
generando valor no solo para la empresa en sí, sino también para la
comunidad a la cual pertenece, por cuanto fomentará el alto desempeño en
ambientes de respeto, camaradería y orgullo por el trabajo.
La Gerencia de Gestión Humana ha tenido un proceso de desarrollo y

transformación significativo, el área de Gestión Humana ha pasado de ser un
proceso eminentemente operativo a ser un proceso altamente estratégico.
Según Valle (2004) el desarrollo histórico del área de Gestión Humana
se ha concebido en cuatro etapas: La primera que Valle denomina, etapa
administrativa, de principios de siglo hasta los sesentas, estuvo identificada
por el control, el estímulo de rendimiento y las acciones disciplinarias; la
segunda que denominó etapa de gestión, de 1960 a 1970, se caracterizó por
el movimiento de las relaciones humanas liderado por Mayo (1954), Maslow
(1954), Herzberg (1959), McClelland (1991), Adams (1963), Vroom (1964),
Porter, Lawler y Mc Gregor (1968), en el que se enfatizaba en la necesidad
de integrar las necesidades de los trabajadores con el mejoramiento de la
productividad de las empresas.
La tercera etapa denominada de Desarrollo, en las años ochenta,

se centró en el afán de integrar los procesos de Gestión Humana a la
estrategia organizacional, al mayor compromiso de los empleados, y la
calidad; para finalmente llegar a la etapa Estratégica de los noventa y del
nuevo milenio, que pretende la constante participación de Gestión Humana
en la elaboración de la estrategia corporativa y en el desarrollo de ventajas
competitivas a partir de los aportes innovadores de los trabajadores.
Valle (2004) afirma que estos cambios se originaron por los retos
económicos, organizativos, tecnológicos, sociales y político-legales que
generaron un cambio de concepción del área de Gestión Humana para
atender la creciente complejidad organizativa, los cambios en la ciencia y
la tecnología y, por supuesto, la demanda cada día más exigente de los
mercados. Así, el nuevo orden económico, político y social y los elementos
que surgieron como consecuencia de la globalización, llevaron a que los
13
planes, programas y procesos de Gestión Humana se profesionalizaran

para competir en este nuevo entorno.
Igualmente, la innovación tecnológica cambió la perspectiva del trabajo

desde el punto de vista del lugar de prestación del servicio, la velocidad de
respuesta y el acceso a la información en tiempo real; transformando el tipo
de relación del trabajador con la empresa al convertirse en un trabajador
del conocimiento. Al mismo tiempo, los factores de índole político y legal
han cambiado considerablemente, gracias a que los nuevos escenarios
de economía abierta han facilitado la eliminación de obstáculos de orden
político y social.
Finalmente, el proceso de transición demográfica y el consecuente

incremento en la edad promedio de la población económicamente activa, así
como la mayor participación de la mujer en el campo laboral y la diversidad
cultural de dicha población, demandan de las áreas de Gestión Humana el
diseño y aplicación de estrategias innovadoras que se ajusten a las nuevas
realidades y permita a las organizaciones competir efectivamente en un
mundo globalizado.
Mirando hacia el siglo XXI, el mundo empresarial prevé desafíos que

han cambiado drásticamente las expectativas sobre el rol de las personas
en las organizaciones y el papel de Gestión Humana. Relacionar la res-
ponsabilidad del área con la simple administración de personal -nómina,
beneficios y aspectos legales- ya no tiene sentido para las empresas que
hoy se mueven en mercados globales y nuevas tecnologías.
Aunque los directivos continúan esperando que Gestión Humana

desempeñe su papel transaccional a un bajo costo, es igualmente cierto
que se le exige nuevas contribuciones en su área de dominio tradicional
que es: relacionarse con las personas. Jamás había sido tan importante la
dimensión humana para el éxito de las organizaciones, ya que a medida
que se entra en nuevos mercados y se enfrentan a nuevos competidores, se
necesitan personas más competentes en todos los procesos, que puedan
entender y satisfacer las necesidades cambiantes del cliente y la necesidad
permanente de la empresa de crecer y hacerse sostenible.
Butteris (2001) identifica siete aspectos claves en la gestión de Gestión

Humana que pueden contribuir para hacer frente a los cambios del mercado,
la sociedad y el mundo. Los retos que el área debe gestionar son:
w Crear un sistema de valores y una visión empresarial común.

w Desarrollar un marco personal “basado en Competencias”.
14
w Proporcionar evaluación y desarrollo de liderazgo.

w Desplazar al personal dentro de la organización para sacar mayor
partido.
w Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que permita a las
empresas triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
w Tratar la cuestión del cambio.
w Rediseñar la función corporativa de Gestión Humana para convertirla
en una consultoría de la Dirección de la empresa sobre contratación,
formación, gestión, compensación salarial, atracción, retención y
desarrollo de los activos humanos dentro de la organización.
Ulrich (1998) ha sido uno de los pioneros de las competencias es-

tratégicas de Gestión Humana, él ha propuesto que los roles que debe
desempeñar Gestión Humana deberían centrarse principalmente en los
siguientes: Socio Estratégico, Adalid de los Empleados, Experto Administrativo
y Agente de Cambio.
Igualmente, Ulrich et al (2007) proponen que las competencias de los

profesionales de Gestión Humana sean las siguientes; Activista Creíble,
Aliado del Negocio, Ejecutor Operativo, Gestor del Talento y Diseñador
Organizacional, Guía de la Cultura y el Cambio, y Arquitecto de la Estrategia.
Relacionando las etapas de Gestión Humana, los retos, los roles y

las competencias de sus profesionales se encuentra un consenso en los
resultados esperados del área; igualmente, se observa que el desarrollo del
área se ha enfocado en “ayudar” a la organización a lograr sus resultados
en un ambiente sano de trabajo, buscando el desarrollo de la empresa y el
mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos avances se han logrado gracias a la nueva visión que Gestión

Humana ha desarrollado a través de los procesos del área. En el proceso de
Selección, además de buscar al profesional más competente técnicamente,
se está trabajando por contratar al candidato que más se ajuste a la cultura
de la organización y sus valores (Jerico, 2008).
En el proceso de Evaluación de Desempeño se ha incluido no solo

la evaluación 360° que mide los comportamientos entre colegas, clientes
internos, colaboradores y superiores, sino también se está buscando evaluar
la percepción del cliente final, y este valor relacionarlo con la evaluación del
desempeño individual.
En Capacitación cada vez se invierte más en las competencias

estratégicas que generan mayor valor a la compañía (Bersin, 2004).
15
En Comunicación Interna se ha trabajado consistentemente en hacer

que las personas de la organización comprendan y apliquen la información
estratégica y los principios de desarrollo organizacional.
En Compensación monetaria y emocional se está trabajando no solo

en la equidad interna y la competitividad externa, sino también se están
desarrollando nuevas formas de compensación flexible que incluyen la
compensación emocional.
En Bienestar ya no solo se organizan las celebraciones tradicionales,

sino que se está trabajando por mejorar las dimensiones humanas, a saber
la física, mental, social y espiritual (Covey, 1989).
En Ambiente de Trabajo, se está valorando el nivel de confianza en los

jefes, analizando el respeto, la credibilidad y la imparcialidad, así como el
orgullo por el trabajo y la camaradería (Great Place to Work® Model©).
La Efectividad Organizacional se está incluyendo en la valoración de

Gestión Humana en el modelo de Mapas Estratégicos (Kaplan y Norton,
2004).
En Colombia el tema de la gerencia de Gestión Humana ha sido estu-

diado principalmente por la Federación Colombiana de Gestión Humana,Acrip1,
y el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA2 . Acrip es una entidad privada
que reúne a los profesionales de Gestión Humana en una asociación cuyo
propósito es satisfacer sus necesidades en el desarrollo y gestión del talento
humano, mediante el diseño e implementación de servicios de formación,
asesoría e investigación. Actualmente es la Asociación más representativa
en el medio en Gestión Humana. Recientemente Acrip realizó un estudio que
se convirtió en libro, el cual fue lanzado en un Congreso realizado en el mes
____________
1
Acrip. Federación Colombiana de Gestión Humana que reúne a empresas y profesionales
del área. Fundada en 1956 por una comunidad de ejecutivos de Gestión Humana
de las empresas colombianas. Si bien en sus inicios se denominó ACRIP utilizando
la iniciales de “Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal” con el
tiempo ha venido evolucionando en su proyección, desarrollo de servicios, apoyo a los
socios y al gobierno convirtiéndose en la Asociación Colombiana de Gestión Humana y
manteniendo su sigla ACRIP.
2
SENA. El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) se encarga de cumplir la función que
le corresponde al Estado de invertir en el desarrollo social y técnico de los trabajadores
colombianos, ofreciendo y ejecutando la Formación Profesional Integral gratuita, para la
incorporación y el desarrollo de las personas en actividades productivas que contribuyan
al desarrollo social, económico y tecnológico del país.
16
de agosto de 2010. Este libro se denominó “Gestión Humana en Colombia:

roles, prácticas, retos y limitaciones. Una aproximación al estado del Arte”.
El SENA por medio de la mesa sectorial de Gestión Humana en

Colombia realizó una caracterización del área en el año 2003. Esta
caracterización se concentró en explicar los entornos organizacionales,
ocupacionales y educativos que impactaban y caracterizaban a Gestión
Humana en Colombia. El estudio realizado por el SENA era descriptivo
en los entornos mencionados anteriormente. En el entorno organizacional
estaba centrado en describir las profesiones y niveles que ocupaban las
personas que trabajaban en el área, los gremios de Gestión Humana que
existían en Colombia, el marco legal y sus implicaciones en el país y la
distribución geográfica de la población contratada en el país, entre otros.
En el entorno ocupacional se centraron en describir la participación de
personas que trabajan en el área de Gestión Humana en el sector público y
en el sector privado, los regímenes de contratación y las escalas salariales
de los profesionales de Gestión Humana. En relación con el entorno
educativo se centraron en describir las ofertas académicas y los niveles
de educación formal, con las respectivas profesiones que estudiaron los
integrantes del área.
1.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Por muchas décadas los académicos, empresarios, gerentes y profe-

sionales han estudiado el impacto de los programas de Gestión Humana
vistos desde la perspectiva de la generación de valor para la organización
y del papel que desempeña el área en sí misma. En la última década la dis-
cusión y estudio se ha focalizado en el aporte estratégico del área, en la
construcción de capacidades organizacionales internas y construcción de
su competitividad (Barney y Wright, 1998).
Si bien la tecnología y los recursos financieros han tenido un papel

importante en la construcción de las capacidades organizacionales, sin
duda el aporte del ser humano a la misma ha sido el rol determinante.
Según Pfeffer (1994) las personas han sido la clave para diseñar, desarrollar
y sostener la ventaja competitiva de las empresas y esto ha traído como
consecuencia que las empresas revisen el rol de Gestión Humana bajo una
perspectiva diferente, es decir, más enfocada a resultados y a generación
de valor. Becker, Huselid y Ulrich (2001) estudiaron la relación que tiene la
17
Gerencia de Gestión Humana cuando definieron un Balanced Scorecard

para el área y en él incluyeron los temas estratégicos de la organización
como crecimiento y sostenibilidad. Igualmente Kaplan y Norton (1996)
incluyeron el aporte de Gestión Humana como base de la relación causa
- efecto del Balanced ScoreCard, que iniciaba en la perspectiva de las
personas, seguía con los procesos, presentaba resultados con los clientes y
finalmente representaba ingresos financieros para la compañía. De manera
similar otros autores han relacionado a Gestión Humana como fuente de
ventaja competitiva relacionándolo con las personas de la organización
(Wright, McMahan y Williams, 1994), las practicas del área (Lado y Wilson,
1994), y el desarrollo del aprendizaje organizacional. (Snell, Youndt, y
Wright, 1996)
A pesar de estas investigaciones persiste la idea de que los procesos

del área de Gestión Humana no son fáciles de medir y cuantificar por
cuanto las intervenciones en las causas no siempre significan los efectos
esperados, ya que usualmente no se intervienen los medios y se dejan por
fuera innumerables variables que los afectan (Ackoff, 2004). Por lo tanto y
con el propósito de medir el impacto de las políticas, procesos y programas
de Gestión Humana se hace necesario llevar a cabo esta investigación.
Ahora bien, para determinar lo que se debe hacer para generar valor,
convertir los procesos en fuentes de ventajas competitivas y optimizar las
capacidades de la organización, es necesario conocer qué se está haciendo,
cómo se están desarrollando los procesos, cómo se están midiendo los
impactos, cuales son las responsabilidades y cómo están conformados los
equipos de trabajo.
Ulrich (1998) realizó un acercamiento al tema desde dos puntos de

vista que son los roles y las competencias de los profesionales del Área.
En la primera desarrolló un trabajo identificando los roles necesarios para
que un profesional de gestión humana desarrolle su trabajo efectivamente.
En el segundo Ulrich et al (2007) presentaron los resultados de una
investigación donde resaltan las distintas competencias que requerían
los profesionales de Gestión Humana. Como roles definió que el área de
Gestión Humana debería trabajar principalmente en ser socio estratégico,
adalid de los empleados, experto administrativo y agente de cambio. Como
competencias de los profesionales de Gestión Humana ser activista creíble,
ejecutor operativo, aliado del negocio, gestor de talento, guía de cultura y
cambio y arquitecto de la estrategia.
18
Otros autores (Fitz-Enz, 2000) estudiaron la medición del capital

intelectual presentando un modelo que se compone de tres elementos que son,
primero; qué hace Gestión Humana, segundo; qué sucede en la organización
como efecto de las acciones del área y tercero cómo se enlazan estos dos
aspectos con el éxito empresarial. Los autores enfatizan que la mayoría
de las organizaciones se focalizan en el primer elemento ya que además
de poderse medir en términos de dinero ahorrado, por ejemplo cuando se
hace outsourcing o downsizing, presenta un resultado casi inmediato. Sin
embargo actividad no significa impacto ya que si bien uno puede valorar la
actividad en números, por ejemplo programas de capacitación, candidatos
seleccionados, etc., eso no quiere decir que el impacto haya sido positivo.
El segundo elemento que proponen los autores se refiere a la asociación

de las actividades de Gestión Humana con las unidades financieras de
desempeño empresarial. En Estados Unidos algunas de las investigaciones
al respecto han confirmado que las empresas que tienen unos sistemas de
trabajo en equipo, un mayor compromiso de sus colaboradores, prácticas de
compensación salarial por desempeño y ejecución de capacitación acorde a
la estrategia presentan mejores resultados financieros que los que no lo tienen
(Pfeffer, 1994). Con base en estas afirmaciones los autores proponen medir
el efecto de Gestión Humana con herramientas como el Balanced Scorecard.
Igualmente introducen la valoración de las actitudes, los comportamientos y
las capacidades de los colaboradores en el segundo elemento a medir.
El tercer elemento que proponen los autores es medir el éxito empre-

sarial relacionando las acciones de Gestión Humana con la cadena de valor
agregado para el cliente, el valor agregado económico de la empresa, el
desempeño financiero y el valor para el accionista. A este respecto hacen
énfasis en que las mediciones del Valor Económico Agregado, EVA3, y del
Retorno sobre la Inversión, ROI4, son importantes para la organización y
representan indicadores correctos de medición de la Gestión Humana.
____________
3
EVA: Valor económico agregado. Supone que el éxito empresarial está relacionado
directamente con la generación de valor económico, que se calcula restando a las
utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en
la generación de dichas utilidades. En otras palabras es el producto obtenido por la
diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital
requerido para poseer dichos activos
4
ROI: Retorno Obtenido de la Inversión. Representa el beneficio que se obtiene por
cada peso invertido en un proyecto durante un periodo de tiempo. Suele utilizarse para
analizar la viabilidad de un proyecto y medir su éxito. En épocas de crisis, se convierte
en fundamental que cada peso invertido regrese, a ser posible, acompañado de más.
19
Ahora bien, cuando se analiza la información disponible en Colombia

se encuentra que básicamente tres estudios son los que se tienen en el
país. El primero que es la caracterización de Gestión Humana en Colombia
(Hernández y Suárez, 2004), el segundo que se denomina la Gestión Humana
y sus aportes las organizaciones Colombianas (Calderon, 2006) y el tercero
se encuentra en el libro “El Estado del Arte en Gestión Humana” -Colombia,
(Calderon, Naranjo y Álvarez, 2010).
Por lo anterior, esta investigación del impacto del área de Gestión

Humana es necesaria ya que si bien se necesita actualizar la caracterización
presentada por el SENA en el año 2004, es más importante aún el enfoque
que se le dará y que permitirá determinar las acciones para mejorar el
desempeño del área y gestionar su desarrollo para posicionarla como un
área de impacto estratégico y un ejemplo para seguir en términos de gestión.
1.2 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Actualmente las organizaciones se enfrentan con nuevos retos generados

por los cambios en los entornos económicos, sociales, tecnológicos,
organizacionales, del medio ambiente y legales, entre otros. Estos cambios
que han sido impulsados por la globalización, el crecimiento de los
mercados, la tercerización de la economía y los cambios en la demandas
de los consumidores que se han vuelto cada vez más exigentes haciendo
que todas las áreas de la organización se preparen de mejor manera para
afrontar dichos retos.
Gestión Humana ha sido impactada por estos cambios generales del

entorno que conjuntamente con los cambios específicos en la concepción del
área, el incremento en la complejidad organizativa y los cambios en la ciencia,
han obligado a que focalice y mejore sus procesos buscando, más que
nunca, generar valor a través de sus prácticas y contribuir significativamente
a que la organización desarrolle sus capacidades distintivas y se fortalezca
estratégicamente en su propuesta de valor haciéndola duradera, difícil de
imitar y diferenciadora.
Frente a la situación anterior, las organizaciones no solamente tienen

que tratar de adecuar sus estrategias, estructuras y sistemas a la natura-
leza cambiante del entorno, sino que además, tienen que hacer frente
a necesidades permanentes de actualización de su cultura, filosofía de
trabajo, estilo de liderazgo y paradigmas mentales que le permitan realizar
20
innovaciones cada vez más rápidas y diferenciales, con miras a lograr no

sólo permanecer en el mercado, sino también, adaptarse al mismo con la
rapidez que el mercado lo requiere.
Hacen parte de las estrategias para anticiparse y adaptarse a los

cambios del entorno, para generar innovación y para convertir a su recurso
humano en verdadero capital que aporte al mantenimiento de los niveles de
competitividad empresarial, todos los procesos de Gestión Humana. Para
poder asumir el ritmo que ésta requiere, en el marco de las tendencias
actuales, las empresas han tenido que aumentar su atención a los temas
humanos, incrementar la asignación de los recursos, adecuar las estrategias
para hacerlas oportunas y pertinentes con el fin de atender con velocidad
los cambios y las exigencias cada vez mayores del entorno.
Es necesario que los profesionales de Gestión Humana entiendan el

impacto de sus programas y además comprendan los temas estratégicos,
humanos, de procesos y por supuesto de cultura organizacional ya que a
partir de los procesos del área y de los estilos de liderazgo (que también
pueden influir desde Gestión Humana) la organización se prepara y adapta
a las exigencias del entorno cambiante que se describe anteriormente.
Este estudio pretende dar lineamientos generales del impacto del

área de Gestión Humana y sus respectivas acciones, con el análisis del
estado de los procesos del área y su nivel de desarrollo, ambos comparados
a nivel del país.
Bajo estos lineamientos es que se requiere evaluar y proponer un

modelo de Gestión Humana para aplicarse en Colombia y que sirva de
guía para desarrollos a nivel internacional. Con base en estos interrogantes
y sus respuestas una vez se desarrolle la investigación, se pretende pro-
poner acciones a realizar para optimizar el desempeño de los roles, las
competencias y los procesos de la misma. Algunos de los interrogantes que
pretende responder la investigación se relacionan a continuación.
1.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
w ¿Cuál es el nivel de desarrollo de las responsabilidades estratégicas

que tienen las áreas de Gestión Humana en Colombia?
21
w ¿Cuál es el nivel de aporte estratégico del área de Gestión Humana en

Colombia?
w ¿Cuál es el nivel de desarrollo de las áreas de Gestión Humana en

Colombia?
w ¿Las áreas de Gestión Humana apoyan la consecución de los logros

estratégicos por medio de sus procesos y su participación?
w Los profesionales de Gestión Humana Implementan en sus áreas tableros

de control para verificar su aporte a la consecución de la estrategia
organizacional?
w ¿Los profesionales de Gestión Humana desarrollan las capacidades

empresariales necesarias para el éxito de la organización?
• ¿Aplican los profesionales de Gestión Humana en Colombia la respon-

sabilidad de diseñar procesos para el área y para la organización de
manera sistémica y efectiva?
• ¿Diseñan los profesionales de Gestión Humana sus procesos teniendo

en cuenta la generación de valor en los mismos?
• ¿Diseñan los profesionales de Gestión Humana sus procesos de manera

que esten enfocados a mejorar la satisfacción de sus clientes?
• ¿Aplican los profesionales de Gestión Humana en Colombia su respon-

sabilidad de mejorar la calidad de vida de los colaboradores?
• ¿Desarrollan los profesionales de Gestión Humana programas que

garanticen que los colaboradores desarrollan integralmente sus dimensio-
nes humanas?
• Gestión Humana propende por el equilibrio entre las exigencias y los

recursos suministrados a los trabajadores, en el desarrollo de sus
responsabilidades?
• ¿Aplican los profesionales de Gestión Humana estrategias de compens-

ación que propendan por mejorar el nivel de calidad de vida de los
colaboradores?
22

sabilidad de ser constructores de la cultura organizacional?
• ¿Desarrollan los profesionales de Gestión Humana programas para

intervenir, desarrollar y mejorar los estilos de liderazgo en la empresa?
• ¿Aporta el área de Gestión Humana al proceso de cambio organizacional

mediante el diseño de sus procesos de manera estructurada?

sabilidad de mejorar el ambiente de trabajo de la organización?
1.4 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La caracterización de Gestión Humana en Colombia se conjuga en su

construcción y análisis para valorar el nivel de desarrollo de los roles del
área, y el nivel de desarrollo de los procesos aplicados al cumplimiento
de los objetivos de la organización. Igualmente se podrán obtener las
estructuras organizacionales, sistemas de gestión humana, las variaciones
en las ocupaciones del área, la incidencia de la tecnología en el desempeño
de las responsabilidades y la situación actual y las tendencias de la Gestión
Humana en Colombia. Con base en estos resultados se plantearán accio-
nes concretas para mejorar los indicadores en los frentes estudiados e
influenciar la comunidad de Gestión Humana para mejorar su desempeño.
La investigación se realizó a partir de la aplicación del modelo

propuesto en doscientos trece (213) empresas colombianas de diferentes
sectores y tamaños, ubicadas en diferentes ciudades del país. Se realizó
con una muestra representativa de los sectores, tamaños y ciudades dado
que lo que buscaba el proyecto era entregar un documento a la comunidad
empresarial, académica y estatal donde se tenga información completa de
cómo está el área y qué debe hacer para preparase ante la competitividad
y la globalización. Se podrá analizar en estudios futuros la relación
individual entre el desempeño del área de Gestión Humana y el impacto
en los resultados financieros y de mercado de las empresas. Ya que como
la valoración del área se hará bajo parámetros de generación de valor a
largo plazo, solo deberá analizar los resultados empresariales en términos
financieros y de mercado, para hacer su correlación.
23
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 General
Diseñar y aplicar un modelo para la evaluación de la Gestión Humana en

Colombia que permita conocer cuál es el nivel de desarrollo del área, el
nivel de sus impactos y el desempeño de sus procesos contemplando los
propósitos fundamentales de aportar a la estrategia, a los procesos, a las
personas y a la cultura . Finalmente presentar las tendencias de desarrollo
del área y suministrar recomendaciones para el mejoramiento de los ítems
estudiados.
1.5.2 Específicos
• Valorar el impacto de las acciones de Gestión Humana, medido en los

propósitos del área.
• Valorar el nivel de desarrollo de los procesos y responsabilidades de las

áreas de Gestión Humana en Colombia.
• Identificar las tendencias en el desarrollo de los procesos y sistemas de

gestión humana.
• Determinar cuáles son las brechas de desarrollo para plantear acciones

concretas de mejora al desempeño del área.
• Determinar la incidencia de la tecnología en el desempeño de las

funciones de la Gestión Humana.
• Analizar la situación actual y las tendencias de la Gestión Humana en

Colombia.
1.6 HIPÓTESIS
1.6.1 Hipótesis general
Analizar el impacto del área de gestión humana ha sido un reto para

muchos investigadores y si bien se han explorado diferentes caminos para
determinar si el impacto es positivo en los resultados financieros, este
24
trabajo se dificulta en la investigación en Colombia por cuanto el mercado de

valores no es profundo y la capitalización bursátil de la Bolsa Colombiana es
de las más bajas en el mundo. En otras palabras, dado que la financiación
de las empresas colombianas no se realiza vía mercado bursátil, conocer el
impacto de las áreas de Gestión Humana en relación con retorno financiero
se dificultará un poco dado el acceso limitado a la información que se
tienen por cuanto las empresas no entregan esta información como si están
obligadas a hacerlo las que cotizan en Bolsa. Ahora bien, para conocer si
las fuentes del éxito empresarial recaen en la gestión de las personas se
pueden utilizar diferentes ejemplos como así lo demuestran principalmente
en investigaciones realizadas en países desarrollados. Pfeffer (1994) realizó
un análisis en la empresa norteamericana donde concluye que después de
estudiar el desempeño financiero de las empresas durante 1972 a 1994 y
relacionarlo con el marco teórico más importante de esos años, que era el
modelo de Porter, no encontró la correlación que le permitiera afirmar que
el éxito económico de las empresas dependieron de trabajar dicho modelo.
Después de analizar la información encontró que las empresas con mayores
retornos y éxitos en el mercado fueron otras bien distintas a aquellas que
habían escogido el camino estratégico planteado por Porter. Recalca que
estudiando las cinco empresas más exitosas en ese periodo de tiempo, lo que
representó una ventaja competitiva fue cómo se manejó su equipo de trabajo
y cómo se intervino en los estilos gerenciales de las mismas. Igualmente
encontró que si bien estas empresas utilizaron diferentes alternativas para
gestionar a sus colaboradores, cuando las mismas fueron copiadas por otros,
el resultado no fue similar, lo que hizo concluir que representaba una ventaja
competitiva difícil de imitar y de seguir fácilmente.
Entonces, es necesario determinar cuáles variables impactan en el

desempeño organizacional y cuáles pueden ser de influencia del área de
gestión humana, y se utiliza la palabra influencia porque no necesariamente
tiene que ser dirigida por el área, ya que como es conocido algunas empresas
en su desarrollo organizacional asignan sus responsabilidades teniendo en
cuenta la influencia, la competencia y las destrezas de algunos líderes que
impulsan los cambios y las transformaciones y no siempre están dirigidas
originalmente por el área de Gestión Humana.
Así las cosas, es claro entender que los procesos de Gestión Humana
impactan la organización por cuanto los mismos son transversales y se
puede entender que una acción asilada no logra el resultado esperado por
sí solo. Lo primero que se debe contemplar es lo que se define como éxito
empresarial y de ahí parten las necesidades generales para establecer las
estructuras y los procesos del área. La primera responsabilidad que se
encuentra en este proceso sin duda es la de ayudar a la empresa a lograr
25
su estrategia con resultados, ya que allí residen sus objetivos de éxito. En

segunda instancia, se puede colegir que para lograr el éxito en la estrategia
se deben diseñar, desarrollar e implementar procesos sistémicos ya que de
lo contrario se estarían desarrollando proyectos aislados que no tendrían
el impacto esperado. Sin duda un aspecto trabajado en el área de Gestión
Humana desde años atrás es el bienestar de los empleados, que en este
proyecto es desarrollado como personas con calidad de vida. Finalmente
todas las intervenciones de Gestión Humana tienen que enmarcarse dentro
de la cultura organizacional que para este proyecto se denominó cultura
humanista. De estos cuatro elementos nace la hipótesis general de este
proyecto.
H: El desempeño integral del área de Gestión Humana,

medida en sus propósitos (estrategia con resultados,
procesos sistémicos, personas con calidad de vida y
cultura humanista) se favorece cuando los procesos del
área son estructuradas en función de mejorar dichos
propósitos.
Variables
Independientes: administración de personal, bienestar, capacitación,

compensación, competencias, comunicación, evaluación del desempeño,
gestión integral, responsabilidad social y selección.
Dependientes: estrategia empresarial, procesos de gestión humana

sistémicos, mejoramiento la calidad de vida de los trabajadores, imple-
mentación de una cultura humanista, procesos de gestión humana.
1.6.2 Hipótesis específicas
Es indudable que las empresas son exitosas por la gestión de las personas
que trabajan en ella y por esta razón los procesos del área que intervienen
en todo el proceso de gestión humana impactan el resultado final. En
consecuencia, como primer aspecto importante a relacionar para determinar
el éxito de la empresa se tendrá en cuenta la estrategia empresarial y su
relación con los procesos y programas de Gestión Humana. Esta relación
entre estrategia y Gestión Humana cobra mayor relevancia en cuanto
se considera lo mínimo que un profesional de Gestión Humana debería
estructurar e implementar en su organización. De nada sirven unos
excelentes procesos y programas si no están alineados con la estrategia
26
de la Organización. A manera de analogía es como si a un paciente se le da

la mejor medicina para la diabetes cuando lo que padece es otra patología
completamente diferente.
Así las cosas, la primera responsabilidad del profesional de Gestión

Humana es alinear la estrategia organizacional con sus procesos,
programas, políticas, competencias y demás responsabilidades.
H1: Diseñar y desarrollar programas y procesos de ges-

tión humana que busquen alinear la ESTRATEGIA CON
RESULTADOS favorece y potencializa el desarrollo
integral del área.
Variables
Independiente: todos los procesos de gestión humana: administración de

personal, bienestar, capacitación, compensación, competencias, comuni-
cación, evaluación del desempeño, gestión integral, responsabilidad social
y selección.
Dependientes: posición estratégica de la empresa, determinación de la

posición futura de la empresa, decisiones estratégicas, creación de tableros
estratégicos de control, alineación de la gestión humana a la estrategia,
desarrollo de las capacidades empresariales.
Ahora bien, al profesional de RRHH le corresponde entender que

su intervención debe realizarse bajo el concepto de la teoría de sistemas
ya que las personas, los equipos de trabajo y las organizaciones son
sistemas sociales donde las partes y el todo son intencionados y por lo
tanto son diferentes del modelo determinista que no es intencionado.
Usualmente los profesionales de Gestión Humana mejoran la eficiencia
de procesos y sistemas sin tener en cuenta el impacto que los mismos
tienen sobre la organización en general. Utilizando una analogía se podría
relacionar aquellas organizaciones donde se pregona trabajo en equipo
pero se premia individualmente. O donde se busca satisfacer al cliente
pero nunca la evaluación del servicio de éste se incluye en la evaluación
del desempeño. Mejorar los procesos y crear valor para la organización
bajo un enfoque sistémico deben ser tareas concretas para el profesional
de Gestión Humana en el mejoramiento de su desempeño y aporte a la
organización.
27
H2: Diseñar y desarrollar estrategias, programas y

PROCESOS SISTÉMICOS favorece y potencializa el
desarrollo integral del área.
Variables

personal, bienestar, capacitación, compensación, competencias, comu-
nicación, evaluación del desempeño, gestión integral, responsabilidad
social, selección.
Dependientes: entendimiento de la administración sistémica, utilización de

las aplicaciones de la era de los sistemas, mejoramiento de los procesos de
gestión humana, creación de valor para la organización por medio de los
procesos de gestión humana.
Como uno de los principales temas que los profesionales de Gestión

Humana han venido desarrollando, principalmente desde la aparición de
las Escuela de las Relaciones Humanas, es mejorar el sitio de trabajo,
el desarrollo de las relaciones entre trabajadores y la calidad de vida ya
que los profesionales de Gestión Humana deben ampliar su entendimiento
para ir más allá de los términos generalmente usados en el bienestar de
las personas. Estos términos deben incluir el comprender las necesidades
de las personas para desarrollar programas y proyectos que ayuden
a los trabajadores a no solo estar y tener sino también ser. El camino
para entender el bienestar y el bienser, inicia con comprender mejor al
ser humano y comprender sus necesidades. Igualmente es necesario
entender las dimensiones del ser humano, lo que significa que además de
trabajar en mejorar su condición física, debe trabajar y realizar programas
que mejoren su dimensión social, emocional y espiritual. Pero mejorar
la calidad de vida no solo se suscribe a desarrollos generales sino debe
contribuir directamente en el trabajo con objetivos como el equilibrio entre
las exigencias y los recursos, alentar la contribución de los empleados y
mejorar sus niveles de ingresos en la medida de lo posible y guardando los
principios de la equidad interna.
A manera de analogía es como si queremos que el trabajador mejore

su calidad de vida pero en el desarrollo del mismo se valora el compromiso
como si estuviera más tiempo en el trabajo y se promocionara que ese es
el trabajador referente, dejando de lado el equilibrio que todas las personas
deben tener en el desarrollo de sus diferentes roles de vida. Es como si se
premiara al que más se “mata” en el desarrollo de su trabajo.
28
H3: Diseñar y desarrollar estrategias y programas que

mejoren la CALIDAD DE VIDA DE LOS TRABAJADORES
favorece y potencializa el desarrollo integral del área.
Variables

personal, bienestar, capacitación, compensación, competencias, comuni-
cación, evaluación del desempeño, gestión integral, responsabilidad social
y selección.
Dependientes: entendimiento del Bien Estar y el Bien Ser, mejoramiento

de las dimensiones humanas de los trabajadores, equilibrio entre las
exigencias y los recursos, incentivar la contribución del trabajador, mejorar
el nivel de ingresos de los trabajadores.
Cameron y Quinn (2006) relacionan que los cambios presentados

en el siglo veinte son pequeños comparados con los sucedidos en los
últimos diez años. Estos cambios que han hecho que parte del mundo sea
impredecible, cambiante y hasta alarmante, por la rapidez de sus cambios
hace cada vez más difícil el manejo de las organizaciones y la adaptación de
las personas al mismo. Un gran porcentaje de los procesos de reingeniería,
calidad total y downsizing, entre otros, han fracasado y creado serios
problemas a las organizaciones que hoy luchan por sobrevivir. Quizás lo
más relevante que se ha encontrado al analizar las causas de los fracasos
(Kotter y Heskett, 1992) es la reiterativa negligencia de algunos directivos
a entender el impacto de la cultura organizacional en estos cambios. En
estos estudios se evidencia que el no intervenir el cambio en la cultura
organizacional condenó a otras iniciativas de cambio organizacional, al
fracaso. Todo esto hace necesario que los profesionales de Gestión Humana
entiendan el gerenciamiento de la cultura y ayuden a las organizaciones a
su adecuado manejo.
Ahora bien, si perfilar la cultura y construirla es indispensable, igual-

mente es indispensable desarrollarla bajo un enfoque humanista que
permita consistentemente hacerla centrada en principios y mejorando los
ambientes de trabajo, donde se logren los resultados de manera adecuada,
bajo culturas propositivas, no toxicas y por supuesto gerenciadas bajo una
permanente estrategia de cambio y desarrollo. A manera de analogía es
como si queremos tener un jardín floreado y sano pero reservamos en una
esquina un espacio para la maleza. Es necesario cuidar la cultura de manera
integral y trabajar consistentemente en desarrollarla con los principios y
valores descritos.
29
H4: diseñar y desarrollar estrategias y programas que

implementen la CULTURA HUMANISTA en la organiza-
ción favorece y potencializa el desarrollo integral del
área.
Variables
Independiente: todos los procesos de gestión humana: administración

de personal, bienestar, capacitación, compensación, competencias,
comunicación, evaluación del desempeño, gestión integral, responsabilidad
social y selección.
Dependientes: manejo de la cultura organizacional, diseño de una cultura

humanista, mejoramiento de las capacidades de liderazgo, intervención de
los ambientes de trabajo, gestión del cambio.
Figura 1.1 Relación de hipótesis
H1 H2
H3 H4
Fuente: Elaboración propia.
30
1.7 METODOLOGÍA
Para cumplir con los objetivos de la investigación se desarrolló la siguiente

metodología.
1.7.1 Dimensiones del modelo
Básicamente el modelo de medición se estructuró apoyándose en la

literatura disponible sobre las tendencias de Gestión Humana (documentos
académicos y libros de los principales gurús) y cuyo soporte conceptual se
encuentra en el Diploma de Estudios Avanzados (DEA) que fue sustentada
en abril de 2011, ante el tribunal establecido por la Universidad Nebrija de
España.
El modelo cuenta con dos dimensiones que son los propósitos y los
procesos de gestión humana. Cada una de estas dimensiones está constituida
a su vez por variables que se interrelacionan entre si y que finalmente
conforman el modelo. Así las cosas, la dimensión Propósitos cuenta con
cuatro variables que son Estrategia con Resultados, Procesos Sistémicos,
Personas con Calidad de Vida y Cultura Humanista y la dimensión Procesos
cuenta con diez variables que son Administración de Personal, Bienestar,
Capacitación, Comunicación, Modelo por Competencias, Compensación,
Evaluación del Desempeño, Gestión Integral, Responsabilidad Social y
Selección.
31
Figura 1.2 Modelo de medición
CULTURA ESTRATEGIA
HUMANISTA CON RESULTADOS
PROPÓSITOS
PERSONAS CON PROCESOS
CALIDAD DE VIDA SISTEMICOS
Administración de Personal Comunicación

Bienestar Evaluación
Capacitación PROCESOS Gestión Integral
Compensación Responsabilidad Social
Competencias Selección
1.7.2 Diseño del instrumento
Como el objetivo de la investigación era medir los impactos en sus dos di-
mensiones se procedió a estructurar el instrumento para poder medir las
dimensiones establecidas de Propósitos y Procesos del área de Gestión
Humana. Teniendo en cuenta estos entregables finales se procedió a
elaborar un primer instrumento que permitiera recibir información para
valorar las variables de cada dimensión.
1.7.3 Validación del instrumento
La validación se centró en dos procesos, en primera instancia verificar el

diseño de las preguntas y en segunda instancia validar el instrumento con
relación a las dos dimensiones.
32
Para el primer proceso se utilizó la metodología Delphi. Después

de contar con un primer borrador de encuesta se presentó en ocasiones
diferentes ante expertos de Recursos Humanos que aportaron y sugerieron
el enfoque de las preguntas, los temas de interés y las preguntas específicas
para observar las tendencias. La primera presentación se realizó a la
mesa técnica de gestión humana del SENA, la segunda presentación a
un grupo de profesores (10) expertos en gestión humana y organizaciones
y la tercera presentación se realizó con gerentes de Gestión Humana.
La metodología de estas reuniones consistió en presentar la encuesta y
verificar el entendimiento de las preguntas. Según las respuestas se proce-
dió a mejorar la encuesta.
El segundo procesos de la validación consistió en realizar la vali-

dación de las preguntas con respecto a las dimensiones relacionadas
en el modelo. Para la validación del cuestionario se utilizó la prueba de
Alfa de Cronbach que dentro de la Teoría Clásica de los Tests (TCT) es el
método de consistencia interna más habitual para estimar la fiabilidad de
pruebas, escalas o test, cuando se utilizan conjuntos de ítems o reactivos
que se espera midan el mismo atributo o campo de contenido. El ejercicio
consistió en que a los grupos de validación, (Mesa técnica, profesores y
gerentes de gestión humana) se les entregó el cuestionario con todas las
preguntas, la definición de los elementos de cada Dimensión y un espacio
para relacionar la pregunta con las diferentes variables de cada dimensión.
En cada pregunta solo se podía escoger una variable por dimensión.
Una vez validadas las preguntas y realizado el ejercicio de verificación

de la asignación de cada pregunta a cada variable, se realizaron los ajustes
correspondientes y se estructuró el cuestionario final.
1.7.4 Divulgación del proyecto
Con el instrumento desarrollado y validado se procedió a estructurar la forma

como debía comunicarse a la comunidad de recursos humanos. Para este
efecto participó ACRIP, gestionhumana.com, el SENA, la Universidad EAN
y un nuevo actor que aportó la tecnología para la aplicación de la encuesta.
Este nuevo actor fue e-learning solutions quien diseñó una página web
que permitió que las empresas pudieran participar registrando sus datos y
diligenciando la encuesta vía internet.
En el siguiente link se puede observar el diseño de la página web que se

desarrolló.
33
Link de acceso directo al proyecto: http://ean.ecert.co/home/register
Igualmente para su divulgación Acrip y gestionhumana.com envió una

invitación a cada uno de sus afiliados. Por su parte la Universidad EAN, por
medio de su área de mercadeo, hizo la gestión con algunos medios como
Portafolio y un canal de televisión, que registraron el proyecto. Igualmente
la Universidad EAN dirigió comunicación a sus egresados y registró en su
página WEB el proyecto, por más de tres meses.
Los link donde se puede ver dichas participaciones se relacionan a con-

tinuación.
Link programa de televisión “Palante” donde se explica el proyecto:

http://youtu.be/4y9muTcexIc
Link con entrevista en Portafolio:
El líder empresarial debe tener perfil de ganador
1.7.5 Aplicación de las encuestas
Una vez se contó con el instrumento en la WEB y en físico, la Universidad EAN,

Acrip, gestiónhumana.com y el SENA además de registrar su divulgación
en sus páginas WEB, realizaron la aplicación presencial del instrumento
en reuniones donde estuvieron presentes gerentes y representantes de
Gestión Humana.
1.7.6 Análisis de los datos
Una vez recolectada la información se procedió a estructurar la base de

datos con el fin de validar y procesar la información. Para este efecto se
procedió a realizar las siguientes acciones que garantizaron que la infor-
mación era confiable.
1.7.7 Verificación de la confiabilidad de los datos
Para realizar el análisis de confiabilidad de los datos se procedió a realizar

la validación de la base de datos total y de cada una de las dimensiones.
Se utilizó el método de Alpha de Cronbach que pretende establecer la
34
fiabilidad de los datos. Entre más cerca tenga el indicador con el valor 1,
mayor confiabilidad puede atribuirse a la base de datos obtenida. Así las
cosas, valores superiores a 0,7 son aceptables para determinar que los
ítems tienen una alta confiabilidad para medir la variable.
1.7.8 Validación de los modelos
Para validar el modelo propuesto de las dimensiones Propósitos y Proce-

sos se utilizó la metodología de Regresión Múltiple con el fin de observar
la relación de las diferentes variables. La regresión lineal múltiple es una
metodología matemática en la que se estiman los coeficientes en una
ecuación lineal, con una o más variables independientes, que mejor predigan
el valor de la variable dependiente. La regresión lineal múltiple nos sirve
para observar qué parte del modelo se ajustó a los datos con respecto al
comportamiento o variabilidad de la o las variables dependientes al modificar
la variable Independiente. Esta metodología se utiliza ampliamente en
economía tanto para estudiar la explicación de ciertos fenómenos como
para la predicción.
Se procedió a validar las hipótesis planteadas y se analizó si las

variables de cada dimensión cumplian con lo planteado en las hipótesis.
1.7.9 Análisis de correlaciones o comparaciones
Se utilizó el Rho de Spearman para analizar las correlaciones entre las

parejas de variables que no presentaron una distribución normal. Igualmente
se resaltaron las asociaciones significativas para cada pareja de variables.
1.7.10 Análisis factorial
Si bien para esta investigación se planteó un modelo conceptual que

referenciaba dos dimensiones y se privilegia el análisis de la dimensión de
los Propósitos, es decir, estrategia con resultados, procesos sistémicos,
personas con calidad de vida y cultura humanista, correlacionados con
las variables de la dimensión Procesos, se procedió a realizar el análisis
factorial para ver si se encontraban correlaciones importantes entre las
variables.
35
Para el análisis factorial, primero se realizó el análisis de la base

de datos de la Dimensión Propósitos, efectuando un análisis exploratorio
con el fin de conocer cuántas variables se podian utilizar desde el análisis
factorial. Posteriormente se realizó un análisis confirmatorio utilizando el
número de variables de la dimensión, que son cuatro. Se verificó si las
preguntas que arrojó el análisis factorial son las mismas definidas por el
grupo de expertos. Si era asi, se validaría el modelo igualmente con análisis
factorial.
Segundo se procedió a realizar el análisis de la base de datos de

la Dimensión Procesos, efectuando un análisis exploratorio con el fin de
conocer cuántas variables se pueden utilizar desde el análisis factorial.
Posteriormente se realizó un análisis confirmatorio utilizando el número
de variables de la dimensión, que son diez. Se verificó si las preguntas
que arrojó el análisis factorial eran las mismas definidas por el grupo de
expertos. Si era así se validaría el modelo igualmente con análisis factorial.
1.8 ESTRUCTURA
Para lograr estos objetivos, en el capítulo 2 se explicarán los resultados

obtenidos en las investigaciones realizadas en Colombia acerca del estado
de Gestión Humana. Estos resultados evidenciaran el enfoque de la nueva
investigación por cuanto al conocer los alcances y resultados obtenidos en
las anteriores investigaciones, se suministran guías de las áreas que no se
han evaluado en los estudios sobre Gestión Humana en Colombia.
En el capítulo 3 se explicará el marco conceptual del propósito

Estrategia con Resultados. En este capítulo al igual que los capítulos
posteriores se explicarán los retos generales que afrontan los profesionales
del área y que deben superar con un entendimiento y comprensión profunda
de los mismos. Posteriormente se explicarán los retos específicos que
deben afrontar los profesionales del área. Con base en los retos generales
y específicos se estructuró la encuesta que posteriormente se utilizó para
la investigación.
En el capítulo 4 se explicarán los retos generales y específicos del

propósito Procesos Sistémicos. En sus retos específicos se hará énfasis en
comprender los principios y aplicaciones de la teoría sistémica y se explicará
36
los fundamentos de la era de la máquina y sus aplicaciones. Posteriormente,

en los retos específicos se explicarán los fundamentos para diseñar e
implementar los procesos del área buscando que los mismos sean diseñados
de manera sistémica, atendiendo los referentes estratégicos, la satisfacción
del cliente y por supuesto la generación de valor.
En el capítulo 5 se explicará el propósito Personas con Calidad de

Vida. Al igual que en el capítulo anterior la estructura estará centrada en
definir los retos generales y los retos específicos. Con relación a los retos
generales se profundizará en comprender el bienestar, el bienser y las
dimensiones humanas. A partir de este entendimiento se establecerán los
retos específicos que parten de equilibrar las exigencias y los recursos,
alentar la contribución de los empleados y mejorar el nivel de ingresos de
los mismos.
Para el capítulo 6 se abordará el marco teórico del propósito Cultura

Humanista. Como retos generales se trabajará en la necesidad del profesional
de Gestión Humana de comprender la cultura, sus características, la forma
de valorarla y la forma de interpretarla. Igualmente en los retos generales
se explicará en profundidad el concepto del humanismo, sus principios,
conceptos y aplicaciones en el mundo empresarial. Igualmente se explicarán
las bases de la psicología positiva y las tendencias organizacionales para
centrarse en lo positivo. En relación con los retos específicos se trabajaran
tres temas importantes a saber: el ambiente de trabajo, el liderazgo y el
gerenciamiento del cambio.
La parte II de este documento se centrará en evidenciar y explicar

las aportaciones del estudio y los resultados obtenidos. Así las cosas, en
el capítulo 7 se explicará el modelo utilizado en sus dos dimensiones;
propósitos y procesos, la relación de cada elemento del modelo con las
preguntas y los resultados obtenidos. Se tomará cada dimensión y se
relacionarán las preguntas con el marco conceptual para comprender con
claridad el alcance de cada resultado obtenido.
En el capítulo 8 se explicarán los resultados obtenidos en las dos

dimensiones, detallando los resultados en la dimensión Propósitos que
la conforman; Estrategia con resultados, Procesos Sistémicos, Personas
con Calidad de Vida y Cultura Humanista. Igualmente se relacionaran los
resultados obtenidos en la dimensión Procesos y las variables que la conforman
así; Administración de personal, Bienestar, Capacitación, Compensación,
Competencias, Evaluación del Desempeño, Gestión Integral, Responsabilidad
Social y Selección.
37
En el capítulo 9 se explicará el análisis y la sustentación estadística

que se tuvo en cuenta para el proceso de análisis, realizando en primera
instancia la validación y verificación de la confiabilidad de los datos, el
cumplimiento o no de las hipótesis, la correlación entre las variables y
finalmente la realización del análisis factorial para explorar consistencia del
modelo desde otros enfoques estadísticos.
Finalmente en el capítulo 10 se presentarán las conclusiones del

estudio.
38
PRIMERA
PARTE
Marco
Teórico
CAPÍTULO 2
INVESTIGACIONES
DE GESTIÓN
HUMANA EN COLOMBIA
2.1 CARACTERIZACIÓN 2004
La primera investigación que se realizó sobre la gestión humana en Colombia

fue la Caracterización de Gestión Humana, realizada en el año 2004 por la
firma Gerencia Ltda. y contratada por la mesa sectorial de Gestión Humana
del SENA.
Esta investigación contó con la participación de 161 empresas que

representaban el sector productivo, gubernamental, diferentes sectores
económicos, diferentes tamaños que incluían empresas micro, pequeñas,
medianas y grandes acogiendo la clasificación de la cámara de comercio5.
Igualmente se realizó la investigación con información secundaria obte-
nida en documentos de diferentes fuentes como avisos de prensa, guía
profesional de postgrados, guía de estudiantes y catálogos de las univer-
sidades, principalmente en lo referente al entorno educativo.
La recolección de información se realizó por medio de correos

electrónicos, llamadas telefónicas y principalmente entrevistas personales
realizadas en el desarrollo de congresos de Gestión Humana desarrollados
por Acrip y por el SENA.
2.1.1 Características de la muestra
La investigación contó con la participación de empresas de los siguientes

sectores:
____________
5
Cámara de Comercio: Cámara de Comercio es una entidad privada sin ánimo de lucro
que promueve el crecimiento económico, el desarrollo de la competitividad, prestando
servicios a sus afiliados.
43
Tabla 2.1 Participación de empresas por sector

SECTOR No.EMPRESA PARTICIPACIÓN
Agropecuario 13 8,07%
Comercio al por mayor 9 5,59%
Comercio al por menor 6 3,73%
Construcción 4 2,48%
Financiero 11 6,83%
Hidrocarburos 1 0,62%
Industrial 42 26,09%
Medios 4 2,48%
Minera 3 1,86%
Servicios 40 24,84%
Telecomunicaciones 3 1,86%
Transporte 6 3,73%
Gubernamental 19 11,80%
TOTAL 161 100,00%
Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández et al (2004).
El tamaño de las empresas participantes se relaciona a continuación:
Tabla 2.2 Tamaño de las empresas participantes

TAMAÑO No. PARTICIPACIÓN
EMPRESA
Micro 19 11,80%
Pequeña 32 19,88%
Mediana 23 14,29%
Grande 87 54,04%
TOTAL 161 100,00%
Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández et al (2004).
Las ciudades donde tenían su base de operación las empresas consultadas

fueron:
Tabla 2.3 Número de empresas por ciudades
CIUDAD No.EMPRESA PARTICIPACIÓN
Bogotá 63 39,13%
Bucaramanga 11 6,83%
Barranquilla 11 6,83%
Medellín 21 13,04%
Cali 21 13,04%
Manizales 23 14,29%
Pereira 11 6,83%
Total 161 100,00%
Fuente: Caracterización de Gestión Humana (2994).
44
El nivel ocupacional que tenían las áreas de Gestión Humana eran:
Tabla 2.4 Niveles ocupacionales

NIVEL OCUPACIONAL No.EMPRESA PARTICIPACIÓN
Alta gerencia 62 38,51%
Gerencia media 71 44,10%
Asesor 7 4,35%
Profesional 16 4,94%
Asistencial 5 3,11%
Total 161 100,00%
Fuente: Caracterización de Gestión Humana, 2004.
Es necesario anotar que en aquella época el área de Gestión del

Talento Humano estaba catalogada como una sub-área de desempeño que
pertenecía al área de desempeño Finanzas y Administración dentro de la
Clasificación Nacional de Ocupaciones -CON6 - instrumento para la gestión
de empleo y la formación del SENA. Todas las áreas de Gestión Humana
tenían un responsable cuyas características dependían básicamente del
tamaño de sus operaciones, actividades o servicios objeto de su razón
social. Los subprocesos que desarrollaba el área de Gestión Humana eran:
Tabla 2.5 Subprocesos desarrollados por Gestión Humana

SUBPROCESOS No.EMPRESA PARTICIPACIÓN
Administración salarial 147 91,30%
Reclutamiento y selección 89 55,28%
Bienestar social 85 52,80%
Servicios generales 58 36,02%
Otras 125 77,64%
TOTAL 161 100,00%
Fuente: Caracterización de Gestión Humana, 2004.
2.1.2 Tendencias de desarrollo del área
Ahora bien, el estudio muestra suficiente información referente a las

tendencias del área, las cuales se enumeran a continuación:
____________
6
CON: Es un sistema de clasificación y agregación de datos de información sobre
las ocupaciones obtenidas por medio de los censos de población y otros estudios
estadísticos, así como de los registros de las administraciones públicas.
45
2.1.2.1 Gestión Humana alineada con la estrategia del negocio
Basados en la encuesta “Global Human Capital Survey 2002” realizada por

la firma Pricewater House Coopers, los profesionales de Gestión Humana
pensaban que la estrategia del área debería cumplir con tres objetivos
básicos:
• Una estrategia de Gestión Humana documentada e integrada dentro de

la estrategia de negocios.
• Unas efectivas políticas y prácticas de Gestión Humana que permitieran
poner en acción la estrategia de la empresa.
• Un área de Gestión Humana capaz de implementar esas políticas y que
además tuviera poder de influencia en la dirección desde el punto de
vista de la gente.
Estas afirmaciones eran sustentadas con la participación de dos de

los especialistas de Gestión Humana más reconocidos en la época como
eran; Hernán Darío Ríos, Gerente de Recursos Humanos en Orbitel y
Alberto Merlano, ex vicepresidente de Recursos Humanos de Ecopetrol.
2.1.2.2 El empleado como socio de valor de la empresa
Centran su propuesta en el desarrollo del modelo de competencias, al cual

le dan una relevancia significativa como modelo de desarrollo. Referencian
varios modelos para generar valor como la administración total de la
calidad, los sistemas de gestión de la calidad, los círculos de calidad y el
Benchmarking. En relación con el Benchmarking afirmaban que las áreas
de Gestión Humana se deberían centrar en encontrar, definir y fortalecer
la generación de valor para el cliente mediante la capacidad de innovación
y mediante las capacidades individuales de los trabajadores ya que eran
personas flexibles, polivalentes, capaces de trabajar en equipo y con
capacidad para crear e innovar.
2.1.2.3 Gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional
Afirmaban que el objetivo básico del área de gestión Humana era la gestión
del conocimiento entendida como el aprendizaje, la formación continua y la
conservación del conocimiento adquirido. El aprendizaje y la transferencia
de conocimientos se convierten en una competencia corporativa que
buscaba preparar a las empresas para un mundo globalizado.
46
El desarrollo del aprendizaje se centraba en dos frentes que eran el

corporativo y el específico. El primero, hoy en día, se podría denominar las
competencias genéricas de la empresa y las segundas las competencias
técnicas. Sugería el documento que las empresas centraban su desarrollo
basado en estos modelos y que adicionalmente en trabajar el aprendizaje
a distancia basado en el uso de las Tics. Por aquella época empieza a
mencionarse el e-learning en Colombia y se profundiza en trabajar con
más énfasis el aprendizaje virtual y en todas las opciones que se daban
para ellos.
2.1.2.4 Competitividad – Capital Intelectual
Los factores claves de la competitividad resultaban de la combinación

eficiente de los recursos disponibles y el desarrollo de determinadas
estrategias. El documento hace referencia al documento realizado por el
profesor Luis Ignacio Villegas titulado “Competitividad, Estrategia y Capital
Humano” en el cual afirma que de la combinación de las competencias
básicas distintivas se obtiene la –competencia esencial- compuesta por
tres elementos.
• De origen tecnológico: saber y experiencia acumulada de la empresa.

• De origen organizativo: procesos básicos de la organización.
• De carácter personal: Competencias y valores.
Igualmente el documento hacía referencia a lo que el Center for

Organizational Learning de M.I.T. denomina intangibles así:
• Activos de mercado: Fidelidad de clientes, reconocimiento de marca,

índices de satisfacción y potencial de mercados entre otros.
• Activos estructurales: Claridad estratégica, cultura de trabajo, estructura
e informática.
• Activos humanos: Nivel del desarrollo de las competencias, sistemas de
información, aprendizaje organización y clima organizacional.
El documento relacionaba que Gestión Humana debería tomar el liderazgo

del desarrollo del capital intelectual ya que era el área más adecuada.
2.1.2.5 Esquemas de compensación
El documento hace referencia a que en Colombia los esquemas de com-

pensación eran pago fijo, flexible o variable con bonificaciones. Igualmente
47
se hace referencia a que el incremento salarial para el 2004 aumentaría por

encima de la inflación lo cual mostraba que la recuperación de la economía
presentaba indicios claros de mejora. Igualmente hacían referencia a que
la dinámica de los salarios estaba cambiando ya que la competitividad de
los mercados estaba siendo impulsada por incrementos significativos para
ejecutivos de primer nivel y Vicepresidentes del área de Gestión Humana,
Tecnología y Operaciones Internacionales.
Basándose en un estudio de DELIMA MERCER mostraban la

relación que de salario variable tenían los ejecutivos norteamericanos vs
los colombianos. Mientras en Estados Unidos el 77% de los sueldos de
los ejecutivos era variable, en Colombia solamente el 22% era variable.
Por su parte PwC (Price Waterhouse Coopers), relacionaba que el salario
variable en Colombia solo ascendía al 22% en cargos de primer nivel, el
17% en cargos funcionales y apenas un 8% en cargos de menor jerarquía.
El beneficio que más incluían las empresas colombianas era el de seguro de
vida, seguido de los planes médicos y finalmente el préstamo para vehículo.
2.1.2.6 Administración por resultados
El documento hacia énfasis en mejorar la obtención de beneficios

empresariales y enfocarse más en resultados que en actividades. Resaltaban
que los tres indicadores más utilizados en las empresas Colombianas se
centraban en mejorar la satisfacción de los empleados, mejorar los costos
de personal y suministrar información a los colaboradores. Sin embargo,
muy pocas áreas de Gestión Humana hacían mediciones con enfoque de
negocios y según el estudio realizado encontraron:
• Sólo el 24% mide la productividad de la fuerza de trabajo.

• El 43% reportan regularmente el índice de satisfacción de los empleados
• El 55% analizan los costos laborales.
2.1.2.7 Otros temas desarrollados
El documento relaciona muy superficialmente otros temas como los que

a continuación se relacionan pero haciendo una descripción muy corta y
basándose más en la experiencia y conocimiento de los investigadores que
basados en la evidencias del estudio.
• Fomento de Habilidades para personas

• Evaluación del desempeño
48
• Empoderamiento
• Tercerización o externalización de bienes y servicios (outsourcing)
• Administración del cambio.
• Responsabilidad social de las empresas.
• La calidad del entorno laboral.
• Clima organizacional
• Flexibilidad laboral.
2.2 LA GESTIÓN HUMANA Y SUS APORTES,2006
Esta investigación se planteaba dos objetivos, por una parte establecer un

modelo teórico para determinar el valor que agregaban las áreas de Gestión
Humana en Colombia y por otro lado medir desde lo empírico el valor
agregado de las áreas de Gestión Humana en Colombia. La investigación
se realizó en 109 empresas mediante una metodología cuantitativa que se
complementó con técnicas cualitativas como entrevistas de profundidad,
grupos foco y benchmarking.
El marco teórico que utilizó el profesor Calderón (2006) fue basado

en las siguientes teorías:
• Fundamentos de Valor agregado.

• Teoría de los recursos y capacidades.
• Concepción de valor agregado desde la perspectiva del área de gestión
humana.
• Valor agregado en gestión humana por dimensiones.
Igualmente el profesor Calderón se basó en los siguientes autores

como fuentes de generación de valor por Gestión Humana:
• Sheppeck y Militello (2000)

• Gómez-Mejía; Balkin y Cardy (1997)
• Wintermantel y Mattimore (1997)
• Ulrich (1997)
• Buyens y de Vos (1999)
• Lozano, (1999), Cortina (2003) y Sen (2003)
• Hewitt (1998)
• Lake (1998)
49
• Ehrlich (1998)
• Mohram y Lawler (1998)
Las dimensiones y los resultados obtenidos en la investigación se

muestran a continuación:
Tabla 2.6 Dimensiones y resultados

DIMENSIÓN ITEMS PROMEDIO TOTAL
DIMENSIÓN
Proyección Visión y acción estratégica 3,80 3,91
organizacional Alineación cultural 4,01
Necesidad compartida de 3,87
cambio
Movilización para el cambio 3,70 3,72
Gestión del cambio
Institucionalización 3,71
Monitoreo y evaluación 3,61
Prácticas de alto 3,68
rendimiento 3,67
Eficiencia y efectividad Apoyo a procesos 3,67
organizacionales
Desarrollo de competencias 3,84
Mejoramiento del estilo de 3,67
dirección 3,78
Apoyo a personas
Atención a las personas 3,87
Motivación 3,74
Política de responsabilidad 3,63
social
Responsabilidad social Impacto sobre trabajadores 4,22 3,88
y medio ambiente
Transparencia 3,92
Fuente: Calderón (2006)
El profesor Calderón concluye su estudio afirmando que las áreas

exitosas de Gestión Humana tienen las siguientes características:
• La alineación de gestión humana con la estrategia.

• La ruptura del paradigma tecnológico: la transformación organizacional
no es un problema solo de tecnología, es humano y cultural.
• El énfasis en el compromiso y desarrollo de los directivos.
• A pesar del pragmatismo, se hace una fuerte conceptualización en
gestión humana.
• La organización por procesos y modelos de gestión humana, antes que
organigramas.
50
• El establecimiento de modelos sencillos, claros y compartidos antes que

modelos perfectos.
• La aceptación de que las empresas se fundamentan en elecciones, las
cuales deben ser debidamente fundamentadas.
• La gestión de las interacciones: construcción de un tejido cultural.
• La búsqueda de la credibilidad de gestión humana por parte de directivos
y trabajadores.
2.3 ROLES,PRÁCTICAS Y RETOS DE GESTIÓN

HUMANA,2010
Esta investigación realizada por Calderón et al (2010) con el apoyo de

Acrip Cundinamarca se enmarca en la necesidad de la Asociación (Acrip)
de conocer cómo estaba la Gestión del Talento Humano en Colombia y de
acercar la Academia al sector Empresarial, conscientes de que en Colombia
no siguen caminos tan paralelos y no retroalimentan ni acompañan de
manera tan estrecha como lo hacen en otros países.
La investigación se realizó en cinco etapas; la primera la revisión

literaria de los últimos avances de la teoría, segunda el diseño de la
investigación; la tercera el trabajo de campo, la cuarta el procesamiento
de la información y la ultima el análisis y procesamiento de la información.
La tercera etapa, el trabajo de campo se realizó en el primer se-

mestre de 2010. El cuestionario elaborado fue aplicado por el Centro
Nacional de Consultoría7, entre el 21 de enero y el 19 de febrero, se logró
una muestra de 273 empresas de las cuales el 22% respondió por internet,
el 45% presencialmente y el 33% por teléfono. Se realizaron entrevistas
individuales por parte de los investigadores durante el mes de febrero.
Se entrevistaron ocho presidentes de compañía, 22 gerentes de Gestión
Humana y seis consultores especializados en el área de Talento Humano.
Se realizaron una encuesta a los directivos de Acrip. Se desarrollaron dos
grupos focales donde participaron 15 profesionales de Gestión Humana y
se analizaron los cuestionarios de las empresas que clasificaron en los 10
primeros lugares en la encuesta de Great Place to Work de los años 2008-
2009.
____________
7
Centro Nacional de Consultoría: compañía de investigación y consultoría.
51
El profesor Calderón y el equipo investigador reflejaron su inves-

tigación en un libro que se denomina “Gestión Humana en Colombia: roles,
practicas, retos y limitaciones. Una aproximación al estado del arte”. Este
libro se estructuró en ocho capítulos en los cuales resaltó los siguientes
ítems:
• La gestión Humana y su contexto competitivo.

• Los antecedentes de la Gestión humana en Colombia.
• La gestión Humana en las empresas colombianas.
• El papel estratégico de la Gestión Humana.
• Las prácticas de Gestión Humana en Colombia.
• Las mejores prácticas de Gestión Humana en Colombia.
• Las limitaciones y los retos para la Gestión Humana.
El grupo de investigadores describe que en Colombia generalmente

se hace referencia a cinco prácticas de Recursos Humanos: Selección,
formación o capacitación, planes de carreras, evaluación y retribución. A este
respecto los investigadores hacen relación de las principales actividades
en cada proceso resaltando que Colombia ha mejorado considerablemente
en los sistemas de retribución. Sin embargo, se observa que lo relacionado
en cada proceso está enfocado en lo operativo más que en el impacto que
logra en la organización.
Igualmente relacionan otros temas que en Colombia se están desa-

rrollando desde el área de Gestión Humana como son la gestión del cambio,
gestión por competencias, cultura organizacional, desvinculación laboral
asistida, gerencia de procesos, gestión del conocimiento y del aprendizaje,
responsabilidad social, conciliación vida-trabajo y flexibilidad laboral.
En cuanto a los resultados obtenidos a continuación se muestran lo

que registra el libro de los profesores Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
con respecto a los Gerentes de Gestión Humana:
Tabla 2.7 Información de gerentes de Gestión Humana en Colombia

EDAD
Entre 20 y 30 años 10%
Más de 60 0%

52
GRADO DE EDUCACION
Secundaria 10%
Profesional 24%
Especialización 76%

FORMACIÓN EN TALENTO
HUMANO
Cursos 46%
Especialización 49%
Maestría 5%
Fuente: Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
Ahora bien, los Gerentes de Gestión Humana realizaron la valoración

de diez prácticas empresariales calificándolas bajo tres parámetros. El
primero, las practicas prioritarias para las empresas, el segundo las practicas
que consideran estaban bien estructuradas en la empresa y tercero, el nivel
de importancia o prioridad por mejorar (ver tabla 2.9).
Según los autores se puede concluir que la mayoría de las prácticas

consideradas las más importantes no se consideraban bien implementadas.
El Balance Vida-Trabajo junto con la gestión del talento y el aprendizaje
organizacional son aquellas que se perciben urgentes de mejorar
Analizando los procesos de Gestión Humana (ver cuadro 2.10) las

tareas prioritarias tienen que ver con la atracción, el desarrollo y la retención
de talentos (64,8%) seguida de lejos por el apoyo de gestión humana para
implementar rápidamente cambios importantes (29,7%) y trabajar sinergias
para garantizar apalancamiento y eficiencia (29,3%).
53
Tabla 2.9 Prácticas principales de Gestión Humana en Colombia

% DE EMPRESAS
PRÁCTICA PRIORIDAD BIEN POR
ESTRUCTURADA MEJORAR
Gestión del talento 42 26 28
Gestión del cambio 40 25 22
Desarrollo del liderazgo 38 18 21
Socio estratégico 28 21 10
Balance Vida-Trabajo 25 20 38
Aprendizaje organizacional 24 21 28
Responsabilidad social 18 22 22
Sistemas de medición 15 15 21
Construcción capital social 10 11 10
Gerencia de la globalización 0 14 11
Fuente: Calderón, Naranjo y Álvarez (2010).
Concluyendo con estos aspectos se encontró que las áreas de

Gestión Humana reportan en un 64,4% a la alta dirección (léase Presidente
de la compañía), un 35,2% depende de otro nivel. Igualmente se encontró
en la investigación que el 67,4% hacia parte del comité de Presidencia y el
15,4% se le consideraba Business Partner.
Tabla 2.10 Prácticas por mejorar de Gestión Humana en Colombia

% DE EMPRESAS
PRÁCTICA PRIORIDAD BIEN POR
ESTRUCTURADAS MEJORAR
Atraer, motivar y retener personas 65 30 28
competentes y comprometidas
Implementar rápidamente cambios 30 32 18
importantes
Trabajar sinergias para garantizar 29 19 23
apalancamiento y eficiencia
Incorporar lideres que obtengan 25 18 18
resultados correctos
Garantizar imagen y experiencia 22 28 21
positiva para los trabajadores
Articular y compartir puntos de vista 18 12 20
estratégicos
Implementar rutinas que den como 17 22 27
resultado el alto desempeño
Hacer cosas nuevas tanto en contenido 14 19 21
como en proceso
Administrar costos de operación 12 20 16
Generar y generalizar ideas de cambio 10 10 23
Fuente: Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)
54
El estudio también muestra la proporción de áreas de Gestión Hu-

mana que desempeñan cada una de las tareas funcionales, así:
Tabla 2.11 Prácticas funcionales desarrolladas directamente por Gestión Humana

PRÁCTICAS FUNCIONALES %
Selección 92,7
Bienestar 91,6
Capacitación del personal 90,8
Contratación 90,1
Desarrollo organizacional 84,6
Salud ocupacional 81,3
Nómina 75,8
Fuente: Calderón, Naranjo y Álvarez (2010).
El estudio muestra los resultados en términos de las prácticas

funcionales mas no muestra el impacto que tiene en la organización y la
valoración del mismo para los clientes internos. Un ejemplo es que la eva-
luación del desempeño es percibida de manera no estratégica ya que se
desarrolla en su mayoría como un requisito mas no como un insumo para
ningún otro proceso de Gestiona humana.
Finalmente en la investigación se encuentra un capítulo dedicado a

los restos de la gestión humana los cuales los resumen en ocho, así:
• La atracción y la retención del talento.

• La diversidad generacional
• El centro de costos vs centro de inversión
• La formación de directivos
• Los sistemas de medición
• El desarrollo del compromiso
• La transformación organizacional
• La percepción el entorno.
El estudio concluye que hay heterogeneidad en el desarrollo de las

mejores prácticas de Gestión Humana. Si bien unas tienen procesos dignos
de competir con empresas extranjeras, otras empresas se encuentran aun
en la etapa administrativa (Valle, 2004). La segunda conclusión es que los
gerentes de Recursos Humanos le están dando significativa importancia a
la atracción, potenciación y retención de talentos. La tercera muestra que
la alta dirección en Colombia está comprendiendo la importancia del talento
humano para la consecución de los resultados y por ende está valorando
55
más la gestión desarrollada por el área. la cuarta es la gran diferencia que

persiste entre la academia y los marcos teóricos con la aplicación del día a
día en la Gestión Humana de las organizaciones. Finalmente y catalogada
por los autores del estudio como la conclusión más importante se relaciona
el reconocimiento del ser humano como fin mismo de la empresa y de la
sociedad, trascendiendo la mirada tradicional de factor productivo.
56
CAPÍTULO 3
ESTRATEGIAS
CON RESULTADOS
3.1 RETOS GENERALES
3.1.1 Mentalidad directiva
La primera acción que debe desarrollar el profesional de Recursos Humanos

es la de participar, conocer e interpretar de manera adecuada la estrategia
organizacional. A este respecto el profesional de Recursos Humanos debe
participar en el desarrollo de las competencias de dirección, ya que es
evidente que para realizar la transformación debe, por lo menos, conocer,
el direccionamiento estratégico. Mintzberg (2004) en su programa de
formación directiva propone el desarrollo de las mentalidades de dirección
que a continuación se explican y que el profesional e Gestión Humana
debe impulsar en sí mismo:
Figura 3.1 Competencias directivas
Fuente: Mintzberg, 2007.
Con base en el modelo de Mintzberg, el profesional de Gestión

Humana debería desarrollar las cinco mentalidades que a continuación se
describen:
59
Mentalidad reflexiva: reflexión significa analizar las situaciones

desde perspectivas diferentes, tanto de adentro hacia afuera como de
afuera hacia adentro. Pero esta reflexión no se realiza espontáneamente,
sino se realiza con base en el entendimiento que tiene el profesional de
Gestión Humana en cuatro perspectivas que son la espiritual, la histórica,
la cultural y la comercial. Estas cuatro perspectivas se interrelacionan entre
sí, tanto para las reflexiones individuales, del trabajo, de las relaciones, de
la organización y por supuesto de la sociedad.
Mentalidad mundana: el profesional de Gestión Humana debe

entender que existen mundos disímiles que se desarrollan en contextos
diferentes en lo político, social y económico en los países “desarrollados”
y “en desarrollo”. Esta mentalidad se refiere a los diferentes contextos que
afectan a las personas, las organizaciones y que son necesarias entender.
No es lo mismo gerenciar en Colombia que gerenciar en España, ya
que además del contexto general de la cultura, es importante mirar los
contextos individuales de las personas que integran la organización que
cada día incluye personas provenientes de diferentes países y culturas.
Por supuesto, el entender los contextos generales y particulares contribuye
significativamente a diseñar y desarrollar programas de manera más ajustada
a la realidad. Es importante resaltar que el profesional de Gestión Humana
debe dirigir teniendo en cuenta el límite del mundo propio y el mundo de
los demás por cuanto en el diseño de sus procesos, debe lograr que las
organizaciones alcancen los objetivos propuestos mediante ambientes de
trabajos adecuados y buscando el mejoramiento de la calidad de vida de
sus integrantes.
Mentalidad analítica: analítico significa descomponer y entender un

todo a partir del entendimiento de sus partes. En otras palabras, el ser
humano utiliza una de sus capacidades distintiva que es la de dividir el
todo, reduciéndolos a partes que pueda entender de manera más sen-
cilla, observando las causas, efectos y los elementos intervinientes en
el proceso. Esta es la mentalidad más trabajada de los profesionales
de todas las ramas y que recorre lo inductivo y lo deductivo. Mintzberg
descompone el desarrollo de esta mentalidad en tres partes; la primera
denominada construcción del marco mental que la introduce, la segunda
denominada marcos funcionales que para el caso sería el estudio de las
mejores prácticas en cada disciplina, la tercera que denomina fusión que
como su nombre lo indica, es cuando integra los conocimientos de todas
las funciones de un empresa y organiza su toma de decisiones manejando
orden, innovación y complejidad, entre otros. Esta mentalidad incluye el
análisis desde diferentes perspectivas y áreas de estudio. En Gestión
Humana es fundamental, ya que debe incluir no solo lo procedimental
60
sino lo filosófico y artístico por cuanto, es recomendable, sus efectos son

inspiradores.
Mentalidad colaboradora: denominada por Mintzberg como la

dirección de las relaciones, es fundamental en el marco de pensamiento de
los directivos por cuanto describe sus paradigmas y la forma como ejerce el
poder y el control. Esta mentalidad es la que permite al directivo de Gestión
Humana construir sus paradigmas con respecto al trabajo en equipo, la
creación y construcción de cultura, el coaching, la comunicación no verbal,
el sentido de pertenecía, el autodesarrollo y las diversas formas de las
habilidades de comunicación
Mentalidad de acción: es también denominado en el modelo pro-

puesto por Mintzberg como el Espíritu de Cambio y centra su atención en
entender el cambio como un proceso que inicia en la persona, impacta en
la organización y finalmente trasciende en la sociedad. Los profesionales
de Gestión Humana deben entender las causas y los efectos de las fuerzas
impulsoras y las fuerzas restrictivas, las estrategias de la transformación y
las formas de llevar a cabo un cambio de manera estructurada.
3.1.2 La posición estratégica actual
Para el profesional de Gestión Humana es importante entender la

posición estratégica de su empresa y el entorno del negocio en el que se
desenvuelve. Aunque analizar el entorno es complejo dado que el mismo
es cambiante e influenciado por cantidad de variables, el elemento que
más dificulta este proceso, sin duda, es la rapidez del cambio en el mundo
actual. Para observar la complejidad del entorno de negocios se puede
analizar las fuerzas que lo influyen en la figura 3.2.
61
Figura 3.2 Entornos del negocio
Johnson y Scholes (1984) analizan el macro entorno utilizando

un esquema denominado PESTEL, por sus iniciales en Inglés (Political,
Economic, Social, Technologic, Enviromental and Legal), que permite
conocer mejor las fuerzas que influencian el negocio. Estas fuerzas se
pueden analizar teniendo en cuenta las siguientes variables:
Tabla 3.1 Elementos del pestel

POLÍTICO ECONÓMICO
• Estabilidad gubernamental • Ciclo del negocio
• Política de impuestos • Tendencias del PIB
• Regulaciones para el comercio • Tasas de Interés
• Políticas de bienestar social • Tipo de cambio de divisas
• Inflación
• Desempleo
SOCIAL TECNOLÓGICO
• Población • Gasto en investigación tecnológica.
• Distribución del ingreso • Inversión en infraestructura de las tecnologías
• Cambios en los estilos de vida de información y comunicación.
• Consumo • Rapidez de la transferencia tecnológica
• Nivel de educación • Porcentaje de tecnología obsoleta que se utiliza
• Desplazados
• Conflictos internos
AMBIENTAL LEGAL
• Leyes de protección ambiental • Legislación a Monopolios
• Eliminación de desechos tóxicos • Ley de empleabilidad
• Consumo y generación de energía • Políticas de salud y seguridad
• Utilización de energías renovables • Venta y distribución de productos seguros
Fuente: Elaboración propia a partir de Johnson y Scholes (1984).
62
El PESTEL contribuye a realizar un análisis primario del macro

entorno, pero es necesario conocer de manera más específica las fuerzas
que afectan la estructura, la industria, el sector y el mercado. El profesional
estratégico de Gestión Humana debe entender cómo la empresa se puede
desarrollar y cuáles son las fuerzas que debe impulsar para alcanzar los
objetivos. En algunos casos es fundamental el entendimiento de estas
fuerzas por cuanto el diseño y desarrollo de los procesos del área deben
elaborarse pensando en el entorno y las ventajas que le puede brindar a
la empresa. Igualmente debe pensar en estas fuerzas para hacer de su
talento humano una ventaja empresarial. El análisis del PESTEL ayuda a
entender la posición estratégica de la empresa y el impacto de las fuerzas
que lo afectan. Desde hace unos años la globalización impacta todas las
naciones y todas las industrias y ahora factores como la similitud en las
necesidades de los clientes, ha hecho que la cobertura de los mercados
sea realizado por empresas multinacionales que utilizando sus ventajas
en costos y las economías de escala realicen mejores negociaciones
con los proveedores y la mano de obra. Igualmente se pueden apalancar
en políticas gubernamentales de países interesados en mejorar su
productividad e ingresos permitiendo beneficios tributarios o simplemente
utilizando posiciones geográficamente más eficientes para realizar mayores
importaciones y exportaciones.
Es fundamental que el profesional de Gestión Humana entienda los

efectos de la globalización y propenda por alinear su organización en este
sentido.
Figura 3.3 Impulsores de la globalización
Fuente: Elaboración propia basada en Yip y Hult (2011)
63
Porter (1987) desarrolló hace muchos años su famoso “Diamante”

denominado la estrategia competitiva, el cual ayudaba a entender las
amenazas de la industria y hacía prever las acciones para menguar su
impacto y permitir el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa. El
profesional de Gestión Humana debe entender este marco de competencia
para tomar decisiones que ayuden a la organización a desempeñarse mejor
y a anticiparse a las posibles dificultades futuras. Los elementos a analizar
son:
• Barreras de entrada: economía de escala, diferencias propias del

producto, identificación de la marca, costos intercambiables, requeri-
mientos de capital, acceso a la distribución, ventajas absolutas de
costos, curva de aprendizaje, acceso a insumos necesarios, diseño
propio de productos de bajo costo, políticas gubernamentales y retornos
esperados.
• Determinantes de la rivalidad: crecimiento de la industria, costos

fijos, sobrecapacidad intermitente, diferencias de producto, identidad de
marca, costos intercambiables, concentración y balance, complejidad de
la información, diversidad de competidores, plataformas empresariales y
barreras de salida.
• Determinantes para el poder del comprador: concentración de compra-

dores contra concentración de empresas, volúmenes de compra, nego-
ciación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor,
información del comprador, capacidad de integrarse hacia atrás, productos
de sustitución, sensibilidad al precio, diferencias entre productos, identidad
de marca, impacto sobre calidad/desempeño, utilidades del comprador,
incentivos de los tomadores de decisiones.
• Determinantes de la amenaza de sustitución: desempeño del precio

relativo de los sustitutos, Costos intercambiables, propensión del com-
prador a sustituir.
• Determinantes del poder del proveedor: diferenciación de insumos,

costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial,
presencia de insumos sustitutos, concentración de proveedores, impor-
tancia del volumen para el proveedor, costo relativo a las compras totales
en el sector industrial, impacto de insumos en el costo o diferenciación,
amenaza de integración hacia adelante en relación con la amenaza de
integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial.
64
Figura 3.4 Elementos del diamante de Porter
DEL SECTOR
Fuente: Porter, (1980).
3.1.3 Determinación de la posición futura
Los estudios del futuro conforman la disciplina “matriz” que cobija las
distintas escuelas que se refieren a largo plazo. Pensamiento a largo plazo
se entiende en este documento como la formulación de la visión estratégica
de un país, territorio o institución, es decir, la imagen estructurada del futuro
en un horizonte de largo alcance refiriéndose a diez años en adelante. La
metodología consiste en proponer y ordenar los objetivos económicos,
sociales, políticos, culturales, científicos, tecnológicos y ambientales. Esta
metodología es complementaria al pensamiento estratégico, enunciado
anteriormente en este documento, dado que ambos buscan establecer
grandes lineamientos de desarrollo. Implica igualmente la definición de la
imagen detallada del objetivo y las rutas por las cuales se llegará a ella,
pero de una manera dinámica y flexible teniendo en cuenta los cambios y
las circunstancias del entorno.
Según Bell (1997), sociólogo norteamericano, la prospectiva puede

definirse como una exploración sistemática de los futuros posibles a fin
de mantener y/o mejorar la libertad, el bienestar, el desarrollo humano
65
sostenible, ahora y en el futuro. Igualmente afirma que la prospectiva es

el conjunto de enfoques que analizan el presente con una atención y com-
prensión del futuro que integra resultados de investigación en diferentes
campos de conocimiento en los cuales puede ayudar a los tomadores de
decisiones a hacer mejores escogencias para un futuro común.
La perspectiva tradicional, centrada en la Economía Industrial, las

Ciencias Políticas y las Relaciones Internacionales siempre ha entendido el
pronóstico tecnológico como un medio fundamental de predicción económica
y control político. Pero esta percepción ha ido cambiando a medida que se
ha producido una influencia recíproca entre enfoques y a medida que se
aprendió de los excesos y errores de la perspectiva tradicional.
Orígenes de las principales corrientes:

Tabla 3.2 Principales corrientes de la futurología
CORRIENTE AUTORES DISCIPLINAS O CAMPOS
REPRESENTATIVOS DE INVESTIGACIÓN
Futurology Flechtheim (1970) Historia y Sociología
Daniel Bell (1992)
Anthropologie prospective Peter Berger (1966) Filosofía
Futures Research Olaf Helmer (1959) Investigación operacional
Fontela (1974)
Enzer (1980)
Stratégie prospective Poirier (1977) Estrategia militar
Technological forecasting Linstone (2004) Ingeniera
Prospective stratégique Godet (1993) Ciencias de la gestión.
Lesourne (2001) Ciencias económicas
Futures studies Masini (1982), Sociología
Bell (1997), Ciencias políticas
De Jouvenel (1964)
Technology foresight Martin (1995) Ciencias económicas
Miles (2003)
Fuente: Adaptación de Roubelat por Medina y Rincón (2006).
Ahora bien, el profesional de Gestión Humana debe conocer que

existen metodologías para la prospectiva, pero no necesariamente debe ser
un experto en el manejo de estas herramientas. Sin embargo debería por
lo menos manejar dos instrumentos que son fundamentales para planear
y ejecutar.
66
Matriz de Marco Lógico
El primer instrumento que debería manejar es la Matriz de Marco

Lógico, la cual se fundamenta en relaciones de causa-efecto. Entre más
estrechos sean los vínculos de causa-efecto entre los objetivos y las
actividades, mejor será el diseño del proyecto o programa.
La variable independiente de la Matriz de Marco Lógico es la Causa.

La Variable dependiente es el Efecto. La variable interviniente es todo
factor, hecho, medio o circunstancia que está presente durante el proceso
de ejecución del proyecto o programa. Esta se encuentra expresada en la
columna de supuestos.
La Matriz de Marco Lógico es una tabla o matriz de cuatro filas y

cuatro columnas. En las filas se colocan los objetivos llamados Fin (Objetivo
de Desarrollo), Propósito (Objetivo Principal), Componentes o Productos
(Objetivos Específicos) y Actividades (Acciones por cada Producto). En la
primera columna, llamada Resumen Narrativo, se registran los objetivos
y las actividades. En la segunda columna, se registran los indicadores
que permiten dar seguimiento al avance del proyecto y evaluar los logros
alcanzados. En la tercera columna, se registran los Medios de Verificación
o Fuentes de Información. En la cuarta columna, se registran los Supuestos
o Riesgos para cada nivel de objetivos. Estos supuestos son riesgos que
comprometen el logro de un objetivo de nivel superior. Los riesgos se registran
como supuestos que tienen que cumplirse para que se logre el objetivo de
nivel superior.
Tabla 3.3 Elementos de la Matríz de Marco Lógico

RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS
NARRATIVO DE VERIFICACION
LOS OBJETIVOS
Fin Indicadores de Fuentes de Riesgos externos
impacto información ajenos a la gestión
Propósito Indicadores de Fuentes de Riesgos externos
efecto información
Productos: objetivos Indicadores de Fuentes de Riesgos externos
específicos resultado (metas) información
Actividades Indicadores de Fuentes de Decisiones.
insumos o costos información Acciones,
del proyecto Circunstancias
que afectan el
enlace actividades -
producto
Fuente: Elaboración propia basado en Medina y Ortegón (2006).
67
Para el Objetivo de Desarrollo (Fin), se habla de indicadores de

impacto o contribución al objetivo general. También se denomina resultado
final o de fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios.
Para el Objetivo Principal (Propósito), se destacan indicadores de efectos
o cambios en las condiciones de las personas, de las instituciones o
del entorno para el desarrollo. Para el Objetivo Específico (Producto),
se registran indicadores de resultados o metas. Para las Actividades se
anotan indicadores de proceso, insumos o costos del proyecto. Los Medios
de Verificación que son fuentes de información son la base del Sistema de
Monitoreo y Evaluación. Respecto a los supuestos, su interpretación de abajo
para arriba expresa factores externos, acciones, decisiones o circunstancias
que afectan el enlace Actividad-Resultado, el enlace Resultado-Propósito,
el enlace Propósito-Fin y a nivel de Fin, constituyen factores, acciones,
decisiones o circunstancias que afectan la sostenibilidad a largo plazo del
proyecto.
Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de obje-

tivos o las relaciones entre actividades con resultados, de resultados con
propósitos y de propósitos con el fin, describen condiciones necesarias
para que el proyecto sea exitoso. Las relaciones de causa y efecto entre
los objetivos y los supuestos muestran la probabilidad o riesgo de que el
proyecto sea exitoso. Así, los supuestos son condiciones suficientes en la
lógica de la Matriz de Marco Lógico. Las relaciones de causa-efecto en la
lógica descrita configuran hipótesis que durante la ejecución del proyecto o
programa se pondrán a prueba, confirmar o rechazar. Son hipótesis sobre el
desarrollo.
Además de las anteriores características, la Matriz de Marco Lógico

presupone que la realización de las actividades logren unos productos,
que la realización de estos logren un propósito y el logro de este propósito
contribuya a la obtención del fin. La Matriz de Marco Lógico indica dentro
de su estructura tres tipos de lógicas: Primero, una lógica vertical de abajo
para arriba que señala que las actividades son necesarias para generar cada
componente; Los componentes son necesarios para lograr el propósito; el
propósito es necesario para alcanzar el Fin o contribuir a lograr el Objetivo de
Desarrollo. Segundo, la lógica horizontal muestra la forma como los medios
de verificación son los necesarios y suficientes para obtener los datos
requeridos para el cálculo de los indicadores y, los indicadores permiten
hacer un adecuado seguimiento y evaluar el logro de los objetivos.
Tercero, la lógica transversal de abajo para arriba se podría interpretar

de la siguiente manera: si llevamos a cabo las actividades identificadas y
si los supuestos asociados a estas se cumplen, entonces produciremos los
68
componentes. Si se producen los componentes y si los supuestos asociados

a estos se cumplen, entonces lograremos el propósito del proyecto. Si se
logra el propósito y se cumplen los supuestos asociados a éste, entonces
contribuimos al logro del fin u objetivo de desarrollo. Si se contribuye al
logro del fin y se mantienen los supuestos asociados a éste, se garantizará
la sostenibilidad de los beneficios del proyecto en el largo plazo.
Por último, conviene aclarar que en la aplicación de la Matriz existen

técnicas y métodos complementarios previos que son necesarios ejecutar
para que la Matriz sea correcta. Dentro estos pasos se tiene: Primero,
análisis de involucrados. Segundo, construir árbol del problema y árbol de
objetivos que incluye la identificación del problema; el árbol de efectos; el
árbol de causas; el árbol del problema; el árbol de objetivos; definición de
acciones; configuración de alternativas y por último, del árbol de objetivos o
Resumen Narrativo de la Matriz (Medina y Ortegon, 2006).
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) – Mapa Estratégico
Con una mayor simplicidad pero conservando el entendimiento

ho-lístico y la capacidad analítica de la Metodología del Marco Lógico,
otra herramienta de gran ayuda y apoyo a las tareas de la planificación
es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (Kaplan y
Norton, 1996). Este puede ser definido como un Sistema de Gestión
Estratégico-Operacional que permite desarrollar, comunicar e implementar
una estrategia o política, posibilitando la obtención de resultados a corto y
mediano plazo. Sus elementos centrales son:
• El Mapa Estratégico conlleva un conjunto de hipótesis condicionantes o

de causa – efecto con base en la información recopilada sobre el entorno
y la empresa. Las hipótesis se expresan en objetivos ubicados en cuatro
diferentes perspectivas: La Financiera, la de Clientes, la de Procesos y
la de Recursos Humanos.
• El escenario informativo o análisis del macro-ambiente comprende

variables económicas, sociales, tecnológicas y legales. Las etapas
para su elaboración consisten en obtención de datos cualitativos y
cuantitativos, elaboración de indicadores, análisis de información y
tendencias de los indicadores, toma de decisiones correctivas, proceso
de ejecución y proceso de control.
• En las columnas del Cuadro de Mando Integral (BSC) se define para cada
perspectiva: i) los objetivos estratégicos; ii) los indicadores estratégicos
69
asociados a cada objetivo; iii) el valor actual del indicador; iv) el valor
esperado del indicador en cantidad, calidad, costo y tiempo; v) el Plan
de acción para movilizar el indicador a la posición deseada.
• Presupone como Declaraciones Estratégicas Corporativas las definicio-

nes de La Visión de la Empresa (imagen de futuro), La Misión (propósitos
en cuanto a alcance geográfico, segmentos o target groups, productos
o servicios y manifestación de cómo alcanzar una posición competitiva)
y los Valores o principios que la guían tales como responsabilidad,
beneficio a la sociedad, integridad, etc.
• Incorpora el análisis de la Cadena de Valor como la composición de los

procesos internos sobre los cuales se actúa para generar una ventaja
competitiva sostenible con un margen de resultado/balance o diferencia
entre los beneficios totales y los costos totales. Esta cadena de valor
comprende actividades primarias (logística de entrada o de adquisiciones,
operaciones o producción, logística de salida o distribución y servicios
de post–venta) y actividades de soporte (infraestructura o de finanzas y
planificación, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnologías y
aprovisionamiento).
El Balanced Scorecard, en cierta manera ha sido influenciado por

los modelos o escuelas de gestión asociadas a calidad total, reingeniería
y empowerment de autores como Porter (1987), Hamel y Prahalad
(1994) y es utilizado como un sistema de evaluación y de información de
desempeño empresarial. Reconociendo su enorme valor, conviene señalar
que su creación conlleva bastante tiempo y al igual que el Marco Lógico
la calidad y disponibilidad de la información es crucial como instrumento
de seguimiento e identificación de factores que afectan a la empresa.
Sin embargo, las complementariedades y similitudes conceptuales entre
ambas herramientas han facilitado su aplicación y utilización tanto en el
sector público como privado.
70
Figura 3.5 Ejemplo de mapa estratégico para una universidad
Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (1996).
En el marco de la gestión estratégica en general, el Cuadro de Mando

Integral (CMI) incorpora también herramientas metodológicas como el
diagrama de causa y efecto, gráficos de control, análisis de Pareto (donde
unas pocas causas (20%) generan el 80% de los problemas), lluvia de ideas,
técnicas Delphi y el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas). En el CMI se tienen dos perspectivas internas (la de recursos
humanos/procesos y la tecnológica) y dos perspectivas externas (la financiera
y de clientes). De igual manera, en el FODA existen dos fuerzas internas
tanto positivas como negativas (fortalezas y debilidades) y dos externas
positivas y negativas respectivamente (oportunidades y amenazas). Por lo
tanto, ambas metodologías se combinan y se complementan en los análisis
de competitividad y en el diseño de estrategias de gestión.
71
3.1.4 Decisiones estratégicas
Estrategia corporativa
El primer nivel de las decisiones estratégicas que se deben tomar en la

Juntas Directivas tiene relación con los factores que afectan las unidades de
negocio. El primer factor formal que afecta el negocio es la estructura. Como
estructura se entiende el nivel de autoridad para la toma de decisiones, la
distribución de los recursos, el manejo del poder y el control. Es necesario
entender el tamaño y la complejidad de la organización y a la vez como está
estructurado el relacionamiento entre los negocios. Generalmente cuando
las empresas poseen varias unidades de negocios surge la pregunta de
qué negocios mantener y que negocios vender.
El primer análisis que se realiza a nivel de Junta Directiva cuando

se tienen múltiples unidades de negocio, es cómo se debe estructurar el
portafolio de la corporación. Para este fin, se utilizan los siguientes criterios
generalmente:
• Balance del portafolio corporativo.

• Lo atractivo del negocio en el portafolio en términos de utilidades, y
crecimiento.
• Grado de ajuste que puede tener un negocio con otro en términos de
sinergias, generación de valor economías de escala.
Numerosas herramientas se utilizan para atender los tres criterios, a

continuación se relacionan algunas que por su practicidad son reconocidas.
• Matriz del Boston Consulting Group o conocida por sus siglas en ingles
BCG box.
• Matriz del portafolio para el sector público,
• Matriz para la política de direccionamiento o SBU Strength Business
Matrix.
• The Parenting Matrix.
• Relatedness Matrix.
Una vez la Junta Directiva ha realizado el análisis con las herramientas

enunciadas anteriormente, se analiza su posicionamiento en el mercado de
acuerdo con varias opciones.
La primera tiene que ver con la integración vertical que hace referencia
a cómo desarrollar actividades que estén relacionadas con las entradas
(inputs) de la unidad de negocio o con las salidas (outputs) que tienen
72
relación con la unidad de negocio. Igualmente se puede analizar en como

crecer de manera horizontal y es realizando actividades que compitan o
complemente las actividades que la compañía realiza actualmente.
La segunda posibilidad es la de diversificar el portafolio, es decir,

entrar en nuevos mercados y explotar las competencias de la organización
para crear valor en mercados en los cuales no había competido.
Estrategia competitiva de las unidades de negocios
La estrategia competitiva es la base por medio de la cual cada unidad

de negocio puede lograr una ventaja competitiva en el mercado. Existen
varios caminos para lograr ese cometido y a continuación se enumeran
algunos.
• Estrategias “sin adornos”: Ruta 1, son aquellas en la cual se combina

un precio bajo, poco valor agregado y centrado en la sensibilidad del
precio en un segmento de mercado.
• Estrategias basadas en precios bajos: Ruta 2, son aquellas que

logran tener un precio más bajo que los competidores mientras intentan
sostener un valor agregado similar a la competencia.
• Estrategias “Híbridas”: Ruta 3, son aquellas que buscan simultá-

neamente lograr diferenciación vendiendo el producto o servicio con un
precio bajo.
• Estrategias basadas en diferenciación: Ruta 4, son aquellas que

buscan entregar productos o servicios únicos y diferentes de los
competidores, sosteniendo un precio más alto debido a la diferenciación.
• Estrategias basadas en diferenciación segmentada: Ruta 5. Son

aquellas que buscan entregar alto valor agregado justificando un precio
alto, usualmente en un mercado segmentado y especifico.
• Estrategias destinadas al fracaso: Ruta 6, 7 y 8. Son aquellas que

están destinas al fracaso por cuanto incrementar precio sin incrementar
valor para el cliente. Es una apuesta muy arriesgada que solo pueden
sostener las empresas que operan como monopolios.
73
Figura 3.6 Opciones estratégicas competitivas
Fuente: Elaboración propia a partir de Bowman (1995).
Ventaja competitiva sostenible
Ventaja competitiva sostenible con bajo precio
Mantener la ventaja competitiva sostenible (Porter, 1987) exige que la

empresa tenga en cuenta varios elementos, ya que si bien es la ambición
de las empresas que compiten bajo esta estrategia mantener los precios
bajos, es indispensable que para tener liderazgo en costos las empresas
evalúen su capacidad de tener economías de escala, tecnología propia o
acceso a materias primas de manera más barata.
Ventaja competitiva sostenible por diferenciación
Esta estrategia es usualmente expuesta por los gerentes generales como la

estrategia de su organización, pero usualmente simplemente significa “ser
diferentes”. Esto no es suficiente para determinar que la estrategia de la
empresa es diferenciación. Ventaja competitiva sostenible significa que su
capacidad sea cada vez más difícil de imitar o copiar como el entendimiento
de sus clientes, la construcción de las relaciones y asegurar que por medio
de sus propios servicios estén integrados con las necesidades de los
clientes. Esta ventaja no es una característica individual que la empresa
tenga sino es la combinación de varios elementos que hacen que la ventaja
perdure.
74
3.2 RETOS ESPECÍFICOS
3.2.1 Establecer sistemas de progreso de gestión
Los indicadores de desempeño estratégico son la definición de los indicadores

que determinaran la ruta escogida por el área de Gestión Humana para lograr
sus resultados. Es una analogía de lo que Kaplan y Norton (1996) denominan
cuadro de mando integral y Ulrich (1998) relaciona con el término tarjeta
de puntuación equilibrada. Evaluar el desempeño empresarial utilizando
las perspectivas del Balanced Scorecard, que también lo denominan los
temas estratégicos, se centran en analizar las perspectivas financieras, del
cliente, de los procesos y de las personas o del aprendizaje y desarrollo.
Este esquema de Causa - Efecto ayuda a las organizaciones para manejar la
complejidad y llevar a cabo los procesos de manera organizada. Ulrich afirma
que los mejores profesionales de Gestión Humana definen la dimensión de los
empleados no solo en términos de la actitud de los empleados, sino también
en términos de los procesos organizativos. “Los procesos representan
aquellas actividades que afectan la actitud de los empleados, tales como el
liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicación la capacitación, los valores
compartidos, los mecanismos para tratar a los individuos respetando su
dignidad y de ahí en más” (Ulrich, 1998, pág. 110).
Así las cosas el Sistema de Progreso de Gestión representa para el

profesional de Gestión Humana una herramienta para definir, establecer
y hacer seguimiento a los objetivos o indicadores importantes en la ruta
de cumplir con la estrategia de la organización. La metodología realizada
al hacerlo dejará en claro cuáles procesos, sistemas o estructuras debe
intervenir y qué seguimiento debe realizar. A manera de ejemplo se pueden
establecer objetivos de mejora en el ambiente laboral como se muestra en la
siguiente tabla.
75
Tabla 3.4 Resultados consolidados GPTW Universidad EAN
Fuente: Great place to work. Informe de resultados (2008).
Este ejercicio de establecer el Sistema de Progreso de Gestión permitirá

focalizar el esfuerzo y el mantener seguimiento a los avances alcanzados.
Este ejemplo de medición de ambiente de trabajo muestra uno de los
referentes que puede realizar el profesional de gestión humana aunque no
es el único. A continuación se muestra un Sistema de Progreso de Gestión
con la medición de la competencia de Liderazgo de un grupo determinado.
76
Tabla 3.5 Ejemplo de medición competencia de liderazgo
1 2 3 4 5 Promedio
Fijar el rumbo 3,62 4,47 4,78 4,00 4,07 4,19
Comprender los sucesos 3,33 4,60 4,50 4,00 3,50 3,99
externos
Enfocarse en el futuro 3,71 4,50 4,85 4,00 3,71 4,15
Convertir la vision en accion 3,83 4,30 5,00 4,00 5,00 4,43
Demostrar carácter 3,59 4,77 4,50 3,81 4,04 4,14
personal
Vivir los principios 3,33 5,00 4,60 4,00 3,00 3,99
practicando lo que se predica
Tener y crear una imagen 3,66 4,80 4,30 3,67 4,67 4,22
positiva de uno mismo
Poseer habilidad cognitiva y 3,77 4,50 4,61 3,77 4,46 4,22
encanto personal
Movilizar la dedicación 3,90 4,87 4,52 4,13 3,83 4,25
personal
Forjar relaciones 4,50 5,00 4,75 4,50 4,50 4,65
colaborativas
Manejar la atención 3,33 5,00 4,00 4,00 3,00 3,87
Compartir poder y autoridad 3,88 4,60 4,80 3,89 4,00 4,23
Construir capacidad 3,66 4,34 4,38 4,12 3,73 4,05
organizacional
Forjar infraestructura 3,57 4,40 4,42 3,86 4,00 4,05
organizacional
Aprovechar la diversidad 3,66 4,40 4,00 4,67 4,00 4,15
Desarrollar equipos 4,00 4,60 4,00 4,00 3,00 3,92
Diseñar sistemas de RR.HH 3,33 4,00 5,00 4,00 4,00 4,07
Hacer realidad el cambio 3,72 4,30 4,50 4,09 3,64 4,05
3,69 4,61 4,55 4,02 3,92 4,16
Fuente: Elaboración propia basada en Ulrich et al (1999).
En este ejemplo se evidencian las áreas de trabajo que el profesional

de gestión humana debe gestionar para mejorar la competencia de liderazgo
de un grupo específico.
El Sistema de Progreso de Gestión es una herramienta importante a

la hora de llevar la estrategia a la acción por parte del profesional de Gestión
humana y le ayudará a comunicarse con la alta dirección en términos
cuantitativos, evidenciando el progreso de sus acciones mediante indicadores
de gestión de sus principales objetivos estratégicos.
77
3.2.2 Alinear los planes de Gestión Humana con los

empresariales
Para el profesional de Gestión Humana es necesario entender la estrategia

empresarial y diseñar sus sistemas alineados a las necesidades de mercado
de la empresa. Pero ¿qué significa alinear? Según Hatum significa “elaborar
respuestas estratégicas, sistemáticas y coordinadas con las necesidades
del negocio. Igualmente implica diseñar y aplicar los sistemas de Gestión
Humana que puedan contribuir a mejorar la capacidad organizacional. Esto
requiere de directivos que piensen en el corto, mediano y largo plazo con una
visión integral de los temas y de los efectos que tendrá” (2007, pág. 17).
Existe un modelo conocido para lograr la alineación que se conoce

como 7S (en su denominación Inglesa), producto del trabajo de la consultora
McKinsey y ampliamente utilizado por Harvard Business School y Stanford
Business School. El modelo de las 7-S incluye las siguientes áreas de análisis:
estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), personas
(staffing) capacidades (skills) estilo de gestión (style) y valores compartidos
(share values). El modelo establece que para ser efectiva la organización
debe tener un alto grado de alineación interna entre los siete elementos.
Basados en el modelo de las 7-S, Hatum (2007) elaboró un modelo

de alineación organizacional que muestra cuatro niveles y que persigue en
cada nivel los siguientes resultados; el primer nivel entender el contexto; el
segundo nivel busca obtener los resultados de la organización, para lo cual
se diseñan estrategias, sistemas y estructuras; el tercer nivel que busca
desarrollar las capacidades distintivas basada en el estilo de dirección y la
gente y el cuarto nivel que es lo menos tangible y que tiene que ver con la
cultura, los valores compartidos y sus propósitos internos y externos.
Este modelo sirve para entender lo que el profesional de Gestión

Humana debe realizar en su propósito de alinear la estrategia con el
funcionamiento interno para así, contribuir a la construcción del Causa-
Efecto que se ha venido comentando como pilar fundamental de la
responsabilidad estratégica del área.
Ahora bien, teniendo el modelo de alineación y partiendo del

entendimiento del contexto, es necesario plantearse qué tipos de planes
estratégicos debería realizar Gestión Humana y cuál debería ser su
participación en la elaboración del mismo. A continuación se relacionan
algunas posibilidades que el profesional de Gestión Humana debería saber
según el foco de la estrategia, el diseño y los resultados esperados en el
proceso, ya que a partir de su participación la organización le reconocerá o
no como socio estratégico.
78
Figura 3.7 Modelo de alineación organizacional
CONTEXTO
Social, político, legal,

Competitivo, mercado, sector
económico, tecnológico
VALORES DE LA DIRECCIÓN
Misión externa Misión interna
ESTRATÉGIA DEL NEGOCIO
Sistemas y procesos Estructura organización
CAPACIDADES DISTINTIVAS
Estilo de dirección Personas
Fuente: Elaboración propia basado en Hatum (2009).
Tabla 3.6 Opciones de integración estratégica

INTEGRADO SECUNDARIO AISLADO
FOCO Empresarial y de Empresarial Practicas de RR.HH
RR.HH dejando a RR.HH
en segundo plano
ELABORADO POR Gerentes y Gerentes operativos Profesionales de
profesionales de RR.HH
RR.HH
ENTREGABLES Plan de acción Plan de acción que Plan de acción
que destaca como relaciona algunas centrado en los
prioritario a RR.HH prioridades de objetivos de RR.HH
RR.HH
Fuente: Elaboración propia basada en Ulrich (1998, pág. 111).
3.2.3 Potencializar las capacidades organizacionales
A principios de los años noventa, Hamel y Prahalad (1994) hicieron

énfasis en la importancia de que cada empresa creara y desarrollara
sus capacidades distintivas, refiriéndose a capacidad como aquello que
una firma es capaz de hacer para lograr su estrategia. A esta capacidad
la denominaron inicialmente el Core Competences y la definieron como
79
el aprendizaje colectivo de la organización y la forma como coordinan las

diversas capacidades de producción e integran las diversas corrientes de las
tecnologías. Para identificar el Core Competences la empresa debe hacerse
tres preguntas, así; primero si el Core Competence le da acceso a diferentes
mercados, Segundo si el Core Competences le hace una contribución
significativa al cliente y a la percepción que éste tiene del producto y
finalmente si el Core Competences es difícil de imitar o copiar. Es así como
se entiende que identificaron como Core Competences a la comunicación,
el compromiso de los trabajadores, el sentido de pertenencia y la actitud de
aportar, no importa las barreras que se impusieran en la organización.
Igualmente, Stalk, Evans y Shulman (1992) plantearon que las

nuevas reglas de la estrategia corporativa se centraba en la Capacidades
(Capabilities) de las organizaciones, las cuales definieron como un grupo de
procesos del negocio estratégicamente entendidos y dirigidos para generar
valor en el cliente. Igualmente plantearon cuatro Capacidades (Capabilities)
empresariales necesarias para la competencia al más alto nivel. La primera
se fundamenta en que las bases de la estrategia corporativa no eran los
productos y mercados, sino los procesos de negocio, segundo, que el
éxito competitivo en el mercado dependía de la habilidad de la empresa
para trasformar su proceso de negocio en capacidades estratégicas, ter-
cero que las compañías creaban las capacidades realizando inversiones
estratégicas en la infraestructura de las unidades estratégicas de negocios
y, finalmente, afirmaban que dado que las capacidades eran transversales a
toda la compañía, el “campeón” de la estrategia basada en las Capacidades
(Capabilities) debería ser el Gerente General.
Ahora bien, los profesionales de Gestión Humana se preguntan si

hay que trabajar para fortalecer el Core Competence o las capacidades
(Capabilities). La revista Harvard Business Review en su edición marzo -
abril de 1995 explica que la diferencia se basa en que Hamel y Prahalad
se refirieron al Core Competence como la combinación de tecnologías y
habilidades de producción que son especificas en una parte de la cadena
de valor, en contraste con las Capacidades (Capabilities) que incluyen toda
la cadena de valor.
En algunas organizaciones se ha utilizado la palabra Proceso como

sustituto de la palabra Capacidades (Capabilities). La palabra proceso
usualmente viene acompañada de la palabra SIPCO que significa por
sus siglas en ingles, proveedores (Suppliers), entradas (Inputs), procesos
(Process), clientes (Costumers) y salidas (Output). Igualmente los procesos
representan el flujo de información, las decisiones, los materiales o los
recursos que se utilizan para servir a los clientes. Para lograr las estrategias,
80
las empresas requieren implementar una serie de Capacidades que Ulrich,

Eichanger y Lombardo (1998) han desarrollado, para evaluar el nivel de
desarrollo de las mismas en la organización. Según Ulrich (1998) las
empresas que desarrollan sus Capacidades (Capabilities) logran dos cosas,
primero las estrategias como intimidad con el cliente, tecnología potenciada
y eficiencias operativas se convierten en capacidades específicas, que a
su vez se traducen en prácticas de Gestión Humana. Segundo cuando se
crean estas capacidades o factores centrales de competitividad, se puede
usar para generar nuevas empresas.
3.2.4 Pasos para lograr la estrategia con resultados
Traducir la estrategia en acción es un proceso que requiere de disciplina

y orden. Ulrich (1998) basado en el trabajo de Nadler (1992), Galbraith
(1995) y el modelo de McKinsey diseñado por Athos, Peters y Waterman
(1991) propone un proceso que lo plantea en los siguientes pasos:
• Definir la arquitectura de la organización.

• Crear un proceso de evaluación.
• Aportar liderazgo en prácticas de superación.
• Fijar prioridades.
Para definir la arquitectura de la organización, se propone que los

profesionales de Gestión Humana deben iniciar el proceso valorando cuatro
pilares claves que son; competencia, consecuencia, dirección y procesos
de trabajo/capacidad de cambio. Esta primera evaluación de los pilares
relacionados se denomina arquitectura para el diagnóstico organizativo y
permite que el profesional de Gestión Humana entienda la estructuración de
la estrategia. Por supuesto el diligenciamiento de la evaluación por sí sola no
hace que la estrategia se implemente, pero si ayuda a entender qué hay que
hacer para llevar a la realidad la estrategia organizacional.
Crear un proceso de evaluación permite que mediante la realización

de unas preguntas sobre seis factores; actitud compartida, competencias,
consecuencia, dirección, proceso de trabajo/capacidad de cambio y liderazgo,
denominado evaluación de la arquitectura organizativa se transforme el
diagnóstico realizado en una propuesta de arquitectura orga-nizacional,
mediante la comparación de los procesos internos con las mejores prácticas.
Aportar liderazgo en prácticas de superación es la tercera actividad que

el profesional de Gestión Humana debe realizar ya que el sólo diagnóstico
y la evaluación no es suficiente. Se propone que desde Gestión Humana
81
se generen acciones, prácticas y alternativas para cada uno de los seis

factores, agregando a cada factor las mejores prácticas relacionadas en el
anterior paso. Igualmente propone que la organización compare sus prácticas
con las mejores con el fin de determinar el gap de desarrollo en este proceso
estratégico denominado Arquitectura para la Capacidad Organizativa: mejores
prácticas.
Posteriormente se deben fijar las prioridades utilizando dos variables

que son la implementabilidad vs el impacto. La primera variable debe
combinar algunos criterios como los recursos y el tiempo que se invertirá. La
segunda variable se centra en tres criterios a saber, Alineación, Integración y
nivel que centra las actividades de Gestión Humana en los clientes.
82
CAPÍTULO 4
PROCESOS SISTÉMICOS
E ste capítulo se centrará en desarrollar los retos generales y específicos

de los profesionales de Gestión Humana, para lograr su propósito
de diseñar e implementar procesos sistémicos. Los retos generales se
focalizarán en entender la administración sistémica y con base en estos
conceptos construir los procesos propios y los de la organización en general.
Posteriormente en los retos específicos se desarrollarán dos acciones
principales que son el mejoramiento de los procesos internos y la creación
de valor, a partir de la intervención de los procesos de Gestión Humana en
la Organización.
4.1 RETOS GENERALES
4.1.1 Entender la administración sistémica
La reducción en los ciclos de los productos, la urgencia de innovar, la

mayor difusión de las tecnologías que permite “copiar” rápidamente, el
posicionamiento global de algunas empresas y el desarrollo de franquicias,
alianzas y representaciones a nivel mundial, han obligado a las empresas a
mirar nuevas formas de afrontar la competencia rompiendo los paradigmas
existentes y ha exigido a los dirigentes y empleados a pensar de manera
más integral (Fine, 2000). Adicionalmente, el desplazamiento de las grandes
corporaciones a países en desarrollo donde las leyes de derechos de autor
no son tan fuertes ha permitido que las tecnologías y los procesos se
difundan rápidamente en el mundo, lo cual ha redundado en la necesidad
de utilizar perspectivas sistémicas que refuercen el fortalecimiento del
capital intelectual de las empresas bajo esquemas y modelos mentales
diferenciadores.
Los modelos mentales diferenciadores se enmarcan bajo enfoques

sistémicos que integran una nueva forma de ver los procesos y que presentan
perspectivas integradoras para la solución de problemas y la estructuración
de procesos de valor. Aunque la evolución de la perspectiva sistémica fue
trazada desde la antigua Grecia, hasta después de la Segunda Guerra
Mundial (1939-1945) evolucionó con fuerza en los negocios. Gharajedaghi
(2005) muestra un excelente y profundo análisis sobre la evolución de los
sistemas donde explica como el proceso de pensamiento ha evolucionado
de la era mecanicista a la era de los sistemas. A continuación se muestra
como ha sido la evolución sistémica partiendo de su definición, por uno de
los pensadores más reconocidos del tema: Russel Ackoff.
85
Según Ackoff (2004) sistema es más que un simple concepto ya

que es una forma de vida, una visión de mundo, un concepto acerca de
cómo entendemos la naturaleza y cómo la investigamos. Los profesionales
de Gestión Humana deben tener claridad de cómo operan los sistemas
y su impacto ya que para llevar a cabo su responsabilidad de aplicar la
estrategia con resultados debe entender igualmente las Causas – Efectos
de sus acciones, planes y procesos de cambio o transformación en un
entorno sistémico.
Ahora bien, tener pensamiento holístico no es suficiente para

trabajar bajo un pensamiento sistémico. Forrester (1971) identificó varias
características de un sistema complejo, las cuales se enuncian a continuación:
• Causa y efecto están siempre separadas en espacio y tiempo.

• Solución de problemas que mejoran una situación específica en el corto
tiempo, usualmente crea grandes problemas en el largo plazo.
• Como resultado de las dos primeras características, las personas
usualmente fallan en aprender de sus errores.
• Subsistemas y partes de un sistema interactúan usando múltiples
canales y pasos no-lineales. Esta compleja interacción generalmente
crea comportamientos que no son intuitivos. En consecuencia lo que
parece ser una decisión obvia termina siendo, de hecho, generalmente
una mala decisión.
No es común que siempre los profesionales se concentren en las

complejas interacciones de las situaciones. El concepto de causa - efecto
es generalmente aprendido en la juventud por medio de simples situaciones
que se entendieron con ejemplo más sencillos aun. Por ejemplo, se tiene
claro que si una persona toca una olla caliente se quema o si se camina sin
mirar, la persona se cae. Pero esa mirada simple no es como en realidad
funciona la complejidad de las situaciones ya que aunque se percibe la
realidad de las acciones como una serie de causas-efectos las situaciones
sociales y de interacción humana son parte de un sistema mayor y al mirarse
de manera simple se cometen errores en la solución. Utilizando las palabras
de Senge en su clásico libro, “La Quinta Disciplina”, “Los problemas de hoy
derivan de las “soluciones” del ayer” (1990, pág. 90).
Igualmente, Ackoff (2004) afirma que los seres humanos buscan

estabilidad y son miembros de empresas, corporaciones, instituciones,
empresas y sociedad que buscan lo mismo. Sin embargo, es claro que el
mundo actual vive un cambio no solo rápido sino complejo y entender cómo
afrontar estas transformaciones es necesario para entender principalmente
el paradigma del pensamiento de cada profesional.
86
Tofler (1971), señaló que los seres humanos están expuestos a lo que
llamó “choque del futuro” refiriéndose a que los humanos deben responder
con rapidez y efectividad, a las transformaciones que viven so pena de
quedarse en parálisis y no responder efectivamente a su choque del futuro.
Schon (1971) incluyó una segunda característica del cambio que es la
complejidad afirmando que entre más rápido y complejo las variaciones del
problema, más largo será el tiempo para solucionarlos y más corto será el
tiempo de la vigencia que se encuentre para ella.
Ackoff (2004) señala que aunque los cambios en general son

inevitables, las particularidades del mismo no lo son. Como solución para
los cambios el ser humano debe adaptarse rápidamente y aprender de
la situación y dado que no es posible controlar el cambio, es necesario
responder a él, por lo tanto controlar las variables que la impactan se
convierte en una prioridad. La velocidad del cambio está inmersa en el
medio y en los paradigmas mentales del ser humano y la misma consiste
en comprender el mundo y la concepción que se tenga de él.
4.1.2 Perspectivas en la era de la máquina
La primera forma de entender las organizaciones se pueden relacionar con lo

que Ackoff (2004) denomina la Era de la Máquina, explicando que esa forma
de ver la vida y el trabajo perduró por décadas y siglos en el pensamiento
del ser humano. Su origen se basó en dos creencias que eran que el hombre
había sido creado a imagen y semejanza de Dios y, que como se había
creado así, era lo más cercano a Dios en el Universo; la segunda, que el
hombre debería crear máquinas para que hicieran su trabajo. La revolución
industrial fue una consecuencia de esta visión del mundo.
¿Pero a qué se referían con máquinas en esas generaciones?

Máquinas eran objetos que podían usarse para aplicar energía a la materia,
por lo cual las máquinas principales fueron la palanca, la polea, la rueda, el
eje, y el plano inclinado. Es así como se hizo un esfuerzo en dividir el trabajo
en tareas simples que algunas veces eran realizadas por seres humanos
y otras por máquinas. Taylor con su análisis del trabajo, fue el precursor
al dividir los procesos en tareas, medirlas y estandarizarlas e igualmente
fue el que más influyó en la mecanización de las tareas. Así, personas y
máquinas, se sumaban para realizar un trabajo completo. El resultado de
esto fue la producción industrializada y la línea de montaje que constituye
la base central de la fábrica moderna.
87
Ackoff (2004) señala que sin duda los beneficios de la revolución

industrial fueron muchos y significativos, sin embargo, afirma que la
revolución industrial en su esfuerzo por reemplazar al ser humano como
fuente de energía, terminó deshumanizando el trabajo por cuanto redujo
el trabajo a simples tareas que eran lo suficientemente simples para que
las máquinas las llevaran a cabo a la larga, si no era de inmediato. La
naturaleza y el lugar de trabajo se vieron impactados por este paradigma
analítico que influyó en las generaciones que vinieron y, se puede decir,
diseñaron el sistema de trabajo actual. Si hubiera otra forma de concebir el
trabajo, muy seguramente hoy la naturaleza y el lugar de trabajo sería algo
diferente a lo que se conoce en la actualidad.
4.1.2.1 Análisis
El análisis de las cosas es la primera herramienta utilizada en la Era de la

Máquina y consiste en separar las partes para inferir cómo funcionan y a
partir de allí extraer una comprensión del todo. Según Ackoff (2004) esta
perspectiva tiene tres fases;
• Separar las partes que quieren entenderse.

• Comprender el comportamiento de las partes tomadas por separado.
• Reunir un entendimiento en una comprensión del todo.
Este método analítico influyó en la forma como se realizaban las

investigaciones e impactó el proceso de análisis e investigación como sinó-
nimos. Utilizar el método analítico lleva a la observación y experimentación
que es una de las bases de la ciencia moderna.
4.1.2.2 Reduccionismo
El reduccionismo significa que toda realidad de las situaciones del mundo

puede reducirse a elementos indivisibles fundamentales. Es así como desde
la Era de la Máquina, para entender algo era necesario separarlo conceptual
o físicamente en sus partes. Y continuando este proceso de separación se
entendía a las partes, hasta entender la más mínima partícula. En esa época
se pensaba que todos los objetos poseían dos propiedades intrínsecas,
denominadas masa y energía.
4.1.2.3 Determinismo
Posteriormente, según Ackoff (2004) al tratar de explicar el entendimiento

de las cosas con la filosofía del reduccionismo, dividir el todo en sus partes
hasta lograr su completa comprensión, inevitablemente se pasó a explicarse
88
todo como una relación entre las partes creyendo que todas las situaciones
del mundo se podían explicar bajo el paradigma de causa-efecto, el cual
explicaba todas las interacciones. Causa y efecto es un paradigma que
por su uso común ha perdido el conocimiento popular con que fue creado.
Se dice que una cosa es la causa de otra, su efecto, si la causa es tanto
necesaria como suficiente. Necesaria significa que para que ocurra un
efecto es indispensable que exista esa causa. Suficiente significa que si
ocurre la causa, se asegura la ocurrencia del efecto.
Ahora bien, en la Era de la Máquina se trabajó en el concepto de si

todo tenía causa, el Universo también la tendría y la respuesta a cuál sería
la causa se determinó como causa primaria y se atribuyó, por supuesto, a
Dios. Sin embargo, en la Era de la Máquina se generaron varias preguntas
sobre el determinismo y cómo se podía explicar eventos como el libre
albedrio, la elección y voluntad en un universo determinista. No se llegaron
a conclusiones unificadas sin embargo se entendió que el libre albedrio y el
ejercicio de la voluntad no eran necesarios para explicar ningún fenómeno
natural, incluyendo el comportamiento humano.
La consideración importante que deben tener los profesionales de

Gestión Humana teniendo en cuenta esta corriente determinista y que
no fue valorado en su dimensión en dicha época, es la importancia del
concepto de medio. Es tan importante este concepto que en la Era de la
Máquina no se consideraba ya que los experimentos se realizaban en un
laboratorio, donde el medio era aislado.
4.1.2.4 Mecanicismo
El mecanicismo marca una época hasta nuestros días, ya que es la fusión

de las doctrinas del reduccionismo y del determinismo. Se consideraba que
el universo era una máquina, no solo semejante a ella, sino igual. Esta
comparación es importante en el concepto de entender el mundo ya que
excluía frecuentemente un elemento importante en el determinismo que
era el medio.
4.1.2.5 Revolución Industrial
La Revolución Industrial significó la sustitución del hombre como fuente

de trabajo por máquinas diseñadas y elaboradas por el mismo hombre. La
mecanización del trabajo hizo que el análisis de los procesos productivos
se redujera a sus elementos más sencillos que se hicieron a partir del
89
entendimiento del proceso, desagregado en partes elementales. Esta

influencia tuvo un impacto significativo en el trabajo por cuanto en el esfuerzo
por reemplazar al hombre con máquinas, se redujo el trabajo a tareas
elementales, diseñadas simples para que las máquinas las realizaran, ya
que eran repetitivas y así se redujo el comportamiento humano a acciones
simples como el que podían hacer las máquinas. Conclusión de esta prác-
tica de pensamiento el trabajo se deshumanizó (Ackoff, 2004).
Como consecuencia de la deshumanización surgieron movimientos en

contra de la introducción de las máquinas en el sistema productivo. Uno
de ellos se denominó el “Ludismo” y consiste en que los obreros destruian
máquinas y quemaban fábricas con el fin de impedir que las máquinas
continuaran eliminando puestos de trabajo.
4.1.3 La era de los sistemas
4.1.3.1 Definición
Kuhn (1970) incluyó en su libro “La estructura de la Revolución Científica”,

varios conceptos que explican la forma cómo se obtiene la información de
parte de los investigadores y afirmó que la objetividad total en el proceso
de investigación dependía mucho de la “subjetividad” del investigador,
ya que éste observaba lo que usualmente su paradigma le “decía” que
observara. Este elemento de subjetividad lo incluyó como parte del proceso
investigativo y denominó “dilemas” a los problemas o preguntas que no
podían resolverse o contestarse en un marco de la visión del mundo
dominante y, por consiguiente, se ponía en tela de juicio.
Este marco dominante fue cuestionado con el estudio y posterior

determinación del principio de incertidumbre propuesto por Heisenberg
y aplicado a la física cuando demostró que no podían determinarse
simultáneamente dos propiedades fundamentales de una partícula atómica
porque cuando se aumenta la precisión en la determinación de una de
ellas, disminuye la precisión de determinación de la otra. Esta demostración
puso en tela de juicio que el mundo podía entenderse cabalmente, incluso
en su creación. Esta teoría fortaleció la importancia de los dilemas y el
entendimiento de que la visión mecanicista del mundo debería ampliarse
(Bokulich, 2006). Es así como el proceso de investigación salió de los
laboratorios para meterse en el “mundo real” y resolver los problemas de las
organizaciones grandes y complejas. Igualmente esta salida a la realidad
hizo que los investigadores utilizaran en sus investigaciones campos
90
interdisciplinarios del conocimiento que intensificaron la afectación de las

causas y medios para buscar sus correspondientes efectos.
A finales de los años cincuenta existía consenso generalizado acerca

de las similitudes interdisciplinarias y generó la preocupación compartida
de los científicos con relación al comportamiento de los sistemas. Esta
situación puso de manifiesto que debía plantearse la modificación del
mundo por medio de otro paradigma diferente a la Era de la Máquina, que
iniciaba y se podía referir como la Era de los Sistemas (Ackoff, 2004).
Según Ackoff y Gharajedaghi (1996), un sistema es como el conjunto

de dos o más elementos que satisfacen las siguientes condiciones:
w El comportamiento de cada elemento tiene efecto en el comportamiento

del todo.
w El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son

interdependientes.
w De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada

uno tienen un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene
efecto independiente sobre él.
Con estas afirmaciones se entiende que un sistema no puede divi-

dirse en sus partes ya que cada parte del sistema tiene sus propiedades,
representadas en el resultado del sistema, se pierden si se separan del
sistema. Igualmente el sistema tiene unas propiedades que ninguna de las
partes tiene. El ejemplo más claro es el cuerpo humano que funciona como
un sistema, si se saca el sistema respiratorio, éste no funciona por si solo sin
la interacción con otros. Igualmente pasa con el sistema completo, que no se
puede representar solamente como el sistema respiratorio. Se concluye que
cuando un sistema se separa de sus partes pierde sus propiedades esenciales
por lo tanto, un sistema es un todo y no puede entenderse por análisis.
4.1.3.2 Pensamiento sistémico
La síntesis o poner juntos los elementos es la clave del pensamiento sisté-

mico, del mismo modo en que el análisis y la separación de los elementos
hacia parte de la Era de la Máquina. Se puede afirmar que la síntesis y el
análisis son procesos complementarios y por lo tanto no se puede afirmar
que la síntesis caracteriza la Era de los Sistemas y el análisis la Era de
la Máquina, sino que ambos forman parte del proceso de pensamiento
91
sistémico que los combina. El proceso de pensamiento en la Era de la

Maquina tenía tres pasos indispensables:
w Descomponer lo que va a explicarse.

w Explicar el comportamiento o propiedades del elemento.
w Agregar estas explicaciones en una explicación del todo.
En el enfoque sistémico de igual manera se presentan tres pasos:
w Identificar un sistema del cual el objeto por explicar es una parte.

w Explicar el comportamiento o propiedades del sistema.
w Explicar el comportamiento o las propiedades del objeto en términos
de su función o papel dentro del sistema.
Ackoff (2004) afirma que el pensamiento analítico intenta explicar un

todo que debe separarse, mientras el enfoque sistémico intenta explicar una
de las partes como perteneciente a un todo. El enfoque analítico reduce,
mientras el sistémico lo expande. Un ejemplo que explica esta diferencia
es cómo se podría definir el termino Universidad bajo los dos enfoques; un
pensador de la Era de la Máquina explicaría el concepto diciendo que la
Universidad se divide en facultades, después en departamentos, después
en docentes, estudiantes y asignaturas, mientras un pensador sistémico
miraría el proceso formativo (formación, investigación y extensión) sus
objetivos y responsabilidades con respecto al sistema general y por último,
explicaría la Universidad en términos de sus papeles o funciones dentro de
la sociedad.
Estos enfoques no deberían producir resultados contradictorios

pero se puede afirmar que el análisis se enfoca en la estructura y en cómo
funcionan los elementos, mientras el sistémico se enfoca en el propósito y
en el por qué los elementos operan como lo hacen. El análisis mira hacia
adentro de los elementos y la síntesis mira hacia afuera de los mismos.
Una de las diferencias que Ackoff (2004, pág. 19) resalta es que “si cada
parte del sistema, considerado por separado, se hace operar a la mayor
eficiencia posible, el sistema como un todo no operará con la mayor
efectividad posible” y finalmente afirma que “el desempeño de un sistema
depende más de la manera en que interactúan sus partes que de la manera
en que actúan independientemente cada una de ellas”.
Otro elemento importante entre las partes y el todo se refiere a la

necesidad de coordinar el comportamiento de las partes en el sistema. Sin
embargo, Ackoff relaciona que siempre existe un conflicto por cuanto al
separar las partes se busca la mayor efectividad de las partes, algunas
92
veces pasando por alto la función de coordinación del sistema. El paradigma

sobre el cual se trabaja este concepto es que al mejorar las partes por
separado, se puede mejorar el sistema. Sin embargo, el principio de los
sistemas expuestos anteriormente, afirma que no es posible.
4.1.3.3 Tipos de Sistemas y Modelos
Tabla 4.1 Tipos de sistemas y modelos

SISTEMAS Y PARTES TODO
MODELOS
Determinista No intencionadas No intencionado
Animado No intencionadas Intencionado
Social Intencionadas Intencionado
Ecológico Intencionadas No intencionado
Fuente: Elaboración a partir de Ackoff (2004).
Deterministas: son sistemas y modelos no intencionados donde el

comportamiento y las propiedades están dados por la estructura, por las
leyes causales y por su medio. Estos sistemas tienen la función de servir a
la finalidad de una entidad externa. Ejemplos de sistemas deterministas son
mecanismos como carros, computadores y televisores entre otros, ya que
carecen de intencionalidad por sí mismos y solo sirven para los propósitos
de sus productores y usuarios. Sin embargo los mecanismos no son los
únicos sistemas deterministas ya que las plantas, que también se incluyen
en estos sistemas, a pesar de estar vivas, ni ellas ni sus partes pueden
manifestar elección, ni ellas ni sus partes tienen finalidad por sí mismas.
Animados: son sistemas y modelos en los que el todo es intencionado,

pero las partes no. Los sistemas animados están vivos. La vida se define
en términos de autopoiesis8 que según Zeleny (2001, pág. 202) es “el
mantenimiento de las unidades y la totalidad, al tiempo que continua o
periódicamente, se crean y mueren en gran número, se reproducen y se
consumen”. Bajo esta definición se considera que los sistemas sociales y
los ecológicos son sistemas vivos. Ejemplos de sistemas animados son los
animales (se incluye el hombre) y las plantas. Sin embargo las plantas si
____________
8
Autopoiesis: Zelenly define el término como los sistemas que se auto-producen en
contraste con la heteropoiesis que se basa en la producción de otros. Autopoiesis se
desarrolla cuando en él existen individuos autónomos o agentes que interactúan entre
sí bajo unas reglas de conducta e interacción.
93
bien no tienen una finalidad específica, al igual que los animales tiene el
objetivo de sobrevivir. Las plantas reaccionan a las condiciones externas
cambiantes pero sus reacciones son determinadas y no elegidas. La
elección es necesaria para la intencionalidad.
Sociales: son sistemas y modelos en el que las partes y el todo

son intencionados. Generalmente los sistemas sociales (Ackoff, 1981) son
partes de sistemas más grandes que se contienen en otros sistemas aun
más grandes. Ejemplos de sistemas sociales son las corporaciones, las
universidades y la sociedad, entre otros. Estos sistemas incluyen unas partes,
por ejemplo en la universidad están las facultades y los programas, a su
vez, están incluidos en el sistema educativo del país y a la vez en el sistema
social de la nación. Los sistemas sociales por lo general son moldeados
por los tipos de los gobiernos que los dirigen. Gobiernos autocráticos y
gobiernos democráticos son algunos de los estilos en estos sistemas
sociales (Ackoff, 1994). La diferencia entre estos dos estilos de gobierno
radica en la posibilidad de hacer elecciones por parte de sus integrantes
que finalmente repercute en uno de los temas principales de la solución
de problemas. Un ejemplo del tipo de soluciones e implementaciones se
observa constantemente en la arena política donde es claro que puede
haber una mejor solución para el bien común pero no siempre se lleva a
cabo por las diferentes intencionalidades de quienes decretan las leyes y
de quienes las implementan.
Ecológicos: estos sistemas contienen sistemas mecanicistas, orga-

nicistas y sociales que interactúan entre sí pero que a diferencia de los
sistemas sociales no tiene ninguna finalidad propia. Nuevamente, Zeleny
explica que “los sistemas ecológicos mantienen su unidad y totalidad al
tiempo que de manera continua o periódica sus componentes se reedifican,
se crean, se mueren, se reproducen y se consumen” (2001, pág. 205).
4.1.4 Aplicaciones
Ackoff (2004) propone las siguientes aplicaciones del pensamiento sisté-

mico, denominándolas doctrinas del pensamiento sistémico así:
4.1.4.1 Expansionismo
En el pensamiento sistémico se piensa que puede comprenderse mejor el

sistema si se expande la comprensión del mismo y no se reduce la com-
prensión a sus elementos constituyentes. Se afirma que la comprensión del
sistema debe realizarse a través de incluir los supra-sistemas que incluyen
94
el sistema estudiado. Así las cosas, se podría pensar que el análisis de un

sistema nunca tienen fin por cuanto si se analiza el sistema o supra sistema
que lo contienen sería interminable el proceso. Igual situación sucedería
en la era de la máquina que dividía al todo en sus partes y estas se dividía
hasta el elemento más simple. Como resultado de estos procesos se ha
llegado a la conclusión, según Ackoff (2004), que podría acercarse a la
comprensión total pero que el ideal nunca podrá ser alcanzado.
El expansionismo es importante para los profesionales de Gestión

Humana por cuanto suministra una guía para resolver los problemas y al
igual que la era mecanicista en la cual se dividía el todo en sus partes, el
proceso de expansionismo de la era de los sistemas busca las soluciones
desde afuera y solamente se abre camino al interior cuando allá (desde
afuera) se fracasa.
4.1.4.2 Productor-Producto
Ackoff (2004), para explicar cómo el Productor-Producto, reemplazó el

concepto de causa efecto, demostró que en las relaciones de causa - efecto
no se tenía en cuenta el elemento medio que intervenía sustancialmente en
lograr el efecto. Para explicar este concepto utilizó el ejemplo de un árbol
que de ser plantado en el océano, en el ártico o en el desierto no producirá
como consecuencia un árbol frondoso ya que el medio no es propicio para
su desarrollo. Contrariamente, si el árbol o la semilla son sembrados en un
medio propicio, su desarrollo será diferente ya que es por este elemento
que se convierte en árbol. Productor-Producto, influenciado por el medio
es pues, la forma como deben explicarse las cosas por encima de causa
– efecto ya que la ciencia basada en la relación Productor- Producto está
llena de medio y no libre de él.
El profesional de Gestión Humana debe entender este concepto

por cuanto debe incluir el medio como un elemento fundamental en sus
procesos, especialmente en los procesos de intervención de cultura y clima
organizacional por cuanto el trabajo no solo es trabajar en las Causas y
esperar que los Efecto se den, según modelo de pensamiento anterior,
sino que deberá utilizar el modelo de pensamiento Productor-Producto,
interviniendo de manera significativa el medio. Un ejemplo que se explicará
más adelante es la intervención que el profesional de Gestión Humana
realiza cuando trabaja en generar un mejor ambiente de trabajo ya que es
claro que para lograrlo, además de intervenir al Productor, deberá intervenir
el medio para lograr su resultado o Producto.
95
4.1.4.3 Teleología9
En el enfoque sistémico la teleología se incluye por cuanto los fines

(metas, objetivos e ideales) de un sistema podrían determinarse con tanta
objetividad como el número de elementos que lo conforman. Aristóteles
utilizó este concepto hace siglos pero lo definió de manera subjetiva ya que
para explicar el comportamiento humano utilizó la existencia de variables
como las creencias, los sentimientos, las actitudes y los impulsos, que no
eran observables, sino por quienes los experimentaban. Esta teleología se
denominó teleología subjetiva.
Posteriormente, se introdujo el concepto de la teleología objetiva por

cuanto se afirmó que las creencias, los sentimientos, las actitudes y demás
emociones son atribuibles a los seres humanos debido a que se reflejan
en sus comportamientos y por lo tanto son observables. Estos conceptos
no están detrás del comportamiento, sino como propiedades observables
del comportamiento de la persona. En otras palabras, la teleología aporta al
enfoque sistémico por cuanto estudia los resultados, no desde una perspectiva
determinista10, sino desde una perspectiva orientada a los elementos de
entrada y a sus metas y fines (Sommerhoff y Macdorman, 1994).
El enfoque teleológico significa para los profesionales sistémicos

de Gestión Humana que deben centrarse en estos sistemas por cuanto
los mismos persiguen metas y son intencionados. Esto quiere decir que
las acciones de los profesionales del área deben mirar perfectamente
cuál es el propósito y alinear los elementos y el medio para que logren la
intensión final perseguida. Para relacionar el enfoque teleológico de la era
sistémica con la era mecanicista, hay que anotar que anteriormente hasta
el hombre era considerado como parte de un sistema, sin embargo, hoy
en día se comprende la máquina únicamente con referencia a la finalidad
para la cual es usada por el sistema. Las máquinas ordinarias sirven para
finalidades de otros y no tienen finalidades propias, pero el ser humano, las
organizaciones y las comunidades, son sistemas con finalidades propias y
así tienen que tratarse.
____________
9
Teleología. Termino que proviene del griego y que significa Telos (fin, meta o propósito)
y Logos (razón, explicación). De esta manera Teleología puede explicarse como la razón
o explicación de algo en función de su fin o propósito.
10
Determinismo. Explica que los actos que tienen los seres humanos no provienen de
sus decisiones sino de los antecedentes que ha vivido. Es así como el determinismo
genético relaciona que el comportamiento del ser humano viene dado por los genes
familiares y si alguien es de mal genio, por ejemplo, se lo atribuye a los genes y no a su
decisión de ser de malgenio.
96
Este enfoque teleológico igualmente significa que si bien algunas

partes del sistema no tienen finalidades propias, la organización y el ser
humano si las tienen y debe entenderse su intervención de manera general
y no particular. Un ejemplo son los órganos del cuerpo humano, si bien el
corazón, los pulmones y el cerebro no tienen finalidades propias, como
partes de un sistema sí. El profesional de Gestión Humana debe entender
que si bien la división funcional del trabajo interrelaciona un conjunto de
elementos en el cual cada uno tiene una función, no significa que ellos por si
solos sean iguales al sistema. Por lo tanto, deberán coordinar sus partes para
que finalmente la interacción del sistema genere los resultados esperados
del sistema completo. Enfocándose en los procesos de Gestión Humana,
léase selección, capacitación, evaluación de desempeño, compensación y
bienestar entre otros, éstos son parte del sistema Organización y ninguno
de ellos representa el sistema por sí solo, explicando que la coordinación
de todos ellos debe enmarcarse dentro del sistema total y no solamente
dentro de un sistema efectivo11 de Gestión Humana.
4.1.4.4 La Revolución Postindustrial
Según Ackoff (2004) la Revolución Postindustrial desarrolló nuevos

mecanismo que causados por el avance de la ciencia permitieron analizar
y conocer otros elementos del sistema que en la revolución Industrial no
se consideraban. Estos elementos se desarrollaron básicamente por la
dificultad de observar algunos fenómenos, como la electricidad o la corriente
eléctrica, razón por la cual se desarrollaron instrumentos que permitieron
hacerlos “observables” como es el caso del amperímetro, el ohmímetro
y el voltímetro, entre otros, que permitió entender mediante símbolos las
propiedades de los objetos o eventos medidos. Estos instrumentos que
emitían símbolos eran instrumentos de observación que representaban las
propiedades de las máquinas pero no eran las máquinas en sí, sin embargo,
hacían parte de ellas al reflejar su comportamiento y hacer más entendible
sus efectos para el ser humano. Estas máquinas fueron las pioneras de la
tecnología de la instrumentación la cual es completamente diferente de la
mecanización. A manera de analogía es lo que hacen los cuadros de mando
integral, que no se hacen como propósitos finales, sino son instrumentos
que sirven para entender el desempeño de las personas y los sistemas en
una organización.
La tecnología de la instrumentalización, de la observación y de la

comunicación cambió radicalmente el concepto mecanicista e introdujo a
____________
11
Efectividad. Entiéndase como efectividad la suma de la eficiencia (Adecuado uso
de los recursos y procesos) y la eficacia (elaboración de productos que satisface las
necesidades de los clientes).
97
la humanidad en un concepto nuevo que posteriormente la era de los com-

putadores fortaleció. Este nuevo concepto implicó que las máquinas pudieran
controlar a otras máquinas y que se pudieran automatizar los proce-sos. Según
Ackoff (2004) se pasó de la mecanización (reemplazo del músculo por parte
de la máquina) a la automatización (reemplazo de la mente). Saiz-Álvarez
(2009) se refirió al tema como la existencia de una Cibersociedad Tecnológica
Postindustrial, caracterizada por la unión de Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC) y la interacción de información y redes sociales.
4.1.4.5 Organizaciones sistémicas
Otro reto que tiene el profesional de Gestión Humana es la necesidad de

elaborar, diseñar e implementar una organización sistémica social que
según Grarajedaghi (1985, 1986) y Ackoff (1981, 1994) debe tener las
siguientes características:
Son organizaciones democráticas: el término democrático hace

alusión a la capacidad de los miembros para tomar decisiones y actuar en
consecuencia. El individuo puede ser influenciado por personas que tiene
autoridad sobre él, pero siempre decidirá actuar de acuerdo con sus criterios.
Ostentan una economía interna de mercado: la gestión por procesos

ha arraigado este concepto que significa que en cada parte de la organización,
las áreas puedan comprar o vender su producción a cualquier cliente o
proveedor y que se regirán por criterios de calidad, precio y valor agregado.
Poseen una estructura organizacional multidimensional: se refieren

a que las organizaciones deben estructurarse por la función que desem-
peñan (unidades cuyas salidas son de consumo interno), sus productos y
servicios (usualmente lo consumen los clientes externos a la organización) y
sus usuarios (clientes que compran sus portafolios de productos y servicios).
Utilizan un proceso de planeación interactiva: significa que el pro-

ceso de planeación debe incluir además de lo que se espera, los medios,
el suministro de los recursos, la especificación de los pasos y el diseño del
sistema de monitoreo y control tanto de la implementación como de los
efectos del plan.
Mantienen sistemas de apoyo de las decisiones: significa im-

plementar un sistema de retroalimentación que permita el registro de
las expectativas generadas alrededor de cada decisión importante, los
supuesto de información que lo sustentan y el proceso mediante el cual se
llega a la decisión.
98
Ulrich (1998) define que los profesionales de Gestión Humana deben

trabajar principalmente en dos retos básicos para mejorar la efectividad de
su proceso. Estos dos retos son, primero, mejorar los procesos internos del
área y segundo, repensar la creación de valor de los productos y servicios de
Gestión Humana. Estos dos retos si son realizados adecuadamente harán
que los profesionales del área rediseñen sus productos y servicios y así
también se conviertan en expertos administrativos que creen infraestructuras
eficientes, tanto en los procesos internos, como en la organización.
Como primera instancia el profesional de Gestión Humana debe

enmarcar el diseño de los procesos organizando los mismos y los de la
empresa con el paradigma de efectividad, pensando en la empresa como
un sistema que debe organizarse de izquierda a derecha y no de derecha
a izquierda. Para entender el proceso se pueden utilizar los indicadores de
eficiencia y eficacia que integrados representan el indicador de efectividad.
En la siguiente gráfica se observan los elementos claves del modelo y la
forma como debe desplegarse los elementos para lograr efectividad.
Figura 4.1 Paradigma de efectividad
LA EMPRESA COMO UN SISTEMA DE ENFOQUE DE

“DERECHA A IZQUIERDA”
Producto
Recursos Procesos Cliente
Servicios
Eficiencia Eficacia
Efectividad
(Eficacia + Eficiencia)
99
En esta gráfica se observa que la eficiencia se puede relacionar

con el uso de los recursos y los procesos y, la eficacia, se relaciona con
los productos y servicios y la satisfacción del cliente. El paradigma de
la efectividad se relaciona con que la empresa se organice de derecha
a izquierda iniciando por las necesidades del cliente, para seguir con el
diseño del producto o servicio, desarrollando un proceso y utilizando unos
recursos.
Teniendo como marco general el paradigma de la efectividad el

profesional de Gestión Humana debe iniciar el primer paso de sus retos
específicos que son:
4.2.1 Mejorar los procesos
Consiste en eliminar, suprimir, simplificar y optimizar aquellas tareas de Ges-

tión Humana que no están generando valor en el análisis del macro sistema y
que usualmente se pueden realizar con inversiones de tecnología. Este mejo-
ramiento de procesos debe darse en diferentes perspectivas que se pueden
definir de la siguiente manera según Yeung, Brockbank y Ulrich (2007).
4.2.1.1 Atender las necesidades estratégicas de la empresa
Los gerentes generales han cambiado sus ex-pectativas con respecto a

los resultados de Gestión Humana. Es así como la alta dirección tiene
expectativas de que Gestión Humana sea un gestor del cambio, desarrolle
la ventaja competitiva por medio de la gente y optimice el proceso de
implementar la estrategia. Este es un reto significativo para el equipo de
Gestión Humana, no en vano Ulrich et al (2007) afirman que se trabaja
para que una de las competencias de los profesionales sea la de aliado del
negocio. Es importante resaltar que empresas como Intel han desarrollado
estrategias centradas en las personas, en su seguridad y empleabilidad.
Durante los noventas, Mike Barnes (Gerente Corporativo de Staffing-Intel)
desarrolló el despliegue de la estrategia basado en la gente al implementar
un proceso en el cual se buscaba que el trabajador se sintiera seguro
de sus posibilidades de generar trabajo, realizando cuatro acciones
que consistían en informar a los empleados las nuevas oportunidades y
vacantes, utilizar los sistemas de información para conocer cómo iba la
empresa y suministrar a los colaboradores posibilidades de evaluación para
determinar si necesitaban mejorar alguna competencia que le permitiera
ser más competitivo para el mercado (Pfeffer, 1994).
100
Con el propósito de enfocarse en cumplir las necesidades estratégicas

el profesional de Gestión Humana debe entender, principalmente, su res-
ponsabilidad de lograr la estrategia y determinar el impacto de los procesos
que implementará al interior de su área. Véase responsabilidad de estrategia
con resultados.
Ahora bien, el sistema tradicional de medición estratégica para las

empresas era el sistema contable ya que había un énfasis importante en
el corto plazo y poca disposición para invertir en el largo plazo y por ende
en la creación de valor de la empresa. A partir del auge de la creación de
valor en el largo plazo (activos intangibles e intelectuales) que generan un
crecimiento futuro, como por ejemplo, mejora de procesos, desarrollo de
los recursos humanos, tecnologías de la información, bases de datos y
sistemas, es que la estrategia tomada por una empresa empiezan a adquirir
mayor valor y se convierten en su sostenibilidad o su terminación (Wright,
Gardner, Moynihan y Allen, 2005).
López y Nevado (2008) evalúan dos opciones para determinar el

impacto estratégico de las empresas, el Cuadro de Mando Integral de Kaplan
y Norton y el Modelo de Análisis Integral que permite medir y gestionar los
capitales intangibles responsables fundamentales del crecimiento de las
organizaciones y de los países. Este modelo, según los autores, aporta
ventajas sobre el cuadro de mando integral ya que explica cómo elaborar
los indicadores con un sistema de alerta dinámico que proyecta o simula
actuaciones hacia el futuro, planteando su adecuación y controlando sus
beneficios. Adicionalmente, proporciona una cuantificación del valor de los
capitales intangibles y los correlaciona con la estrategia, indicando cuáles
hay que reforzar o dónde evitar que se sobredimensionen. A continuación
se presentan los modelos de Análisis integral y el Balanced Scorecard.

101
Figura 4.2 Modelo de análisis integral
Modelos de la empresa
Económico - financiero Capital intelectual
ANÁLISIS
INTEGRAL
Fuente: López y Nevado (2008).
Figura 4.3 Cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan y Norton (1996)
Como conclusión de la atención a las necesidades estratégicas

se debe afirmar que es necesario contar con un modelo de evaluación
sistémica que incluya las necesidades de la organización y el aporte de
cada perspectiva a este fin.
102
4.2.1.2 Satisfacción del cliente
Influenciado por la filosofía de la calidad total las funciones de Gestión

Humana se reorganizaron con el propósito de suministrar mejor respuesta,
generación de valor y servicios efectivos. Sin embargo, el área de Gestión
Humana es percibida en las empresas más como un obstáculo que como
un facilitador y peor aún, al copiar los programas de otras compañías,
es percibido como suministrador de programas que no están diseñados
a la medida, sino que son elaborados de manera descontextualizada y
desalineada (Yeung y Brockbank, 1995).
El reto en la satisfacción del cliente consiste en valorar el nivel de

cumplimiento de las expectativas de los clientes y al respecto existen varias
metodologías para su realización, como son la norma de calidad ISO, el
modelo europeo de la excelencia, el Modelo SERVQUAL - SERVPERF y
Metodología WIGN (Walker Information Global Network) entre otros.
El sistema ISO recalca la satisfacción de los clientes en sus principios

que son; Organización Enfocada al Cliente, Enfoque a Procesos, Enfoque
del Sistema hacia la Organización, Liderazgo, Participación del Personal,
Enfoque Objetivo Hacia la Toma de Decisiones, Mejora Continua, Relación
Beneficiosa con el proveedor. Igualmente la EFQM (European Foundation
Quality Management), Modelo Europeo de Excelencia relaciona dentro de sus
criterios a: Liderazgo, Planificación y estrategia, Personas, Colaboradores y
Recursos, Procesos, Resultados en los clientes, Resultados en las Personas,
Resultados en la Sociedad, Rendimiento Final de la Organización.
La satisfacción del cliente y el énfasis en los procesos de gestión

humana están ampliamente sustentados. Saiz (2009, pág. 32) afirma “que
el objetivo del Modelo EFQM consiste en mejorar la competitividad de las
empresas europeas en un entorno internacional, altamente competitivo y
global”. Igualmente relaciona la importancia de trabajar en la satisfacción
del cliente y en el desarrollo de los colaboradores en un marco general
de implementación del EFQM cuando afirma “es fundamental para la
consecución de objetivos por parte de la empresa tanto para la satisfacción
de los clientes -mediante buena calidad en bienes producidos y servicios
ofrecidos- como para los empleados y profesionales que trabajan en ella.
En tiempos de crisis se hace aún más importante conservar a los talentos
de las organizaciones, al convertirse en baluartes de estas, quienes, a su
vez, sitúan la organización en posiciones de liderazgo”.
Igualmente, Saiz (2013, pág. 31) afirma que “el modelo de excelencia
EFQM se aplica cada vez más en la empresa europea con el triple propósito
103
de maximizar la calidad, optimizar el uso de recursos productivos de bienes

y servicios, y elevar el grado de satisfacción de quien interacciona con la
organización”. Nuevamente se evidencia la importancia de comprender
los principios y las aplicaciones de la era sistémica y desarrollar procesos
de Gestión Humana pensando en el impacto que el mismo tendrá en la
organización, en los clientes finales (internos y externos) y en la sociedad
en general.
Por su parte el Modelo SERVQUAL – SERVPERF mide los elementos

intangibles como apariencia de las instalaciones físicas, equipos empleados
y materiales de comunicación, fiabilidad (habilidad de prestar el servicio
prometido de forma precisa), capacidad de respuesta (deseo de ayudar
a los clientes y servirles de forma rápida), seguridad (conocimiento del
servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad para
transmitir confianza al cliente), empatía (atención individualizada al cliente).
Por su parte, la Metodología WIGN evalúa el desempeño organizacional
por parte de los usuarios, los productos y servicios valorando la lealtad,
satisfacción, fidelidad y cumplimiento de las expectativas de los clientes.
4.2.2 Volver los procesos eficientes
4.2.2.1 Reducir costos
Una de las prioridades de las compañías en momentos de crisis es reducir

sus costos y uno de los ítems que por lo general se escoge es reducir costos
en la línea de gerencia y en la línea del staff. Este efecto ha impactado el
área de Gestión Humana por cuanto éstos departamentos se han reducido
en forma considerable como lo demuestra Cameron (1994) quien afirma
que el número de personas de Gestión Humana en compañías como
Hewelt Packard e Intel iniciaron una reducción del staff del área reduciendo
la relación de personas del área vs el número total de empleados de 1/45 a
1/100 con el fin de preparar la organización y exigir a el área a prestar unos
nuevos servicios que generen mayor valor. Pero la reducción de costos
no solo se ha centrado en la reducción de número de personas, también
las empresas se han centrado en racionalizar sus operaciones y sacar
provecho de las economías de escala reduciendo operaciones duplicadas
y siendo más eficiente en el uso de los recursos (Butteriss, 2001).
4.2.2.2 Aplicar la tecnología
Hamer y Champy (1994) enfatizaron que la tecnología ayudaba a las

organizaciones a mejorar el desempeño de sus procesos por medio de
104
intervenir y mejorar los procesos, con lo cual podrían hacerse mejoras

radicales al desempeño de los mismos sí sustituía la rutina transaccional
de las actividades por poderosos sistemas de información. Igualmente al
simplificar los procesos dando acceso a la información a los empleados
y empoderándolos a que tomaran decisiones basados en sistemas
inteligentes se podría mejorar el desempeño organizacional. Reingeniería
no era solamente basarse en tecnología, ya que bien lo diferenciaban de la
automatización, sino más bien se trataba de rediseñar los procesos bajo un
nuevo enfoque sistémico y más simple.
4.2.3 Crear valor para la organización
Repensar la creación de valor de Gestión Humana por medio de algunas

acciones que permitan que el impacto pueda medirse y pueda generarse
visiblemente bajo la medición de resultados.
4.2.3.1 Reenfocar los propósitos del área
Fitz-enz (2000) presenta una propuesta para diseñar los procesos de

creación de valor y denomina como procesos lo que en Gestión Humana
son los resultados esperados. La propuesta es centrada en el proceso de
evaluación y a partir de allí se despliegan los demás.
Fitz-enz propone un modelo centrado en la evaluación y rodeado

por la Planeación, Adquisición, Soporte, Desarrollo y Retención de los
colaboradores. Este modelo que se observa en la siguiente grafica está
enfocado no en los procesos sino en los resultados que debe centrar la
atención del profesional de Gestión Humana.
Para Fitz-enz el corazón de la Gerencia del Capital Humano debe

centrarse en la evaluación ya que esta es la que suministra la retroalimentación
orientando a la organización en relación con la generación de valor de la
organización. La evaluación que diseñe Gestión Humana debe procurar
no solo medir los resultados sino también los comportamientos de los tra-
bajadores. Para este fin debe incluirse en los modelos de competencias,
los comportamientos esperados y sus respectivos indicadores de medición.
Es importante que los fines no justifiquen los medios ya que la creación de
cultura es fundamental en el proceso de desarrollo organizacional y que la
evaluación cumpla sus propósitos estratégicos.

105
Figura 4.4 Modelo de gerencia de capital humano
Planeación
Desarrollo Retribución
Fuente: Elaboración propia a partir de Fitz-Enz (2000).
Figura 4.5 Direccionamiento estratégico de la evaluación
Enfoque estratégico
w Instrumento de motivación
w Retroalimentación propositiva-aceptación del feedback
w Desarrollo personal y laboral
w Autogestión y satisfacción
Objetivo estratégico de la evaluación

w Reconocer los desempeños sobresalientes
w Mejorar los comportamientos
w Alcanzar los resultados
Fuente: Elaboración propia a partir de Fernández (2005).
Igualmente la evaluación debe suministrar una retroalimentación

más estricta del cliente interno y externo por cuanto si bien las empresas
han mejorado en la evaluación jefe – colaborador, falta camino por recorrer
en cuanto a la valoración de otros puntos de vista que valoren si las
expectativas se están cumpliendo satisfactoriamente y los clientes están
satisfecho o inconformes, no solo con la persona (competencias, actitud y
disposición) sino también con el producto (Fernandez-Lopez, 2006).
La planeación desarrolla un papel fundamental en la Gestión Humana

y fue ampliamente practicada hasta mediados de los ochentas. Durante los
106
noventas el sentido de urgencia de las empresas primó sobre esta función

haciendo que lo operativo y las necesidades del negocio tuvieran prioridad
sobre esta responsabilidad del área. Fitz-enz define que la planeación de
las capacidades de la empresa está tomando más fuerza actualmente ya
que se hace necesario que las funciones de Gestión Humana se integren
con las operaciones de la empresa y se atienda los requerimientos de
colaboradores talentosos de la manera más rápida posible. Pero planear
no es solo mirar las necesidades internas de la organización, pues requiere
adicionalmente conocer, analizar y plantear soluciones acerca de lo que
sucede con la fuerza laboral y con el entorno que afectan a los colaboradores
y a los potenciales candidatos a ingresar a la compañía.
El proceso de adquisición de talento se está convirtiendo en punto

neurálgico de la gestión humana por cuanto el modelo tradicional de
contratación permanente ha cambiado por un modelo de contratos a corto
plazo y aun mediante una firma intermediaria o temporal. Igualmente la
explosión de contratación por outsourcing hace que las empresas busquen
formas innovadoras de buscar y mantener el talento necesario, de forma
que se fortalezca el núcleo duro de la organización (Saiz Álvarez, 2008).
Pero la incidencia más compleja en la adquisición de talento se está dando
por el cambio de paradigma mental de muchos trabajadores, que ya no
solo buscan contratarse por largos periodos de tiempo, sino que buscan
mejorar su calidad de vida. El proceso de atracción se ha transformado de
un proceso pasivo donde las empresas esperaban por los candidatos a uno
donde las empresas buscan el talento (Jerico, 2008).
La retribución participa con un papel fundamental en los resultados

de Gestión Humana por cuanto ya no es suficiente pagar salarios justos y
proveer un razonable nivel de seguridad para los mantener a los trabajadores
talentosos. Numerosas estrategias de retribución están tomando lugar en
las empresas y las mismas no solo están centradas en la tradicional equidad
interna y competitividad externa, sino que cada vez es más frecuente que
las organizaciones desarrollen paquetes de compensación que incluya
la compensación flexible12, la compensación variable13, la compensación
basada en el desempeño, el salario emocional14 y demás estrategias funda-
mentales para mejorar el nivel de vida del empleado.
____________
12
Compensación flexible. Estrategia salarial utilizada para generar mayor ingreso neto,
sin modificar el salario básico. En Colombia esto es permitido por la ley y algunos formas
es utilizando vales para alimentación.
13
Compensación variable. Estrategia de compensación que está en relación directa con
el desempeño superior. En Colombia es utilizada frecuente en el área Comercial donde
se asigna un salario básico fijo y un salario Variable que se paga de acuerdo al volumen
de ventas.
14
Salario emocional. Salario que se entrega en beneficios no monetarios.
107
El desarrollo de los colaboradores enfocado en programas de capa-

citación ha sido una de las responsabilidades en las que se han invertido
más recursos. Probablemente el área de desarrollo es la responsabilidad
que más ha centrado su atención los profesionales de Gestión Humana
en las últimas dos décadas. Fitz-enz (2000, pág. 114) relaciona que la
industria de los Estados Unidos invierte alrededor de 75 billones de dólares
por año en desarrollo de los empleados, según la revista training magazine.
Esta suma es considerable y quizás es el tema de mayor debate en la
determinación del ROI de los recursos invertidos en Gestión Humana.
Dos objetivos estratégicos hacen parte de los retos del área y tienen
que ver en primera instancia con enfocar no solamente el mejoramiento de las
competencias técnicas sino también debe enfocarse en el desarrollo de las
competencias personales o del carácter. Inteligencia emocional, aplicación
de los principios y valores corporativos y, desarrollo de comportamientos no
tóxicos15. El segundo objetivo estratégico tiene que ver con la focalización de
la inversión de los programas de desarrollo en programas que promuevan
el desarrollo de las competencias estratégicas. Bersin (2004) desarrolló
una matriz de inversión de los recursos de desarrollo, el cual se muestra a
continuación.
Figura 4.6 Modelo de inversión de capacitación
Funcionamiento del negocio Ganar mercado

(Operativo) (Estratégico)
HECHO A LA . Software ERP El secreto de la receta
MEDIDA . Centros de contacto Competencias claves del
. Aplicaciones para entrenamiento negocio y procesos específicos
. Introducción de productos de la compañía
PRODUCTO . Entrenamiento en tecnología . Gerencia de proyectos
GENÉRICO . Habilidades ofimáticas . Técnicas de ventas
. Habilidades gerenciales . Técnicas de servicio al cliente
Fuente: Elaboración propia basado en Bersin (2004).
La retención de los trabajadores es el último paso en el modelo del

gerencia de capital humano tiene relación con el reto de los profesionales
de Gestión Humana de mejorar la relación con los empleados y buscar
que los talentosos permanezcan en la organización. Fitz-enz (2000) rela-
ciona que la retención contribuye a reducir los costos de adquisición, de
____________
15
Comportamientos tóxicos. Stamateas (2008) escribió el libro “Gente Tóxica” donde
explica los comportamientos de personas que sin atacar directamente a los que le rodean
van minando su autoconfianza y haciéndolos sentir culpables, mediocres, malos, entre
otros. Tóxico significa que no lo mata de repente, pero que lo va matando poco a poco.
108
entrenamiento, de supervisión y que el mantener los talentos mejora la

calidad, la innovación y el servicio de la compañía. Si este reto se mira
desde esta perspectiva el objetivo es que los talentos permanezcan en la
organización y se reinventen cíclicamente en ella.
Igualmente este reto ha hecho que programas de ambiente laboral

se trabajen intensamente en las organizaciones ya que permite que se
disminuya en alguna medida las causas de salida de los colaboradores.
Algunas de las razones por las cuales los colaboradores dejan las organi-
zaciones se relacionan a continuación; cuando el trabajo o la empresa no
satisfacen las expectativas, cuando el trabajo no encaja en el proyecto de
vida de los colaboradores, cuando se recibe poca o nada retroalimentación,
cuando hay posibilidad de poco desarrollo ni oportunidades de crecimiento,
cuando se percibe mucha desorganización e injusticia en la toma de
decisiones, cuando el trabajo no permite un balance entre la vida personal
y la profesional y finalmente , cuando hay poca confianza en los jefes.
4.2.3.2 Convertirse en proveedor de servicios de consultoría
Retomando el punto anterior y dado la experiencia de los profesionales de

Gestión Humana, el área se convertiría en un asesor de productividad bajo
ambientes sanos de trabajo. Butteris (2001) recalca que se debe rediseñar
la función corporativa para convertirla en una consultoría de la dirección
de empresas sobre evaluación, planeación, adquisición, desarrollo,
retribución, retención del talento en desarrollo de los activos humanos de
la organización.
4.2.3.3 Manejar a Gestión Humana como un centro de

costos independiente
Yeung, Brockbank y Ulrich (1994) proponen que una estrategia para mejorar
la calidad de la contribución de Gestión Humana es convertirlo en un centro
de costo donde tenga ingresos, egresos, “facture” por sus productos y
servicios y, permita a sus clientes que contraten con ellos o con terceros
externos. Permitir esta figura en la organización es dejar que las áreas de
servicios trabajen como monopolios y requiere de una conciencia alta en
cuanto a los estándares mínimos que deben cumplir los competidores y los
mismos Recursos Humanos a nivel interno. Sin embargo, resulta novedoso
que el desempeño se vea compensado por la opinión de un cliente que
califica bien o mal el aporte realizado por su centro de costo independiente.
109
4.2.3.4 Redefinir las responsabilidades de los gerentes de línea
Hewlett-Packard fue uno de los pioneros, en los años 50, en designar el

manejo del personal a los gerentes de línea. Sin embargo, desde el año
1956 hasta finales de los ochentas, esta responsabilidad se trasladó al
área de personal o más recientemente denominada Gestión Humana. Esta
propuesta que está presentada por Yeung y Broackbank (1995) sugiere
que la redefinición de las responsabilidades de los gerentes de línea
podrían mejorar los objetivos sugeridos en la perspectiva uno, que son los
reducir costos, orientarse a las necesidades de los clientes y principalmente
enfocarse en los aspectos estratégicos, fortaleza de esos mismo gerentes.
En estos casos Gestión Humana ocuparía un papel de consultor que es
uno de los siete retos planteado por Butteris (2001) donde se espera del
área que transforme su función en una responsabilidad más consultiva que
administrativa.
4.2.3.5 Implementar prácticas de alto desempeño ajustadas a la

organización:
Huselid (2005) y Subramony (2006) demuestran el impacto positivo que tiene

la utilización de las mejores prácticas en el desempeño empresarial. Aunque
las diferentes prácticas varían de empresa en empresa, lo que sí es común
a todas las mejores prácticas es que generalmente se centran en contar
con colaboradores competentes, motivados, desarrollados y con procesos
rigurosos de selección, recompensas por el desempeño, entrenamiento y
compromiso. Estos estudios demuestran que las empresas que desarrollan
las mejores prácticas han realizado inversiones significativas en alinear
sus procesos de Gestión Humana que reflejen claramente su enfoque al
alto desempeño. Adicionalmente estos esfuerzos han conseguido que su
éxito se convierta en una herramienta difícil de imitar convirtiéndose en
una ventaja competitiva. Los estudios también han confirmado que todas
las mejores prácticas no aplican en todas las organizaciones por cuanto
es necesario que esta sean “ajustadas” a la empresa (Pfeffer y Sutton,
2000). Igualmente se ha confirmado que es necesario entender el “medio”
en el que se desarrolla la práctica puesto éste es un elemento, como lo
menciona Ackoff anteriormente, fundamental en el resultado de la práctica
(Datta, Gutthrie, y Wright, 2005).
110
CAPÍTULO 5
PERSONAS CON
CALIDAD DE VIDA
5.1 RETOS GENERALES

5.1.1 Comprender el bienestar y el bienser
Como reto general para mejorar la calidad de vida de los trabajadores, los
profesionales de Gestión Humana deben ampliar su entendimiento para
ir más allá de los términos generalmente usados en el bienestar de las
personas. Estos términos deben incluir el comprender las necesidades
de las personas para desarrollar programas y proyectos que ayuden a los
trabajadores a no solo estar y tener sino también ser. El camino para entender
el bien ser inicia con comprender mejor al ser humano y comprender sus
necesidades. La necesidades humanas lo son de todos los seres humanos,
de los que viven en países desarrollados y los que viven en países en
desarrollo. Estas necesidades se satisfacen con “satisfactores” los cuales
pueden ser muchos y diversos. Los mejores satisfactores son sinérgicos,
es decir satisfacen varias necesidades al mismo tiempo.
Para comprender mejor el Bienestar y el Bienser se fundamenta ini-

cialmente en la propuesta realizada por el profesor Manfred Max-Neef, en
sus diferentes escritos. Max-Neef propone que ante las situaciones actuales
de crisis mundial es necesario que se busque una alternativa de solución
diferente a las ya desarrolladas y que el Desarrollo a Escala Humana es una
propuesta apropiada a nuestros tiempos. El desarrollismo16 y el monetarismo17
parece haber fracasado como modelo económico ya que, si bien por décadas
se aplicaron las recetas propuestas por los entes que dirigían dichas políticas,
hoy se observa que existe más pobreza, más desigualdad, mayor desempleo
y menor calidad de vida.
Si observamos los propósitos del mundo y las esperanzas que los

seres humanos tienen sobre el trabajo, la felicidad, el desarrollo y la plenitud,
se encuentra que los mismos no se han cumplido ni siquiera en una mínima
expresión. Max-Neef (1991) advertía estamos perdiendo, si no es que ya se
perdió, nuestra capacidad de soñar. Y se refería a soñar refiriéndose al tipo
de mundo que esperamos construir y que está relacionado con que hace
____________
15
Desarrollismo. Corrientes de pensamiento económico que surge con la creación
de la CEPAL y con el impulso del Banco Interamericano, la ALALC, el Pacto Andino
y otras importantes iniciativas regionales tales como la Alianza para el Progreso que
promulgaban el impulso del fomento de la producción.
16
Monetarismo. Teoría macroeconómica centrada en la oferta monetaria donde se
piensa que el dinero circulante es el elemento esencial para la determinación de los
precios. Visto en América Latina como “recetas” de obligatorio cumplimiento, a partir del
denominado Consenso de Washington.
113
que las personas estén libres de pobreza, libres de opresión, tengan mejor
calidad de vida y diversión, desarrollando el ser individual y la sociedad al
mismo tiempo con principios y valores de respeto y honor hacia otros.
Sin embargo, al revisar este sueño con la realidad mundial pareciera

que más que sueño fuera una pesadilla. Max-Neef (2007) afirma que la
sociedad actual está peleando con problemas sociales y ambientales
que definitivamente están en crisis. La pobreza creciendo, los problemas
ambientales incrementándose, la desigualdad social en mayor proporción,
los individuos sobreviviendo ante la incertidumbre de futuro, el trabajo en las
empresas generando stress donde la avaricia, el desperdicio, la depresión
y la violencia se evidencian considerablemente.
Igualmente al observar los modelos económicos que han prevalecido

en América Latina se perciben las frustraciones por el desarrollismo y mo-
netarismo, modelos económicos que han dirigido el camino del “desarrollo”
en estos países. Max Neef declaraba que el fracaso del desarrollismo no
podía atribuirse ni a la falta de ideas ni a pobrezas de creatividad, pues los
aportes habían sido formidables en cuanto a crear infraestructura económica
rica y diversificada. Las razones del fracaso se debieron principalmente a
la incapacidad para controlar los desequilibrios monetarios y financieros ya
que la industria productora resultó ser tremendamente concentradora y se
descuidaron otros procesos igualmente importantes como los sociales y
los políticos. El monetarismo neoliberal, por el contrario, es bien diferente
por cuanto no fue fabricador de pensamiento sino aplicador de recetas. El
fracaso del monetarismo se debió, en primera instancia, a que el crecimiento
económico no necesariamente es generador de desarrollo y segundo a que
sus supuestos de racionalidad económica son profundamente mecanicistas
e inadaptables a las condiciones de países pobres donde la pobreza y
la desigualdad social no pueden erradicarse como consecuencia de la
liberalización del mercado del que los pobres se encuentran marginados.
Y lo afirmaba Cuthill (2003) al enfatizar que las situaciones sociales

y ambientales no tienen respuestas sencillas y simples ya que el tema
es amplio, sistémico y complejo. Afortunadamente diferentes escritores,
activistas, educadores, economistas y ecologistas han propuestos diferentes
caminos para hacer de la sociedad algo más sostenible en términos de la
sociedad y la ecología. Personas como Mahatma Ghandi, Martin Luther
King, Paulo Freire, Manfred Max-Neef, Orlando Fals-Borda y Vandana
Shiva pueden mencionarse como inicio de una gran lista.
Este nuevo camino tiene que ver con el nuevo orden mundial
y el ejercicio del control en la nueva economía que está dirigida por los
114
principios del Banco Mundial y el Banco Interamericano de Comercio. Este

nuevo camino propuesto principalmente por Max-Neef (1991, 1992), Saúl
(1997) y Bossel (1998) nos deja un aprendizaje significativo en relación con
la importancia de empoderar a las comunidades locales para que basados
en las necesidades humanas básicas permitan desarrollar las soluciones
fundamentados en decisiones locales con responsabilidad y compromiso
con la sociedad a la que pertenecen. Esto ayudaría significativamente a des-
centralizar el poder y el control implementados por las políticas impuestas
para el desarrollo y crecimiento económico.
No es objeto del presente documento analizar y desarrollar una pro-

puesta en torno al modelo de Estado adecuado, sino tener una comprensión
sencilla de la situación general que viven los países para establecer cómo el
profesional de Gestión Humana puede adecuar sus programas y proyectos
a los procesos, sistemas y estructuras que diseñe e implemente para las
organizaciones.
Entonces, relacionar el desarrollo económico con el foco empresarial

del BienSer tiene un marco de referencia contundente con la propuesta
presentada por Manfred Max-Neef en su documento “el Desarrollo a Escala
Humana” por cuanto deja ver que las empresas pueden trabajar en mejorar
la calidad de vida de los trabajadores si incluyen dentro de su marco con-
ceptual el enfoque sistémico y en especial una de sus aplicaciones que es
el Expansionismo. Este concepto se explica anteriormente en este docu-
mento cuando se trata el tema de procesos sistémicos y las respectivas
aplicaciones utilizando el enfoque sistémico al análisis de los procesos y de
las situaciones.
Max Neef (1991, pg. 40) afirmaba que “el desarrollo es acerca de las
personas y no acerca de los objetos” cuando propuso su marco practico
y conceptual denominado Desarrollo a Escala Humana. Los objetivos
que propone el modelo de desarrollo a escala humana se concentran y
sustentan en la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales,
la generación de niveles crecientes de auto-dependencia, la articulación
orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología de los
procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo
social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el estado.
El desarrollo a escala humana apunta hacia una necesaria profundización
democrática que puede ayudar a revertir el rol tradicionalmente semi-
paternalista del Estado y también de las empresas en estos países, esti-
mulando soluciones innovadoras más congruentes con las necesidades
reales de las personas.
115
5.1.1.1 Las necesidades humanas
La bibliografía sobre necesidades humanas es variada, profunda y contiene

aportes significativos para entender la naturaleza humana. Maslow (1954),
Herzberg (1959), McClelland (1991), Vroom (1964) y Porter (1987) entre
otros, han escrito sobre la motivación y desarrollado sus teorías que se han
utilizado desde las empresas, la dirección y por supuesto desde Gestión
Humana para entender lo que enciende al ser humano para hacer más y
ser más productivo. Es indudable que las motivaciones humanas son un
lugar común en la ecuación del desarrollo, del crecimiento y por supuesto
de la calidad de vida de los trabajadores y es igualmente incuestionable
que la temática ha trascendido los ámbitos de la filosofía, la Psicología y la
Sociología convirtiéndose en centro de atención para disciplinas políticas,
económicas y sociales. Tal como una piedra tiene características diferentes
para un geólogo que para un arquitecto, las necesidades humanas se
observan desde ámbitos diferentes para la Psicología clínica como para la
Psicología organizacional, desde la perspectiva empresarial como desde
la individual, desde el directivo como desde el colaborador, desde el padre
como desde el hijo.
Por lo anterior, es necesario analizar esta temática de las motiva-

ciones humanas desde perspectivas transdisciplinares que nos permitan
comprender al ser humano de manera más integral de lo que lo estamos
haciendo desde la perspectiva empresarial, es decir, como un simple
recurso que debe “motivarse” para que produzca mejor. Es ahí donde la
propuesta de Max-Neef tiene una relevancia significativa ya que la misma
se desarrolla bajo unos postulados, proposiciones y principios que integran
algunas teorías que hoy se trabajan en el ámbito empresarial.
5.1.1.2 Postulados
Postulado básico. El desarrollo se refiera a las personas no a los objetos.

Max-Neef dirige la atención a mejorar la calidad de vida de las personas
sobre mejorar en los indicadores económicos tradicionales que demuestran
desarrollo. Indica que si bien el Producto Interno Bruto (PIB), representa un
mejoramiento en la producción no necesariamente significa que la calidad de
vida de las personas está mejorando y propone que “el mejor proceso de desa-
rrollo, será aquel que permita elevar más la calidad de vida de las personas,
entendida como las posibilidades que tengan las personas de satisfacer
adecuadamente sus necesidades básicas” (Max-Neef, 1991, pág. 40).
116
Primer postulado-Necesidades y satisfactores. Max-Neef propo-

ne una combinación de necesidades y satisfactores que permite clasificar
por una parte las necesidades del Ser, Tener, Hacer y Estar; y por otra las
necesidades de Subsistencia, Protección, Afecto, Entendimiento, Partici-
pación, Ocio, Creación, Identidad y Libertad. De la clasificación propuesta se
desprende que, por ejemplo, alimentación y abrigo no deben considerarse
como necesidades sino como satisfactores de la necesidad fundamental
de subsistencia. Igualmente la educación, el estudio, la investigación son
satisfactores de la necesidad del entendimiento.
Segundo Postulado-Necesidades finitas. Bajo el modelo de de-

sarrollo a escala humana se plantea que las necesidades humanas no son
infinitas sino finitas y que si bien se comete el error de no diferenciar las
necesidades y los satisfactores estos se pueden analizar desde perspectivas
diferentes. La necesidades deben entenderse como un sistema en las que
las mismas interactúan y se interrelacionan ya que representan variedad de
categorías existenciales y axiológicas.
Tercer Postulado-Necesidades humanas son iguales a todas las

culturas. Bajo este concepto Max-Neef argumenta que las necesidades
humanas fundamentales son aplicables a todas las culturas y en todos los
periodos históricos cambiando solamente a través del tiempo y de las culturas
los medios utilizados para la satisfacción de las necesidades ya que cada
cultura adopta diferentes estilos en el diseño y utilización de los satisfactores.
Lo que está culturalmente determinado no son las necesidades humanas,
sino los satisfactores de esa necesidad.
Hay que resaltar que según Max-Neef cada necesidad puede satisfacerse
a niveles diferentes y con distintas intensidades. Según él se satisfacen en tres
contextos: a) en relación con uno mismo, en relación con un grupo social y c)
en relación con el medio ambiente. La calidad e intensidad dependerá del
tiempo, lugar y circunstancia.
Igualmente para entender el modelo de Max-Neef hay que anotar que

se definen las necesidades humanas en términos de carencias y poten-
cialidades. Las necesidades representan de la manera más apremiante el ser
de las personas ya que se hace palpable en su doble condición existencial,
como carencia y como potencialidad. Concebir la necesidad solamente
como carencia implica restringir su impacto a lo puramente fisiológico, que
es precisamente donde la necesidad se presenta como simple sensación de
“falta algo”. Sin embargo, afirma Max-Neef, en la medida que las necesidades
comprometen, motivan y movilizan a las personas, las mismas se presentan
como potencialidades y más aún pueden llegar a ser recursos. Este aspecto
117
es muy importante para el profesional de Gestión Humana ya que varios de los

procesos que desarrolla y administra, como la compensación, la retribución
y el reconocimiento pueden entenderse bajo esta perspectiva. Comprender
las necesidades como carencia y potencia, y comprender al ser humano en
función de ellas, explica porque resulta impropio hablar de necesidades que
se satisfacen y se colman. Por esto es mejor para el profesional de Gestión
Humana hablar de vivir y realizar las necesidades y de vivirlas y realizarlas
de manera continua y renovada.
5.1.1.3 Satisfactores y bienes económicos
Según Max-Neef son los satisfactores los que definen la modalidad dominante
de una cultura, como ya se había escrito anteriormente. Los satisfactores
no son los bienes económicos disponibles sino que están referidos a todo
aquello que, por representar formas de ser, tener, hacer, y estar, contribuyen
permanentemente a las realizaciones de las necesidades humanas. Afirma
Max-Neef que mientras los satisfactores son el sentido último o el modo por
el cual se expresa una necesidad, los bienes son en sentido último el medio
por el cual el sujeto potencia los satisfactores para vivir sus necesidades. Es
así como la producción de bienes y el consumo de los mismos lleva a pensar
que los bienes son el fin último y no se refiere a éstos como simplemente
un satisfactor de una necesidad. Esta propuesta representa un desafío muy
importante para toda la humanidad en el sentido de entender y despejar la
dialéctica existente entre necesidades, satisfactores y bienes económicos.
La reivindicación de lo subjetivo. Probablemente uno de los

aportes más significativos de Max-Neef al entendimiento de mejoramiento
de la calidad de vida de los empleados es la importancia de la subjetividad
al respecto de la satisfacción de las necesidades del ser humano. Suponer,
como él lo dice, que existe una relación directa entre las necesidades y los
bienes económicos que permiten la construcción de una disciplina objetiva,
así como la economía tradicional es contraria a su propuesta que incluye
además un elemento relevante y significativo como son los satisfactores.
Suponer que todas las personas tienen las mismas necesidades y la misma
forma de satisfacerlas es como pensar que los seres humanos somos unas
máquinas, que pensamos, sentimos y deseamos de la misma manera. Las
formas como se viven y se sienten las necesidades son completamente
subjetivas por lo cual tener un juicio sobre el carácter de la subjetividad
es una tarea completamente inocua. Hablar de satisfacer las necesidades
humanas fundamentales necesariamente obliga a entenderlas desde un
enfoque subjetivo que se refuerza teniendo en cuenta los satisfactores y
su utilización en las diferentes culturas alrededor del mundo. Estas formas
118
de expresión tocan lo subjetivo como lo objetivo pero definitivamente están

permeadas por la situación histórica. Por lo anterior, los satisfactores son
lo histórico de las necesidades y los bienes económicos su materialización,
según Max-Neef.
Matriz de necesidades y satisfactores. En la tabla desarrollada

por Max-Neef, presenta la integración de su propuesta.
La matriz presentada por Max-Neef no es una camisa de fuerza sino

solamente una guía de trabajo para determinar cómo se encuentran las
comunidades o grupos a los cuales se aplica y sirve para proponer planes
de acción para mejorar las necesidades desde la perspectiva existencial y
axiológica.
Satisfactores inhibidores. Max-Neef presenta los satisfactores

inhibidores que son aquellos que por el modo en que satisfacen una necesidad,
dificultan satisfacer otras necesidades. Par el profesional de Gestión Humana
es necesario comprenderlos para que evite esos comportamientos en las
organizaciones. Si bien parecieran que se presentan más en las familias,
tienen impacto en las organizaciones.
119
Tabla 5.1 Matriz de necesidades y satisfactores
NECESIDADES EXISTENCIALES SER TENER HACER ESTAR
VS NECESIDADES
AXIOLÓGICAS
SUBSISTENCIA Salud, estado de ánimo. Alimentación, Alimentar,procrear, Entorno vital, entorno social
abrigo, trabajo trabajar.
PROTECCIÓN Cuidado, adaptabilidad, Seguridad social, Cooperar, prevenir, Contorno vital, contorno social,
solidaridad ahorro, familia. cuidar morada.
AFECTO Autoestima, respeto, solidaridad Amistades, parejas, Hacer el amor, Privacidad,hogar, espacio de
plantas, mascotas. acariciar, expresar encuentro.
ENTENDIMIENTO Conciencia crítica, receptividad, Literatura, maestros, Investigar, estudiar, Ámbitos de inte-racción formativa,
pasión, voluntad políticas educativas meditar, interpretar. universidades, academia
PARTICIPACIÓN Disposición, respeto, pasión. Derechos, Afiliarse, cooperar, Ámbitos de interacción parti-
responsabilidades, compartir. cipativa, coope-rativas, iglesia.
obligaciones.
OCIO Curiosidad, imaginación, Juegos, espectáculos, Divagar, abstraerse, Privacidad, intimi-dad, espacios de
120
tranquilidad, sensualidad fiesta, calma. soñar, encuentro.
fantasear
CREACIÓN Pasión, voluntad, audacia, Habilidades, destrezas, Trabajar, Ámbitos de producción y
autonomía. método inventar, idear, retroalimentación,
componer. talleres, agrupa-
ciones.
IDENTIDAD Pertenencia, coherencia, Símbolos, lenguaje, Comprometerse Ámbitos de pertenecía, entornos
autoestima hábitos, costumbres. integrarse, de cotidianidad
reconocerse
LIBERTAD Rebeldía, tolerancia, asertividad. Igualdad de derechos Discrepar, optar, Plasticidad, espacio temporal.
diferenciarse,
desobedecer
Nota: la columna SER registra atributos personales o colectivos,, que se expresan en sustantivos,. La columna TENER registra instituciones, normas,
mecanismos, herramientas (no en sentido material), leyes, etc,. La columna de HACER registra acciones personales o colectivas que pueden ser
expresadas como verbos. La columna ESTAR registra espacios y ambientes.
Fuente: Max-Neef (1991, páginas 58 y 59)
Tabla 5.2 Matriz de satisfactores inhibidores
SATISFACTOR NECESIDAD NECESIDAD CUYA SATISFACCIÓN

SE INHIBE
Paternalismo Protección Entendimiento, participación, libertad,
identidad
Familia sobre-protectora Protección Afecto, entendimiento, participación, ocio,
identidad libertad.
Producción taylorista Subsistencia Entendimiento, participación, creación,
identidad, libertad.
Aula autoritaria Entendimiento Participación, creación, identidad, libertad.
Mesianismos Identidad Protección, entendimiento, participación,
libertad.
Permisividad ilimitada libertad Protección, afecto, identidad,
participación.
Competencia económica Libertad Subsistencia, protección afecto,
obsesiva participación, ocio
Televisión comercial Ocio Entendimiento, creación, identidad.
Fuente: Max-Neef (1991. Pg. 62).
Aplicaciones de la Matriz. Max-Neef propone una metodología

para analizar la estrategia de desarrollo y sugiere que puede realizar en
comunidades pequeñas para focalizar y mejorar las acciones concretas
de mejorar la calidad de vida. Relaciona ejemplos de su metodología y
resaltan, por sus resultados, la desarrollada en Colombia por cuanto define
perfectamente culturas y necesidades que el autor ha observado durante
años. En Colombia, resaltaba Max-Neef, todo parecía indicar que la
enfermedad de esta sociedad era el miedo. Por lo tanto, si el medicamento
recetado se concentra exclusivamente en intentar curar la violencia, solo
se estará aplicando una medicina inadecuada o incompleta para la enfer-
medad incorrecta. Los hechos en el 2010 (diez y nueve años después)
evidencian lo acertado de la valoración. La otra investigación que muestra
la aplicabilidad del modelo de Max-Neef se presenta en Colombia por Iris
Vélez (2011), quien realizó una aplicación del modelo de Max Neef, para
medir el desarrollo Humano en el país, evidenciando contrastes entre
concentración de riqueza y desigualdad; discordancias entre el crecimiento
económico experimentado y la pobreza de una proporción importante de la
población.
Para el profesional de Gestión Humana comprender el impacto de la

metodología planteada dará luces para desarrollar su modelo de mejoramiento
de calidad de vida de los trabajadores y con un impacto importante en la
comunidad cercana al trabajador. Sin duda este tema es básico para entender
lo que significa un Calidad de Vida de los empleados.
121
5.1.2 Comprender las dimensiones humanas
Covey (1989) basado en el filósofo Herb Sheperd y el gurú de la admi-

nistración George Sheehan describe que se puede vivir la vida sanamente
si se integran cuatro valores, roles o como él lo denomina Dimensiones
Humanas. Covey denomina las dimensiones humanas como la física,
mental, espiritual y aocial. La dimensión física la relaciona con el cuidado
que se debe tener al cuerpo físico, entendido como tener la alimentación,
el descanso y el nivel de ejercicios adecuado para tener una vida sana
y equilibrada. La dimensión mental tiene relación con el aprendizaje
y la disciplina de los seres humanos para estudiar y adquirir nuevos
conocimientos. La dimensión espiritual la relaciona con el núcleo, el centro,
el compromiso de los sistemas de valores, la ética y nuestras expectativas
con el compromiso y el legado que se quiere dejar en la vida. No significa
religión sino trascendencia en la vida y dejar un aporte por el paso de los
seres humanos en la vida. La dimensión social se refiere a la interacción
que necesita todo ser humanos y a la necesidad de amar y ser amado, de
relacionarse emocionalmente y construir relaciones con las demás personas.
5.1.2.1 Dimensión física
Además de Covey, Buzan (2001) se refiere con énfasis a que los seres
humanos deben mejorar su condición física ya que la misma es fundamental
para el desarrollo mental. El profesional de Gestión Humana debe
comprender que el desarrollo de esta dimensión puede contribuir a mejorar
la productividad y contribuir a disminuir el ausentismo laboral. En Colombia
está reglamentado por la Ley que las empresas inicien programas de salud
y prevención. Mediante la ley 100 de 1991 se estipuló que los patronos
deberían realizar una cotizaciones para un organización que administrara
y mitigara los riesgos profesionales. Estos riesgos se manejaron desde
dos perspectivas ya que por un lado se verificó que no existieran riesgos
físicos para los trabajadores con respecto a las instalaciones y por otro
lado, se inició todo un programa de prevención en salud buscando mejorar
estos indicadores y contribuyendo a la salud personal de los trabajadores
y por ende a la salud de las organizaciones. Pausas activas con ejercicios
de estiramiento y flexibilidad son vistas a menudo en las empresas.
Estos ejercicios se aplican por grupos de personas que trabajan para
mejorar la salud del empleado. Pero no solo a eso se dedican las ARP
(administradoras de riesgos profesionales) sino que también participan en
exámenes preventivos (colesterol, triglicéridos, azúcar, entre otros) que se
involucran en las actividades, especialmente de las áreas de bienestar, que
depende de Gestión Humana.
122
Ahora bien, la nueva ciencia del cuerpo y de la mente propuesta

por Buzan confirman que las personas físicamente activas obtienen mejor
resultados que los sedentarios en cualquier tipo de prueba mental (2001).
Buzan recalca que si se mide la capacidad mental mediante un test sin
estar en forma físicamente, y al cabo de un tiempo se vuelve a repetir el
test estando en forma, los resultados arrojados mostrarán un avance en la
segunda oportunidad. Para estar en forma Buzan propone que el templo de
la forma física se apoye en cuatro columnas, así:
La postura. En el pasado se creía que la postura era una cualidad

poseída solo por algunos afortunados. Sin embargo, Buzan propone que
se inicie con el simple pensamiento de “cuello libre” que permite flexibilidad
en el cuello y permite que su cuerpo se pueda mover más libremente.
Igualmente propone que se trabaje en la postura correcta por cuanto con
una mala postura, se presionan los órganos vitales, se reduce la capacidad
de los pulmones, se constriñen las arterias y venas, se perjudica el sistema
nervioso y se pierde la fuerza del equilibrio. Finalmente, Buzan propone
que la buena postura es un potencializador mental por cuanto la percepción
de buena salud, de sentimiento de fortaleza ayuda a mejorar lo que él
denomina el pensamiento meta positivo.
Ejercicio aérobico. Existe una estrecha relación entre la actividad

física y el rendimiento escolar. Las investigaciones científicas sugieren que
el ejercicio aporta más oxígeno al cerebro y que por consiguiente, es más
activo y eficaz. Otras investigaciones de las universidades de Queensland,
Belfast, Glasgow, Chang Gung y los centros médicos de la American Heart
Association y el hospital femenino de Boston demuestran que las personas
que hacen ejercicio regularmente (dos horas por semana mínimo) tienen
menor riesgo de padecer insuficiencia vascular, riesgo de cáncer, de diabetes
y por supuesto tienen una mortalidad inferior. Igualmente, estos resultados
demuestran un 42% menos de riesgo de desarrollar diabetes (Buzan, 2001).
Entre los beneficios de realizar el ejercicio se pueden relacionar algunos
con el corazón ya que hacer rutinas de ejercicio, aumentan su tamaño,
su fuerza y su eficiencia. Igualmente, el ejercicio fortalece el sistema
respiratorio, tonifica los músculos y aumenta la capacidad de sangre que
a su vez mejora el transporte del oxígeno por todo el cuerpo. Para ser una
persona “oxigenada” es necesario practicar alguna actividad aeróbica18 sólo
cuatro veces por semanas, durante 30 minutos.
____________
18
Aeróbica. Ejercicio Aeróbico es aquel que se realiza de manera moderada con el pro-
pósito de mantener la frecuencia cardiaca más elevada que en reposo. Aeróbica significa
literalmente “oxigeno” lo que significa que hacer deporte donde haya suficiente presencia
de oxigeno la representa. El mejor ejemplo de ejercicio aeróbico es la caminata.
123
La flexibilidad. Buzan afirma que mientras se desarrolla la postura y

se practica el ejercicio aeróbico, se está desarrollando la flexibilidad. El Yoga,
que significa “unión” es particularmente bueno para desarrollar la flexibilidad
del cuerpo y de la mente. Durante esos cinco minutos se habrá estirado con
éxito los principales grupos musculares del cuerpo. El yoga incluye una
secuencia de posturas que mueven la espina dorsal en distintas posiciones
y estimulan la flexibilidad de todos los miembros del cuerpo humano.
También regula la respiración y potencia la concentración.
La fuerza. La fuerza muscular es un elemento fundamental para

la salud ya que consiste en utilizar y ejercitar los músculos y sistemas
musculares para levantar, tirar, empujar y rotar. Como en los ejercicios
aeróbicos, la fórmula para ganar fuerza muscular es tener actividad por
cuatro veces por semana y la actividad puede durar entre 20 y 60 minutos.
Un entrenamiento muscular completo debe ejercitar cada uno de los grupos
musculares del ser humano. Estos grupos de músculos hacen parte de los
hombros, el pecho, los brazos, la espalda, el torso y las piernas.
Alimentación para cuerpo y mente. Es conocido que la alimentación

es un tema cada vez más explorado por las personas y que muchas empresas
incluyen dentro de sus menús en los casinos alimentación balanceada
para mejorar la salud y la productividad de los trabajadores. Según Buzan
(2001) si se come con inteligencia se aumentará considerablemente las
capacidades mentales y físicas. En un estudio realizado por el instituto de
investigación alimentaria de Reading, Inglaterra, durante 1999, se descubrió
que las mujeres que siguieron dieta para adelgazar, no sólo perdieron
peso sino también memoria y sufrieron disminución en la capacidad de
concentración y de la rapidez de movimientos. El estudio que fue realizado
en 69 personas reveló que el problema no residía en la dieta sino más bien
en el estrés producido por el afán de reducir peso en sí mismo.
Según Buzan (2001) el investigador Colgan, del Instituto de nutrición

de la Universidad de Auckland dirigió tres investigaciones donde pretendía
establecer los efectos de la nutrición en la resistencia aeróbica, la fuerza y
el cociente de inteligencia y el comportamiento. En la primera investigación
encontraron que los atletas (maratonistas) que recibieron suplementos
vitamínicos y minerales mejoraron su desempeño contra los que no
recibieron ningún suplemento adicional. En la segunda investigación los
atletas (pesistas) registraron igualmente un desempeño superior cuando
recibieron los suplementos. Finalmente el tercer estudio realizado con
____________
19
Casinos. En Colombia se denominan a los servicios de restaurante que instalan las
empresas para que sus trabajadores se alimenten allí.
124
niños, consistió en utilizar dos grupos a los cuales a uno se le cambio

la dieta, quitando alimentación procesada, bebidas con gas y dulces,
mientras que al otro grupo se dejó la misma alimentación. El resultado fue
sorprendente en cuanto al grupo que modifico su dieta ya que los niños
incrementaron sus Coeficiente Intelectual en 17.9 puntos. En conclusión
las dietas adecuadas mejoraron considerablemente el desempeño en
resistencia, fuerza e inteligencia.
Finalmente se puede afirmar que la dimensión física está siendo

trabajada por las empresas colombianas de manera juiciosa y determinada.
No en vano el tema es tan importante que el Estado colombiano reglamentó
la aplicación de normas de salud ocupacional en las empresas mediante
las ARP, administradora de riesgos profesionales, que reciben una pago de
la empresa pero tiene que garantizar que los programas de prevención en
salud sean estructurados y desarrollados al interior de las organizaciones
con disciplina, profesionalismo y consistencia.
5.1.2.2 Dimensión mental
Covey (1989) afirma que debe trabajarse el desarrollo de la mente mediante

nuevos aprendizajes, estudios, lecturas y demás ejercitación de la mente.
Igualmente centra sus acciones en trabajar la autoconciencia, es decir los
pensamientos y reflexiones acerca de nuestros mismos pensamientos,
en leer constantemente, recomienda un libro por mes, escribir un diario
personal o un documento relacionado con la profesión y asistir a formación
formal, seminarios y actualizaciones en temas profesionales y personales.
Sin embargo, esta propuesta puede ampliarse al relacionar otros autores
que han buscado desarrollar el proceso mental del ser humano. Nuevamente
Buzan (1993) realizó aportes significativos cuando desarrolló la metodología
de los mapas mentales y presentó los principios ordenadores del proceso
y cartografía mental especificando las leyes, las técnicas, la diagramación
y las recomendaciones. Esta propuesta ayuda a estructurar y mejorar la
efectividad de los procesos mentales, e incluye como leyes el entendimiento
que el proceso mental ayuda a transformar caos en orden, a incrementar
el entendimiento en vez de restringir y en no confundir el orden con la
rigidez mental. Igualmente, utiliza las técnicas y reglas de diagramación
utilizando el énfasis, la asociación, la claridad y el estilo personal bajo una
diagramación de jerarquización y ordenamiento numérico.
Igualmente, otro reconocido autor en procesos de pensamiento

diseñó nuevas actividades y metodologías para ampliar el aporte de la mente
desde diferentes perspectivas. Edward de Bono ha escrito desde los años
125
70 variados textos que ayudan a este propósito. Inicialmente en los seis

sombreros para pensar (1985) se proponía una metodología para “obligar” al
pensamiento a tomar diferentes roles en su forma de pensar y por consiguiente
de actuar. El sombrero blanco (hechos, números e información), el sombrero
rojo (emociones, sentimientos e intuición) el negro (crítica negativa, razón de
por qué no funcionará) el amarillo (optimismo, critica positiva, luz y brillo), el
verde (creatividad, nuevas ideas, movimiento) y el azul (moderación, control,
pensar en el pensamiento) representaban los roles que sugería De Bono
para solucionar problemas y buscar alternativas que permitieran pensar con
más claridad en la gestión y dirección de empresas y negocios. Edward de
Bono escribió numerosos libros, entre los que destacan: “El pensamiento
lateral” (1986), “Ideas para profesionales que piensan” (1994), “Los seis
pares de zapatos para la acción” (1992) y más recientemente “Aprender a
pensar por sí mismo” (1995), “La revolución positiva” (1994), “Más allá de
la competencia” (1994), “El pensamiento creativo” (1994), y “El texto de la
sabiduría” (1997) representan parte del legado de este autor.
Se observa en el trabajo de De Bono que realizó una transición de lo

estructural a lo intangible ya que si al principio de sus trabajos se identificó
con procesos mentales que podrían categorizarse como “mecánicos” con
los años avanzó hacia otra elementos del pensamiento donde incluyó temas
como los valores, la motivación y las actitudes (1994), los principios, los
métodos y el poder (1994) y finalmente la sabiduría que según sus palabras
“es el arte mediante el cual la percepción modeló la experiencia al servicio de
nuestros valores” y “se basa en la confianza más bien que en la arrogancia,
dejando la mente siempre abierta al poder de nuevas posibilidades y nuevas
maneras de saltar las barreras entre ahora y después” (1997, p.6).
Sin embargo, los últimos años el desarrollo mental se ha movido

por el área de la inteligencia emocional y la inteligencia social (Goleman y
Boyatzis, 2008). En su primera publicación sobre Inteligencia Emocional,
Goleman (1996) escribió sobre el papel esencial que juegan la empatía y
el autoconocimiento en el liderazgo eficaz. Luego, a finales de 2001, en
compañía de Boyatzis y McKee, Goleman (2001) comparte el resultado de
su investigación de dos años acerca del estado de ánimo de los líderes y
su consecuente comportamiento, en el resultado organizacional. Según este
estudio, el estado de ánimo de los líderes y su comportamiento son replicados
por los demás miembros de la organización.
De esta manera, un jefe malhumorado y tosco crea una organización

“tóxica” llena de colaboradores de actitud negativa y bajo desempeño que
ignoran las oportunidades que se les presentan. Por otro lado, un líder
incluyente e inspirador genera acólitos para quienes cualquier desafío es
126
superable. Según los investigadores, altos niveles de inteligencia emocional

crean un clima en el que el flujo de la información, la confianza, el asumir
riesgos sensatos y el aprendizaje, florecen. En contraposición, ante un nivel
bajo de inteligencia emocional, el clima organizacional se llena de temor
y ansiedad en el cual empleados aterrorizados pueden arrojar resultados
positivos, pero no por mucho tiempo.
La investigación estaba dirigida, en parte, a responder cómo la inte-

ligencia emocional se traduce en un mejor desempeño, y particularmente
como la inteligencia emocional viaja desde el líder, a través de la estructura
organizacional, hasta la concreción de los resultados. Para ello se valieron
de lo último en investigación neurológica y sicológica contando con líderes
sectoriales y teniendo en cuenta observaciones de otros investigadores que
observaron cientos de líderes bajo diferentes estilos gerenciales.
En una posterior entrega, Goleman y Boyatzis (2008, pág. 88), intro-

ducen el concepto de Inteligencia Social. En este documento se avanza
de una psicología individual a un concepto basado más en las relaciones.
La inteligencia social se define como: “…conjunto de competencias inter-
personales construidas sobre circuitos neuronales específicos…que inspiran
a los otros a ser eficaces”.
En la práctica la inteligencia social contempla siete habilidades:
Empatía: entender que motiva a las otras personas.
Sintonización: escuchar atentamente, pensar como se sienten los demás,

estar en sintonía con sus estados de ánimo.
Conciencia organizacional: entender la cultura, la política y las normas

tácitas de la organización.
Influencia: convencer a los demás, obtener el apoyo de personas clave
Desarrollo de otras personas: actuar como mentor.
Inspiración: liderar obteniendo lo mejor de las personas.
Trabajo en equipo: apoyar a todos los miembros del equipo, fomentar

cooperación.
127
La base científica en la que se apoya este concepto está dado por

las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores. Las neuronas
espejo (reciente descubrimiento de la neurociencia conductual) emulan lo
que otro ser hace. Cuando se detectan en forma consciente o inconsciente
las emociones de otra persona mediante sus acciones, las neuronas espejo
reproducen esas emociones dando la sensación instantánea de experiencia
compartida. Entre los altos ejecutivos es común hablar de liderar desde
la intuición. Este talento se refiere a la capacidad de reconocer patrones
que generalmente son el resultado de una vasta experiencia. Pues bien,
resulta que la intuición también está en el cerebro y es producida en parte
por un tipo de célula llamada fusiforme. Éstas poseen conexiones extra-
rápidas con otras células que le permiten transmitir emociones, creencias
y juicios, lo que, según los científicos conductuales, forma nuestro sistema
de orientación social. Éstas células ayudan a determinar, por ejemplo, si
alguien es confiable o no. Según Goleman y Boyatzis, los líderes no deberían
temer actuar siguiendo esos juicios, siempre y cuando también estén
sintonizados con los estados de ánimo de otras personas, sintonización
que es literalmente física pues, los subalternos de un líder eficaz
experimentan compenetración con él, fenómeno que los investigadores
denominan “resonancia”. Finalmente están las neuronas osciladoras, las
cuales coordinan físicamente a las personas regulando cómo y cuándo
sus cuerpos se mueven juntos. Un ejemplo claro es lo que sucede con
dos músicos tocando el mismo instrumento al unísono. No sólo están sus
movimientos coordinados, sino que sus hemisferios cerebrales derechos
están más coordinados que los hemisferios izquierdos y derechos de cada
uno de ellos.
5.1.2.3 Dimensión espiritual
La renovación espiritual proporciona liderazgo a la propia vida y está

fundamentada en el segundo hábito del libro “Los 7 hábitos de la gente
altamente eficaz”, comenzar con un fin en mente. Afirma Covey (1989) que
la dimensión espiritual es el núcleo, el centro y el compromiso con el sistema
de valores de cada persona. En fin con el área más privada del ser humano
y lo que hace que su vida se desarrolle de una forma o de otra. Igualmente
afirma que los humanos tomamos como inspiración las acciones y palabras
de la sabiduría humana que es intemporal y que habla sobre el legado y la
trascendencia que pueden tener las acciones del ser humano en su paso
por la tierra. La vida es corta y la historia larga, sin embargo el aporte a la
humanidad que decida cada ser humano dejar será su legado.
128
Para comenzar a pensar en el legado y en la razón de ser y existir

algunos humanos toman la información o energía al leer, escuchar música,
meditar, compartir tiempo en la naturaleza, rezar, hacer una obra benéfica y
principalmente cuando se escuchan su conciencia o en palabras de Covey,
cuando aplican la autoconciencia, es decir, la capacidad de pensar sobre
sus propios pensamientos. La renovación espiritual requiere tiempo y es
necesario que los seres humanos dediquen tiempo a ello. Sin embargo
cuando el profesional de Gestión Humana se pregunta cómo desarrollar
esta dimensión humana surgen muchos cuestionamientos por cuanto es
complejo el ayudar a pensar en cosas diferentes al trabajo en el mismo
trabajo ya que algunas personas podrían pensar que es un proceso
invasivo en la vida personal y no se permitirá. Sin embargo, es claro que
esta área de desarrollo debe trabajarse consistentemente bajo reglas de
respeto, comprensión y generosidad. Los grandes proyectos se han hecho
principalmente cuando se han reunido personas normales con propósitos
mayores y han trabajado más que por un resultado específico y económico
la mayor de las veces, por un resultado que trascenderá en el tiempo y
entregará beneficios para la comunidad en el mediano y largo plazo.
Quizás Victor Frankl fue uno de los autores que trabajó más en que
el ser humano trascendiera por medio de sus acciones y encontrara el
sentido a sus acciones al pensar en lo que tenía pendiente por desarrollar.
En su obra Frankl relaciona cómo un psicólogo podría sobrevivir en un
campo de concentración nazi refiriéndose a que se planteaba tres objetivos
básicos que lo mantuvieron vivo: el primero era sobrevivir para terminar
de escribir el resultado de sus investigaciones; el segundo aprender algo,
y el tercero ayudar a otros si esto era posible. Frankl (1979) desarrolló la
logoterapia que en palabras de él se explica de la siguiente manera en su
libro. La conversación se desarrolló de la siguiente manera: “Recuerdo que
un colega norteamericano me preguntó un día: veamos, doctor, ¿Usted es
Psicoanalista? A lo que yo contesté: No exactamente, yo soy más bien un
psicoterapeuta. Entonces a que escuela pertenece usted? Es mi propia
teoría; se llama Logoterapia, le replique. Puede definirme en una palabra
lo que quiere decir Logoterapia? Si, le dije. Pero antes que nada, puede
usted definirme en una sola frase la esencia del Psicoanálisis? He aquí la
respuesta, me replico: En el Psicoanálisis, el paciente se tiende en un diván
y le dice a usted cosas que, a veces, son muy desagradables de decir. Tras
lo cual y de inmediato yo le devolví la siguiente improvisación: pues bien en
la Logoterapia, el paciente permanece sentado, bien derecho, pero tiene
que oír cosas que, a veces, son muy desagradables de escuchar” (Frankl,
1979, pág. 97).
129
Pues aunque Frankl reconoce que la respuesta fue improvisada y

realizada en tono festivo, la Logoterapia comparada con el Psicoanálisis es
un método menos retrospectivo y menos introspectivo. La Logoterapia mira
más bien al futuro, es decir, a los cometidos y los sentidos que el paciente
quiere realizar en el futuro. La palabra Logos equivale en griego a “propósito”,
“sentido” o “significado”. Se centra en el significado de la existencia humana,
así como la búsqueda de dicho sentido por parte del hombre. Esta búsqueda
está centrada en la búsqueda por parte del hombre del sentido de vida. Es
una fuerza primaria y no una racionalización secundaria de sus instintos. Uno
de los postulados básicos de la Logoterapia es que el principal interés del
hombre no es el placer o evitar el dolor, sino encontrarle un sentido de vida,
razón por la cual el hombre está dispuesto incluso a sufrir a condición de que
ese sufrimiento tenga sentido. En conclusión la esencia de la logoterapia
dice que de las denominadas enfermedades mentales y emocionales son
en realidad síntomas de la sensación subyacente de falta de significado.
La logoterapia elimina esa vacuidad ayudando al individuo a detectar su
significado único, su misión de vida.
Covey desarrolla su metodología para mejorar la dimensión espiritual

en el hábito dos de su libro los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. En
él recalca que para escribir la misión personal de vida es necesario empezar
por el centro mismo del círculo de influencia del ser humano compuesto por
los paradigmas más básicos, es decir el lente con que los humanos ven
su vida. En este capítulo dos (1989) recalca que el centro de la vida de
cada ser humano debe ser la fuente de la seguridad, la guía, la sabiduría
y el poder. La seguridad la relaciona con el sentido de valía, de identidad,
la base emocional y la fuerza personal básica o la ausencia de ella en el
ser humano. Por guía entiende que es la fuente de la dirección de la vida,
utilizando sus palabras, es como el mapa o marco de referencia del ser
humano, porque interpreta la realidad interna de acuerdo con las normas,
principios o criterios implícitos que cada día gobiernan las decisiones del
ser humano. Como sabiduría entiende que es la perspectiva de la vida y
el sentido de equilibrio que los seres humanos deben aplicar abarcando el
juicio, el discernimiento y la comprensión, es algo así como un Gestalt20 o
un todo integrado. Finalmente el poder es la capacidad o facultad de actuar,
la fuerza y potencia que posee el ser humano para realizar algo.
Finalmente, Covey (2005) en su libro “El 8vo. hábito” relaciona esta

capacidad como la inteligencia espiritual y para explicarla se basa en dos
____________
20
Gestalt. Se refiere a la imagen que se forma en el cerebro del ser humano y que
representa el todo de algo.
130
citas que se transcriben a continuación: “por espiritualidad entiendo la bús-

queda antigua y perenne del ser humano de la conexión con algo mayor
y mas fidedigno que nuestro ego: con nuestra propia alma, con lo demás,
con los mundos de la historia y de la naturaleza, con el aliento indivisible
del espíritu, con el misterio de estar vivo”. Wolman (2001, pág. 26). “¿Qué
entiendo por espiritualidad? Simplemente me refiero a toda esa realidad y
dimensión que es más grande, más creativa, más afectuosa, más poderosa,
más visionaria, más sabia, más misteriosa que la materialista existencia
cotidiana del ser humano. No hay teología ni sistema de creencias que se
identifique con este significado de lo espiritual” (Bloom, 2001, pág. 12)
No se espera que el profesional de Gestión Humana se convierta en

un psicoanalista o un psicoterapeuta pero sí que comprenda la importancia
de trabajar en las dimensiones del ser humano y principalmente que ayude
y suministre todas las herramientas que le permita al trabajador alinear los
objetivos individuales con los organizacionales.
5.1.2.4 Dimensión social / emocional
Covey (1989) relaciona que mientras las dimensiones física, mental y

espiritual están relacionadas con los primeros tres hábitos de su propuesta
de hábitos de la gente altamente efectiva, la dimensión social/emocional
está estrechamente relacionada con los hábitos de la interdependencia,
es decir, con los hábitos de la filosofía ganar-ganar, la comprensión y la
sinergia. Renovar la dimensión social requiere al igual que las anteriores
dimensiones, tiempo y dedicación sincera. Esta dimensión no está centrada
en la mente y el racionamiento sino está centrada en la emoción y la
emoción está basada en la seguridad que la persona se tenga de sí misma.
Por lo tanto, si la seguridad personal viene de fuentes que están dentro
de las personas, se tendrá la fuerza necesaria para poner en práctica las
victorias públicas en el relacionamiento con los demás. Si por el contrario las
personas son emocionalmente inseguras, aunque se esté muy avanzado a
nivel intelectual, la relación se podrá tornar poco efectiva ya que la persona
no sabrá comprender al interlocutor.
Y entonces se puede preguntar ¿de dónde proviene la seguridad que

deben tener los seres humanos? Covey afirma que la seguridad de los seres
humanos viene dada de los paradigmas precisos, los principios adecuados
y los valores dimensionados y alineados con sus comportamientos. Estos
principios puestos en acción a través del comportamiento son los que hacen
que el ser humano este seguro al interior de sí mismo y le permita interactuar
equilibradamente con otras personas. Se logra la seguridad cuando la
131
persona interactúa auténticamente, creativamente y cooperativamente.

Hay seguridad intrínseca que surge del servicio, del hecho de ayudar a
otros de modo significativo. Una fuente importante es el trabajo cuando uno
se ve a sí mismo realizando contribuciones y creando, incidiendo realmente
en resultados.
Ahora bien, ¿qué debe hacer el profesional de Gestión Humana

para interactuar y trabajar en la dimensión social / emocional influyendo
no solo en las personas con las que tiene contacto directo sino a través de
programas que permitan generar culturas de respeto y crecimiento mutuo?
Pues esta respuesta puede estar centrada en la propuesta que se presenta
en el libro Competencias de RRHH de Ulrich et al (2008) acerca de la
competencia básica que debe tener los profesionales de gestión humana al
ser “Activista Creíble”.
Tabla 5.3 Profesional de gestion humana como activista creíble
MENOS CREÍBLE MÁS CREIBLE

MÁS ACTIVISTA Riesgo de ser percibido arrogante, Oportunidad para generar
impetuoso o desinformado. impacto.
MENOS ACTIVISTA Riesgo de ser percibido como pro- Riesgo de ser percibido co-
fesional de desempeño bajo o mar- mo irrelevante, que no tiene
ginal. nada que decir, que no co-
noce el negocio.
Fuente: Elaboración propia a partir de Urich, et al (2008).
Ulrich et al (2008) afirman que los profesionales de Recursos Huma-

nos deben tener en cuenta para su relacionamiento ser más creíbles y
mas activistas. La combinación de las dos características es fundamental
por cuanto se puede percibir como activista pero si no es creíble no será
escuchado de la misma manera. Igualmente, si es creíble pero no activista
será más complejo desarrollar las actividades que se propone. Entonces
activista y creíble es que reúna las características de generar impacto y
generar valor a la organización. Según los estudios realizados por HRCS21
y publicados por Ulrich et al (2008), durante los últimos 15 años, se ha
demostrado la importancia de que los profesionales de Gestión Humana no
solamente sean apreciados e inspiren confianza, sino también deben salir de
su caparazón y tomar riesgos, empujar a sus colegas y liderar procesos de
transformación que generen valor para la compañía. En las investigaciones
____________
21
HRCS. Ciclo de estudio de competencias de RRHH realizado por la Society for Human
Resources Management – SHRM.
132
se encontró que los profesionales de Gestión Humana deberían desarrollar

cuatro factores para convertirse en activistas creíbles. Estos factores
son; entregar resultados con integridad, compartir información, construir
relaciones de confianza y practicar Recursos Humanos con actitud.
Entregar resultados con integridad refleja la consistencia interna

de las acciones de los profesionales de gestión humana y significa que
sus comportamientos y resultados se realicen bajo criterios de ética, res-
ponsabilidad, respeto y calidad que la empresa pregona en todo su marco
filosófico. Igualmente los profesionales de Gestión Humana deben estar
atentos a valorar los resultados colaterales que tiene sus acciones ya que
el impacto de sus decisiones son vistas por una mayoría importante de
la organización y debe alcanzar las expectativa no solo de qué logra sino
cómo lo logra. Integridad representa no solo qué resultados alcanza sino
quién los alcanza y en términos concretos se refiere a quien es la persona,
más que a lo que hace. La brújula moral y el ser centrado en principios
es una directiva que el profesional de Gestión Humana debe hablarlo y
expresarlo mediante sus acciones y comportamiento. Entregar resultados
de la manera más correcta significa que el profesional de Gestión Humana
debe presentar consistentemente los resultados operativos, tácticos y
estratégicos que obtenga como resultado de su gestión. Significa también
que sus procesos se realicen con calidad y se entreguen oportunamente
al igual que todas las demás áreas de negocio de la compañía. Significa
que deben tener fundamento conceptual y practicidad empresarial que
fortalezca la capacidad financiera, de procesos y de satisfacción de
clientes que la compañía espera de todos sus directivos. Ulrich et al (2008)
relacionan las siguientes recomendaciones que son aplicables a todos los
profesionales de la compañía pero que se hace énfasis en que los de Gestión
Humana las cumplan; Enfocarse en cumplir los compromisos negociados
o establecidos con anterioridad. Esforzarse por no cometer errores, hacer
preguntas importantes que ayuden a moldear ideas complejas de forma
útil, alcanzar los resultados sin violar principios morales ni comprometer la
ética y los valores y, finalmente, asumir la responsabilidad por sus acciones
y consecuencias.
Compartir la información. Los activista creíbles deben ser buenos

comunicadores debido a la influencia que tienen en la organización los
profesional de Gestión Humana. Estos ganan y mantienen credibilidad
cuando son capaces de comunicar ideas a otros de manera articulada
y persuasiva. Igualmente debe ser cuidadoso al divulgar la información
específica de sus procesos internos y guardar la confidencialidad que
requiera cuando los colaboradores le comparten información. Este factor
tiene dos frentes que son el organizacional y el personal. El organizacional
133
hace referencia a la información que es necesario divulgar a la compañía y

en la cual debe, además de comunicar y obtener alguna retroalimentación,
invitar a la acción. Y el frente individual donde debe observar el carácter
de la información y transmitirla de la manera más propositiva, respetuosa
y generadora de valor. Profesionales de Gestión Humana que se prestan a
los chismes y a contar la información confidencial que poseen burlándose
de los demás o utilizándola para beneficio particular muy difícilmente podrán
ser activistas creíbles.
Construir relaciones de confianza: quizás construir relaciones ba-

sadas en la confianza es un requisito básico del profesional de Gestión Humana.
Sin confianza no podrá haber delegación, ni alineación organizacional. Covey
(1990, pág. 245) en su modelo de Paradigma de Liderazgo Centrado en
Principios lo relaciona perfectamente cuando muestra los cuatro niveles y
sus principios claves. En este modelo relaciona perfectamente que el nivel
personal hay que trabajarlo en sí mismo y como resultado de él se debe
presentar el resultado de confiabilidad. Pero confiabilidad la relaciona a los
resultados del ser humano en los frentes profesional y de carácter. Profesional
hace referencia a la capacidad técnica que debe tener un trabajador de alto
desempeño, carácter lo relaciona con los comportamientos éticos que debe
demostrar el trabajador con su actuación. Confiabilidad en resumen debe
ser la capacidad de demostrar capacidad profesional y carácter personal.
Es la combinación de los dos relacionando que el primer nivel es demostrar
confiabilidad por cuanto esta es la base para generar e inspirar confianza. No
se puede confiar sino existe confiabilidad y eso está demostrado en todos los
ámbitos de interacción del ser humano.
Practicar RRHH con actitud: significa para el profesional de gestión

humana que debe realizar su labor teniendo en cuenta que es necesario
que no solo participe como espectador sino que se convierta también
en un protagonista del desarrollo de la historia. Con mucha frecuencia
el profesional de Gestión Humana era el que tomaba notas y actuaba
como facilitador de la dinámica de la alta dirección. Hoy es necesario que
además se trabaje en aportar a las decisiones estratégicas utilizando la
consideración y el coraje para saber decir las cosas y por supuesto para
decirlas. Independientemente de que esté confrontando u ofreciendo una
recomendación el profesional de Gestión Humana debe asumir su rol y lograr
su objetivo sin generar conflicto. Es decir, debe impulsarse por el resultado
que puede lograr y su consecuencia en su posicionamiento como activista
creíble. Ulrich et al (2008) proponen que el profesional de Gestión Humana
tome riesgos, ofrezca observaciones francas, influencie a otros, se anticipe
a los problemas aportando soluciones creativas para su organización y por
supuesto aumente su credibilidad mediante estas acciones.
134
Ulrich (1998) propone varias acciones para que los profesionales de

Gestión Humana cumplan con este rol crítico que es la creación y
fortalecimiento de la relación entre la empresa y los colaboradores. Alguien
en la empresa debe interesarse por escuchar, representar y preocuparse
por las necesidades cotidianas de los empleados ya que su contribución
podría incrementarse o reducirse según sea la dedicación de la empresa
a satisfacer las necesidades y expectativas de los colaboradores. En los
retos generales ya se planteó una propuesta de los parámetros generales
que deben tener los profesionales de Gestión Humana al comprender el
Bienser y las dimensiones del ser humano. Ahora bien, Ulrich enfoca sus
propósitos a fines más específicos que se centran con propuestas concretas
a mejorar la contribución de los trabajadores.
Si bien se reconoce que la contribución de los profesionales ha

avanzado significativamente ya que en el pasado este rol estaba centrado
en atender algunas necesidades sociales como las excursiones, fiestas,
campeonatos deportivos, entre otros, la dinámica de la globalización y la
alta exigencia de los mercados ha obligado a que se dirijan los esfuerzos
hacia focos adicionales y más completos que los que antes se hacía.
Ulrich afirma que para trabajar en este rol ha comprendido inicialmente
que debe tener un marco de referencia más global y que eso lo ha
llevado a incursionar y estudiar otras teorías e investigaciones que tiene
un espectro más amplio que la misma organización y se centran más en
los sentimientos y emociones. Su planteamiento se centra en manejar o
disminuir la depresión que puedan tener los trabajadores por la sobrecarga
de exigencias y el desbalance entre éstas y los recursos que tienen para
atender sus responsabilidades. Afirma Ulrich, que si bien las empresas para
ser más competitivas deben exigir más a sus colaboradores, no significa
eso que sus necesidades se puedan ignorar o restarle importancia.
La responsabilidad de mejorar la Calidad de Vida de los colaboradores

exige que el profesional de Gestión Humana esté alerta a las señales
que ellos puedan mostrar en entrevistas de salidas y en las diferentes
actividades en las cuales puedan interactuar con ellos. Detectar cuando
los colaboradores están presentando desequilibrios significativos debe
poner en alerta al profesional de Gestión Humana que si bien debe mirar
permanentemente esta situación, debe también desarrollar el talento para
que el equilibrio no sea tan completo ya que eso también sería un error.
Inclinar un poco la balanza hacia las exigencias hace que el trabajador
135
se esfuerce por dar más y mejorar constantemente, lo cual contribuye sin

duda a que encuentre desarrollo y mejore su desempeño.
Bajo este concepto Ulrich propone tres opciones para disminuir el

riesgo de que los colaboradores presenten síntomas de depresión. Estas
opciones son en primera instancia reducir las exigencias, en segunda
instancia incrementar los recursos y finalmente convertir las exigencias en
recursos.
5.2.1 Disminuir las exigencias
Una manera conjunta de trabajar estos tres elementos los muestra Senge
en su libro “La Danza del Cambio” (2000), en él hace referencia a cómo
atacar la falta de tiempo de los colaboradores en el contexto actual de
las empresas. Explica claramente que las personas necesitan entregar
resultados y que la dinámica actual exige que se pase de una crisis a otra
en cuanto al manejo del tiempo y de los recursos. Sin tiempo suficiente
para dedicarlo con regularidad a la práctica de destrezas de pensamiento
sistémico lo que sienten los que están maniatados en un correr de entrega
de resultados, es que se sienten desencajados, empujados y arrastrados
de una crisis a otra, sin poder nunca concentrarse, ni terminar una tarea
antes de pasar a otra igualmente demandante, exigente y de alta prioridad.
A continuación se muestran las propuestas que realiza Senge para afrontar
el reto de “falta de tiempo”.
Integrar las iniciativas. Senge y su equipo afirman que en las

organizaciones se tiene numerosos y diversos proyectos como planeación,
calidad, estrategia, implementación del cambio iniciativas de Gestión
Humana, presupuestos, proyectos de innovación y demás. Todos estos
proyectos son necesarios y es primordial que la organización integre y
combine varias iniciativas en una aún cuando sean distintos sus indicadores
y participantes. Aplicar este principio a los proyectos integrándolos en un
enfoque sistémico podría ayudar a la organización y a las personas a
mejorar la utilización del tiempo y focalizar su dedicación.
Fijar prioridades. Senge (2000), relaciona el proceso de cambio de

cultura en General Electric que se denominó Work-Out y que buscaba una
mejor utilización del tiempo con el propósito de disminuir las exigencias y
focalizar los esfuerzos a las actividades que generaran valor. Igualmente
Ulrich (1998) lo relaciona especificando lo que se hizo con respecto a los
informes, aprobaciones, reuniones, medidas, políticas y procedimientos.
136
Sin duda la burocracia que se organiza y se institucionaliza hace que estos

elementos de las organizaciones repercutan en el tiempo que se destina al
trabajo.
Reingeniería. Hammel y Prahalad (1994) afirman que así como las

organizaciones definen sus objetivos y estrategias y anteriormente definían
las acciones desde la dirección, en tiempos recientes se han concentrado en
buscar más participación de los colaboradores ya que han encontrado que
estos contribuyen significativamente al rediseño de procesos y al mejoramiento
continuo de los mismos. En este documento hacen referencia a cómo los
gerentes generales han intentado lograr grandes retornos de la inversión a
costa de grandes costos para colaboradores, familias y sus entornos. Se
oye decir que los empleados son los mayores activos de la organización
pero en la realidad no lo pareciera cuando llegan las reestructuraciones y las
reducciones de planta de personal. Para crear el futuro es necesario que los
líderes desarrollen un proceso donde compartan la visión de futuro y logren
el compromiso de los colaboradores en la construcción del mismo. Hammel
y Prahalad afirman que los colaboradores de todos los niveles podrán apoyar
el proceso de construir la organización del futuro y que se recomienda que
para cada propósito futuro se tenga en cuenta la globalización, la información
compartida y por supuesto la individualización. Bajo este concepto se
observa que las organizaciones están rediseñando sus procesos teniendo
en cuenta cómo reducen el tiempo entre la solicitud del cliente y la entrega
efectiva del producto que satisfaga la necesidad del cliente. Ejemplos como
Dell Computer que individualiza el producto de acuerdo con las necesidades
y trabaja para que la solución a las necesidades se materialice de manera
más ajustada a la necesidad en menor tiempo. Por supuesto el modelo de
negocio es diferente a sus otros competidores como Hewelt Packard o Sony
que ofrecen sus productos ya diseñados.
Los profesionales de Gestión Humana pueden ayudar a reducir las

exigencias de los colaboradores comprendiendo y aplicando los principios
de rediseño de los procesos.
Crear capacidad para eliminar trabajo innecesario. A menudo la

falta de tiempo refleja la amarga realidad de lo que significa la depresión
para los trabajadores. El profesional de Gestión Humana debe hacer un
esfuerzo significativo por encontrar esos procesos que no generan valor
y eliminarlos. Una herramienta que se puede utilizar para estos efectos
es sin duda el SIPCO22 y la descripción de trabajo de los colaboradores.
____________
22
SIPCO. Metodología utilizada para la gestión de procesos y que se conoce por sus letras
en Ingles: S-Proveedores, I-Entradas, P-Procesos, C-Clientes y O-Entregables.
137
Con base en estas dos herramientas el profesional de Gestión Humana

debería encontrar los propósitos de las interacciones y de los entregables
para determinar si es necesario dedicarle el tiempo y la concentración a
dichas responsabilidades.
Rechazar las demandas no esenciales. Al revisar los propósitos

de los cargos y sus principales responsabilidades surge la pregunta si se
pueden desestimar algunos requerimientos. Senge recomienda revisar
con atención los requerimientos y ubicarlos dentro de la cadena de valor
para determinar si son generadores de valor o no. Finalmente recomienda
dos acciones, la primera que se experimente con el tiempo para ver la
posibilidad de encontrar nuevas salidas a estas “sin salidas” del tiempo y
la segunda que se intervenga el pensamiento mecanicista que nos hace
pensar que los seres humanos en el trabajo deben ser unas máquinas que
se enchufan y trabajan sin poder tener ningún control del tiempo ya que los
colaboradores si lo tienen.
5.2.2 Ampliar los recursos
Confiar en la gente para que controle su tiempo. Esta opción permite

además de mejorar la efectividad en el manejo del tiempo, vincular un
principio clave en el ser humano que es el equilibrio entre familia y trabajo.
Permitir que cada profesional programe su tiempo es una manera de crear
confianza en las organizaciones y da a entender a todos que los colaboradores
son consideradas como personas y no como maquinas. En Colombia el
teletrabajo está demostrando sus resultados al permitir a ciertos trabajadores
que desarrollen sus labores en sus casas, apoyándolos con el suministro
de los elementos necesarios y el acceso a la información requerida para el
desempeño de sus responsabilidades. Cuando se comparte el poder y se
cede el control, los directivos envían el mensaje de confianza implícita en
la capacidad de los colaboradores y esto se convierte en un elemento de
mejoramiento del clima y el ambiente de trabajo fundamental, que además
de ampliar recursos los potencializa en lo concerniente con la relación del
colaborador y la empresa.
Valorar el tiempo no estructurado. Como bien lo especifica Senge

y otros autores como Ram Charan, la calidad del trabajo gerencial depende
también de las cantidades de tiempo no programado para “soñar despiertos”,
hablar, construir escenarios y desarrollar alternativas para la empresa en
el futuro. Las medidas rígidas de pensamiento no tiene en cuenta el amplio
espectro de pensamiento, conversación, análisis y conocimiento de otras
prácticas, empresas y negocios que siempre contribuyen a construir nuevo
138
conocimiento y nuevas posibilidades. El tiempo no estructurado sirve para

desarrollar y repensar muchas situaciones de la empresa y verla desde
perspectivas diferentes. “Sesiones para soñar” (Charan, 2007, pág. 77) fue
una práctica que trabajó Jeff Immelt, a la cabeza de General Electric, en la
cual se reunía con clientes y otras personas que pertenecían a la industria
para conversar sobre temas que los participantes observaban del desarrollo
de los negocios. Debates sobre tendencias externas, nuevas situaciones
empresariales y convergencia para atender esas inquietudes y posibles
oportunidades de negocio, visto desde diferentes ángulos, le permitió a
Immelt obtener información relevante del entorno para lograr y desarrollar
nuevos conceptos y alternativas para su organización.
Programar tiempo para enfoque y concentración. Si bien esto

parecería ir en contra de lo que se quiere y es generar tiempo, muchas
veces el dejar un tiempo mayor para realizar las labores de una vez puede
resultar más efectivo. Por ejemplo concentrar a las personas por tres días
puede ayudar a mejorar el desempeño si lo reúnen tres días diferentes
con intervalos de tiempo. Hay que revisar el programa y el proyecto para
ver la posibilidad de que esto sea aplicable y en algunos casos puede dar
mejores resultados.
Desarrollar el liderazgo. Ulrich (1998) relaciona el aumento de los

recursos con jefes que inspiren y transmitan a sus colaboradores una visión
y una pasión por los resultados. Por supuesto esta pasión no se logra sin
dedicación a las necesidades de los empleados y no se da si el líder de
área no demuestra confiabilidad tanto personal como profesional. La base
para la inspiración de las personas es contar con personas confiables
que inspiren confianza y permitan que la delegación con responsabilidad
se pueda dar. Ulrich, Zenger y Smallwood (1999) afirman que los lideres
deben formar relaciones colaborativas mediante la dirección basada en el
ejemplo, el respeto por la gente, el ser capaces de estar solos pero también
de trabajar con otros, entusiasmar, apoyar y animar más que juzgar, criticar
y evaluar y, fomentar la colaboración promoviendo metas corporativas y
forjando confianza.
Colaboración / trabajo en equipo. La cultura de trabajo en equipo

es fundamental para que los colaboradores incrementen sus recursos ya
que los equipos de trabajo generan sinergias que al final son más que la
simple suma de las partes. Usualmente se encuentran mejores maneras de
resolver los problemas de manera grupal que de manera individual.
139
5.2.3 Alentar contribución de los empleados
Escuchar las necesidades. Los profesionales de Gestión Humana deben

ser expertos en escuchar las necesidades y demandas de los colaboradores
ya que esto les permitirá adecuar sus programas e iniciativas ajustándolos
a los requerimientos. Variadas y muchas en cantidad son las posibilidades
de escuchar las solicitudes de los colaboradores y en el proceso de
comunicación formal e informal que se establezca debe hacerse énfasis
en “escuchar lo que no se dice”. Igualmente existen alternativas formales
para recoger información como son las entrevistas de retiro en las cuales
los profesionales de gestión humana tienen la oportunidad de reconocer
la manera en que las políticas de la empresa o acciones de los gerentes
se traducen en requerimientos de los empleados. Recoger información
mediante los procesos de sistematización con que cuente el área
permitirá encontrar maneras para reducir las exigencias e incrementar los
recursos Igualmente Ulrich (1998) recomienda que sean escuchadas las
necesidades relacionadas con las familias ya que una actitud empática hacia
los colaboradores y su familia permitirá desarrollar políticas y prácticas que
incorporen a las familias de los colaboradores. Programas con soluciones
dentro de la empresa como la atención a los hijos, financiados por la empresa,
ayudan a los colaboradores a equilibrar su vida laboral y personal. En
Colombia este caso es conocido por lo realizado por la aerolínea Avianca que
revisó y escuchó las necesidades de sus azafatas que eran madres solteras,
en relación con sus necesidades y requerimientos para dejar en custodia
sus hijos. Avianca escuchó las solicitudes y destinó recursos financieros y
humanos para establecer acciones que les permitieran cuidar a los hijos de
los empleados mientras estos trabajaban. Encontró como resultado que a su
vez estas madres y la tripulación completa lo revertieron con mejor servicio,
actitud y disposición de mejorar su desempeño en la empresa.
Incrementar la participación de los colaboradores. Mejorar la parti-

cipación de los colaboradores es un reto que el profesional de gestión humana
debe enfrentar con coraje para involucrar en el desarrollo empresarial la opi-
nión de los colaboradores. Ulrich recomienda involucrar a los empleados en
el proceso de toma de decisiones que puede reducir la sensación de estar
controlados y aumentar su sentido de pertenencia. Los empleados que
participan en la selección de los nuevos candidatos a jefes o supervisores
se comprometerán más con la persona que finalmente sea contratado. Los
empleados que puedan dar su opinión sobre la introducción de nuevos
productos, o nuevas estrategias se comprometerán mucho más con producto
o la estrategia escogida. El involucramiento va desde compartir información,
expresar las ideas y participar en la decisión tomada al igual que de sus
consecuencias. Cuanto más sea la participación mayor será el compromiso.
140
Estructurar trabajo que represente un reto. Sin duda una de las

actividades que debe tener en cuenta el profesional de gestión humana es
la de estructurar trabajos que signifiquen reto para los trabajadores. Exigir a
los colaboradores a que realicen cada vez más trabajo aburrido representará
en el mediano plazo que los colaboradores se cansen y dejen de entregar
lo mejor de sí desempeñando sus responsabilidades. Sin duda hacer que el
trabajo aporte valor a la cadena y represente que el trabajador realiza una
tarea que represente un paso importante en el proceso lo hace más atractivo
por cuanto se siente que el trabajo vale la pena. Igualmente involucrar más
actividades con sus clientes finales hace que el trabajo se desarrolle de
manera más atractiva por cuanto le permitirá medir el impacto directamente
con sus clientes. La gestión por procesos ha permitido que este propósito
se lleve a cabo ya que una de las actividades realizadas en el rediseño
de los puestos de trabajo es precisamente el de preguntar a sus clientes
las necesidades satisfechas e insatisfechas. A continuación se muestra la
relación de productos que en algunas ocasiones se les entrega a los clientes
y que no cumplen con los requerimientos de la persona que los recibe. Esta
metodología es utilizada principalmente en el proceso de redefinición de los
puestos de trabajo cuando se realiza la transición de funciones a procesos
para implementar la metodología de gestión por procesos.

Figura 5.1 Ventana producto-cliente
141
5.2.4 Mejorar el nivel de ingresos
Mejorar la competitividad de los colaboradores. Sin duda la inversión

en las personas representa uno de las actividades principales de los profe-
sionales de gestión humana que deben trabajar en mejorar la competitividad
de los trabajadores de la organización. Butteriss (2001) relaciona la
importancia de mejorar la capacidad de los trabajadores para hacerlos más
competitivos. Desde la capacidad de liderazgo hasta la capacidad para
trabajar en entornos cambiantes, se propone que el trabajador se convierta
cada vez en una persona más competente y capaz. Atender los retos de
la globalización hace que el proceso de transferencia de las capacidades
claves se refiera a la identificación de las habilidades y conocimientos de las
personas fundamentales en la organización y asegurar el acceso de dichas
capacidades representa una generación de capacidad organizacional. Al
mejorar la capacidad de los trabajadores se debe tener en cuenta que su
nivel de ingreso y responsabilidad se debe dar en paralelo ya que de los
contrario el proceso estaría dándose de manera incongruente. Este proceso
de volver al trabajador más competente, mejorarle el ingreso y volverlo
más competitivo es algo de lo que el profesional de Gestión Humana debe
aferrase por cuanto representa el futuro de la capacidad organizacional y el
hecho de construir y tener el riesgo de perderlo en el futuro, no debe limitar
el esfuerzo realizado en su formación.
Implementar planes de compensación. En la prisa por reestructurar,

implementar nuevas estrategias, formar equipos y adoptar estrategias
empresariales conocidas, la mayor parte de las organizaciones están
concentrando sus energías en desarrollar alternativas novedosas de pago
a sus colaboradores. Dado que las responsabilidades y los ámbitos empre-
sariales cambiaron radicalmente algunas empresas están intentando nuevas
formas de pago a sus empleados (Flannery, Hofrichter, y Platten, 1997).
Este grupo de personas que trabajaron en este libro publicado por Hay
Group refieren a la necesidad urgente de que los modelos de compensación
se modifiquen orientándose cada vez más hacia la remuneración por
las competencias que a la compensación basada en el cargo y en sus
funciones. Igualmente refieren a la necesidad de estructurar planes de
compensación que incluyan alternativas como compensación variable
basada en rendimiento, pago flexible, compensación emocional, bonos
corporativos, beneficios compartidos, pagos basados en las ganancias
corporativas, entre otros.
Esfuerzos de esta naturaleza se encuentran en el mercado y se puede

conseguir consultorías en Colombia donde se valora el cargo basándose
en competencias. Union Consulting es uno de los consultores que trabaja
142
este modelo y valora el cargo teniendo en cuenta el tener, pensar y actuar,

elementos conceptuales de las competencias. A continuación se muestra
su esquema básico.

Figura 5.2 Matríz de valoración por factores
TENER Competencias Técnicas
Manejo Gerencial
*Matriz Competencias
Competencias Conductuales *
* Adaptación al Modelo
Organizacional
PENSAR Marco de Toma de Decisiones
* Identificación de Niveles
Naturaleza de la Problemática de Desarrollo
Incidencia sobre Problemática
ACTUAR Toma de Decisiones e Impacto Estratégico
Magnitud de la Responsabilidad
Incidencia
Fuente: Modelo de Unión Consulting Group (2007).
Ahora bien, al relacionar las diferentes estrategias de compensación

los autores refieren diferentes opciones para mejorar el nivel de ingresos
definiendo principios y resultados esperados para la implementación de
estas alternativas de pago.
• Es necesario integrar el modelo de compensación salarial con la estra-

tegia empresarial.
• Se entiende por desempeño sobresaliente, la contribución a los resul-

tados que superen las metas fijadas por la Institución.
• La fuente de los recursos destinados para la compensación variable,

tendrá origen en los márgenes financieros generados adicionalmente
por el desempeño sobresaliente y por la flexibilización salarial aplicada
en el modelo.
• El desempeño sobresaliente se mantiene y se mejora mediante el otorga-

miento de incentivos para las personas que los logran.
143
• La tendencia de las prácticas gerenciales privilegia el papel de la com-

pensación variable como instrumento fundamental en el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
• La compensación variable tiene como propósito estimular los resultados

sobresalientes dentro de una cadena de valor conformada por personas
competentes que por tal razón, gestionan procesos efectivos y como
consecuencia, satisfacen a sus clientes con el propósito de garantizar
sostenibilidad y mejoramiento financiero.
De manera similar las empresas están trabajando modelos novedosos de

compensación donde su principal objetivo es mejorar el nivel de calidad de
vida de los colaboradores implementando estrategias de salario emocional
que si bien no incrementan el ingreso monetario permite que los trabajadores
puedan disfrutar de tiempo con sus familias, amigos o simplemente utilizar
su tiempo para lo que consideren importante en su proceso de desarrollo
personal.
144
CAPÍTULO 6
CULTURA ORGANIZACIONAL
BASADA EN EL HUMANISMO
6.1 RETOS GENERALES
6.1.1 Un concepto de cultura organizacional
Cultura organizacional como concepto ha tenido varias definiciones,

enfoques y usos a través de los años. El término se ha usado para referirse
a una persona educada o culta y también se ha sido utilizado por los
antropólogos para referirse a las costumbres y rituales que la sociedad
desarrolla en el transcurso de su historia. En el ámbito organizacional y
especialmente durante las últimas décadas investigadores y gerentes
se han referido al tema de cultura como el clima y las prácticas de la
organización en torno al comportamiento humano y a la exposición de los
valores y credos organizacionales. En este contexto se habla de desarrollar
la “cultura correcta” o la “cultura de orientación al cliente” o la “cultura de
calidad” para referirse a la forma como lo gerentes intentan inculcar una
serie de principios en los comportamientos de los empleados. Este uso
también implica que para los gerentes existen mejores y peores culturas
y que su gerenciamiento sin duda permite que la organización sea más o
menos efectiva en el logro de sus objetivos.
Los investigadores han basado sus investigaciones en la correlación

de ciertos tipos de culturas con alto desempeño como lo relacionan
Denisson (1990), Kotter (1992) y Sorensen (2002). Estos estudios han
demostrado que intervenir la cultura genera resultados sobresalientes en
desempeño organizacional y que se podría suponer que existen “culturas”
mejores que otras. Ahora bien la cultura es algo intangible que como
concepto pareciera que está debajo de la superficie y que no es fácil de
identificar ni de ver. Es poderosa en el impacto pero invisible a la hora de
intentar tomarla entre las manos por el alto grado de inconsciencia que
tiene. Las personas pueden ver los comportamientos que resultan de la
cultura pero solo con preparación e investigación podrán encontrar las
causas que generan esos comportamientos. Haciendo un símil es como si
la personalidad y el carácter guiaran los comportamientos humanos de los
individuos y al mismo tiempo la cultura incidiera significativamente en los
comportamientos grupales vistos como un todo. Valorar la personalidad y
el carácter a nivel individual es complejo y se podría observar revisando el
comportamiento individual reflejado en las experiencias individuales vividas
en la familia, el colegio, los grupos de amigos, la comunidad y por supuesto
la acción diaria de la persona. Esto mismo se requeriría para determinar el
tipo de cultura de las organizaciones con un elemento adicional que es la
interacción de las personas en el grupo que va creando nuevas culturas y
147
como consecuencia terminan haciendo las culturas organizacionales cada

vez más complejas (Schein, 2004).
Bajo el punto de vista anterior, el estudio y entendimiento de la

cultura debe hacerse de manera más profunda y bajo parámetros más
antropológicos porque de lo contrario podría llevar a las personas a concluir
superficialmente las complejas interrelaciones de los grupos y sus causas
con definiciones triviales. Existen varios elementos que se conjugan y
hacen ver lo que Schein relaciona como los problemas primarios en la
interrelación de las personas en las organizaciones. Lo que inicia con la
fricción entre jefes y trabajadores cuando los primeros quieren cambiar
ciertos comportamientos, también se observa en la interrelación de grupos
inter-áreas y en las relaciones interpersonales donde en vez de mantener
una comunicación armónica las personas actúan como si no fueran
personas razonables.
Estas interacciones que debieran ser armónicas y simples se muestran

dimensionadas y complejas según el contexto, el lugar, la industria y por
supuesto las personas que las conforman como por ejemplo sucede en un
salón de clase para los profesores que desarrollando la misma temática,
ejercicio, metodología y pedagogía se encuentra con que cada grupo responde
de manera diferente independiente de que las variables dependientes del
profesor no varíen. Así mismo la cultura varia de sitio en sitio y de persona en
persona, encontrándose con que cada grupo desarrolla su dinámica y cada
estilo de liderazgo influye de manera particular en el grupo.
Ahora bien para iniciar la comprensión del término cultura organizacional

el profesional de gestión humana puede recurrir a infinidad de conceptos
de cultura que se han trabajado desde lo académico, empresarial y social.
Existen varios enfoques que han tratado de explicar los alcances de la cultura,
los cuales se relacionan a continuación:
Hosftede (1991). Hacia finales de la década de los setenta, publicó

los resultados de su encuesta mundial sobre diversos patrones culturales,
realizada en 40 países, con más de 116,000 cuestionarios diligenciados.
Las encuestas se realizaron primero en 1968 y posteriormente en 1972.
Este vasto estudio de Hosftede logró identificar cuatro dimensiones que
permiten diferenciar una cultura de otra: 1) Alta/Baja distancia de poder;
2) Masculinidad/Feminidad; 3) Individualismo/Colectivismo, 4) Centro de
control Interno/Externo.
Trice y Beyer (1984). Enfatizan principalmente en las ceremonias y

rituales e incluyen otras características como la forma como se establecen,
148
realizan y controlan los planes y las actividades, las interacciones socia-

les, usualmente para beneficio de un grupo particular, y las múltiples
consecuencias sociales. Ritos y ceremonias incluyen los bien definidos roles
para interactuar. Relacionan ocho aspectos a seguir en la construcción de
la cultura que son; capitalice los momentos propicios, combine precaución
con optimismo, entendimiento de la resistencia al cambio cultural, cambie
ciertos elementos pero mantenga una continuidad, reconozca la importancia
de la puesta en práctica, seleccione, modifique y cree las formas de cultura
apropiada, modifique las tácticas de socialización y encuentre el liderazgo
innovador.
Deal y Kennedy (1999). Entienden la cultura como una cohesión de

valores, mitos, héroes y símbolos y es importante porque les recuerda a
las personas que la organización es lo que ellos son. Una cultura fuerte ha
sido casi siempre la fuerza motriz de un éxito continuo. Dividen la cultura en
cuatro tipos de culturas enmarcadas en la rapidez de la retroalimentación
y el grado de riesgo que toman. Los tipos de cultura son el tipo macho
(rápida retroalimentación y recompensa de riesgo elevado), tipo duro
(retroalimentación y recompensas rápidas, poco riesgo), cultura de
proceso (lenta retroalimentación y recompensa, poco riesgo) y cultura de
compromiso (retroalimentación y retribución lenta, riesgo alto)
Cameron y Quinn (2006). Presentan un modelo de medición de

valores competitivos que se divide en cuatro cuadrantes que representan,
según Cameron y Quinn, los cuatro tipos de cultura predominante. Ellos
son el jerárquico, clan, de mercado e informal, valorados en estabilidad y
control versus flexibilidad, discreción, integración y la diferenciación.
Ashkanasy, Wilderom y Peterson (2000). Trabajan el tema de la

cultura desde cuatro perspectivas que se desarrollan según el nivel de
autoridad que se maneja. Sus variables principales son el poder de la cultura,
representado por lo que la gente valora de ella, el rol de la cultura que se
representa en las instrucciones dadas al trabajador, léanse descripción del
puesto de trabajo, la necesidad de logro y la forma como la organizacional
la alcanza y finalmente el soporte que le brinda la compañía a la empresa.
Igualmente relacionan el estudio de la cultura como la interrelación del
comportamiento individual, del liderazgo aplicado, los acercamientos al
cambio cultural y las consecuencias que se aplican a los individuos por
implementar o no el cambio.
Martin (2002). Entiende la cultura como el desarrollo de la integración,

la diferenciación y la fragmentación como dimensiones. Paralelamente utilizan
la orientación en el consenso, las relaciones manifiestas y la orientación hacia
149
la ambigüedad construyeron su modelo de cultura que posteriormente lo

complementaron con la perspectiva postmoderna.
Como se observa el análisis de la cultura es significativo, complejo

y variado lo que al mismo tiempo genera una importante dificultad para
valorarla desde el punto de vista de los investigadores y de los practicantes
o gerentes estudiosos del tema.
6.1.1.1 Categorías usadas para describir Cultura
Según Schein (2004) algunas de las siguientes palabras son necesarias

para entender la palabra cultura:
• Comportamientos observados cuando las personas interactúan.

lenguaje usado, costumbres, tradiciones, rituales que se utilizan en la
mayoría de las personas de la organización.
• Normas grupales. Son aquellos estándares que se desarrollan en el

trabajo y se convierten en dogmas para los trabajadores.
• Valores decretados. Principios y valores que el grupo proclama y que

hacen suyos en los comportamientos diarios.
• Filosofía formal de trabajo. Las políticas e ideologías que guían a los

stakeholders y se convierte en un credo organizacional que los identifica.
• Reglas de juego. Las reglas que no están escritas pero están implícitas.
Son las cuerdas que atan las puntas sueltas y desatadas en las orga-
nizaciones.
• Clima. La forma como los colaboradores interactúan entre sí y con los

diferentes.
• Habilidades propias. Son las competencias distintivas de las personas

que trabajan en la organización, que pasan de generación en generación
y que los distinguen en los demás grupos.
• Hábitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas lingüís-

ticos. Los modelos de pensamiento que están en el fondo de las mentes
y comportamientos de los trabajadores usados por los trabajadores en el
proceso de socialización para antiguos y nuevos trabajadores.
150
• Significados compartidos. Son aquellos entendimientos que explican

los comportamientos y sirven de comunicación entre los diferentes
grupos de la organización.
• Símbolos. Son aquellos elementos que identifican a las organizaciones

por medio de sus construcciones, oficinas, maneras de vestir, de saludar
y de comportarse en determinadas situaciones donde interactúan los
miembros de la organización.
• Rituales formales y celebraciones. Son aquellas actividades donde se

resalta la cultura y se comparte las los valores que son importantes para
el grupo o empresa. Usualmente tiene que ver con celebraciones, pro-
mociones o estímulos para la comunidad.
6.1.1.2 Características de la cultura
Schein igualmente relaciona las siguientes características que identifican la

cultura organizacional:
• Estructura estable. La cultura implica que permanece en los grupos

aun algunos de los miembros se retiren del mismo. Como se dijo ante-
riormente los grupos adquieren cierta identidad que permanece en
los miembros y provee significado y predictibilidad de sus acciones y
comportamientos.
• Profundidad. La cultura usualmente es profunda y arraigada en el

inconsciente de las personas. Por esto se hace intangible en muchos
los elementos mencionados los cuales no son la cultura en sí, sino una
muestra de sus manifestaciones.
• Amplia. La tercera característica de la cultura según Schein cubre a

la totalidad de los miembros e influencia todos los aspectos de la
organización en sus tareas básicas, los entornos y por supuesto las
operaciones desarrolladas, así como su forma de hacerla.
• Integración. La cuarta característica es que la cultura integra todos los

elementos y paradigmas organizacionales uniéndolos a un nivel pro-
fundo del pensar y sentir de los integrantes de la organización. Esta
característica se refuerza en la necesidad humana de tener orden y
estructurar de alguna manera las situaciones que se vivirán al interior
de la organización por parte de los colaboradores. Las situaciones no
estructuradas son usualmente rechazadas por los miembros de los
grupos por cuanto generan ansiedad y sentido de riesgo.
151
6.1.1.3 Los niveles de la cultura organizacional
Schein (2004) explica que la cultura se puede analizar desde diferentes

niveles lo cual permite que el observador entienda de mejor manera el
fenómeno descrito. La tarea inicial para identificar la cultura es diferenciar
los niveles en los cuales la cultura se manifiesta por sí sola. El rango de
niveles en los cuales se manifiesta la cultura hace más tangible el proceso
de entender la cultura y si bien Schein afirma que algunos investigadores
prefieren utilizar los valores básicos, él prefiere utilizar los principios básicos
por cuanto tienden a ser tenidos en cuenta como tratos no negociables.
Los valores pueden ser discutidos y las personas pueden estar o no de
acuerdo con ellos mas no así los principios básicos que se establecen en las
organizaciones y que hace sentir a alguien que actúa de manera diferente
como si fuera un “extranjero” o una persona “loca” por su comportamiento
diferente.
Figura 6.1 Niveles de la cultura
Estructuras y procesos visibles en

ARTEFACTOS la organización
VALORES Y CREENCIAS Filosofía, estratégia y metas

ADOPTADAS (propósitos y justificaciones)
Creencias, percepciones, pensamientos

PRINCIPIOS
y sentimientos dados por hecho
FUNDAMENTALES
(Última fuente de valores y acciones)
Fuente: Elaboración propia basado en Schein (2004).
Artefactos. De acuerdo con Schein los artefactos son todos los

fenómenos que un observador ve cuando encuentra una cultura que no le es
familiar. Los artefactos incluyen los productos visibles de los grupos, como
el diseño de estos, el ambiente físico, el lenguaje utilizado, la tecnología, la
manera como se comunican, se visten, se tratan y además como muestran
152
los mitos, las historias, los valores y las creencias que se expresa mediante
los ritos y las ceremonias realizadas en la organización. Si bien en este nivel
es fácil observar los artefactos que componen la cultura, no es igualmente
fácil descífrala ya que algunos artefactos pueden ser casi iguales al verlos
pero significan cosas completamente diferentes al interpretarlos. Schein
relaciona un ejemplo que clarifica este concepto cuando afirma que si bien
los egipcios y mayas construyeron pirámides que identificaron sus culturas,
cada una significaba cosas diferentes en las dos, mientras en una las
pirámides eran tumbas, en la otra eran templos y tumbas.
Valores y creencias adoptadas. Las acciones que desarrollan los

grupos provienen de un liderazgo ejercido por alguien que una vez solucionó
o atendió un problema y mostró una forma de solucionarlo. Esta influencia
usualmente de los fundadores o de los directores permanece en la cultura
y genera una forma de comportamiento de las personas que conforma la
cultura de la organización. Lo que sea que se proponga adquiere valor si
y solo sí se observa qué es lo que quiere el líder. Propuestas interesantes
e innovadoras son valoradas según el lente del director y solo si él acepta
la solución como efectiva, ésta será implementada como forma de solución
del problema. Si la solución a un problema es presentada por el líder y esta
solución funciona, el grupo asume tal éxito como un valor percibido y luego
como percepción compartida.
Principios fundamentales. Cuando las soluciones propuestas funcio-

nan repetidamente, éstas se convierten en garantía de comportamiento.
Schein define este concepto como el grado de consenso que proviene de
implementar ciertas creencias y valores que se convierten en la forma de
comportamiento del grupo y que el grupo asume como el camino correcto de
sus acciones. Acciones diferentes de miembros del grupo les pueden parecer
fuera de contexto e inaceptables para esa cultura. En otras palabras, los
principios fundamentales son las guías de comportamiento qué dicen como
el grupo se comporta, como se percibe, se piensa, se interpreta y se siente
En conclusión, la cultura representa lo que la organización cataloga

como importante, lo que tiene transcendencia y significado, lo que hace
reaccionar emocionalmente a las persona de una u otra manera, lo que
significa qué está pasando y lo que determina que acciones tomar en
determinada situación.
153
6.1.1.4 La necesidad de comprender la cultura
Cameron y Quinn (2006) relacionan que los cambios presentados en el

siglo veinte son pequeños comparados con los sucedidos en los últimos
diez. Estos cambios que ha hecho que parte del mundo sea impredecible,
cambiante y hasta alarmante por la rapidez de sus cambios que hace cada vez
más difícil el manejo de las organizaciones y la adaptación de las personas
al mismo. Un gran porcentaje de los procesos de reingeniería, calidad total
y downsizing, entre otros, han fracasado y creado serios problemas a las
organizaciones que hoy luchan por sobrevivir. Quizás lo más relevante que
se ha encontrado al analizar las causas de los fracasos (Caldwell, 1994;
Kotter y Heskett, 1992; Pascale y Athos, 1993) es la reiterativa negligencia
de algunos directivos a entender el impacto de la cultura organizacional
en estos cambios. En estos estudios se evidencia que no intervenir el
proceso de cambio en la cultura organizacional, condenó a otras iniciativas
de cambio organizacionales al fracaso. Todo esto hace necesario que los
profesionales de Gestión Humana entiendan el gerenciamiento de la cultura
y ayuden a las organizaciones a su adecuado manejo.
Igualmente, Cameron y Quinn relacionan que según sus investiga-

ciones las compañías que obtuvieron utilidades sostenidas y retorno de la
inversión por encima de lo normal, trabajaron sin duda el modelo de Porter
de la competitividad de las empresas y sus seis condiciones relacionadas
con las barreras de entrada, los productos no sustituibles, las eficiencias
y economías de escala, la capacidad de negociación de los proveedores
y la rivalidad entre los mismo competidores (Porter, 1987). Sin embargo,
aunque estas características eran de sentido común para el posicionamiento
externo de la empresa ninguna de las empresas de mejor desempeño en
los últimos veinte años ha tenido estas ventajas competitivas. Las cinco
primeras empresas en los últimos cinco años en relación con los retornos
financieros no han sido precisamente las empresas que contaban con estas
ventajas competitivas como lo demuestra “Southwest Airlines (21.775%),
Wal-Mart (19,807%), Tyson Food (18,118%), Circuit City (16,410%) y
Plenum Published (15,689%)”. (Cameron y Quinn, 2006, pág. 35).
Entonces, la pregunta que surge es qué diferencia a estas empresas

de las otras y por qué estas empresas han triunfado donde otras han
fracasado? Pues según Cameron y Quinn, el ingrediente clave es menos
tangible y más poderoso que los listados por Porter anteriormente. La más
poderosa característica de estas empresas que las convirtió en su ventaja
competitiva y su más poderoso factor de diferenciación y éxito fue, sin lugar
a dudas, su cultura organizacional. El éxito de estas firmas tuvo más que ver
con sus valores corporativos que con el manejo de las fuerzas del mercado.
154
A pesar de que la estrategia, la presencia en el mercado y la tecnología

son importantes para el éxito de las empresas, el verdadero poder reside
en desarrollar y manejar una cultura corporativa especial y única para la
empresa. La mayoría de investigadores (Denisson, 1990), (Trice y Beyer,
1993), (Kotter y Heskett, 1992) reconocen que para tener alto desempeño
en las organizaciones es necesario intervenir y desarrollar la cultura
corporativa de la organización.
Adicionalmente es relevante relacionar que además del éxito financiero

reportado por Cameron y Quinn y las demás investigaciones relacionadas,
el impacto de la cultura organizacional en los individuos (moral, compromiso
productividad, salud física, emocional y bienestar en general) está también
documentada en algunas investigaciones como la de Kozlowski et al (1993)
que “obligan” a los profesionales de Gestión Humana a entender la cultura
y observar el impacto de ella en el desarrollo de la organización y del área.
6.1.1.5 Valoración de la cultura
Para realizar una aproximación a la valoración de la cultura Cameron y

Quinn (2006) proponen un modelo denominado Instrumento para evaluar
la cultura organizacional, OCAI23 y conocido como “Competing Value
Framework”. Este modelo es útil para valorar la cultura en una amplia
variedad de organizaciones y situaciones. El modelo está diseñado en
cuatro cuadrantes que muestran la cultura dominante de la organización.
La fundamentación del modelo cuenta con un alto grado de congruencia
y aceptación con los esquemas que expresan la forma de pensar de las
personas, sus valores, principios y cómo procesan la información. Según
Cameron y Quinn los esquemas planteados tienen similares categorías
con las presentadas por diferentes sicólogos como Jung, Myers y Briggs,
McKenney y Keen, Mason y Mitroff y, Mitroff y Kilmann por las similitudes
que las personas tienen en su más profundo nivel sicológico y su proceso
cognitivo.
Las bases conceptuales que utilizaron Cameron y Quinn son similares

a las enunciadas anteriormente y se relacionan con los investigadores que
han propuesto esquemas para valorar la cultura, encontrando los siguientes:
____________
23
OCAI: siglas en inglés de Organizational Culture Assessment Instrument.
155
• Grupo 1. Conformado por Sathe (1983), Schein (1983, 1986 y 1996), y

Kotter (1992, 1996 y 2008) quienes argumentan acerca de las fortalezas
de la cultura y la congruencia como la máxima dimensión cultural que
está basada en los intereses.
• Grupo 2. Conformado por Alpert (1983) y Whetten (1980 y 1987) quienes

identifican un holograma por encima de un ideograma.
• Grupo 3. Conformado por Arnold y Capella (1985 y 1987) propusieron

dimensiones de la cultura fuerte-débil, dimensión interna vs dimensión
externa.
• Grupo 4. Deal y Kennedy (1982) proponen una dimensión basada en la

velocidad de la retroalimentación y el grado de riesgo.
• Grupo 5. Kossek (2005) se refiere a la orientación de las personas al tipo

de cultura donde encuentran comportamientos de participación o no, a
responder de manera proactiva o reactiva al entorno como llave de éxito
para perfila la cultura.
• Grupo 6. Gordon (1985) identifica once dimensiones de la cultura, como

la claridad, la dirección, el alcance organizacional, la comunicación de
la alta gerencia, el entusiasmo para que haya mayor iniciativa individual,
la resolución de conflictos, el énfasis en la valoración del desempeño, la
compensación y demás programas de desarrollo de Gestión Humana.
• Grupo 7. Hofstede (1991) se centra en valorar la distancia de poder, la

incertidumbre, individualismo y la masculinidad.
• Grupo 8. Kets de Vries y Miller (1996) se centran en la dimensiones

disfuncionales, como la paranoia, el rechazo, el liderazgo carismático,
la burocracia empresarial y las dimensiones políticas que se manejan al
interior de la organización.
• Grupo 9. Martin (2002) propone la integración, el consenso y la

diferenciación así como el conflicto, la fragmentación y la ambigüedad
para valorar en una cultura.
156
Figura 6.2 Modelo de valores competitivos
FLEXIBILIDAD Y DISCRECIÓN
FOCUS EXTERNO Y DIFERENCIACIÓN

FOCUS INTERNO E INTEGRACIÓN
CLAN INFORMAL
JERÁRQUICA MERCADO
ESTABILIDAD Y CONTROL
Fuente: Elaboración propia basado en Cameron y Quinn (2006).
El modelo de valores competitivos se divide en cuatro cuadrantes que

representan, según Cameron y Quinn, los cuatro tipos de cultura predo-
minante y que se explican a continuación:
La organización jerárquica. Este modelo de organización fue pro-

puesto por Max Webber quien estudio las organizaciones en los primeros
años del siglo pasado y propuso que el modelo burocrático que contaba
con las siguientes características: Carácter legal de las reglas y normas,
formalización de las comunicaciones, racionalidad de la división del trabajo,
impersonalidad en las relaciones, jerarquía de autoridad, estandarización de
rutinas y procedimientos, competencia técnica y meritocracia, especialización
de la administración, profesionalización de los funcionarios administradores
y completa previsibilidad del funcionamiento. Estas características fueron
muy efectivas ya que aun en estos días el modelo burocrático de Webber
influye en los directivos y en los modelos de organización formal diseñados.
En el modelo de valoración de Cameron y Quinn, OCAI, la organización

está caracterizada por procedimientos formales y estructurados en el sitio de
trabajo, los procedimientos gobiernan lo que las personas hacen, los líderes
efectivos son buenos coordinadores y organizadores y los objetivos a largo
plazo son mantener la organización estable, predictible y eficiente. Estas
157
organizaciones tratan las variables de promoción de las personas teniendo

en cuenta el conocimiento de los líderes de las reglas establecidas, sigue
un camino definido para ascender en la escala jerárquica es posible que las
personas asciendan varias escalas antes de llegar a los niveles directivos.
La organización de mercado. Este tipo de cultura fue desarrollado en

los años sesentas y se basaban en que la efectividad de las organizaciones
centrada en los costos de transacción. La denominación de mercado no
está relacionada con mercadeo u orientación hacia al mercado sino se
refiere al concepto organización como mercado en sí mismo. Está centrada
más que hacia adentro de la organización, hacia el entorno externo y
principalmente en las transacciones con proveedores, clientes, contratistas,
gobierno y entes regulatorios. Al igual que la estructura jerárquica la de
organización de mercado opera a través de los mecanismo económicos
externos, y principalmente el intercambio monetario. Su foco de trabajo está
centrado en las ventas, los contratos, los intercambios y demás imperativos
estratégicos que le permitan construir ventajas competitivas. Los principios
que gobiernan este tipo de cultura son la productividad y la competitividad.
Los principios básicos de este tipo de cultura es que el mercado es

hostil, los clientes están permanentemente buscando recibir mayor valor, la
organización se centra en generar mayor valor para ellos y la tarea gerencial
más importante es dirigir la organización mediante una estrategia agresiva,
hacia los resultados, la productividad y las utilidades. La valoración de esta
cultura en el OCAI está centrada en la orientación a resultados, sus líderes
se enfocan en ser productores y competidores, son exigentes, duros y
exigen alto desempeño, la organización está unida por el énfasis en ganar
y el largo plazo se determina exitoso si logran las metas y los mercados
propuestos ya que se enfocan principalmente a la participación del mercado
y al liderazgo en el mismo.
La cultura Clan. El tercer tipo de cultura planteada por Cameron y Quinn

es la cultura tipo clan. Esta cultura fue inspirada en los estudios derivados
de la organización japonesa en los finales de los sesentas y principios
de los setentas. Valores y metas compartidas, cohesión, participación e
individualidad caracterizaron este tipo de cultura que se comporta más como
una familia que como una entidad económica. Por encima de las reglas claras
de la burocracia o por encima de la obsesiva concentración en las utilidades,
esta organización se focaliza en el trabajo en equipo, el involucramientos
del empleado y el compromiso de la organización con sus empleados. Sus
sistemas de recompensas se centran más en lo grupal que en lo individual
y sus procesos de selección se basan más en referidos internos que en
externos desconocidos aunque muy buenos.
158
Los principios básicos de esta cultura son los de desarrollar un

ambiente en el que el trabajo en equipo pueda operar, el desarrollo del
colaborador sea fundamental, los clientes sean vistos como partner y se
desarrolle una cultura humanista en la cual se empodere al colaborador,
se le facilite su participación, su compromiso y su lealtad. En la valoración
mediante el OCAI la organización está tipificada por un lugar para trabajar
donde las personas puedan compartir con los demás colaboradores y aun
sus familias, los líderes desarrollan el papel de mentores y figuras paternales
y familiares. El compromiso es alto y la organización se orienta a beneficios
de largo plazo trabajando en el desarrollo individual donde la cohesión y
la moral de los trabajadores es lo más importante. Éxito es definido en
términos del ambiente de trabajo y de lo que sienten las personas.
La cultura informal. Cuando la industria evolucionó de la era industrial

a la era de la información, la cultura informal emergió. Este tipo de cultura
está identificado con la turbulencia, la rapidez de los cambios, lo inestable,
lo globalizado y el cambio de gustos y necesidades por parte de los clientes
debido a las nuevas innovaciones y desarrollos. Estas circunstancias,
según Cameron y Quinn, originaron que las compañías y sus directivos
trabajaran en innovación y dirigieran sus esfuerzos a implementar modelos
de emprendimiento y creatividad. El énfasis de estas organizaciones está
dirigido a crear una visión de futuro, y desarrollos de nuevos procesos
mentales y disciplinados de imaginación. Su estructura está orientada
más a desarrollar tiendas de campaña que palacios estructurados que no
se ajusten a las nuevas circunstancias emergentes. El principal objetivo
de la cultura informal es que se aliente la adaptabilidad, la flexibilidad, la
creatividad y principalmente que la información fluya entre sus participantes
y los mismo están empoderados para actuar con base en ella.
A diferencia de la cultura jerárquica, o de mercado la toma de deci-

siones no está centralizada y la estructura de poder no esta tan focalizada
en las más altas directivas ya que el poder fluye de persona a persona o
de equipo de trabajo a equipo de trabajo dependiendo del tipo de trabajo o
proyectos que se esté desarrollando. Énfasis en la individualidad, la toma
de riesgos medidos y la anticipación del futuro es la característica presente
en este tipo de cultura informal que involucra la producción, los clientes, la
investigación y el desarrollo. Es característico de este tipo de cultura que
una vez finalizado el proyecto la estructura se desintegre.
Las características principales que evalúa el OCAI son la dinámica

empresarial y la creatividad en el sitio de trabajo. Las personas pueden
tomar sus decisiones sin correr el riesgo de ser despedidos y la organización
está unida por el compromiso conjunto con la experimentación y la
159
innovación. Los líderes efectivos son visionarios, innovadores y orientados

a tomar riesgos. Estar preparados para el cambio y los nuevos retos es
fundamental para ser exitoso en estas culturas. El énfasis de esta cultura es
el crecimiento rápido y la adquisición de recursos. El éxito final es producir
productos y servicios únicos y muy diferenciados.
6.1.2 El concepto de humanismo
Según el Manifiesto Humanista (1999), el concepto del humanismo se ha

desarrollado a través de los siglos y significa principalmente que el Hombre
es el centro y razón de ser del mundo y aunque la mayor parte de las
interpretaciones del mundo provienen de orígenes espirituales, místicos
o teológicos, el naturalismo científico capacita a los seres humanos
para construir una interpretación del mundo por encima de las creencias
metafísicas y teológicas y se fundamenta en la razón y las ciencias, las
cuales han traído innovación y progreso.
Este uso y aplicación de razón y ciencia se ha desarrollado gracias

a que los procesos mentales evolucionaron significativamente a través de
los siglos por medio de la integración de elementos religiosos, científicos,
filosóficos y de interrelación entre las personas y las sociedades. A nivel
empresarial, el humanismo se ha desarrollado principalmente por la necesidad
de solucionar problemas que son traducidos en una mejor satisfacción del
cliente y por supuesto, una mejor sostenibilidad financiera de la empresa.
Ahora bien, la relación del enfoque humanista y la Gestión Humana

es amplia y compleja ya que todos los comportamientos humanos, buenos
o malos, son comportamientos humanistas porque nacen del hombre. Sin
embargo, se ha comprobado por medio de investigaciones académicas que
los comportamientos generosos, nobles, de respeto, solidaridad y ayuda,
hacen que las empresas sean más efectivas en el desarrollo de su misión y
visión que los comportamientos contrarios y por lo tanto, se concluye que a
largo plazo esos “buenos comportamientos” impactan positivamente en el
desarrollo de las personas, las empresas y la sociedad.
6.1.2.1 El humanismo
La palabra humanismo tiene una gran variedad de definiciones, algunas

encontradas en la web permite hacerse una idea sobre este concepto. La
página web www.rae.es registra la siguiente definición: “cualquier sistema
160
o modo de pensamiento o acción en la que los intereses humanos, los

valores y la dignidad predominan. Una variedad de la teoría ética y una
práctica que hace hincapié en la razón, la investigación científica, y la
realización humana en el mundo natural y, a menudo rechaza la importancia
de la creencia en Dios”. En el Diccionario Merriam-Webster (2003, pág.
157) se define el humanismo “como la actitud o forma de vida centrada
en los intereses o los valores humanos, sobre todo: una filosofía que por
lo general rechaza lo sobrenatural y subraya la dignidad del individuo y el
valor y la capacidad para la auto-realización a través de la razón”.
En ese orden de ideas, el Humanismo sería considerado como un

movimiento de pensamiento que se centra en la acción humana y en la
capacidad del ser humano para transformar y desarrollar su realidad, por
medio del pensamiento y la acción.
La tradición humanista (Cherry, 2009) tiene sus raíces en Occidente

donde se inicia con los autores clásicos como Cicerón, Séneca, Platón,
Sócrates y Aristóteles y se extiende en otras culturas y latitudes en el
planeta como en la antigua India con su materialismo ateísta, la antigua
China con su humanismo agnóstico, los clásicos de Grecia y Roma, Rusia
con el materialismo dialectico, Italia con el Renacimiento y el nacimiento de
la ciencia, la era de la razón, el anticlericalismo, el liberalismo, el socialismo
y más recientemente la organización humanista. Todas estas culturas han
estudiado el humanismo (Nida-Rumeli, 2009) desde diferentes perspectivas
y simbolismos, pero existen ciertos elementos comunes que lo identifican:
• Educación y aprendizaje. El ser humano se comporta de acuerdo con

los parámetros dados por la sociedad, los cuales además, justifican sus
creencias y su acción.
• Argumentos y razón. La naturaleza humana tiene la capacidad de

razonar.
• Autonomía y libertad. Según la fundamentación del humanismo

práctico y teórico, la interrelación humana está dirigida por la emoción y
por la razón, ya que a partir de estos elementos se valoran y justifican
los hechos.
• Universalismo. No existe una diferencia esencial entre las personas, ni

por etnia, nacionalidad, raza, status social o cultura.
161
• Individualismo. En el humanismo no existen diferencias insalvables

entre los seres humanos, toda vez que la comunicación permite a los
individuos comprender a otras comunidades, independientemente de las
semejanzas o diferencias que existan entre sí.
• Perspectiva religiosa y ateísta. Diferentes representantes del huma-

nismo han pertenecido tanto a corrientes religiosas como ateístas, es
el caso de Erasmo de Rotterdam, quien desarrolló las bases de la Iglesia
Protestante como respuesta a lo que él consideraba falta de libertad de
pensamiento en la Iglesia Católica; asimismo, otros humanistas profesaron
su fe en la doctrina cristiana sin renunciar a la autonomía de la razón.
6.1.2.2 El Humanismo y la empresa
Peus y Frey (2009) relacionan el Humanismo con el trabajo, basándose en

los principios de Kant, Lessing y Popper. Immanuel Kant, filósofo alemán,
fue el primero y más importante representante del idealismo alemán y es
considerado como uno de los pensadores más influyentes de la Europa
moderna. Junto con Platón y Aristóteles constituyen, según una gran
mayoría, el hilo conductor de los grandes aportes al conocimiento humano.
Para Kant (Taylor, 2006) ilustrarse significaba estar libre de la influencia de la
tradición y la autoridad religiosa y, en consecuencia, hacer uso de la propia
razón, lo que requiere a su vez, aprender a usar la propia inteligencia. La
ilustración puede llevar al ser humano, según Kant, a mejorar la existencia
humana, pero no será posible si no se ayuda con su propia razón. Por ello,
propone que para librarse de aquello que impide la ilustración se debe tener
coraje y confianza en el uso de la razón, la cual rescatará a los humanos de
la superstición y de las creencias religiosas.
De acuerdo con lo enunciado por Kant (Taylor, 2006) los humanos

debían atreverse a aprender y a pensar autónomamente por cuanto esas
capacidades los harán libres. Las organizaciones exitosas deben reco-
nocer que el empoderamiento, la independencia y la autonomía de los
trabajadores son bases fundamentales para el éxito y la innovación. Por
lo anterior, estas empresas deben exigir y demandar la autonomía, la
participación y el pensamiento crítico de sus colaboradores. Peus y Frey
(2009) sugieren que directivos y empleados deberían seguir los imperativos
de Kant; “No hagas a los demás lo que no quieras que te hagan a ti y dirige
a los demás como quieres que te dirijan a ti”.
Gotthold Ephraim Lessing, uno de los poetas alemanes más impor-

tantes de la ilustración, en sus escritos y, muy en especial, en su drama
162
“Nathan el Sabio”, exigió la superación de los prejuicios bajo el signo del

humanismo y de la tolerancia. Según Lessing, se puede concluir que la
tolerancia es un principio básico del aprendizaje entre individuos porque
al intentar entender al otro se puede llegar a generar innovación y nuevas
formas de trabajo creativas, que sin la interrelación y la tolerancia nunca se
descubrirían. Igualmente, apoyó la idea según la cual los seres humanos
deben tener libertad de pensamiento pero bajo ciertos parámetros de
tolerancia.
Karl Popper, filósofo, sociólogo y teórico de la ciencia nacido en Austria

y posteriormente ciudadano británico expuso su visión sobre la filosofía
de la ciencia en su obra, ahora clásica, “La Lógica de la Investigación
Científica”. En ella, el filósofo austriaco abordó el problema de los límites
entre la ciencia y la metafísica y propuso la búsqueda de un llamado criterio
de demarcación entre las mismas, que permitiera, de forma tan objetiva
como fuera posible, distinguir las proposiciones científicas de aquellas que
no lo son.
Para Popper el criterio de demarcación no era definitivo en calificar si

las afirmaciones eran verdad o no. Este criterio era principalmente importante
para decidir si una afirmación era científica o simplemente se situaba en el
campo de la especulación. A partir de ese criterio de demarcación a una
proposición científica se le podían plantear preguntas o tesis para refutarla,
independientemente de que esas preguntas concluyeran si las afirmaciones
eran ciertas o falsas.
La salida a este dilema, propuesta en “La lógica de la Investigación

Científica”, fue que el conocimiento científico no avanza confirmando nuevas
leyes, sino descartando leyes que contradicen la experiencia. A este descarte
Popper lo llamó Falsación.
De acuerdo con esta nueva interpretación, la labor del científico

consiste principalmente en criticar (acto al que Popper siempre concedió
la mayor importancia) leyes y principios de la naturaleza para reducir así el
número de las teorías compatibles con las observaciones experimentales
de las que se dispone.
Se puede concluir que Popper daba significativa importancia a la

racionalidad y a la crítica ya que a partir de esas acciones se podría decidir
si las proposiciones eran científicas, como lo son la teoría de la relatividad
y de la mecánica cuántica o si no eran científicas, como el psicoanálisis o el
marxismo. La utilización de la razón y la crítica fue denominada racionalismo
crítico.
163
Peus y Frey (2009) recopilan el pensamiento de Kant, Lessing y Popper

elaborando un modelo práctico que denominan cultura centrada en la
excelencia, la cual incluye cinco elementos, a saber y en cierta forma perfila
lo que sería una gerencia humanista positiva:
1. Solución de problemas.
2. Errores como oportunidad de aprendizaje.
3. Confrontación y conflicto constructivo.
4. Cuestionamiento y curiosidad.
5. Creatividad y fantasía.
El desarrollo de este modelo inicia con la solución de problemas basado

en el pensamiento de Popper, quien enfatiza que la ciencia y los individuos
están y viven para solucionar los problemas. Cada trabajador debería tener
la obligación de definir los problemas y buscarles solución. Esta disposición
mental es fundamental para la solución de problemas y las organizaciones
deben impulsarla. Igualmente, los problemas deben ser vistos desde la
perspectiva de oportunidades y retos para futuros desarrollos.
El segundo elemento de la cultura centrada en la excelencia, consiste

en entender los errores como oportunidades de desarrollo. Este elemento está
claramente expuesto por Popper (1996), quien puntualizó que el desarrollo
científico se realizó a partir de ver los errores como unas oportunidades de
aprendizaje. Entender que los errores son una oportunidad de construir una
cultura innovadora que debe propender porque los errores no sean ignorados,
escondidos o asociados con acusaciones y culpabilidades.
El elemento tres, confrontación y solución del conflicto de manera

constructiva, es la base del modelo del racionalismo crítico propuesto por
Popper, quien sostiene que el progreso de la sociedad y de la ciencia se
basa en el intercambio de los argumentos y la crítica. Este desarrollo se
ha dado principalmente porque la crítica ha sido constructiva y para ello
se aplica el principio de la Tolerancia, expuesto por Lessing, en relación
con la comunicación franca y abierta. Si por el contrario se desarrolla una
confrontación rígida basada en una falsa armonía, por supuesto se debe
entender que podrían venir consecuencias negativas.
164
El elemento cuatro del modelo se basa en el cuestionamiento y la

curiosidad con el propósito de mejorar la innovación y el éxito a largo plazo.
Popper y Kant argumentaron que los únicos caminos que podría seguir la
humanidad eran la curiosidad y el cuestionamiento permanentemente. Kant
lo denominó como el paso de la inmadurez a la madurez. Este elemento es
influenciado en gran medida por los estilos de dirección de los directivos
ya que frases como “haga su trabajo y no pregunte cosas innecesarias” o
“qué haría usted para hacer el trabajo de forma diferente si estuviera en
mi posición” determinan qué tipo de cuestionamiento y curiosidad pueden
ejercer los colaboradores.
Dee Hock (1999, pág. 282) lo describía así; “en las organizaciones
caórdicas24 del futuro, será necesario a todo los niveles, tener gente capaz
de discernir, de juzgar con imparcialidad y de actuar de manera razonable”.
Finalmente, el quinto elemento se relaciona con la creatividad y la

fantasía. La flexibilidad de pensamiento y la actitud de los directivos hacia
las nuevas ideas son fundamentales en este proceso.
Popper (1996) afirma que ninguna teoría, ni producto o servicio se

puede dar sin haber desarrollado de manera previa, un proceso creativo,
para lo cual es imperativo minimizar las reglas, permitir excepciones, apoyar
a las personas visionarias, tomar riesgos y experimentar con el ensayo y
error. Estos son los prerrequisitos para desarrollar productos innovadores
y tal como lo expresaba Einstein (Peus y Frey, 2009), los gerentes no
solamente deben tolerar la fantasía sino deben alentarla constantemente.
Ejemplos de tolerancia, creatividad y cultura humanista positiva se

puede observar en el caso de Semco, firma brasilera dirigida por Ricardo
Semler (2000), quien afirma que el éxito de su empresa se basa principalmente
en el respeto por el individuo y sus ideas, desconfianza de la burocracia y
jerarquías y amor por la apertura y la experimentación.
Igualmente, Dee Hock (1999, pág. 282) explica las características de

las empresas del futuro, afirmando que “en la era caórdica, el éxito dependerá
menos de la memorización y más de la razón, menos de la autoridad de pocos
y más de la motivación, menos del control externo y más de la disciplina
interna”.
____________
24
Caórdicas. Son definidas por Dee Hock (1999) como las organizaciones que unen el
caos y el orden.
165
6.1.2.3 La Gerencia del Humanismo en los negocios
Históricamente la gerencia humanista en los negocios se ha estudiado bajo

tres Olas: la primera Ola de Mayo y Maslow quienes se concentraron en
entender cómo puede ser motivado el ser humano para obtener mejores
resultados. La segunda Ola estuvo centrada en estudiar la cultura de
las organizaciones y su impacto en los resultados empresariales (Deal y
Kennedy, 1982), (Peter y Waterman, 1982) y (Schein, 2004). Y la tercera Ola
se orientó hacia el estudio de la comunidad para referirse a las estructuras
sociales, las relaciones, el sentido de unidad y los propósitos superiores
que hacen que las sociedades se movilicen hacia objetivos concretos
(Mele, 2003).
Ahora bien, los principios de la gerencia humanista se han desarrollado

en el mundo empresarial de manera práctica, prueba de ello se encuentra
en el libro Positive Organizational Scholarship, en el cual se estudian las
empresas, sus resultados y sus ambientes de trabajo.
El libro se basa en el movimiento de la Psicología Positiva liderada por

Seligman (2002) y profundiza sobre los resultados en la creación de valor de
las empresas cuando se desarrolla bajo una gerencia humanista positiva25.
Pero a que se refieren con gerencia humanista positiva?
Los autores del libro contrastan actitudes y comportamientos típicos

de organizaciones humanistas positivas con otras organizaciones que no
lo son, resaltando que a largo plazo las sociedades humanistas positivas
generan mayor valor para la compañía y la hacen más próspera (Cameron,
Dutton, y Quinn, 2003).
En este documento se comparan algunas organizaciones tipificadas

por avaricia, egoísmo, codicia, manipulación, mentalidad de escases y am-
biente de chismes, con otras donde sobresale el afecto, la colaboración, los
principios y valores, la vitalidad, el sentido de propósito y la mentalidad de
abundancia, entre otros.
Así, mientras en las primeras sobresalen características comunes

como la desconfianza, la ansiedad, el miedo, las sobrecargas de trabajo y los
sentimientos de abuso; en el segundo tipo de empresas sobresalen elementos
____________
25
Gerencia Humanista Positiva. Se refiere a la gerencia humanista con comportamientos
positivos. Se hace esta distinción por cuanto al decir gerencia humanista se podría
incluir comportamientos negativos, que por ser negativos no dejarían de ser humanistas
porque nacen de los humanos.
166
como el bienestar integral, la abundancia, la honestidad, la adaptabilidad, la

sabiduría, el perdón, el respeto, y la lealtad.
La Psicología Positiva (Seligman, 2002) se centró en el estudio de

tres elementos principalmente; Experiencias positivas (felicidad, placer,
gratificación, realización personal y bienestar), características positivas de
las personas (carácter, talento, intereses y valores) e instituciones positivas
(familias, colegio, universidad, estado, empresa y sociedad).
Estos elementos fueron extraídos de varias investigaciones que se

realizaron sobre Bienestar (Diener, 1984), Optimismo (Scheier y Carver,
1985), Emociones Positivas (Fredickson, 2001) Inteligencias Múltiples
(Gardner, 1983), Sabiduría (Sternberg, 1983), Fortalezas (Buckingham y
Clifton, 2002), y Valores (Rokeach, 1973). Igualmente, reconocidos autores
como Luthans (2002) y Avolio y Luthans (2006) han demostrado que las
utilidades de los negocios incrementan si se invierte en el ser humano y en el
desarrollo de las capacidades sicológicas como la esperanza, el optimismo y
la adaptabilidad (Luthans, Youssef, y Avolio, 2006) .
Como se mencionó anteriormente, la Psicología Positiva influyó

de manera significativa en el desarrollo del POS (Positive Organizational
Scholarship) y éste a su vez aportó (Lopes, Cunha, Kaiser, y Muller-Seitz,
2009) a los modelos gerenciales actuales lo siguiente:
Focalización en lo positivo. Un estilo gerencial positivo, es decir,

centrado en las fortalezas, la retroalimentación equilibrada con coraje y
consideración, orientado a apoyar el cumplimiento de objetivos bajo pará-
metros de respeto, honestidad e integridad hace una comunidad más feliz y
esta a su vez puede lograr los resultados esperados de mejor manera. El POS
no consiste solamente en mirar al ser humano desde su autorrealización, en
él también se analizan las estructuras, la cultura, los procesos, el liderazgo
y otras condiciones organizacionales que alientan un estado positivo y una
dinámica positiva en las comunidades humanas.
Impacto al mundo real. Al igual que en la Psicología Positiva, el POS

tiene impacto directo en las características de los miembros de los equipos,
en las experiencias vividas y por supuesto, en las comunidades a las que
pertenecen (Peterson y Seligman, 2003), (Seligman, 2002). Su impacto en
el mundo real se da gracias a que las perspectivas trascienden la esfera
personal, impactando también la esfera organizacional e institucional y la
sociedad.
167
Fortalecimiento de la legitimidad. La participación de académicos

de reconocida trayectoria ha fortalecido este campo de estudio, debido a
la rigurosidad con la que han abordado sus investigaciones mediante la
aplicación del método científico, la definición cuidadosa de términos, la
explicación detallada de las recomendaciones y la consistencia en sus
procedimientos de investigación, basados en trabajos anteriores bajo
nuevas perspectivas (Cameron, Dutton, y Quinn, 2003).
Finalmente, Lopes et al (2009) demuestran la relación de procesos

de downsizing y los resultados financieros obtenidos por esas empresas,
concluyendo que si bien, pocos ejercicios de downsizing resultaron positivos
en los indicadores financieros, se encontraron resultados financieros posi-
tivos en empresas cuyos directivos presentaban características como
la humildad, la compasión, el amor y el compromiso genuino por el ser
humano (Cameron y Caza, 2002).
6.1.2.4 El Humanismo Positivo y la Gestión Humana
Con respecto a las características comunes del humanismo
La primera conexión que se extrae está relacionada con la característica

del Humanismo, según la cual la naturaleza humana es refinada mediante
la educación y el aprendizaje, en el entendido que los procesos de Gestión
Humana se centran en ajustar los comportamientos de los trabajadores a la
cultura de la organización, tal y como sucede en los procesos de selección
en los que se busca el candidato con las características más afines a la
organización.
En este mismo sentido, Ulrich (1998) relaciona un rol fundamental

denominado Agente de Cambio, en el que se hace referencia a la importancia
de influenciar los comportamientos y las actitudes de los trabajadores
según las necesidades de la organización. Por supuesto, la inversión
en capacitación se realiza con el propósito de perfeccionar y perfilar los
comportamientos esperados y así mismo, la evaluación del desempeño
valora y refuerza positivamente la adopción de dichos comportamientos.
La característica asociada con los argumentos y la razón por su parte,

mantiene un vínculo estrecho con los procesos de comunicación; en efecto,
investigaciones realizadas por Harris Poll Group (Covey, 2004) plantean
que solamente el 15% de los trabajadores identifican las metas y prioridades
de la organización, mientras que el 19% de los encuestados afirma
sentir pasión por lograr las metas; asimismo, las personas encuestadas
168
manifiestan dedicar únicamente el 49% de su tiempo en lograr las metas

más importantes y finalmente el 51% afirma que no sabe qué hacer para
lograr las metas más importantes.
Los anteriores datos reflejan la realidad de las empresas y la

imperiosa necesidad de fortalecer el proceso de comunicación y los demás
procesos de Gestión Humana, como la Descripción del Puesto de Trabajo,
entre otros. Igualmente, los argumentos y la razón se ven expuestos en el
proceso de Evaluación del Desempeño basada en competencias, donde
lo que se valora está especificado en los comportamientos esperados y
el intercambio de opiniones resulta en un plan de mejora del trabajador.
Las razones y los argumentos son las que al final pesan más ya que se
establecen anteriormente y los trabajadores se centran en cumplirlos
El principio de Autonomía y Libertad se impulsa actualmente en

procesos de valoración del ambiente de trabajo, ya que mediante encuestas
aplicadas por terceros se ha podido conocer las opiniones de los trabajadores
con respecto a sus emociones y razones. Igualmente, al impulsar la opción
del teletrabajo y la evaluación por resultados se ha promovido la autonomía
en el desarrollo de labores, sin dejar a libertad los resultados esperados.
Autonomía y Libertad cada día se impulsa más y principalmente en los
trabajadores del conocimiento, ya que si bien importan los procedimientos
establecidos, es indudable que “los cómos” cada día se dejan más a los
trabajadores. En cargos directivos se observa una mayor autonomía que en
cargos tácticos y operativos y, de hecho es recompensada económicamente
de mejor manera en el momento de valorar los cargos bajo el modelo de
competencias.
El Universalismo se está implementando cada vez más por

influencias económicas y tecnológicas; la globalización y el avance de la
tecnología han permitido que las personas competentes puedan contribuir
a las empresas desde distintos sitios (teletrabajo26) y desde diferentes
culturas (trabajadores del conocimiento). Es normal ver la participación de
personas de diferentes latitudes, etnias, nacionalidades y culturas, en la
consecución de resultados y es bastante común que las diferentes culturas
sean estudiadas para mejorar la interacción entre trabajadores y clientes.
____________
26
Teletrabajo se refiere a la posibilidad de que los trabajadores desarrollen sus labores en
su hogar por cuanto lo que necesitan es estar conectados a las redes de información de
la empresa y aportar valor por medio de ella.
169
El individualismo y su relación con el acceso a la comunicación

quizás nunca tuvieron más relevancia que ahora. La web, el correo elec-
trónico, el acceso a evaluaciones y a información desde cualquier sitio
del mundo donde se esté conectado han permitido que la información
fluya directamente entre organización y trabajadores. Esto ha exigido que
Gestión Humana y su proceso de comunicación se concentre en fortalecer la
información estratégica, la utilización de diferentes canales y principalmente
la repetición del mensaje para hacerlo más entendible y comprensible a
todos los trabajadores.
La perspectiva religiosa y ateísta forma parte de las culturas organiza-

cionales, si bien algunas empresas apoyan determinadas expresiones
religiosas, está claro que otras permiten la aplicación libre de las creencias
religiosas. Adicionalmente, las constituciones de los países, aunque
sugieren determinadas religiones para sus ciudadanos, han permitido la
libertad de credo.
Con respecto al humanismo positivo y a la empresa
Utilizando el modelo de Peus y Frey que recopila el pensamiento de

Kant, Leassing y Popper, en su modelo de “cultura centrada en la exce-
lencia”, se puede concluir que la Gerencia de Gestión Humana ha trabajado
en estos cinco elementos, así:
El primer elemento “solución de problemas” se ha trabajado consis-

tentemente en la gerencia de Gestión Humana a través de la aplicación del
rol de Experto Administrativo que se ha centrado en estudiar e implementar
las mejores prácticas y en analizar constantemente los indicadores de
desempeño. Igualmente, Gestión Humana ha mejorado su proceso de
compensación variable al reconocer con diferentes incentivos los aportes e
innovaciones en el desarrollo de nuevos productos y mercados.
El segundo elemento, “utilizar los errores como oportunidad de

aprendizaje” fundamenta la filosofía de la evaluación 360° y es reforzada
con los incentivos que otorga la compañía. Por supuesto, este punto
depende más del paradigma mental de los directivos, pero es indudable
que las culturas emprendedoras de algunas compañías han fomentado que
este elemento se desarrolle al interior de las organizaciones.
El tercer elemento, “confrontación y conflicto constructivo” es una de las

tareas pendientes del área de Gestión Humana, ya que si bien está evaluando
constantemente la comunicación abierta y las relaciones de respeto (modelo
del Great Place to Work), es evidente que todavía perdura la necesidad de
170
centrarse más en el jefe que en el cliente, por cuanto al final es el jefe quien
evalúa y decide la permanencia de sus colaboradores en el trabajo.
El cuarto elemento, “cuestionamiento y curiosidad”, es un factor que

se ha trabajado más explícitamente en los sistemas de mejoramiento con-
tinuo para optimizar procesos. Sin embargo, una tendencia de las áreas
de Gestión Humana ha sido tratar la cuestión del cambio y fomentar la
innovación para hacer más competitiva la organización.
Finalmente, el elemento “creatividad y fantasía” es un factor que se

está desarrollando en los procesos de capacitación y específicamente para
áreas de desarrollo de productos y servicios. Tal como lo afirma Peus y
Frey (2009) este trabajo debe primar en la evaluación de desempeño de
los directivos quienes no solamente deben aceptar la creatividad y fantasía
sino que deben promoverla.
Con respecto a la gerencia humanista positiva y los negocios
Dado que el análisis realizado en el POS y en la Psicología Positiva

se centran en estudiar comportamientos individuales, organizacionales y
de la sociedad, es evidente que la Gestión Humana desempeña un papel
fundamental en la construcción de esta cultura. Por ejemplo, en el proceso
de selección se definen claramente los comportamientos adecuados para la
organización y se quiera o no, se realiza este proceso bajo esa perspectiva.
En el proceso de intervención de la Cultura, la Gestión Humana al ser

agente de cambio, promueve los comportamientos requeridos para que la
organización sea efectiva. Ahora bien, como este análisis quiere realizarse
bajo las perspectivas de la Psicología Positiva es importante recalcar que
si bien Gestión Humana interviene buscando culturas positivas, la mayor
influencia está en los estilos de liderazgo y en este aspecto el área focaliza
sus esfuerzos en reforzar los comportamientos positivos y compensar vía
reconocimiento financiero y emocional, dichos comportamientos.
Si se realiza una revisión de las características positivas de carácter

(Park y Peterson, 2003), en particular, la sabiduría y el conocimiento, el
coraje, el amor, la justicia, el equilibrio y la trascendencia, se encuentra que
muchas de estas características son desarrolladas a través de los principios
y valores de las organizaciones.
Hay que reconocer que Gestión Humana es buena en la estruc-

turación y divulgación, pero es necesario aplicar mayor coherencia en la
171
ejecución hacia el interior de la organización y más específicamente en la

relación de jefes y colaboradores.
Sin duda los aportes de Buckingham y Clifton (2002) con su gerencia

basada en las fortalezas ha contribuido a que las escuelas de negocios
se cuestionen si es posible construir sobre los puntos blancos y no sobre
los puntos negros27; no obstante, han sido las crisis financieras sucedidas
en Enron y su impacto en Arthur Andersen, así como la crisis hipotecaria
originada en el sector financiero ocurrida en el año 2008, las que más han
contribuido a que se regrese a los principios básicos. Estos sucesos han
obligado a las escuelas de negocios a cuestionarse sobre el enfoque en la
formación de líderes, rediseñando sus programas para que fortalezcan la
ética y los principios de los directivos y trabajadores.

6.2.1 Cultura y liderazgo
Según Schein (2004), la cultura organizacional se expande por tres

elementos; las creencias, valores, y principios de los fundadores, los
aprendizajes que los grupos tienen en la evolución empresarial y los nuevos
principios, valores y creencias que los nuevos miembros y líderes traen
para la organización. Los fundadores no solo juegan un papel crucial al
momento de dejar de legado su obra sino que son los que más fuertemente
inciden en la construcción de la cultura. Y son fuertes sus legados ya que
al dejar la misión, la visión y darle vida a la organización despliegan hacia
la organización las maneras correctas de comportarse. Las organizaciones
son proyectos orientados a algo y con específicos propósitos. Afirma Schein
que al igual que las religiones que inician con profetas, mesías, reyes o
carismáticos líderes, las organizaciones se impregnan de la vitalidad que
irradian los fundadores. Y dado que los fundadores usualmente son los de
la idea, ellos tienen un poder especial sobre las organizaciones y sobre
cómo se hacen las cosas.
____________
27
Ejercicio que consiste en pintar un punto negro en la mitad de un tablero blanco y
preguntar al auditorio que ven en el tablero. La experiencia personal es que el 90%
de las personas contestan que un punto negro y solamente un escaso porcentaje se
centra en opinar que hay millones de puntos blancos y efectivamente un punto negro.
Seguramente este paradigma se fortaleció con la gerencia por excepciones promovida
en los años 70´s pero quedo arraigada en la estructura mental de casi todos.
172
El segundo elemento relacionado por Schein y que influye consi-

derablemente en la cultura son los aprendizajes que tienen los grupos en
la evolución de la organización. A este respecto es necesario entender que
este elemento impacta los comportamientos y debe ser de especial manejo
por parte del profesional de gestión humana en todo el desarrollo de su
proceso de comunicación. La forma como la organización comunica, celebra
y acepta sus éxitos y derrotas influyen considerablemente en el clima de
la empresa y es un proceso al que deben destinarse todos los recursos y
atención para que se desarrolle alineado con la intensión estratégica.
El tercer elemento se refiere a la intervención en la cultura que tienen

los nuevos líderes y miembros de equipo. Se estudiará en el siguiente ítem
con detenimiento, pero cuando se está gestionando un proceso de cambio
es indispensable pensar en la construcción de un equipo de coalición rectora
que defienda, informe y apoye las iniciativas de cambio (Kotter, 1996). Pero
al igual que se tiene en cuenta que el grupo de líderes proyecten una nueva
cultura también debe hacerse énfasis en los mecanismos que se deben
utilizar para “impulsar” a los colaboradores a la acción. Schein recalca que
los líderes se centran en darle importancia a los instrumentos de medición,
control y por supuesto implementar procesos de reconocimiento. Estos
procesos sin duda hacen que las personas se mantengan enfocadas y que
además se reconozcan los “nuevos” comportamientos válidos y se premien.
Gestión Humana tiene un gran reto en esta construcción de cultura por
cuanto es la diseñadora, o por lo menos la que propone, las políticas, los
principios, los procedimientos y los premios o castigos. Schein relaciona
doce formas como los lideres inculcan las creencias, principios, valores y
comportamiento en las organizaciones.
Tabla 6.1 Despliegue de la cultura mediante líderes
Mecanismos primarios Mecanismos secundarios

. Qué observan los líderes en la medicion, . Cómo diseñan y estructuran la empresa.
control y retribución. . Cómo desarrollan los sistemas y
. Cómo reaccionan ante situaciones críticas. procesos.
. A qué proyectos destinan los recursos. . Qué ritos y rituales promueve.
. Cómo y a quién enseña y hace couching. . Cómo diseña físicamente los espacios
. Cómo reconoce y da status a sus miembros. y las construcciones.
. Cómo seleccionan, promueven y . Qué historias cuenta en los eventos y a
comunican. las personas.
. Cómo se expresa formalmente hacia el
interior y exterior de la empresa.
Fuente: Elaboración propia basado en Schein (2006).
173
Un ejemplo claro de cómo los lideres impactan a las organizaciones

se encuentra en el libro el lado humano de la organizaciones donde el autor,
McGregor (1968), estaba realizando una consultoría y hablando con el
presidente de la compañía, sugirió que les diera unos bonos por desempeño
a lo que el presidente acepto y se propusieron que los mismo participaran en
el diseño del modelo con la condición de que se estuviera informando. Los
resultados fueron positivos en el sentido de que alcanzó los resultados pero
además contribuyó al desarrollo del trabajo en equipo y la conciencia de
ganar-ganar en la organización. Este es un ejemplo de cómo un líder puede
lograr impactar la cultura, los resultados y el ambiente cuando, según sus
decisiones, permita o no las expresiones de los colaboradores. Igualmente
se puede decir acerca del exceso de control que pueda o no hacer el líder
porque definitivamente impacta en la organización.
6.2.2 Mejorar el ambiente de trabajo
Un reto especifico del profesional de Gestión Humana es el de promover

un ambiente sano de trabajo que materializa la propuesta de cultura
humanista. Actualmente las organizaciones están centradas en mejorar su
ambiente de trabajo utilizando la metodología de Great Place To Work. Esta
metodología está centrada en tres elementos que se relacionan en la tabla
6.2.
El profesional de Gestión Humana debe impulsar estas iniciativas

que están centradas en los procesos de trato y respeto y principalmente
entender la importancia del ejercicio del liderazgo por cuanto es fundamental
y este modelo lo potencializa. La teoría de la escuela de las relaciones y los
estudios de Elton Mayo ya lo confirmaban, pero en este modelo refuerza
el concepto y se busca que elementos intangibles refuercen esos procesos
de mejora del ambiente de trabajo.
La metodología de Great Place to Work ha tomado relevancia en los

últimos años y aunque se ha convertido en un premio que se desea porque
atrae a las personas, seguramente más que realmente mejorar el ambiente
de trabajo, en este documento se incluye por cuanto refleja la filosofía del
buen trato y del cuidado del colaborador. Analizando los cinco elementos
se observa que tres de ellos, el mayor peso, recae en el estilo de liderazgo,
lo que significa para un profesional de Gestión Humana la necesidad de
intervenir el proceso de dirección y toma vigencia e importancia el desarrollo
de líderes humanistas enfocados a resultados y a las personas. Los
otros dos elementos son igualmente característicos y representan menor
complejidad que los tres primeros.
174
Tabla 6.2 Módulo Great Place to Work

Información
Comunicación Accesibilidad
C Credibilidad
Coordinación
o Competencia general Delegación
Visión
n Confiabilidad
f Integridad Honestidad
i Apoyo Desarrollo
Reconocimiento
a Respeto
Participación Participación
n Cuidado
Entorno de trabajo
Vida personal
z Equidad Equidad
a Imparcialidad
Ausencia de favoritismo Ausencia de favoritismo
Justicia en el trato
Justicia Capacidad de apelación
Fraternidad Fraternidad
Hospitalidad Hospitalidad de las
Camaradería personas
Sentido de equipo Sentido de equipo
Trabajo Orgullo por el trabajo
Orgullo Equipo Orgullo del equipo
Empresa Orgullo de la empresa
Fuente: Elaboración propia basado en Great Place to Word Model.
6.2.3 Gestionar el cambio
Si bien el tema de cambio ha sido abordado desde diferentes perspectivas

como la propuesta de Senge (2000) con respecto a la consolidación de los
cambios en las organizaciones mediante proceso de aprendizaje colectivo
y uso de establecimiento de retos, manejo de la ansiedad, evaluación y
medición sistemática, transformación de los modelos mentales, estrategia
y propósito, otros autores como Ulrich (1998) identifican algunos pasos
específicos para llevar a cabo el cambio, así:
Identificar los factores del éxito para crear la capacidad de cambio.

Lo primero que se recomienda es saber qué cambio se realizará y después
de esto Ulrich propone siete pasos así; liderar el cambio, crear una necesidad
compartida, presentar una visión, movilizar el apoyo, cambiar los sistemas y
estructuras, supervisar los avances y hacer que el cambio sea duradero.
175
Evaluar en qué medida estos factores claves están bajo control.

Se propone que se realice una valoración de cada uno de los factores claves.
De hecho Ulrich (1998) refiere este proceso como una actividad que se realiza
en General Electric en los procesos de cambio que se proponen.
Identificar las actividades de mejora para cada factor de éxito.

Mediante la respuesta a cómo se realizan estas acciones, se propone tra-
bajar esta actividad bajo los siguientes aspectos: crear la necesidad de
la diversidad, crear una visión de diversificación, movilizar el compromiso
con la diversificación y cambiar los sistemas y estructuras que sostienen la
diversificación.
Considerar a los siete factores clave como un proceso continuo

y no esporádico. Ulrich sugiere que para que el proceso de cambio se
consolide debe hacerse continuamente y de manera estructurada las acti-
vidades relacionadas anteriormente.
Sin embargo, quizás el más influyente pensador acerca de cómo

imple-mentar un cambio es Kotter (1996). En su libro “Leading Change”, el
autor expuso su guía de cambio que materializó en ocho pasos.
Establecer sentido de urgencia. Como paso inicial y definitivo, en

organizaciones con o sin ánimo de lucro, familiares, de comunidad o países
lo primero que sugiere Kotter es dar sentido de urgencia. Este sentido de
urgencia debe darse en las personas relevantes para que genere la urgencia
de moverse y ejecutar porque de lo contrario el no hacer nada representará
dificultades. Este proceso está inmerso en las relaciones personales también
ya que infortunadamente el ser humano reacciona más rápidamente al peligro
que a la pasividad de las circunstancias. Guardadas las proporciones Senge
(1990) lo ilustra de manera más clara con la parábola de la rana hervida. Para
lograr que este elemento trabaje positivamente para la gestión del cambio,
debe trabajarse en identificar las situaciones del mercado y la realidad
competitiva de la empresa, identificando para la discusión problemas
de potenciales crisis de oportunidades. Kotter (2009) recomienda cuatro
estrategias para aumentar el verdadero sentido de urgencia que son; traiga
lo que pasa afuera, compórtese todo los días con un sentido de urgencia,
busque las oportunidades en las crisis y aprenda a tratar a las personas
que rigurosamente matan la urgencia.
Crear una coalición rectora que guie el cambio. Involucrar en

el grupo de la gente relevante en la organización a personas claves que
apoyen y divulguen lo positivo y urgente del cambio es una prioridad en
el desarrollo de cualquier proceso de cambio. El reto es reunir a un grupo
176
lo suficientemente poderoso para que lidere y administre el proceso. Este

equipo es como las personas de confianza que debe tener cualquier líder
para informar, informarse y estructurar sus estrategias. Estos equipos
aprenden y operan como todos los equipos de alto desempeño en los cuales
la confiabilidad personal y técnica es fundamental y su consecuencia es la
confianza, el compromiso y la aceptación emocional.
Desarrollar una visión y estrategia. Al igual que los fundadores en

el desarrollo de la cultura, los líderes deben apropiarse o cambiarla para
que esta inspire las acciones de los trabajadores. Si hay planes y proceso
detallados pero no hay una visión inspiradora tarde o temprano el proceso
fracasará por cuanto no sólo deben comprometerse la mente sino también el
corazón. Las acciones principales son crear la visión que guie las acciones
de los miembros de la organización y a su vez desarrollar las acciones
necesarias para que la visión se cumpla. Uno y otro elemento, visión y
acción, son importantes para el desarrollo del proceso de cambio.
Comunicar la visión de cambio. La comunicación de la visión y la

estrategia de cambio por medio de mensajes claros, sencillo, sinceros, bajo
varios y diferentes canales. Principalmente la comunicación debe hacerse
de manera repetida, repetida y repetida, lo que hará que la información
además de llegarle a las personas éstas la comprenda y la apropien. Si la
comunicación cumple el rol de informar simplemente pero no conlleva a la
acción, la acción de comunicar será importante pero no estratégica como
debe ser. Las acciones que se deben realizar son la de utilizar todos los
medios posibles para que la nueva visión le llegue a todos los colaboradores.
Igualmente deben acompañarse de la coalición rectora para que sirvan de
ejemplo para aclarar las expectativas de los colaboradores.
Empoderar la base para la acción. Una vez se eliminen los obs-

táculos más importantes que impiden que las personas apropien la nueva
visión, los líderes del cambio se deben concentrar en informar a los jefes
desinformados y reforzar los comportamientos que la apoyan. Las acciones
principales es quitar los obstáculos, cambiar los sistemas y estructuras que
apoyen la visión de cambio y entusiasmar a los colaboradores para que
tomen riesgos medidos y no se centren en las actividades tradicionales que
no generan valor.
Celebrar victorias del corto plazo. Como en todos los humanos la

certeza de que se está haciendo algo que da resultados, ayuda a que las
personas se focalicen más en estas acciones. Proporcionar credibilidad,
recursos e impulso cuándo se han logrado éxitos contribuye a que el auto-
concepto se fortalezca y convenza a los que se oponen y son escépticos a
estos procesos de cambio.
177
Consolidar los triunfos y generar más cambio. Según Kotter los

líderes del cambio nunca descansan. Tras primeros éxitos se sigue avan-
zando. Una vez se consoliden los primeros cambios se debe continuar hasta
que la visión se establezca en la organización. Las actividades que deben
realizar son incrementar la credibilidad para cambiar todos los sistemas,
estructuras y políticas que no esté alineadas a la visión de cambio. Contratar,
promover y desarrollar los campeones del cambio fortalecen el proceso de
cambio y ancla la cultura en la organización.
Anclar en la cultura los nuevos comportamientos. Finalmente los

líderes del cambio hacen que el cambio permanezca en los nuevos ritos
y procesos de la organización. Una cultura nueva se desarrolla por medio
de la consistencia, la credibilidad y el ejemplo. Utilizar estas herramientas
anclará los nuevas comportamientos en la organizaciones. Las actividades
que usualmente se realizan es crear un mejor desempeño por medio de
una cultura orientada al cliente y a la productividad, desarrollándola con
liderazgo y mejor efectividad gerencial. Igualmente se debe intensificar la
atención entre los comportamientos y el éxito empresarial para anclar aún
más el proceso de cambio. En último lugar Kotter sugiere que se fortalezca
la sucesión de los líderes y el desarrollo de ellos.
Este proceso de cambio debe materializarse para transformar la

cultura y nuevamente se propone que lo primero que debe intervenirse en el
paradigma mental de los directivos ya que si no hay cambios significativos
en los paradigmas mentales, muy difícilmente podrá gerenciarse un
proceso de cambio a nivel organizacional. Estos procesos de cambio deben
impulsarse, además en los niveles mentales, en los sistemas y estructuras
de la organización como los flujos de trabajo, los flujos de comunicación
e información, los flujos de toma de decisión, de autoridad y el flujo de la
gestión humana.
Finalmente hay que resaltar que en los procesos de cambio el profe-

sional de Gestión Humana cumple un rol fundamental y critico por cuanto
dirige los procesos del área que impactan en toda la organización. Sus
nuevos retos deben estar enmarcados en construir la cultura humanista
basándose en la confiabilidad personal y técnica e impulsando y enseñando
a la alta dirección, la forma de transformar las empresas.
178
SEGUNDA
PARTE
Aportaciones
CAPÍTULO 7
MODELO DE MEDICIÓN
DE GESTIÓN HUMANA
7.1 PROPÓSITOS DE LA GESTIÓN HUMANA
Estas dimensiones y variables fueron valoradas según las respuestas que

cada participante hizo al diligenciar la encuesta y básicamente para las dos
dimensiones se tuvieron en cuenta las mejores prácticas de Gestión Humana
y su valoración estaba relacionada directamente con el nivel de desarrollo
de los procesos del área, según el criterio de la persona que diligenciaba la
encuesta. Para definir cómo se valoraban las dos dimensiones se tuvo en
cuenta las tendencias, teorías y modelos de los más reconocidos autores,
nacionales e internacionales, en los temas mencionados.
Analizando la bibliografía disponible sobre el área de gestión humana

es evidente que la misma se ha centrado en describir los procesos del área y
la forma como se deben realizar. Es así como se pueden ubicar con facilidad
libros y documentos académicos sobre selección, inducción, capacitación,
evaluación del desempeño, compensación salarial y competencias. Sin em-
bargo, es también evidente que si bien hay que manejar los procesos con
excelencia no se debe perder de contexto que lo que importa en las empresas,
es el impacto de los mismos en el desempeño organizacional. Finalmente,
el aporte real del área se medirá en el desempeño de la empresa, aunque
algunos profesionales de gestión humana sigan concentrados en la medición
de su proceso operativo únicamente, dejando en segundo plano la medición
en el impacto estratégico y organizacional.
Por esta razón, se buscó, en primera instancia, medir los aportes

del área en la organización y se revisaron varios modelos conceptuales y
académicos que guiaran o sirvieran de ejemplo para hacer esta medición.
Si bien son muchos y variados los autores que han estudiado el desempeño
superior de los empleados y el cumplimiento de objetivos de la organización,
no son muchos los que han planteado modelos de evaluación integral del
desempeño del área de gestión humana. Quizás los modelos de medición
del área más estudiados en Colombia son los de Ulrich (1998) y Calderón
(2006), para citar solamente dos, quienes valoraron el impacto en términos
de ROLES y en términos de FACTORES.
A partir de allí y teniendo en cuenta lo que se ha escrito en los últimos

años sobre los impactos de gestión humana se construyó un modelo cuya
Dimensión Propósitos contaba con cuatro variables que buscaba, además
de integrar lo relacionado por los autores en los modelos de medición ya
presentados, incluir y redimensionar nuevas variables que a criterio del autor
se consideraban fundamentales para la situación actual de gestión humana
y de la empresa.
183
Figura 7.1 Modelo de medición de impactos de gestión humana. Dimensión propósitos
ESTRATEGIA
CULTURA
CON
HUMANISTA
RESULTADOS
PERSONAS PROCESOS
CON CALIDAD SISTÉMICOS
DE VIDA
Para comprender qué incluye cada propósito a continuación se relacio-

nan los temas que incluye cada propósito, especificando por cada uno los
retos generales y específicos qué se propone para el profesional de Gestión
Humana.
7.1.1 Estrategia con resultados

Para el propósito de Estrategia con Resultados se presentan como retos
generales cuatro elementos indispensables en la función directiva de Gestión
Humana; en primer lugar se presenta la importancia de valorar y desarrollar
la mentalidad del directivo, ya que es fundamental que cada profesional
desarrolle diferentes formas de pensar que le permita interactuar desde
contextos amplios y universales a contextos específicos. Igualmente, se
exploran tres acciones directivas que representan la valoración que hace
el profesional sobre la posición estratégica actual de la organización, la
posición estratégica futura y por supuesto las decisiones que debe tomar
para llevar a cabo su plan estratégico. Posteriormente, focalizándose en los
retos específicos se presentan las actividades que el profesional de Gestión
Humana debe implementar para aportar, desde su área, al cumplimiento de la
misión y visión empresarial; incluir los planes estratégicos en los procesos de
RR.HH., establecer un Sistema de Progreso de Gestión, alinear los procesos
del área a la estrategia y lograr que la organización preste atención a las
capacidades organizacionales se constituyen en las acciones prioritarias
para desarrollar la Estrategia con Resultados.
Tabla 7.1 Elementos de la dimensión Estrategia con Resultados
Retos Generales Retos Específicos
1. Mentalidad de un directivo 1. Incluir los planes estratégicos en los
procesos RR.HH.
2. Posición estratégica. 2. Sistema de Progreso de Gestión.
3. Determinación de la posición futura. 3. Alinear los planes de RR.HH con los
planes empresariales.
4. Decisiones estratégicas. 4. Lograr que la firma preste atención a
las capacidades.
184
7.1.2 Procesos sistémicos
Con respecto al propósito Procesos Sistémicos se presentan como retos

generales la necesidad de que el profesional de Gestión Humana comprenda
las implicaciones de desarrollar sus procesos bajo este enfoque sistémico.
Como reto general se analiza la dimensión partiendo del entendimiento de
la era de la máquina y sus implicaciones en el desarrollo del pensamiento,
el trabajo y la sociedad. Este enfoque ha dirigido los principios básicos de
la gestión y tiene un alto grado de influencia sobre todos los profesionales.
Como propuesta para superar la Era de la Maquina, se presentan algunas
aplicaciones del pensamiento sistémico dejando claro que las intervenciones
en los procesos y sistemas deben desarrollarse bajo este enfoque
(expansionismo, productor-producto y la teleología, entre otros). Como retos
específicos se plantea la necesidad de entender la organización bajo un
paradigma de efectividad centrado en la eficiencia (productos y cliente) y la
eficacia (recursos y procesos). Igualmente se hace énfasis en crear valor en
la organización basándose en reenfocar los procesos de Gestión Humana
(evaluación, capacitación, selección, compensación, desarrollo y retención)
implementando prácticas de alto desempeño y de categoría mundial pero
siempre bajo un enfoque de procesos sistémicos e integrados.
Tabla 7.2 Elementos de la dimensión Procesos Sistémicos

Retos generales Retos específicos
1. Superar la perspectiva de la Era de la 1. Mejorar los procesos.
Máquina.
2. Entender la teoría de los sistemas. 2. Crear valor para la organización.
3. Utilizar las aplicaciones de la era de los
sistemas.
Pero desarrollar los restos específicos de este propósito de Procesos

Sistémicos quizás incluya lo más relevante del pensamiento del profesional
de Gestión Humana ya que lo invita a avanzar del análisis, reduccionismo
y determinismo a pasar a valorar los impactos en los sistemas superiores
al área, es decir en la organización. En otras palabras, si anteriormente el
profesional de Gestión Humana era un experto en sus procesos, ahora,
además de aquello, debe centrarse en mirar los impactos de sus procesos
en la organización, con lo cual utiliza las aplicaciones de la era sistémica.
A continuación se relacionan los retos detallados del propósito procesos
sistémicos, en sus retos específicos.
185
Tabla 7.3 Retos específicos del propósito Procesos Sistémicos. Retos específicos
Mejorar procesos Crear valor para la organización
1. Atender necesidades estratégicas. 1. Reenfocar los propósitos del área.
2. Satisfacer al cliente. 2. Convertirse en proveedor de consultoría.
3. Volver los procesos efectivos 3. GH como centro de costo independiente.
(costos y tecnología) 4. Redefinir las responsabilidades de los
gerentes en línea.
5. Implementar prácticas de alto desempeño.
7.1.3 Personas con calidad de vida
El propósito Personas con Calidad de Vida presenta un enfoque integrador

que incluye en sus retos generales el comprender, por parte del profesional de
Gestión Humana, lo que significa la integración del bienestar y el bien ser. Si
bien las organizaciones principalmente centran sus programas de bienestar
en actividades de integración y de salud, esta propuesta incluye indicadores
adicionales que aporten al bienestar y al bien ser del trabajador. Parte de
estos indicadores se centran en desarrollar las “dimensiones humanas” que
representan al ser humano como físico, espiritual social e intelectual haciendo
que los procesos gestionados por el área vayan más allá de lo que significa
aportar a una o dos dimensiones humanas, como es lo usual. Ahora bien,
para desarrollar los retos específicos la propuesta se centra en tres objetivos
concretos que se cristalizan en reducir la depresión (estrés) de los trabajadores,
causada por el desequilibrio entre las exigencias y los recursos, alentar la
contribución de los trabajadores y, mejorar su nivel de ingresos mediante la
potencialización de la competitividad del trabajador y la implementación de
estrategias de compensación que no solo incrementen su nivel económico
sino que incluya un mayor salario emocional. La integración de estos retos
contribuirá significativamente a que las organizaciones construyan una mejor
sociedad promocionando que sus colaboradores sean Personas con Calidad
de Vida y puedan aportar valor en sus círculos personales, familiares y su
comunidad.
Tabla 7.4 Elementos de la dimensión Personas con calidad de vida

1. Comprender el bienestar y en bienser. 1. Disminuir las exigencias.
2. Comprender las dimensiones humanas. 2. Ampliar los recursos.
3. Alentar la contribución de los empleados.
Mejorar el nivel de los ingresos.
186
7.1.4 Cultura Humanista
Finalmente, el propósito Cultura Organizacional basada en el Humanismo

incluye en sus retos generales la comprensión de los dos elementos que la
conforman; Cultura y Humanismo. La Cultura Organizacional se incluyó dada
la relevancia de la misma en el desempeño organizacional. En este aspecto, el
tema de la cultura organizacional se profundiza ampliamente con el fin de que el
profesional de Gestión Humana comprenda, valore e intervenga los sistemas,
estructuras, procesos, personas y estrategias para perfilar y construir culturas
que aporten al cumplimiento de sus estrategias. De igual manera, se analiza
el significado del Humanismo y su relación con las empresas, las personas
y la sociedad, incluyendo nuevas teorías y aplicaciones como la psicología
positiva, la cultura centrada en la excelencia, la focalización en el talento y el
humanismo positivo que sin duda marcarán un derrotero claro de lo que debe
ser la gestión de lo humano en las organizaciones. Como retos específicos
se pretende que el profesional de Gestión Humana centre su atención en
desarrollar el liderazgo de las personas que tiene colaboradores a su cargo,
mejorar significativamente los ambientes de trabajo y, finalmente, dirigir y
gestionar el cambio en la organización. Intervenir la Cultura Organizacional
basada en el Humanismo permitirá que las empresas se desempeñen en un
alto nivel, aportando al mejoramiento de la calidad de vida de sus integrantes
y permitiendo el desarrollo sostenible de una mejor comunidad.
Tabla 7.5 Elementos de la dimensión Cultura humanista

1. Concepto de cultura organizacional. 1. Cultura y liderazgo.
2. Entender la cultura. 2. Mejoramiento del ambiente de trabajo.
3. Valorar la cultura. 3. Gestionar el cambio.
4. Concepto del humanismo. 4. Responsabilidad social.
7.1.5 Preguntas por cada variable de la dimensión propósitos
El instrumento utilizado para la investigación contaba con las siguientes

preguntas para cada propósito. Por su puesto el instrumento contaba con
más preguntas que pretendían conocer otros elementos de la organización y
ahondar en el desarrollo de temas adicionales.
187
Tabla 7.4 Número de preguntas por dimensión propósitos.
Dimensión propósitos / Número de

Variables Preguntas
Estrategia con resultados 12
Procesos sistémicos 28
Personas con calidad de vida 10
Cultura humanista 16
TOTAL 66
7.2 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

Figura 7.2 Modelo de medición de impactos gestión humana. Dimensión de procesos
Administración
Selección de personal Bienestar
Responsabilidad
GESTIÓN Capacitación
social
INTEGRAL
Evaluación
Compensación
Compensación Comunicación
Ahora bien, los procesos de Gestión Humana son entendidos como las
herramientas que tiene el profesional del área para gestionar los resultados
de su área y por ende de su organización. De la manera como los diseñe y
desarrolle será su impacto en la organización. Este capítulo de procesos es
el más conocido por todos ya que muchos libros están centrados en explicar
los cómos. Para efectos de esta investigación se tuvieron en cuenta nueve
procesos y un ítem adicional que se denominó gestión Integral, que reunía
más que procesos específicos el comportamiento del área como un todo. Los
nueve procesos que se tuvieron en cuenta fueron, administración de personal,
bienestar, capacitación, compensación, competencias, comunicación interna,
evaluación del desempeño, responsabilidad social y selección.
7.2.1 Administración de personal

Con respecto a Administración de Personal se tuvo en cuenta la realización
de operaciones tendientes a establecer claramente las responsabilidades de
los colaboradores, la efectividad en el pago de la nómina y la ejecución de las
normas laborales tendientes a armonizar las relaciones empresa-trabajador.
188
7.2.2 Bienestar
Con relación a Bienestar se incluyeron elementos del programa de salud

ocupacional, el trabajo de la organización por el desarrollo de las dimensiones
humanas de manera equilibrada e integral y el mejoramiento de la calidad de
vida de los colaboradores.
7.2.3 Capacitación
Con relación a Capacitación y Desarrollo se tuvo en cuenta el énfasis que

tiene el área de gestión humana en desarrollar las capacidades críticas de la
organización, incluyendo elementos necesarios para afrontar la globalización
como son el manejo de segunda lengua y el conocimiento de otras culturas.
Se hizo, igualmente, énfasis especial en la forma como el área invierte sus
recursos buscando conocer qué tanto se invierte en temas estratégicos y
que tanto en temas operativos. Por supuesto invertir en los dos es necesario
pero se quería conocer el énfasis de inversión en programas estratégicos
también.
Probablemente el área de Capacitación y Desarrollo es la respon-

sabilidad en que más han centrado su atención los profesionales de Gestión
Humana en las últimas décadas. Fitz-enz (2000, pág. 114) relaciona que la
industria de los Estados Unidos invierte alrededor de 75 miles de millones de
dólares por año en desarrollo de los empleados, según la revista “Training
Magazine”. Esta suma es considerable y quizás es el tema de mayor debate
en la determinación del ROI de los recursos invertidos en Gestión Humana.
Dos objetivos estratégicos hacen parte de los retos del área y tienen que
ver en primera instancia con enfocar no solamente en el mejoramiento de
las competencias técnicas sino también debe enfocarse en el desarrollo
de las competencias personales o del carácter y en las competencias
estratégicas de la organización que son las que posteriormente construyen
las capacidades organizacionales. El segundo objetivo estratégico tiene que
ver con la focalización de la inversión de los programas de desarrollo en
programas que promuevan el desarrollo de las competencias estratégicas.
7.2.4 Compensación
Con relación a Compensación se tuvo en cuenta qué tanto la organización

ha trabajado en los aspectos básicos de este proceso como son la equidad
interna y la competitividad externa, buscando adicionalmente si las empresas
utilizan el sistema de compensación como un elemento para incentivar el alto
189
desempeño y el mejoramiento de la calidad de vida. Por supuesto también

se exploró el desarrollo de procesos de compensación variable, flexible y
emocional, entre otros.
La Compensación participa con un papel fundamental en los resultados

de Gestión Humana por cuanto ya no es suficiente pagar salarios justos y
proveer un razonable nivel de seguridad para mantener a los trabajadores
talentosos. Numerosas estrategias de retribución están tomando lugar en
las empresas y las mismas no solo están centradas en la tradicional equidad
interna y competitividad externa, sino que cada vez es más frecuente que
las organizaciones desarrollen paquetes de compensación que incluyan la
compensación flexible28, la compensación variable29, la compensación basada
en el desempeño, el salario emocional30 y demás estrategias fundamentales
para mejorar el nivel de vida del empleado.
7.2.5 Competencias
El tema del Modelo de Competencias se abordó en la investigación de

manera específica para conocer si la empresa contaba con un modelo
establecido o no. Los beneficios de contar con modelos de competencias
tanto técnicas como “genéricas” se han evidenciado en la construcción de
culturas organizacionales y en especial determinando los “comportamientos”
asociados que deben desarrollar los colaboradores. Sin duda, el tema de las
competencias juega un papel importante en el desarrollo de los procesos
de gestión humana y evidentemente las organizaciones que lo implementan
aseguran entendimiento estratégico y sistémico.
7.2.6 Comunicación
Con respecto al tema de la Comunicación interna, si bien no es propiamente

un proceso que siempre maneje gestión humana, se exploró qué tanto las
organizaciones utilizan este proceso para comunicar su visión, su estrategia,
____________
28
Compensación Flexible: estrategia salarial utilizada para generar mayor ingreso neto,
sin modificar el salario básico. En Colombia esto es permitido por la ley y algunas formas
es utilizando vales para alimentación.
28
Compensación Variable. Estrategia de compensación que está en relación directa con
el desempeño superior. En Colombia es utilizada frecuente en el área Comercial donde
se asigna un salario básico fijo y un salario Variable que se paga de acuerdo al volumen
de ventas.
30
Salario Emocional. Salario que se entrega en beneficios no monetarios.
190
sus programas y demás temas necesarios para que todos los colaboradores
se puedan desempeñar efectivamente. La comunicación es una herramienta
necesaria para impulsar cualquier cambio o transformación organizacional
y no tenerlo dentro del grupo de procesos sería una evidencia de no ser
estratégico ya que la comunicación es fundamental en la vida organizacional
actual.
7.2.7 Evación del Desempeño
Con respecto a la Evaluación del Desempeño se buscó conocer qué tan

estratégica y bien estructurada es para la organización. Sin duda, este
proceso es uno de los más importantes en la organización, si no es el más
importante, y si bien parece que la estructuración e importancia con que
se trabaja en Colombia deja mucho que desear, se preguntó por la forma
como están alineados los objetivos individuales con los organizacionales,
la utilización de la evaluación 360° y la cada vez más utilizada evaluación
del cliente interno y externo. Igualmente se buscó conocer qué tanto estaba
ligado el alto desempeño con los incentivos y cómo se realizaba el proceso de
retroalimentación y consecuencias del desempeño en las organizacionales.
Fitz-enz (2000) propone un modelo de Gestión Humana centrado

en la Evaluación del Desempeño que está rodeada por la Planeación,
Adquisición, Soporte, Desarrollo y Retención de los colaboradores. Para
Fitz-enz el corazón de la Gerencia del Capital Humano debe centrarse en la
evaluación ya que ésta es la que suministra la retroalimentación, orientando
a la organización en relación con la generación de valor de la organización.
La evaluación que diseñe Gestión Humana debe procurar no solo medir los
resultados sino también los comportamientos de los trabajadores. Para este
fin debe incluirse en los modelos de competencias, los comportamientos
esperados y sus respectivos indicadores de medición. Es importante que los
fines no justifiquen los medios, ya que la creación de cultura es fundamental
en el proceso de desarrollo organizacional. También, es esencial que la
evaluación del desempeño cumpla sus propósitos estratégicos y para ello
debe suministrar una retroalimentación más estricta del cliente interno
y externo por cuanto si bien las empresas han mejorado en la evaluación
jefe-colaborador, falta camino por recorrer en cuanto a la valoración de
otros puntos de vista que estimen si las expectativas se están cumpliendo
satisfactoriamente o no. La inclusión de si los clientes están satisfechos o
inconformes, no solo con la persona (competencias, actitud y disposición)
sino también con el producto, juega un papel primordial.
191
7.2.8 Responsabilidad Social
Con respecto a la Responsabilidad Social se exploró qué tanto Gestión

Humana promueve el cuidado del medio ambiente y qué tanto soporte brinda
a las comunidades más vulnerables.
7.2.9 Selección
En el proceso de Selección se exploró principalmente por las diferentes

herramientas para reclutar que están utilizando las empresas en este mundo
globalizado. Igualmente se preguntó sobre las metodologías utilizadas
para atraer a generaciones tan distintas en relación con los medios de
comunicación. Adicionalmente se preguntó por algunas de las metodologías
de valoración de los candidatos y por el diseño del proceso, en particular, por
el involucramiento de los clientes internos en el proceso.
El proceso de Selección de talento se está convirtiendo en punto

neurálgico de la gestión humana por cuanto el modelo tradicional de
contratación permanente ha cambiado por un modelo de contratos a corto
plazo y aun mediante una firma intermediaria o temporal. Igualmente la
explosión de contratación por outsourcing hace que las empresas busquen
formas innovadoras de seleccionar el talento necesario. Pero la incidencia
más compleja en la adquisición de talento se está dando por el cambio
de paradigma mental de muchos trabajadores que ya no solo quieren
contrataciones por largos periodos de tiempo sino que buscan mejorar su
calidad de vida. El proceso de atracción se ha transformado de un proceso
pasivo donde las empresas esperaban por los candidatos a uno donde
las empresas buscan el talento (Jerico, 2008). Esto explica claramente la
divulgación de marca de las empresas cuando han ganado premios o
reconocimientos que los posiciona como excelentes lugares para trabajar.
7.2.10 Gestión Integral
Con relación a la Gestión Integral se exploró por la forma como Gestión

Humana gestiona su desempeño integral y lo alinea con los resultados organiza-
cionales. Igualmente se preguntó por la forma como se percibe el profesional
del área y si este finalmente es una persona solida conceptualmente.
192
7.2.11 Preguntas por cada variable de la dimensión Procesos
Tabla 7.7 Número de preguntas por dimensión procesos

DIMENSIÓN PROCESOS/ NÚMERO DE
VARIABLES PREGUNTAS
Administración de personal 4
Bienestar 9
Capacitación y desarrollo 10
Compensación 8
Modelo por competencias 4
Comunicación interna 5
Evaluación del desempeño 9
Gestión integral 12
Responsabilidad social 5
Selección 6
TOTAL 72
Fuente: Elaborción propia.
7.3 TIPOS DE PREGUNTAS Y FORMA DE

DILIGENCIAMIENTO
Finalmente, la encuesta tuvo los siguientes tipos de preguntas:
Tabla 7.8 Tipos de preguntas

TIPOS DE PREGUNTA NUMERO DE
PREGUNTAS
Selección múltiple – características de las 5
empresas
Selección múltiple – respuestas diferentes 11
Valoración Likert 36
Respuesta si o no 31
TOTAL 83
193
Tabla 7.9 Diligenciamiento de encuesta

ENCUESTAS NÚMERO
DILIGENCIADAS EN
WEB 127
PRESENCIAL 86
TOTAL 213
Directamente en la WEB. Empresas que accedieron al Link: http://ean.ecert.

co/home/register
Aplicadas en físico. Encuestas realizadas en diferentes eventos realizados

por la Universidad EAN, Acrip o el SENA.
7.4 PROCESAMIENTO DE DATOS
Una vez cerrado el proceso de aplicación de las encuestas que se extendió

de febrero de 2012 a julio de 2012 se logró tener un total de 228 encuestas.
De estas 228 encuestas se aplicó un filtro que excluía a las empresas que no
tuvieran más de 74 preguntas con respuesta. Es así como después de este
filtro quedaron 213 encuestas diligenciadas.
Dado que como parte del diseño de la encuesta y de su recolección de

datos se invitó a que por cada empresa pudieran participar hasta tres personas
que podrían ser el responsable de Gestión Humana y dos stakeholders del
área. El propósito de esta acción era permitir también que se tuviera una
imagen de los impactos que generaba el área en la organización. Por lo
anterior la encuesta no se suscribió únicamente a responsables de gestión
humana sino también a otros directivos que pudieran hacer un 360° sobre lo
observado en las acciones del área.
Así las cosas, se logró la participación de profesionales diferentes a

los gerentes de Gestión Humana. A continuación se muestran el número de
profesionales por cargo.
194
7.5 CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA
Tabla 7.10 Cargos que diligenciaron la encuesta

CARGO/RESPONSABILIDAD ENCUESTAS
DILIGENCIADAS
Presidente/gerente general 13
Vicepresidente/gerente gestión 40
humana
Vicepresidente/gerente financiero 8
Otro 152
TOTAL 213
De la misma manera se obtuvo la participación empresas ubicadas en

diferentes ciudades del país. A continuación se relacionan las empresas por
ciudad.
Tabla 7.11 Número de encuestas por ciudades
CIUDAD NÚMERO DE
ENCUESTAS
Barranquilla 4
Bogotá 133
Bucaramanga 3
Cali 11
Cartagena 3
Manizales 22
Medellín 6
Pereira 12
Villavicencio 19
TOTAL 213
Igualmente se obtuvo una representación de empresas de diferentes

sectores. A continuación se relacionan los sectores:
195
Tabla 7.12 Empresas por sector productivo

SECTOR PRODUCTIVO NÚMERO DE
ENCUESTAS
Agropecuario 5
Comercio al por mayor 11
Comercio al por menor 6
Construcción 7
Financiero 4
Industrial 25
Medios 4
Minería 3
Servicios 141
Telecomunicaciones 5
Transporte 2
TOTAL 213
Los profesionales que registraron las encuestas relacionan que tra-

bajan para empresas con el siguiente número de empleados:
Tabla 7.13 Número de empleados

NÚMERO DE NÚMERO DE
EMPLEADOS ENCUESTAS
De 11 a 50 60
De 51 a 200 58
De 201 a 500 32
Más de 501 63
TOTAL 213
Igualmente se solicitó relacionar la antigüedad promedio de sus

empleados.
Tabla 7.14 Antigüedad promedio de colaboradores

ANTIGÜEDAD PROMEDIO DE NÚMERO
SUS COLABORADORES DE
ENCUESTAS
Menos de un año 12
De 1 a 5 años 68
De 5 a 10 años 73
Más de 10 60
TOTAL 213
196
Los profesionales que registraron las encuestas relacionan que tra-

bajan para empresas con los siguientes años de constitución:
Tabla 7.15 Años de constitución de las empresas

AÑOS DE CONSTITUCIÓN NÚMERO
DE LA EMPRESA DE ENCUESTAS
Menos de 1 año 4
De 1 a 5 años 24
De 5 a 10 años 24
Más de 10 años 161
TOTAL 213
Los profesionales que registraron las encuestas relacionan el total de

activos aproximados que posee la empresa, así:
Tabla 7.16 Tamaño de las empresas31

TOTAL ACTIVOS EN SALARIOS NÚMERO DE
MÍNIMOS LEGALES DEL 2013 ENCUESTAS
500 a 5.000 57
(US$155.131 a US$1.551.316)
De 5001 A 30.000 41
(US$1.551.317 a US$9.307.895)
De 30.001 A 80.000 46
(US$9.307.896 a US$24.821.053)
Más de 80.001 69
(US$24.821.054)
TOTAL 213
Fuente: Elaboración propia
____________
31
SMLV 2013. Salario Mínimo Legal Vigente en Colombia: $589.500.oo. La tasa de
cambio promedio que se utilizó fue de un dólar (US$1.oo) equivalentes a $1.900.oo
pesos colombianos.
197
CAPÍTULO 8
RESULTADOS Y HALLAZGOS
8.1 DIMENSIÓN PROPÓSITOS
Tabla 8.1 Resultados consolidados de la dimensión Propósitos

ESTRATE- PRO- PERSO- CULTURA PRO-
GIA CON CESOS NAS CON HUMA- MEDIO
RESULTA- SISTÉMI- CALIDAD NISTA PROPÓ-
DOS COS DE VIDA SITOS
N 213 213 213 213 213
Parámetros Media 73,38 60,28 63,63 75,38 66,60
normalesa,b Desviación 20,66 18,40 21,72 20,09 17,90
típica
Diferencias más Absoluta 0,11 0,05 0,09 0,13 0,08
extremas Positiva 0,10 0,04 0,05 0,11 0,05
Negativa -0,11 -0,05 -0,09 -0,13 -0,08
z de kolmogorov- 1,62 0,79 1,25 1,92 1,20
Smirnov
Sig.asintót. (bilateral) 0,01 0,56 0,09 0,00 0,11
a. La distribución de contraste es la normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
En primera instancia para interpretar estos resultados se analizarán las

preguntas relacionadas con Gestión Humana y su posición en la estructura
organizacional para analizar, posteriormente, las variables de desempeño del
área en cada uno de los propósitos. Se analizará cada propósito empezando
por la estrategia con resultados y se seguirá de esa manera hasta terminar
con cultura humanista.
8.1.1 Estrategia con resultados
En relación con la Estrategia con Resultado es importante recalcar que de

las 213 encuestas recibidas, el 69,48% relacionan que el área de Recursos
Humanos depende directamente de la presidencia o gerencia general. Este
dato de hecho ya empieza a demostrar qué tanto las empresas actualmente
están dando importancia al área. El área de Gestión Humana en segundo
nivel, es decir, dependiendo de una vicepresidencia, es reportada en
el 23,47% de las encuestas y en tercer nivel, se reportan solamente el
7,04% de los encuestados . Este primer elemento es importante porque
demuestra la importancia que está tomando en las empresas colombianas
el área de Gestión Humana. Según lo relacionado por Valle (2004) una de
las características de la etapa estratégica, es el nivel de dependencia de
Gestión Humana y en este caso colombiano se evidencia que la mayoría de
las empresas ya ocupan esos niveles.
201
Con relación a la pregunta si Gestión Humana participa en la definición

de la estrategia se encontró que el 50,23% de los encuestados se encuentran
totalmente de acuerdo y el 30,05% en parcial acuerdo. En parcial y total
desacuerdo se encontraron el 19,72% de los encuestados. Se podría inferir
que si bien ya se logró un primer paso fundamental de estar en niveles de
dependencia de la presidencia, falta aún que los profesionales del área
realmente aporten en esos escenarios.
Ahora bien, analizando con detenimiento el aporte estratégico en

relación con la gestión que hace el área para desarrollar las capacidades
distintivas de la organización (Barney y Wright, 1998) se encuentra que
el 40,38% de los encuestados relacionan que están completamente de
acuerdo con que Gestión Humana realiza esa responsabilidad, 9,39% están
parcialmente de acuerdo y 50,23% de los encuestados manifiestan entre
total desacuerdo y parcial desacuerdo. Esta información es muy relevante
porque si bien el nivel de dependencia puede ser de segundo nivel, la mitad
de los encuestados considera que no se está trabajando en lo que realmente
es estratégico que es desarrollar las capacidades distintivas.
Analizando si Gestión Humana se centra en contribuir con sus procesos

a lograr los objetivos institucionales se encuentra que un gran porcentaje
está en total y parcial acuerdo, registrando un 89,67% de los encuestados
y dejando un porcentaje muy pequeño de respuestas en parcial y total
desacuerdo. Parecería ser por las respuestas que Gestión Humana tiene
articulados sus procesos a las necesidades principales de la organización
como son las ventas y la misma producción.
Revisando si gestión humana desarrolla un reto especifico de la

Estrategia con Resultados, al medir qué tanto se cuenta y se utiliza un
Sistema de Progreso de Gestión, que permita incluir los temas estratégicos
y relacionar el desempeño del área con el desempeño organizacional, se
encuentra que solamente el 23,94% de los encuestados está completamente
de acuerdo, el 33,33% están parcialmente de acuerdo y el resto, 42,72%
de los encuestados están en parcial o completo desacuerdo. Esto evidencia
que todavía se hacen gestiones sin la disciplina de la medición constante y
la verificación del aporte al cumplimiento. En gestión no se podría pensar
que se está contribuyendo directamente al resultado, si ni siquiera se
tiene estipulado el resultado esperado (Kaplan y Norton, 2004). Una gran
oportunidad de desarrollo se encuentra en este punto.
Al revisar la adaptabilidad del área a las nuevas necesidades del

mercado parecería que Gestión Humana se moviera rápidamente ya que
el 82,63% de los encuestados están en total y parcial acuerdo que los
202
proceso y las estructuras del área se modifican para atender las necesidades
estratégicas. Si bien esta es una respuesta alentadora, surge la pregunta si
la misma adaptación se da de manera proactiva o reactiva a las necesidades.
Para analizar este punto se incluyó la percepción de los clientes en relación
con este ítem de relacionar a los profesionales de Gestión humana como
generadores de valor, a lo cual el 47,42% de los encuestados están comple-
tamente de acuerdo, el 33,80% están parcialmente de acuerdo y solamente
18,78% consideran que no son generadores de valor.
Otra campo que se analizó con respecto al resultado de Estrategia

con Resultados, fue cómo el área contribuía a mejorar el desempeño
organizacional mediante la capacitación. A este respecto lo que se analizó es
qué porcentaje de la capacitación estaba centrada en mejorar las capacidades
estratégicas de la organización. Se encontró que gran porcentaje de encuestas
consideraban que la dedicación de los programas de capacitación estaba
centrada en necesidades estratégicas así; el 53,05% de los encuestados
consideró que estaba completamente de acuerdo, el 29,58% están en parcial
acuerdo y solamente el 17,37% de los encuestados estaban entre parcial y
total desacuerdo.
En conclusión el propósito Estrategia Con Resultados mostró una

calificación aceptable que si se relaciona con otra investigación realizada en
Colombia en el año 2006 (Calderón, 2006), permite ver que las empresas
han venido trabajando consistentemente en ese aspecto estratégico. En
ese entonces y utilizando otra metodología se obtuvo una valoración de
78,20/100 que comparada con la actual 73,38/100 muestra una disminución
muy pequeña.
8.1.2 Procesos sistémicos
Para comprender el resultado del segundo propósito Procesos Sistémicos,

vale la pena recalcar que los mismo se basaron en la forma como están
diseñados los procesos del área y porque ese diseño de los procesos
pretenda y logre unos resultados a nivel organizacional. Si bien las mejores
prácticas son tenidas en cuenta, el mayor énfasis que se verifica es qué tanto
están alineadas esas mejores prácticas con las realidades empresariales
de cada entidad. En relación con los procesos se indagó por aquellos que
hacen que la organización se comporte de una manera determinada. Se
empieza por saber si el modelo de competencias está implementado o no
y qué tanto este modelo está articulado con otros procesos del área. De las
213 encuestas, el 33,33% de los encuestados afirman tener implementado
el modelo por competencias técnicas y genéricas. Si se analiza el número
203
de encuestas cuyas empresas hayan implementado las competencias

genéricas solamente, se obtiene un resultado de 21,60% de los encuestados
que representan menos de un 25% de las empresas encuestadas. Esto ya
es un indicador que demuestra que dicho proceso de establecer modelo por
competencias no es ampliamente utilizado en Colombia. Está demostrado
(Butteriss, 2001), que las empresas que implementan estos modelos de
competencias genéricas establecen parámetros de excelencia, ayudan a la
comprensión de qué se necesita hacer para ser exitoso en la empresa, da
información a los colaboradores sobre las diferentes formas de ser exitoso,
provee las bases para el desarrollo individual y de coaching y finalmente
establece las bases del crecimiento continuo. Eso sin especificar que además
permite, según el modelo utilizado, que se perfile una determinada cultura en
la organización cuando el modelo aplicado es el clave o transversal. De las
71 empresas que cuentan con un modelo de competencias genéricas, 61 de
ellas aplica el diccionario para todos los cargos y 10 encuestas relacionan
que lo hacen para cargos comerciales únicamente. El resto de empresas
no utiliza modelo por competencias lo cual evidencia una oportunidad por
realizar para las empresas en Colombia ya que no han dimensionado los
beneficios de estructurar este proceso o modelo por competencias.
Ahora bien, continuado con el análisis de los procesos sistémicos

y al analizar el proceso de evaluación del desempeño, proceso clave en el
área y que define la intervención de los otros procesos (Fitz-Enz, 2000), se
indaga si la evaluación del desempeño es una herramienta que permite que
los colaboradores se focalicen en lo prioritario y estratégico. Los resultados
muestran que el 43,66% de los encuestados está completamente de acuerdo
y el 32,86% en parcial acuerdo. Así las cosas, el 23,47% de los encuestados
evidencian que la evaluación no aporta a la tarea de enfocar a los colaboradores
en lo prioritario. Con el propósito de conocer de manera más concreta se
preguntó si la evaluación del desempeño se centraba en medir los resultados
o los comportamientos a lo que el 69,01% de los encuestados relacionaron
que ambos, solamente el 12,68% de los encuestados indicaron que sus
evaluaciones de desempeño se centraban en medir resultados y 18,31% de
los encuestados en que solamente se centraban en medir comportamientos.
Llama la atención que a la pregunta de si las empresas relacionan en su
evaluación de desempeño, los objetivos individuales con los organizacionales,
el 78,87% de los encuestados relacionan que sí y el 21,13% de los encuestados
afirma que para ningún cargo. Y llama la atención porque la evaluación es un
proceso que permite vincular a los colaboradores con la construcción de valor
agregado de la empresa y si cerca del 25% de los encuestados valoran que
los objetivos institucionales no se relacionan con lo individuales evidencian
claramente una oportunidad de mejora en el país, ya que esto, relacionar los
objetivos individuales con los institucionales, debería evidenciarse al 100%.
204
Ahora al analizar las metodologías utilizadas en la Evaluación de

Desempeño, al indagar sobre si las empresas cuentan con una evaluación de
360° se encontró que solamente el 26,29% de los encuestados afirmaban que
se contaba con esta herramienta implementada, lo cual evidencia claramente
que el modelo utilizado está desarrollado sobre unos comportamientos
generales y no sobre el modelo por competencias. Indagando si las empresas
incluyen la participación de clientes internos o externos para la evaluación de
desempeño, el 49,30% de los encuestados afirmaron que sí y el 50,70% que
no. Esto último quiere decir que si bien se ha evolucionado en el diseño de la
evaluación de desempeño en cuanto a incluir objetivos y comportamientos,
solamente 50% de las empresas ha incursionado en la medición final del
cliente con relación a la valoración de cada trabajador en la empresa. Si bien
se podría pensar que la evaluación de desempeño es la herramienta más
poderosa para conocer el aporte real del trabajador, se puede concluir que
en Colombia se utiliza de manera parcial ya que se utiliza con frecuencia el
planteamiento de objetivo y su respectiva medición de resultados, dejando
de lado otras valoraciones que hoy en día se aplican en las empresas, como
son la evaluación 360° y la evaluación de los clientes.
En relación con el proceso de selección se indagó en primera instancia

si el mismo estaba basado en un modelo por competencias, a lo cual 61,97%
de los encuestados afirmaron que sí y 38,03% contestaron que no. Al
constatar esta respuesta con la pregunta de si la empresa tenía un modelo
por competencias, cuya respuesta fue de 71 empresas, se puede deducir que
quizás en el proceso de selección se utiliza una metodología de incidentes
críticos que si bien puede relacionarse con competencias, es incompleto por
cuanto no se realiza bajo un modelo integral que se aplique a todos los demás
procesos de Gestión Humana. En relación con la pregunta de si participa el
área donde trabajará el candidato, el 78,40% de los encuestados lo afirmaron
y el 21,60% lo negaron. Nuevamente se observa que el diseño del proceso
tiene una oportunidad de mejora y de integralidad ya que es fundamental
que las áreas donde van a trabajar los candidatos tengan participación activa
en el proceso. Esto se ve reforzado con las respuestas obtenidas acerca
de la pregunta de quien toma la decisión de la persona que trabajará en
el área, al obtener solamente el 41,78% de las respuestas en totalmente
de acuerdo y el 40,38% en parcialmente de acuerdo, dejando un 17% de
los encuestados que afirman que el área donde trabajará el candidato no
toma la decisión final. Jericó (2008) relaciona la importancia de que el área
donde trabajará el candidato, sea la que finalmente tome la decisión de un
abanico de posibilidades que ofrezca el área de Gestión Humana. Esto tiene
su fundamento real al “exigir” que el área escoja entre unos candidatos que
cumplan con los requisitos establecidos en la organización y por supuesto
se ajuste a lo que necesite el área solicitante. Finalmente a la pregunta de si
205
el proceso de selección está sistematizado, el 60,09% de los encuestados

afirmaron total y parcial acuerdo. Esta cifra denota que si bien puede haber
una sistematización en pruebas y algunos registros, es aún bajo el porcentaje
de sistematización de un proceso tan importante en la cadena de valor de
Gestión Humana.
En relación con el proceso de capacitación se indagó qué tanto Gestión

Humana lo relacionaba con la evaluación del desempeño para establecer
sus programas de desarrollo y qué tanto Gestión Humana estaba trabajando
en desarrollar, mediante la capacitación las necesidades estratégicas más
importantes en la actualidad. Finalmente se exploró que tanto Gestión
Humana desarrollaba metodologías de aprendizaje para que los cargos
claves se desarrollaran de manera sobresaliente. En relación con la pregunta
de si el proceso de evaluación del desempeño era un insumo fundamental
para el diseño de los programa de Capacitación el 77% de los encuestados
contesto que sí, mientras el 23% que no. A la pregunta de si Gestión Humana
desarrollaba programas y metodologías de apoyo con los colaboradores que
tenían un desempeño bajo, el 71% de los encuestados afirmó que estaban
total y parcialmente de acuerdo, mientras el restante 28,64% afirmaba que
estaban en parcial y total desacuerdo. Quizás estas respuestas son las que
generan que la evaluación del desempeño no sea visto como un proceso
propositivo que permita mejorar, sino por el alto porcentaje (28,64%) se
podría concluir que las personas que no tienen desempeños superiores o
promedio no reciben el apoyo decidido para mejorar, generando temor y un
poco de rechazo hacia el proceso de Evaluación del Desempeño.
Igualmente en relación con el proceso de capacitación se preguntó si

Gestión Humana apoyaba a las diferentes dependencias para que gerenciaran y
potencializaran el desempeño de sus colaboradores obteniendo una respuesta
afirmativa en un 60,56%, y una respuesta negativa del 39,44%. Esto evidencia
que existe una gran brecha de mejoramiento a este respecto. La pregunta y su
respuesta evidencia la falta contundente de trabajar sistémicamente ya que si
bien la evaluación de desempeño debería detectar esos bajos rendimientos,
debería igualmente establecer planes de mejora para esos trabajadores y
al mismo tiempo debería establecer los altos desempeño para potencializar
a estos trabajadores y permitir que la organización se beneficiara de los
talentos internos. Para relacionar el proceso de capacitación y ver que tan
sistémico es, se preguntó por dos temas que actualmente todas las empresas
deben gestionar, el primero acerca de qué tanto Gestión Humana apoya el
mejoramiento de competencias en servicio al cliente, se encontró que un
84,04% estaba en total y parcial acuerdo, evidenciando que el área está
centrada en dar una solución a las necesidades organizacionales aunque
esta necesidad sea abrumadoramente obvia. Sin embargo, al preguntar
206
sobre el apoyo de gestión Humana en programas de segunda lengua

(Colombia ha firmado en los últimos años, TLC con algunos países del bloque
Europeo, Estados Unidos y Corea entre otros) solamente al 39,44% de los
encuestados afirman que sí, dejando un 60,56% con respuestas entre parcial
y total desacuerdo y evidenciando que en un país cuya formación básica no
privilegia la segunda lengua, pero las necesidades del mercado sí, hay una
brecha bastante significativa por recorrer.
Analizando ahora el proceso de compensación se indagó por la forma

cómo estructuran este proceso en las empresas colombianas y por la forma
como se relaciona con los otros procesos del área. Para empezar se preguntó
si las empresas tenían estructurado un proceso de valoración de cargos que
sirviera de insumo para la equidad interna, a lo que solamente el 31,46%
de los encuestados afirmaron que sí y el restante 68,54% contestaron
que no. Si bien ahora se están buscando las formas de valorar talento, el
proceso de equidad interna es fundamental ya que no solamente permite que
haya justicia en el pago sino también es una de las fuentes principales de
conflictos, envidias y por ende mal ambiente laboral. Igualmente se preguntó
si los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño estaban ligados
con algún reconocimiento monetario o no monetario a lo que solamente el
30,52% respondieron que sí y el 69,48% que no. Evidentemente una de las
herramientas más poderosas para mejorar el desempeño son los incentivos
recibidos, sin embargo en este proyecto de investigación se evidencia
que Colombia está por desarrollar una estrategia de compensación que le
permita potencializar los altos desempeños de la organización. Al preguntar
sobre los reconocimientos que la empresa otorga por alto rendimiento
individual o de equipo el 27,70% de los encuestados afirmo que se tenían
para cargos comerciales, el 7,98% para cargos directivos y el 25,82% para
todos los cargos. Así las cosas el 38,50% de los encuestados afirman que no
se cuentan con bonificaciones por alto desempeño en sus empresas, para
ningún cargo. En conclusión con el proceso de compensación se evidencia
un gran atraso en Colombia, dejando una brecha significativa por mejorar en
un proceso estratégico y de gran impacto en la organización.
Para finalizar el análisis de los procesos sistémicos se indagó sobre la

percepción que se tiene en la empresa con respecto a la calidad en la entrega
de los procesos de gestión humana, a lo cual el 37,56% de los encuestados
estuvo completamente de acuerdo y un 44,60% en parcial acuerdo, en lo
que se percibe que los procesos del área son de alta calidad. Esta cifra
relacionada con la pregunta de si Gestión Humana incluye la voz del cliente
interno y externo en el rediseño de sus proceso, deja una preocupación
significativa ya que si bien el 82,16% de los encuestados afirma que si se
toma en cuenta la voz del cliente, la satisfacción relacionada en la pregunta
207
anterior, deja mucho que desear, haciendo que se concluya que si bien se
tiene en cuenta la necesidad del cliente, la misma no es satisfecha con alto
grado al poner en servicio los procesos.
8.1.3 Personas con calidad de vida
Con base en el marco teórico se estipuló que el propósito Personas con

Calidad de Vida se centraría en realizar el desarrollo integral del trabajador,
incluyendo las dimensiones física, social, mental y espiritual. Igualmente se
hizo énfasis en la necesidad de lograr un equilibrio entre las exigencias y los
recursos suministrados y por supuesto en mejorar el nivel de ingresos del
trabajador, que le permitiera mejorar su calidad de vida y la de su familia. Así
las cosas en esta encuesta se tuvieron en cuenta 12 preguntas para analizar
los resultados. A la pregunta si Gestión Humana realizaba programas para
desarrollar integralmente las dimensiones del ser humano, el 34,27% de
los encuestados respondieron que completamente de acuerdo, el 38,50%
parcialmente de acuerdo, mientras el 15,96% relaciono parcial desacuerdo
y el restante 11,27%, total desacuerdo. Se observa claramente que si bien
se desarrollan programas de desarrollo de la dimensión física y mental, la
dimensión social/emocional y la espiritual es una asignatura pendiente en
el desarrollo de programas de Bienestar. Refuerza esta afirmación el hecho
de que a la pregunta de si Gestión Humana impulsa programas que mejoren
la salud del trabajador, el 47,45 de los entrevistados estén completamente
de acuerdo y el 35,21% parcialmente de acuerdo. Este 63% muestra que el
énfasis de los programas enfocados en salud es la prioridad en el área. Así
lo demuestra la pregunta sobre si salud ocupacional administra los riesgos
de salud y seguridad en la organización, a lo que un 63,85% contestaron que
completamente de acuerdo y un 23,94% contestaron que parcialmente de
acuerdo, dejando solamente un 12,21% en total y parcial desacuerdo. Esta
respuesta es muy lógica ya que la legislación colombiana obliga a las empresas
mediante una ley que impulsa la salud ocupacional en la organización. De
hecho formalmente debe estructurarse un plan, desarrollarse y reportarse
ante el Ministerio del Trabajo en Colombia.
Profundizando sobre los programas que impulsan otras dimensiones,

además de la física, se planteó la pregunta por las gestiones que desarrolla el
área por propender de manera razonable el equilibrio entre las necesidades
laborales y personales a lo que solamente el 47,42% contestó que
completamente de acuerdo, 36,15% parcialmente de acuerdo y un 15,02 en
parcial y totalmente en desacuerdo. Esta pregunta pretendía ver el énfasis en
que también desde Gestión Humana se trabajara en que los colaboradores
vieran la vida de manera más integral, razón por la cual se preguntó
208
específicamente si gestión humana desarrollaba programas para alinear el

proyecto de vida organizacional con el proyecto de vida personal a lo que el
33,80% afirmaron que completamente de acuerdo, 33,33% registraron parcial
acuerdo, 21,40% parcial desacuerdo y 11,27% un total desacuerdo. Estos
datos evidencian que gran parte del programa de Bienestar está centrado
en la salud de los trabajadores, principalmente porque es un requisito del
Estado Colombiano, el cual está reglamentado legalmente y de no cumplirse,
la empresa puede tener sanciones. Llama la atención que Colombia siendo
un país en vías de desarrollo, que necesita mejorar la productividad y que
ésta se mejora con el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores,
no haya puesto mayor atención en trabajar este aspecto de desarrollar
integralmente las dimensiones humanas en sus colaboradores
Un reto específico de mejorar la calidad de vida de los colaboradores,

es equilibrar las exigencias y los recursos en el puesto de trabajo, ya que
según algunos autores (Ulrich, 1998) este desequilibrio produce depresión
y estrés, disminuyendo la productividad y “enfermando” al trabajador. A
ese respecto se preguntó si Gestión Humana trabaja conjuntamente con
otras áreas de la organización para equilibrar las exigencias y los recursos
suministrados obteniendo las siguientes respuestas; el 46,95% contestó que
estaban completamente de acuerdo, 34,27% parcialmente de acuerdo, el
14,08% parcial desacuerdo y 4,69, total desacuerdo. Se puede concluir con
esta información que las organizaciones tienen un procedimiento establecido
de descripción de cargos formal o no que le permita revisar las actividades
delegadas y los recursos suministrados. Esta respuesta puede relacionarse
con la pregunta de si Gestión Humana está certificada en la Norma ISO,
donde se encuentra que si bien solo un 33,33% de los encuestados afirma
que sí, muestra una tendencia muy importante ya que si bien la certificación
importante en una organización es la certificación sobre las áreas que
prestan o elaboran los productos y servicios de la empresa, cada vez más se
impone en Colombia que se obtenga la certificación del área. Esta tendencia
a certificar los programas del área de Gestión Humana ayuda a que se
establezcan claramente, en las descripciones de cargo, las exigencias, los
recursos y competencias de los trabajadores.
Otro de los retos específicos planteados en el marco teórico de este

documento es el de mejorar los ingresos de los trabajadores. A este respecto
se profundizó en conocer qué tanto el área intervenía su estrategia de
compensación al introducir en la organización, pagos variables, flexibles,
emocionales y demás compensaciones otorgadas por la organización. En
primera instancia se preguntó por el trabajo que hacia Gestión Humana en
definir su estructura salarial teniendo en cuenta la competitividad externa
(definición de salarios de la organización basándose en los salarios de
209
cargos análogos en responsabilidades, en la industria y en el sector), a lo

que solamente el 25,35% de los encuestados afirmaron que era una práctica
en la organización. Eso deja al 75,65% de las empresas que definen sus
estructuras salariales sin conocer ni indagar las encuestas de mercado que
les permita establecer seriamente una estrategia salarial competitiva.
Ahora bien, una de las formas de mejorar el ingreso de los trabajadores

es mediante la entrega de beneficios económicos por cumplimiento de metas
o realización de proyectos. Esta práctica es muy difundida en las áreas
comerciales donde se establecen bonificaciones por cumplimiento de metas
o por superar las metas propuestas para determinado periodo. A ese respecto
el 41,78% de los encuestados afirmó que en sus empresas tenían programas
de distribución de bonificaciones económicas y no económicas dependiendo
de los resultados del periodo, por supuesto el 58,22% que no. Este dato
confirma la oportunidad que tienen las empresas de intervenir su estrategia
salarial con el fin de establecer estrategias que le permita a los trabajadores
de desempeño superiores mejorar su ingreso en la misma empresa, sin que
eso sea propiamente ascenderlo o subirle el salario básico. Finalmente para
conocer si gestión humana estaba desarrollando programas que mejoraran
el ingreso de los trabajadores, mediante la aplicación de programas de
compensación flexible, se encontró que el 40,85% de los encuestados
afirmaron que se contaba con un programa establecido de compensación
flexible, es decir, pagos en bonos de mercado, salud, pensión, educación y
otros, tomados del salario básico.
Se concluye que es evidente que gestión humana está trabajando

en el programa de salud ocupacional, propendiendo por mejorar la salud y
la seguridad de los trabajadores. Se evidencia una brecha significativa en
desarrollar programas que propendan por mejorar todas las dimensiones
humanas, equilibrar las exigencias y los recursos suministrado e intervenir la
estrategia de compensación de la empresa. Quizás en esta última es donde
hay una oportunidad de mejora importante por parte de las áreas de gestión
humana en el país.
8.1.4 Cultura humanista
El marco conceptual de este propósito está basado en los retos generales de

comprender la cultura y el humanismo y, en los retos específicos de intervenir
y mejorar el liderazgo, el ambiente de trabajo, la responsabilidad social y el
proceso de cambio. Basándose en el concepto del humanismo (Nida-Rumeli,
2009) y relacionándolo con el fortalecimiento de comportamientos éticos
al interior de la organizacional, se preguntó si el área de gestión humana
210
impulsaba y desarrollaba programas que fortalecieran los comportamientos

éticos y de transparencia en la organización a lo que el 55,87% estaba
completamente de acuerdo, y el 27,70% parcialmente de acuerdo. A su
vez el 12,21% registró parcial desacuerdo y el 4,23% total desacuerdo.
Esta pregunta se verificó con otra que indagaba sobre si Gestión Humana
promueve que los principios y valores se apliquen en la compañía, a los
que los encuestados registraron un 66,67% en total acuerdo, 24,88% en
parcial acuerdo y solamente un 8,45% entre parcial y total desacuerdo.
Las respuestas de estas dos preguntas empiezan a evidenciar el resultado
obtenido en este propósito y llama la atención que se obtenga una calificación
tan alta siempre que se pregunta sobre comportamientos éticos.
En segunda instancia y basado en los conceptos del humanismo y de

la cultura se exploró la promoción y el desarrollo que Gestión Humana realiza
en relación con el respeto y trato justo de sus colaboradores, incluyendo
exigencia y respeto al mismo tiempo. Con relación a este aspecto se preguntó
explícitamente si Gestión Humana propende porque el trato y la exigencia
a los colaboradores se realicen bajo parámetros de respeto, el 83,10% se
mostró completamente de acuerdo, el 13,15% parcialmente de acuerdo, el
1,88% en parcial desacuerdo y el 1,88% en total desacuerdo. Esto quiere
decir que 8 encuestados de los 213 reportaron parcial o total desacuerdo con
respecto a la afirmación realizada en la pregunta. Como pregunta de control se
incluyó otra pregunta donde se hacía énfasis en si Gestión Humana diseñaba
y desarrollaba sus programas y procesos promoviendo la exigencia y el trato
justo con sus colaboradores, el 93,43% afirmó que si y el 6,57% contestó
que no. Finalmente se exploró si la aplicación de procesos laborales estaban
encaminados a armonizar las relaciones patrono-colaborador ajustadas a las
normas vigentes y de manera respetuosa con el trabajador, el 62,44% estuvo
completamente de acuerdo, el 28,17% en parcial acuerdo y 9,39% entre
parcial y total desacuerdo. Nuevamente se evidencia una alta calificación en
estos aspectos de comportamientos éticos y exigencia bajo parámetros de
respeto y de dignidad del ser humano.
Para conocer los impactos en relación con el liderazgo se preguntó

si Gestión Humana lideraba programas para mejorar integralmente las
capacidades de liderazgo. A este respecto es importante relacionar que
si bien el modelo de intervención planteado en el marco teórico incluye
un elemento fundamental en las responsabilidades de los lideres, que es
la construcción de las capacidades organizacionales (Ulrich, Zenger, y
Smallwood, 1999), la posibilidad de conocer este elemento en la encuesta
se dificultaba por cuanto para valorarla se requería calificar la gestión de los
diferentes líderes, por lo tanto, se preguntó si Gestión Humana apoyaba el
desarrollo integral con sus programas y procesos para que los líderes de
211
la organización se desarrollaran integralmente, obteniendo las siguientes

respuestas; el 43,19% de los encuestados contestaron completamente de
acuerdo, 35,68% en parcial acuerdo, 12,21% en parcial desacuerdo y 8,92
con total desacuerdo. Esto deja alrededor de un 20% de encuestados que no
están seguros si los programas de Gestión Humana realmente desarrollan
integralmente la gestión del liderazgo al interior de la organización. Para
profundizar sobre este aspecto se incluyó la pregunta si los programas de
capacitación buscaban mejorar las competencias de dirección o gerencia a
lo que los encuestados contestaron que estaban completamente de acuerdo
en un 42,25%, parcialmente de acuerdo en un 37,09%, parcial desacuerdo
en 13,15% y total desacuerdo en 7,51%. Nuevamente alrededor del 20% de
los encuestados tienen dudas si los programas de capacitación aportan a
este elemento tan importante en el desarrollo organizacional.
Con relación al segundo elemento o reto especifico planteado en

el marco teórico que hace referencia a medir y mejorar el ambiente de
trabajo, se planteó la pregunta específica si la empresa había realizado
una medición formal del ambiente de trabajo obteniendo que el 61,03%
de los encuestados afirmaron que sí y 38,97% que no. Este es un hecho
relevante por cuanto en Colombia es evidente que el tema del ambiente de
trabajo ha sido muy promocionado por medio de revistas y periódicos de
circulación diaria y semanal. De hecho la firma Great Place to Work ha hecho
una divulgación importante en el país y las empresas que han obtenido
resultados sobresalientes, han publicitado los mismos con gran énfasis.
Pero si bien un aspecto importante es medir el ambiente de trabajo, otro bien
diferente es actuar en consecuencia con los resultados encontrados en el
diagnóstico. Para conocer las acciones realizadas, se tomaron elementos
de lo que significa un buen ambiente, basándose principalmente en las
acciones gerenciales que impactan el modelo de Great Place to Work. El
primer elemento considerado fue el de la información que suministraban
los líderes a sus compañeros y si Gestión Humana impulsaba que esta
responsabilidad se hiciera con consistencia en la organización. El resultado
obtenido fue que a la pregunta de si Gestión Humana impulsaba que los lideres
comunicaran en forma clara sus expectativas, los encuestados contestaron
que si en un 76,53% y que no en un 23,47%. En este mismo sentido se
indagó por la forma como Gestión Humana establecía en sus procesos que
los jefes suministraran retroalimentación a sus colaboradores mediante un
proceso formal y estructurado, a lo que el 63,38% contestaron que sí y el
36,62% que no. Estas preguntas se complementaron con otra pregunta que
pretendía conocer qué tanto Gestión Humana daba soporte al hecho de que
los colaboradores estuvieran informados de las situaciones estratégicas
y cotidianas de la empresa mediante el uso de un plan estructurado de
comunicación, a lo que el 81,69% afirmaron que si el 18,31% dijeron que no.
212
En relación con el tema de cambio y teniendo en cuenta que en el

marco conceptual se trabajó principalmente la metodología que recomienda
Kotter (2009) se incluyeron elementos en la encuesta que tenía que ver con
la definición y divulgación de la visión de cambio. Esto ya que el sentido de
urgencia, elemento relacionado por este autor se valoró en otros procesos,
se preguntó por si Gestión Humana divulga la visión de cambio en la
organización, a lo que el 61,50% de los encuestados contestaron que sí
y el 38,50% que no. Este dato es significativo por cuanto el porcentaje de
encuestados que afirman que Gestión Humana divulga la visión de cambio
es muy pequeño. Si bien el sentido de urgencia y los otros pasos son claves
en el desarrollo de un proceso de cambio, es evidente, por los resultados,
que el proceso de cambio es una de las asignaturas pendientes en el área de
Gestión Humana. Esta pregunta se complementó con otra que indagaba si
Gestión Humana apoyaba e impulsaba a los jefes a que comunicaran sobre
cambios y objetivos de la organización a lo que el 76,06% respondió que
si y el 23,94% que no. Al igual que en la respuesta anterior, obtener una
cuarta parte de los encuestados que afirmen que Gestión Humana no apoya
ni impulsa a que los directivos y jefes comuniquen sobre cambios y objetivos
de la organización, es un porcentaje considerablemente alto.
Finalmente se consideró incluir el tema de responsabilidad social vista

desde la forma como Gestión Humana impulsa programas que tengan como
fin apoyar y ayudar a las comunidades menos favorecidas. A la pregunta
concreta de si Gestión Humana impulsaba estas iniciativas dirigidas a que los
colaboradores apoyaran actividades para mejorar la calidad de vida de las
comunidades más necesitadas, los encuestados respondieron que estaban
completamente de acuerdo en un 30,52%, 40,38% parcialmente de acuerdo,
14,08% en parcial desacuerdo y 15,02% en total desacuerdo. Nuevamente
se obtuvo un resultado importante ya que se evidencia una oportunidad
significativa para que Gestión Humana desarrolle nuevos programas que
impulse la cultura humanista y mejore las condiciones de tantas comunidades
que Colombia tiene y necesitan apoyo. A la pregunta más específica de si
Gestión Humana promovía, coordinaba y apoyaba acciones humanitarias, el
30,05% estaba completamente de acuerdo, el 29,11% parcialmente de acuerdo
y el 40,85% contestaron entre parcial y total desacuerdo. Nuevamente se
evidencia una oportunidad importante de trabajo en este campo. Finalmente
se exploró que tanto Gestión Humana impulsaba programas para mantener
y mejorar el medio ambiente con programas establecidos para toda la
organización, a lo que el 30,52% contestó que completamente de acuerdo, el
40,38% parcialmente de acuerdo y el 29,11% entre parcial y total desacuerdo.
En conclusión de este propósito de Cultura Humanista, se evidencia

que gestión humana en Colombia está trabajando en dos frentes de manera
213
consistente, los cuales son la divulgación de los aspectos éticos y la medición

de los ambientes de trabajo, dejando áreas de mejoramiento pendiente
por intervenir de mejor manera el liderazgo, el proceso de cambio y la
responsabilidad social.
8.2 DIMENSIÓN PROCESOS

La segunda dimensión del modelo son los procesos de Gestión Humana.
Se incluyeron 10 procesos donde se introdujo uno que se denominó gestión
Integral que contenía elementos que estaban relacionados con la gestión
pero no se alcanzaron a medir directamente relacionados a un proceso
específico.
Tabla 8.2 Resultados consolidados de la dimensión Procesos

Parámetros Diferencias más extremas z de Sig.
normalesa,b Kolmo- asin-
gorov- tót.
Procesos N Media Desvia- Absoluta Positiva Negativa
Smirnov (bilate-
ción
ral)
típica
Administración personal 213 81,66 21,61 0,25 0,20 -0,25 3,64 0,00
Bienestar 213 77,78 21,31 0,15 0,15 -0,14 2,13 0,00
Capacitación 213 67,41 23,71 0,10 0,08 -0,10 1,52 0,02
Compensación 213 42,19 26,75 0,09 0,09 -0,06 1,24 0,09
Competencias 213 62,79 30,32 0,13 0,10 -0,13 1,90 0,00
Comunicación 213 75,02 27,33 0,24 0,18 -0,24 3,47 0,00
Evaluación 213 60,56 25,80 0,07 0,06 -0,07 1,02 0,25
Gestión integral 213 72,08 21,08 0,12 0,09 -0,12 1,73 0,01
RSE 213 73,19 24,08 0,14 0,13 -0,14 2,01 0,00
Selección 213 69,11 23,71 0,10 0,08 -0,10 1,48 0,03
Promedio procesos 213 66,94 18,01 0,08 0,05 -0,08 1,23 0,10
a. La distribución de contraste es la normal.
b. Se han calculado a partir de los datos
8.2.1 Administración de personal
Lo primero que se resalta del proceso de Administración de Personal

es que obtiene la calificación más alta comparativamente con todas los
demás procesos. Esto evidencia que dado que es “obligatorio” cumplir
214
con la reglamentación laboral de contratación, nómina y aplicación de los

elementos jurídicos en la relación laboral, las empresas tienen un desempeño
sobresaliente cuando se les pregunta a los encuestados sobre este proceso.
Ahora bien, revisando en detalle las preguntas, encontramos que a

la pregunta de si existen manuales de funciones y si los mismos incluyen
por cargo, la especificación de las responsabilidades, formación, experiencia
y habilidades, el 86,38% de los encuestados dijo que si, dejando solo un
13,62% contestando que no. Este ítem es importante porque constituye un
elemento clave para la certificación en ISO y todas las empresas que están
en ese propósito lo tienen que trabajar. Quizás no sea necesario certificar
el proceso de Gestión Humana, pero si es necesario que los procesos que
se certifiquen (core del negocio como mínimo) cumplan con este requisito y
tengan esta descripción completa de si sus colaboradores están informados
y conocen sus responsabilidades y poseen la experiencia, la formación y las
habilidades. Lo anterior se confirma al revisar la pregunta de si el proceso de
Gestión Humana está certificado en ISO a lo que los encuestados responden
que si en un 33,33% dejando un 66,66% de los encuestados afirmando que
no se cuenta con la certificación del proceso de Gestión Humana en ISO.
Esto podría decir que si bien el proceso de Gestión Humana como tal no está
certificado, se cuenta con la herramienta básica en un 86,38% para que las
áreas del core se certifiquen y de paso se asegure que se cumple con este
ítem de calidad.
A la pregunta de si las descripciones de cargo estaban centralizadas

en algún área o sistema tecnológico el 62% respondió que sí, dejando un
37,56% que respondió que no. Esta pregunta evidencia la importancia de
garantizar en cierta manera que la empresa formalmente cuente con definición
precisa de las responsabilidades y demás elementos que se incluyen en la
descripción de cargo, típico de la etapa administrativa de Gestión Humana
(Valle, 2004).
Con respecto a la pregunta de si se contaba con un sistema tecnológico

que apoyara la labor de la nómina, el 92,49% de los encuestados dijo que sí.
Esto se relaciona directamente con la sistematización de los otros procesos
que no es tan alta como por ejemplo en selección 15,96% y de evaluación
con 38,03% evidenciando que el énfasis del área es sobre los elementos
administrativos principalmente.
Finalmente para determinar el nivel de este proceso se pregunta sobre

la forma como se desarrolla el proceso laboral, a lo cual el 90,61% de los
encuestados están completa y parcialmente que el mismo sí busca armonizar
de manera adecuada las relaciones laborales con los trabajadores.
215
8.2.2 Bienestar
De acuerdo con el marco teórico, el proceso de bienestar se centra bási-

camente en atender las necesidades humanas (Max-Neef, 1992) y mejorar
las dimensiones humanas (Covye,1989). Al respecto se observa que el área
de Gestión Humana ha venido haciendo esfuerzos representativos en el área
de la salud ocupacional, nuevamente apoyado en la obligación de hacerlo por
la exigencia de la Ley laboral Colombiana y trabajando igualmente las otras
dimensiones como la espiritual, la mental y la socio/emocional. Las respuestas
con relación al desarrollo del tema de salud ocupacional confirman esta
afirmación ya que el 87,79% de los encuestados afirman estar en completo
y parcial acuerdo de que las empresas gestionan efectivamente los riesgos
y la salud de los trabajadores en la empresa, aplicando el programa de salud
ocupacional. A la pregunta de si las empresas se preocupan por garantizar
la salud y la seguridad de los trabajadores en el puesto de trabajo, el 84,04%
afirman estar en completo y parcial acuerdo y, a la pregunta de si Gestión
Humana se preocupa por mejorar el nivel de salud de los trabajadores, los
encuestados responden en un 83,63% estar en completo y parcial acuerdo.
Igualmente, si bien las respuestas con respecto a las preguntas sobre

las otras dimensiones no muestran el nivel alto de desempeño como en el
específico de la dimensión física, siguen mostrando que las otras dimensiones
también se gestionan. A la pregunta de si gestión humana desarrolla pro-
gramas para mejorar las otras dimensiones humanas el 72,77% de los
encuestados afirma estar completa y parcialmente e acuerdo. A la pregunta
de si Gestión Humana propende por que los trabajadores tengan un equilibrio
razonable entre las necesidades laborales y las personales el 84,98% afirma
estar en completo y parcial acuerdo.
Finalmente el tema de Bienestar se manifiesta en la forma como Gestión

Humana está trabajando para que las exigencias y los niveles de cargas de
trabajo se realicen bajo parámetros de respeto y dignidad, el 96,24% de los
encuestados responde estar en completo y parcial acuerdo. A la pregunta de
si Gestión Humana gestiona programas para mejorar el ambiente de trabajo
el 61,03% afirmó que sí y el 38,97% que no. Igualmente el 93,43% de los
encuestados afirmó estar en completo y parcial acuerdo con respecto a la
afirmación de que Gestión Humana promueve la exigencia en el desempeño
mediante el trato justo y respetuoso.
Se puede concluir que el proceso de Bienestar se está gestionando

en las áreas de Gestión Humana en Colombia. Esto confirma que el área
está concentrada en las actividades relacionadas con la etapa administrativa
y de gestión donde el área se centró en hacer trabajo operativo y gestionar
216
de alguna manera la motivación de los trabajadores. Como lo relaciona Valle

Cabrera (2004) la prioridad de las áreas de Gestión Humana desarrollan con
suficiencia las dos primeras etapas de desarrollo de Recursos Humanos.
8.2.3 Capacitación
El análisis del proceso de capacitación se centró en medir dos aspectos, el

primero enfocado en la organización, midiendo la forma como se desarrollaban
programas que atendieran los referentes estratégicos, desarrollara las
capacidades de la organización y apoyara la introducción de la empresa
al mundo globalizado y la segunda centrada en la cultura humanista,
desarrollando programas de liderazgo y de proyecto de vida. Estos elementos
están enfocados en el modelo de desarrollo relacionado en el marco teórico
y que se basa en que los programas de capacitación deben buscar la
competencias en la capacidad (técnica) y el carácter (parte humana) como
elementos fundamentales para hacer a los colaboradores confiables.
Así las cosas a la pregunta de si Gestión Humana estructura los

programas de capacitación para atender los requerimientos estratégicos, el
82,63% de los encuestados registró su respuesta entre total y parcial acuerdo.
Igualmente a la pregunta de si la capacitación está enfocada a mejorar la
capacidad competitiva de la organización el 92,02% contesto entre completa
y parcialmente de acuerdo. Sin embargo llama la atención que a la pregunta
de si Gestión Humana dedica la mayor parte del presupuesto de capacitación
a temas estratégicos, la respuesta fue que si en un 48,36% y que no en un
51,65%. Esta pregunta se realizó con el propósito de conocer el porcentaje
de inversión en programas de capacitación, especificando que la inversión
puede hacerse en dos frentes, uno estratégico y otro operativo. El primero
es la inversión que la empresa hace en desarrollar las competencias claves
de la organización y el segundo en los temas operativos necesarios para el
funcionamiento normal (Bersin, 2004).
Ahora bien, también se preguntó acerca de los temas desarrollados

en la capacitación. Esto se hizo para ver la relación de los mismos con la
estrategia y con la prioridad de trabajar en temas vitales como el liderazgo, el
servicio al cliente y la segunda lengua, fundamental para el caso colombiano.
A la pregunta de si los programas de capacitación se focalizan en mejorar
las habilidades gerenciales de los directivos, los encuestados contestaron que
estaban completa y parcialmente de acuerdo en un 79,34%. A la pregunta
de si los programas de capacitación estaban dirigidos a mejorar el nivel
de servicio al cliente en la organización, el 84,04% contestó que estaban
completa y parcialmente de acuerdo. A la pregunta de si los programas de
217
capacitación estaban dirigidos a mejorar el manejo de la segunda lengua, el

49,78% contestó que estaban completa y parcialmente de acuerdo. Estas
respuestas muestran que los programas de capacitación se están centrando
en mejorar la competitividad de las organizaciones y si bien la inversión
en temas estratégicos no es la mayor parte del presupuesto, se observa
que las empresas colombianas están buscando mejorar las capacidades
organizacionales.
8.2.4 Compensación
El marco conceptual que se utilizó para estructurar el análisis del proceso de

compensación se basó en tres elementos básicamente. El primero las acciones
para gestionar la equidad interna, el segundo para observar la competitividad
externa y el tercero para analizar la estrategia de compensación de manera
integral que incluye la compensación variable, la flexible y la emocional. A
este respecto la estrategia de compensación se tomó como un instrumento
importante para gestionar la motivación de los colaboradores en la obtención
de los resultados organizacionales (Hatum, 2007).
En relación con el tema de equidad interna se preguntó si las empresas

contaban con un proceso de valoración técnica que les permitiera realizar de
manera estructurada el proceso de valoración de cargos, determinación de la
curva salarial y sus respectivas bandas, el 31,46% contesto que sí y el restante
68,54% que no. Esto muestra en un principio lo incipiente del desarrollo de este
tema en las empresas colombianas lo cual puede generar una inconformidad
importante en la organización y una fuente de desmotivación y falta de
establecer reglas claras y juego limpio por parte de la administración. Más
aun cuando en Colombia se cuenta con empresas consultoras que han
desarrollado modelos de valoración de cargos basados en competencias.
Como segundo elemento se indagó sobre la utilización de encuestas

de mercado para determinar los salarios de la organización y su comparación
con los de la competencias con el fin de determinar la posición de cargos en
sus respectivos cuartiles y así poder desarrollar una estrategia de retención
adecuada que asegurara que los talentos permanecieran en la organización
a lo que los encuestados respondieron que el 25,35% si las utilizaba y un
74,65% no.
Al indagar la estrategia de compensación se analizó la forma como se

estructuraba en relación con los pagos flexibles, variables y de compensación
no monetaria a los que los encuestados respondieron de la siguiente
manera. A la pregunta de si la empresa cuenta con compensación flexible
218
(salud, pensión, bonos de mercado, de gasolina o educación entre otros)

los encuestados dijeron que si en un 40,85% y que no en un 59,15%. A la
pregunta de si la empresa cuenta con pagos o beneficios extralegales el
55,87% respondió que sí y el 44,13% que no. Con respecto a la compensación
variable se preguntó si las empresas contaban con bonificaciones económicas
por alto desempeño, de manera individual o grupal, a lo que los encuestados
respondieron que si para todos los cargos en un 25,82%, 27,70% para los
cargos comerciales, 7,98% para los cargos directivos y para ningún cargo
un 16,43%. Las últimas dos preguntas con respecto a la compensación
consistieron en indagar si se contaba con un programa de distribución de
bonificaciones monetarias o no monetarias dependiendo el desempeño, a lo
que el 41,78% respondió que sí y el 58,22% que no. Finalmente se preguntó
si los resultados de la evaluación del desempeño estaban relacionada con
la compensación salarial (fija o variable) o con otro sistema de incentivos
(económicos o no) a lo que el 30,52%, respondió que sí y el 69,48% que no.
En conclusión se observa que el proceso de compensación esta poco

desarrollado en las organizaciones Colombianas, ya que porcentajes muy
bajos están realizando un proceso sistemático de analizar la equidad interna
y la competitividad externa, aunada esta falencia con el poco desarrollo en
estrategias de compensación variable, flexible y emocional. Finalmente al
observar cómo se relaciona el desempeño con la compensación fija o variable
se observa que el mismo no se utiliza de manera estructural para definir si un
trabajador recibe más o menos incentivos.
8.2.5 Competencias
En el marco teórico se relacionó la importancia de contar con un modelo de

competencias ya que el mismo ayudaba a la organización a establecer claridad
respecto a los estándares de excelencia, ayudar a la comprensión de lo que se
necesita hacer diferente para ser exitoso, dar información sobre las diferentes
formas posibles de ser exitoso, proveer las bases del desarrollo individual y
de las discusiones de “coaching” con el objeto de mejorar el desempeño y
determinar la base del crecimiento y del desarrollo continuo (Green, 1999).
Igualmente se registra la importancia de contar con un modelo y un diccionario
de competencias estructurado que responda a las necesidades de la
organización (Rothwell y Dubois, 2004).
De acuerdo con lo anterior se estructuraron las preguntas para conocer

el nivel de desarrollo de las competencias en la organización. Así las cosas, la
primera pregunta relacionada fue la de si la empresa contaba con un modelo
por competencias que fuera conocido y aplicado por diferentes cargos en la
219
organización a los que encuestados contestaron que para todos los cargos
el 32,39%, el 23,94% para algunos cargos y el restante 43,67% contestó que
para ningún cargo.
Se hizo la pregunta de control para verificar este tema cuando

se preguntó sobre los cargos a los cuales se aplicaba el diccionario de
competencias con comportamientos específicos, el 34,74% relacionaron que
para todos los cargos, el 22,07% para algunos cargos y el restante 43,19%
para ningún cargo, finalmente se indagó sobre los manuales de funciones
o las descripciones de cargo y si los mismos incluyen las competencias
técnicas y genéricas, los encuestados contestaron que para todos los cargos
las competencias se incluían en un 67,61%, en algunos cargos el 15,49%
y en ningún cargo el 15,96% corroborando la información de las preguntas
anteriores y permitiendo concluir que el modelo de competencias está muy
poco implementado en las empresas colombianas.
8.2.6 Comunicación
Para conocer la forma como Gestión Humana desarrolla el proceso de Co-

municación lo primero que se preguntó fue si se contaba con un medio formal
de comunicación interna a lo que el 81,69% de los encuestados contestaron
que sí y el restante 18,31% que no. Con el propósito de conocer qué temas
se incluían en el medio formal de comunicación, los encuestados contestaron;
el plan de comunicación divulga constantemente la visión estratégica de la
organización, el 74,18% de los encuestados contestó afirmativamente y el
25,82% que no. Igualmente se exploró acerca de si el plan de comunicación
informaba y explicaba sobre las necesidades de cambio a lo que el 61,50%
contestó que sí y el 38,50% que no.
Ahora bien, la segunda parte de las preguntas buscaban indagar

sobre la forma como Gestión Humana impulsaba que los colaboradores
estuvieran informados utilizando medios alternativos a los que se preguntó
si el área apoyaba e impulsaba a los jefes a que divulgaran los objetivos
organizacionales y los cambios estratégicos de la empresa a lo que el
76,06% contestó que sí y el 23,94% que no. Finalmente se indagó sobre la
tecnología que soportaba el proceso de comunicación, a lo que el 81,69%
contestó que sí y el 18,31% que no.
Con base en las respuestas se puede concluir que existe una

oportunidad de mejora significativa en el proceso de comunicación, ya que si
bien el promedio de las respuestas está por encima de 70%, la importancia
del tema es fundamental en el desarrollo de la organización y el nivel de
220
desarrollo comparado con la facilidad de implementación hace que llevar

a cabo mejoras significativas sea una oportunidad. Llama la atención que
la información sobre el proceso de cambio es del 60%, dejando un gran
interrogante a la gestión del área en relación con la información que se debe
transmitir a los colaboradores y las necesidades de comunicar las situaciones
cambiantes máxime en sectores y empresas donde los TLC pueden impactar.
8.2.7 Evaluación del desempeño
De acuerdo con el marco teórico el proceso de Gestión Humana, más

importante de intervenir y mejorar es el proceso de evaluación del desempeño
o gestión del desempeño. Para algunos autores (Fitz-Enz, 2000) este proceso
es la base para desarrollar el resto de procesos del área y para gestionar
cambios estructurados en el modelo integrado de Gestión Humana. Alinear
el modelo de evaluación a las necesidades estratégicas, incluir mediciones
en relación con los objetivos, responsabilidades y comportamientos, al igual
que hacer que la medición sea más amplia y tenga la voz del cliente interno y
externo, son algunas de las tendencias del proceso, que en esta investigación
quisieron medirse.
La primera pregunta que se realizó, estaba enfocada para conocer si el

modelo de evaluación utilizado en la empresa estaba centrado en medir los
resultados, los comportamientos o ambos. El 81,69% contesto que ambos
elementos estaban incluidos en la evaluación de desempeño de la empresa,
al tiempo que el 13,15% confirmaban que sólo se medían resultados y el
5,16% solo centraba su medición en comportamientos. Como un aspecto
fundamental del proceso de evaluación consiste en que los colaboradores
se focalicen en lo que es importante en el desarrollo de su labor, se preguntó
qué tanto el modelo de evaluación estaba centrando en contribuir a que los
trabajadores se focalizaran en lo estratégico y prioritario a lo que el 76,53%
contestó entre completa y parcialmente de acuerdo y el 23,47% en parcial
y total desacuerdo. Igualmente con el fin de conocer si el diseño de la
evaluación de desempeño relacionaba directamente los objetivos individuales
con los objetivos organizacionales, en todos los cargos o en algunos, los
encuestados contestaron que el 54,46% de los encuestados contenía esta
característica para todos los cargos, el 24,41% para algunos cargos y el
20,19% contestaron que para ningún cargo.
El siguiente capítulo de preguntas de evaluación del desempeño indagó

sobre la forma como se aplicaba la encuesta en términos concretos. Así las
cosas y dado que el planteamiento de objetivos por cargo es fundamental,
se indagó si Gestión Humana impulsaba a que los jefes comunicaran de
221
forma clara las expectativas, elemento fundamental para la medición por

objetivos, a lo que el 76,53% contesto que sí y el 23,47% que no. Ahora bien,
en segunda instancia se preguntó si la empresa contaba en su evaluación
del desempeño el proceso de medición de 360° a lo que el 26,29% contesto
que si y el restante 73,71% que no. Igualmente se preguntó por el tercer
elemento practico de la evaluación de desempeño que es la valoración que
hace el cliente interno y externo sobre la gestión individual del trabajador
a lo que los encuestados contestaron que sí en un 49,30% y que no en un
50,70%.
Finalmente se indagó sobre la forma como se gestionaba la retroali-

mentación, las acciones posteriores realizadas y si el procesos estaba
sistematizado. A la pregunta de si había un proceso formal y estructurado
que fuera “obligatorio” para dar retroalimentación de parte de los jefes a los
colaboradores, a lo que 63,38% respondió que sí y el restante 36,62% que
no. Igualmente se indagó si los resultados de evaluación del desempeño
eran insumo fundamental para estructurar los programas de capacitación a lo
que el 77,00% contestaron que sí y el 23,00 que no. Finalmente se preguntó
si el proceso de evaluación de desempeño estaba sistematizado a lo que el
38,03% contestaron que sí y el restante 61,97% que no.
Se puede concluir que este proceso de Gestión Humana, fundamental

para impulsar la organización y definitivamente estratégico en el desempeño
del área de Gestión Humana, está por desarrollarse en gran medida.
Evidentemente hay que mejorar el que todos los cargos registren sus
responsabilidades en relación con los objetivos estratégicos. Igualmente se
observa que el diseño actual del modelo de evaluación está centrado en
medir objetivos, dejando de lado dos herramientas básicas para conocer
la satisfacción de las expectativas de los clientes que en la investigación
se observan en los bajos porcentajes de la aplicación de la evaluación de
360° y de la valoración de los clientes. Finalmente llama la atención que
solo el 63% de los encuestados reconozcan que hay un proceso formal
de retroalimentación, ya que este elemento además de permitir mejorar
al colaborador que recibe la retroalimentación, se constituye un elemento
fundamental del ambiente de trabajo.
8.2.8 Gestión integral
En el proceso que se denominó gestión integral se incluyeron elementos

que no estaban registrados específicamente en los proceso pero que son
fundamentales para conocer la percepción que otras areas de la compañía
tienen sobre Gestión Humana. En primera instancia se indagó sobre la
222
percepción que tienen los encuestados sobre el aporte estratégico del area
de Gestión Humana, segundo se preguntó cómo perciben los impactos de
Gestión Humana y cómo son reconocidos los profesionales del área para
finalmente indagar directamente por la valoración de los aportes de Gestión
Humana en el contexto organizacional.
A la pregunta de si Gestión Humana modificaba y estructuraba su

gestion para adaptar a la organización a las nuevas necesidades del mercado,
el 82,63% contestó que estaba entre parcial y completamente de acuerdo,
mientras el 17,37% contestó que no. A la pregunta si Gestión Humana
desarrollaba programas para fortalecer las capacidades distintivas de la
organización, el 84,51% contesto entre parcial y completamente de acuerdo
y el 15,49% entre parcial y completamente en desacuerdo. Con respecto
a si Gestión Humana aporta valor por medio de sus proceso y ayuda a la
organización a mejorar sus indicadores institucionales, el 89,67% contestaron
entre parcial y completamente de acuerdo y el 10,33% contestaron entre
parcial y completamente en desacuerdo.
En segunda instancia se indagó sobre la forma como se percibe el

área, para lo cual se utilizaron las siguientes preguntas. Primero se indagó
si los clientes internos reconocían a Gestión Humana como un generador de
valor confiable en la organización a lo que el 82,16% contestó entre parcial
y totalmente de acuerdo y el 17,84% contestó entre total y parcialmente en
desacuerdo. A continuación se preguntó si en la organización se reconocía
que Gestión Humana entregaba resultados de sus proceso e intervenciones
con alta calidad a lo que el 82,16% contestó entre total y parcial acuerdo
y el 17,84% entre total y parcial desacuerdo. Igualmente se preguntó si la
organización reconocía a los profesionales de Gestión Humana como expertos
en los procesos humanos, a lo que el 81,22% contestó entre parcial y total
acuerdo y el restante 18,78% entre completa y parcialmente en desacuerdo.
Finalmente en este ítem se preguntó si la organización reconocía que Gestión
Humana construye relaciones de confianza basado en su capacidad técnica
y personal a lo que el 91,55% contestó entre parcial y completamente de
acuerdo y el 8,45% contestó entre parcial y total desacuerdo.
El último capítulo se centró en medir la forma como Gestión Humana

gestionaba integralmente sus proceso. Se preguntó en primera instancia
si el área incluía en el rediseño de sus procesos la voz del cliente interno
y/o externo a lo que los encuestados contestaron que estaban entre parcial
y completamente de acuerdo el 82,16% y el 17,84% entre total y parcial
desacuerdo. Igualmente se indagó si Gestión Humana participaba en el
diseño de la estrategia empresarial a lo que el 80,28% contestaron entre
parcial y completamente de acuerdo y el 19,72% contesto entre total y
223
parcial desacuerdo. Así mismo, se preguntó si Gestión Humana cuenta con

un tablero de control donde verifica el cumplimiento de sus objetivos y la
relación de los mismos con lo organizacionales, a lo que los encuestados
contestaron en un 57,28% un parcial y total acuerdo y un 42,72% entre total y
parcial desacuerdo. Finalmente se preguntó si el proceso de Gestión Humana
estaba certificado a lo que el 33,33% contestaron que sí y el 66,67% que no.
Se puede concluir que el ítem de Gestión Integral muestra una faceta

positiva para Gestión Humana ya que a las preguntas de si el área aporta a la
organización, si contribuye a construir la capacidad organizacional y si aporta
valor, los encuestados contestaron en promedio por encima del 80%. Esta
percepción se mantuvo cuando se indagó directamente si los profesionales
de Gestión Humana eran unos proveedores confiables y si participaban en
la definición de la estrategia y aumentaba cuando se indagaba si el área
construía relaciones de confianza basada en su capacidad técnica. Finalmente
se indagó sobre la metodología utilizada, los encuestados registraron que
si se estructuraban y rediseñaban los procesos escuchando la voz de los
clientes, al igual que afirmaron en su mayoría que el área participaba en el
diseño de la estrategia organizacional y finalmente los encuestados bajaron
su calificación notablemente al contestar si el área contaba con un cuadro
de control o tablero de indicadores para verificar el cumplimiento de su
responsabilidades con las responsabilidades organizacionales.
8.2.9 Responsabilidad social
El proceso de Responsabilidad Social se centró en conocer la forma como

Gestión Humana apoyaba programas, iniciativas y proyectos que ayudaran
a las comunidades más vulnerables, ya que según el enfoque utilizado y
dada la amplia gama de opciones de hacer operativa la responsabilidad
social, estos eran los temas que Gestión Humana podría intervenir directa-
mente (Alvarado, Digne y Currás, 2011). Así las cosas, se indagó en
primera instancia si el área promovía y apoyaba los comportamientos éticos
al interior y exterior de la organización, después se preguntó si Gestión
Humana desarrollaba programas donde se apoyaran las comunidades más
vulnerables, para finalmente indagar el apoyo que desde el área prestaba
para que la comunidad o los colaboradores cuidaran el medio ambiente.
Ante la primera pregunta de si Gestión Humana promueve que los

principios y valores se apliquen en la compañía, el 91,55% manifestó parcial
y total acuerdo, mientras el 8,45% manifestaron un parcial y total desacuerdo.
Esta pregunta tuvo una pregunta adicional de control donde se indagó si el área
desarrolla programas tendientes a fortalecer los comportamientos éticos y la
224
transparencia de las acciones empresariales a lo que el 83,57% manifestaron

parcial y total acuerdo y el 16,43% manifestaron total y parcial desacuerdo. A
la pregunta si Gestión Humana promueve y coordina actividades para que los
colaboradores apoyen proyectos de bienestar y mejoramiento de la calidad
de vida de las comunidades que impactan con sus productos y/o servicios,
los encuestados manifestaron estar en parcial y total acuerdo en un 59,15%,
mientras un 40,85% se manifestó entre un total y parcial desacuerdo. Esta
pregunta tuvo una pregunta adicional de control que indagaba si el área
promueve, coordina y apoya la realización de programas humanitarios para
ayudar a las personas o grupos menos favorecidos, a lo que nuevamente
el 59,15% manifestó estar entre parcial y completamente de acuerdo y el
40,85% se manifestó entre total y parcial desacuerdo. Finalmente, se indagó
acerca de la percepción si el área promueve y coordina actividades de
responsabilidad con el medio ambiente 70,89% se manifestó en parcial y
total acuerdo y el 29,11% entre total y parcial desacuerdo.
Se puede inferir que el tema de responsabilidad social se desarrolla

de manera incipiente ya que al preguntar sobre la promoción de principios
y valores éticos fue calificada de manera alta, pero cuando se preguntó en
asignaciones específicas en otros campos de la responsabilidad social se
observa una brecha significativa por desarrollar.
8.2.10 Selección
El marco conceptual del proceso de Selección se basa principalmente en cómo

el área gestiona el reclutamiento, cómo se valora al candidato y finalmente
cómo se toma la decisión de qué candidato debe ingresar a la organización.
En este proyecto de investigación no se exploró acerca de las acciones para
reclutar candidatos, es decir no se indagó si la compañía utilizaba jerga de
marketing en el posicionamiento de la empresas ni qué tanto el proceso es
basado en nuevas tecnologías de atracción de candidatos a través de las
redes sociales. En lo que se enfocó es en conocer si en el proceso intervenía
directamente el cliente interno de gestión humana, si utilizan herramientas
como las pruebas psicotécnicas para conocer al candidato y finalmente si se
tenía una política de promoción del talento interno.
En primera instancia se preguntó si el proceso de selección está

estructurado bajo la metodología de competencias a lo que el 61,97% con-
testó afirmativamente y el 38,03% contestó negativamente. Igualmente se
indagó acerca de la participación de los clientes internos en el proceso de
valoración del candidato a lo que los encuestados contestaron que si en
un 78,40% y que no en un 21,60%. Igualmente se preguntó si la decisión
225
final se toma teniendo en cuenta el informe de selección a lo que el 82,16%

contesto que sí y el 17,84% que no. A la pregunta de si para la mayoría (más
del 50%) de los procesos de selección se aplican pruebas Psicotécnicas, el
66,67% manifestaron que sí y el 33,33% que no. Finalmente se indagó si
la empresa cuenta con una política formal para cubrir sus vacantes, donde
tienen prioridad los colaboradores de la organización sobre los candidatos
externos los encuestados en un 69,48% contaron que sí y el restante 30,52%
que no.
Se puede concluir que el proceso de selección tiene una brecha de

mejoramiento significativa ya que en primera instancia, que un 40% de los
encuestados manifieste que el mismo no se realiza bajo la metodología
de competencias, deja una gran incógnita de cómo se está realizando el
proceso, esto aunado a que solamente el 66% de las empresas utilizan
pruebas psicotécnicas como una de las herramientas para conocer mejor al
candidato, lo confirma. Como punto favorable se presentó el resultado de la
participación del cliente interno en el proceso y el que hubiera una política
formal de promover el talento interno.
8.3 ANÁLISIS SEGÚN CARACTERÍSTICAS DE

LA MUESTRA
8.3.1 Por tamaño de las empresas
Para definir el tamaño de las empresas se tomó en cuenta la clasificación

relacionada en la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus
modificaciones (Ley 905 de 2004). Esta ley define cuatro tamaños según
el valor de los activos. La microempresa, la pequeña, mediana y la gran
empresa. Para efectos de que un lector comprenda el tamaño, en la tabla
7.11 se relacionaron las respectivas equivalencias, teniendo en cuenta que
un salario mínimo legal equivale a $589.500.oo pesos colombianos y la tasa
de cambio del dólar al peso es de un dólar (US$1.oo) por mil novecientos
($1.900.oo) pesos colombianos en promedio.
226
Tabla 8.3 Resultados dimensión Propósito por Tamaño de Empresa

TAMAÑO ESTRA- PROCESOS PERSONAS CULTURA PROME-
DE LA TEGIA SISTÉ- CON HUMA- DIO
MUESTRA CON RESUL- MICOS CALIDAD NISTA EMPRESA
TADOS DE VIDA
De 500 a 57 69,73 55,59 60,26 70,83 62,56
5.000 SMLV
De 5.001 a 41 71,67 55,90 59,39 71,34 63,03
30.000 SMLV
De 30.001 a 46 78,08 64,26 70,49 82,47 72,14
80.000 SMLV
Más de 69 73,14 61,08 63,77 76,04 67,31
80.001SMLV
RESUL- 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
TADOS PAÍS
Ahora bien, analizando los resultados se encuentra que el mejor

desempeño promedio está en la mediana empresa, seguido de la gran
empresa. La mediana empresa supera en todos los resultados al promedio
nacional por varios puntos. La gran empresa se mantiene muy cerca en su
nivel de desempeño al promedio nacional. De otro lado, la microempresa y la
pequeña y mediana empresa obtuvieron resultados en todos los propósitos,
por debajo del promedio nacional. Es claro que el paradigma empresarial
arranca por la supervivencia (micro y pyme) y posteriormente por el desarrollo
y crecimiento (mediana y gran empresa) para explicar en algún sentido el
esfuerzo que realizan las empresas en Colombia para invertir en un área
de Gestión Humana que se dedique a algo más que lo netamente operativo
cómo es la nómina, contratación y aspectos disciplinarios.
Las microempresas y la PyME dedican más sus esfuerzos por abrirse

campo en los sectores que compiten, mientras la mediana y gran empresa,
teniendo su nivel de superveniencia asegurado, se concentran en mejorar
sus desempeños. En este aspecto podría concluirse que en las empresas
encuestadas ven y trabajan más en Gestión Humana en las empresas grandes
y con ciertos recursos que en las pequeñas. Se evidencia una oportunidad
interesante de trabajo ya que si se contara con intervenciones en Gestión
Humana en las empresas de tamaño pequeño, podría potencializarse en sus
capacidades y cultura y, asegurar en mejor medida su desarrollo.
227
Tabla 8.4 Resultados dimensión Procesos por tamaño de Empresa

PROCESOS 500 a 5.000 5.001 a 30.001 a Más de Promedio
30.000 80.000 80.001 pais
Administración de 75,99 74,09 89,40 85,33 81,54
personal
Bienestar 74,22 73,10 84,12 78,62 77,57
Capacitación 64,61 61,10 71,36 69,71 67,04
Compensación 37,72 40,47 49,80 41,67 42,14
Competencias 52,98 51,54 60,58 60,10 56,65
Comunicación 67,37 74,63 83,04 76,23 75,02
Evaluación 57,59 58,75 66,71 59,83 60,51
Gestión integral 66,96 69,97 77,13 72,92 71,66
Responsabilidad social 67,28 67,68 78,70 76,38 72,77
Selección 56,27 62,24 68,12 60,33 61,29
Promedio empresa 61,99 63,22 72.41 67,45 66,94
Tamaño de la muestra 57 41 46 69 213
Ahora bien, en el análisis del desempeño de los procesos se observan

varios elementos interesantes. Al igual que en los propósitos las empresas
medianas son las de mejor desempeño, pero esta vez las medianas
empresas sobresalen por tener un nivel de desarrollo en los procesos de
administración de personal y bienestar, aunque comparativamente con las
empresas medianas y grandes es significativo. Se observa que en el proceso
de selección tienen unos desempeños similares lo que lleva a concluir que las
empresas participantes aplican procedimientos similares. Infortunadamente
como se resaltó anteriormente el proceso de compensación es muy bajo y
deja claro que es una tarea pendiente de trabajar para todas las empresas
de la muestra y por supuesto para las empresas colombianas. El proceso de
competencias muestra que las pequeñas empresas han iniciado el camino
de implementarlas y desarrollarlas aunque su desempeño está a mitad de
camino. Las empresas medianas y grandes también están trabajando en
ese tema pero todavía queda mucho camino a la excelencia en desarrollar el
modelo de Gestión Humana por competencias.
228
8.3.2 Por ciudades

Tabla 8.5 Resultados de dimensión Propósitos por ciudades
Ciudades Tamaño Estrategia Procesos Personas Cultura Promedio
de con sistémicos con calidad huma- ciudad
muestra resultados de vida nista
Barranquilla 4 34,57 51,35 36,25 56,25 47,23
Bogotá 133 75,09 61,69 65,73 78,08 68,72
Bucaramanga 3 75,18 64,26 56,67 75,52 67,81
Cali 11 68,96 50,37 53,41 65,77 57,91
Cartagena 3 85,82 64,56 76,67 90,10 76,46
Manizales 22 69,25 54,01 56,59 65,84 60,03
Medellín 6 82,98 63,81 73,33 80,99 72,90
Pereira 12 76,06 64,26 70,42 74,22 69,75
Villavicencio 19 65,85 49,31 58,29 70,97 58,94
Pais 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
El análisis de los resultados de propósitos por ciudad muestra que si

bien Bogotá tiene el mayor número de empresas encuestadas, sus resultados
son superiores al promedio del país, aportando considerablemente en el
desempeño del país. Analizando ítem por ítem, Bogotá presenta resultados
mayores que las otras ciudades con algunas excepciones que vale la pena
resaltar como el caso de Pereira y Cartagena que tienen resultados mejores
en promedio en todos los propósitos. Analizando las empresas de esas
dos ciudades se encuentra que el 50% de las empresas encuestadas son
grandes empresas y como ya se dijo anteriormente, éstas presentan mejores
resultados que las pequeñas y las medianas.
Llama la atención el caso de Barranquilla que presenta promedios

muy bajos en sus valoraciones, especialmente los ítems de Estrategia con
Resultados y de Personas con Calidad de Vida que puntúan muy bajo.
Igualmente Villavicencio, que si bien revisando su muestra la mayor parte son
PYMES, se observa un reto de desarrollo bien significativo. El caso de Cali
también llama la atención por cuanto la industria de la ciudad vallecaucana
es bien desarrollada, en esta muestra presenta resultados muy bajos que
plantea unos retos importantes para trabajar en el futuro próximo.
Ahora bien en el análisis de los procesos por ciudad, se observa que en

el tema de Administración de Personal que es el proceso que mejor resultados
muestra, evidencia que Barranquilla, que si bien había mostrado uno de los
más bajos en propósitos, en esta oportunidad muestra uno de los niveles
más altos en este proceso. Sin embargo, analizando el comportamiento de
Barranquilla, muestra que tiene uno de los niveles más bajos en Bienestar
que si bien es de esperarse por los resultados, llama la atención porque las
empresas en Colombia centran sus esfuerzos en estos dos procesos.
229
Tabla 8.6 Resultados dimensión Procesos por ciudad
Ciudad donde opera la empresa
Procesos Barranquilla Bogotá Bucaramanga Cali Cartagena Manizales Medellín Pereira Villavicencio Promedio
Admon. de personal 82,81 85,29 62,50 65,91 81,25 72,16 85,42 80,73 77,30 81,54
Bienestar 53,47 79,66 77,78 66,67 86,11 71,75 89,81 86,11 70,47 77,57
Capacitación 38,75 69,59 69,17 61,59 85,00 58,41 78,k75 70,63 59,21 67,04
Compensación 17,19 45.35 38,54 27,56 55,21 32,53 41,15 47,92 39,64 42,14
Competencias 76,67 57,79 82,22 43,64 71,11 57,88 64,44 61,11 34,95 56,65
Comunicación 50,00 77,29 66,67 67,27 100,00 68,18 76,67 78,33 71,58 75,02
Evaluación 41,43 64,60 63,81 53,25 52,38 54,68 65,71 58,33 47,37 60,51
Gestión integral 33,85 73,73 77,08 65,34 76,39 69,22 86,81 75,17 63,05 71,66
Responsabilidad 58,75 75,19 70,00 68,64 80,00 60,23 71,67 72,08 75,79 72,77
Selección 64,81 64,05 53,09 56,23 81,48 54,71 51,23 65,43 50,49 61,29
230
Promedio ciudad 46,71 68,90 66,21 57,75 75,89 59,74 72,15 69,52 58,79 66,94
Tamaño de la 4 133 3 11 3 22 6 12 19 213

muestra

Analizando los demás promedios se observa que las valoraciones más

bajas son las de compensación y el menor promedio de toda la investigación,
se encuentra en compensación y evaluación. Las ciudades donde más debería
trabajarse seria Barranquilla, Cali y Villavicencio. Resaltar el desempeño de
Cartagena y Medellín que en promedio elevan el nivel sustancialmente.
8.3.3 Por sectores productivos
Los resultados obtenidos muestran un volumen de empresas centrados

en los sectores de servicios e Industrial que a la vez son los que más suben el
promedio y representan el promedio obtenido. Los sectores que presentaron
mejores resultados fueron los de comercio al por mayor, financiero, minería,
servicios y telecomunicaciones. Si se revisa el desempeño de estos sectores
con el plan estratégico del actual gobierno se encuentran que muchos de las
industrias analizadas pueden plantear soluciones específicas de mejoramiento
ya que deben trabajar más consistentemente en desarrollar su área de
Gestión Humana. Si las locomotoras del desarrollo del presidente Santos
son infraestructura, vivienda, agro, minería e innovación, se observa que si
bien la industria de la minería presenta resultados por encima del promedio,
habría que revisar el desempeño de sectores como la infraestructura, el agro
y la vivienda. En las tablas adjuntas se observa, por ejemplo, que el sector
construcción debe realizar esfuerzos importantes por mejorar su desempeño
en un proceso de desarrollo de capital humano.
Tabla 8.7 Resultados dimensión Propósitos por sector productivo

Sectores TAMAÑO ESTRATE PROCE- PERSONAS CULTURA PROME-
DE LA GIA CON SOS CON HUMA- DIO
MUESTRA RESUL SISTÉ- CALIDAD NISTA SECTOR
TADOS MICOS DE VIDA
Agropecuario 5 61,28 45,77 58,50 62,50 54,58
Comercio al por mayor 11 68,67 62,65 65,91 74,01 67,00
Comercio al por menor 6 67,73 55,41 52,08 64,84 59,41
Construcción 7 54,41 41,70 58,57 61,38 51,36
Financiero 4 81,38 61,71 64,38 84,77 71,28
Industrial 25 69,96 56,68 64,80 72,75 64,23
Medios 4 63,30 40,54 63,75 72,27 55,92
Minería 3 78,72 70,57 71,67 82,29 75,06
Servicios 141 75,80 61,56 64,13 77,17 68,32
Telecomunicaciones 5 74,47 65,41 63,00 76,88 69,47
Transporte 2 39,36 21,62 33,75 49,22 33,40
Total Colombia 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
231
Con respeto al análisis de los procesos por sector, llama la atención de

cómo el sector de transporte muestra una calificación tan baja en un proceso
donde todas las empresas y sectores tienden a representar valores muy
superiores hasta en 18 puntos porcentuales.
Igualmente se observa claramente que el sector financiero, sector que

en la actualidad en Colombia tienen el mayor número de empresas en la lista de
Great Place To Work, ha trabajado consistentemente en mejorar desempeño
en Gestión Humana. El caso de la Minería es importante resaltarlo porque si
bien la mayoría de la explotación minera es informal y muchos colombianos
relacionan estas empresas como carentes de alto desempeño en la Gestión
Humana, en esta encuesta participaron tres empresas que son consideradas
por su tamaño como grandes empresa y que además tienen una reputación
de invertir en sus colaboradores de manera consistente.
8.3.4 Por cargos de las personas que diligenciaron la encuesta
El análisis de los resultados relacionando el cargo de la persona que diligenció

la encuesta aporta un valor significativo ya que muestra cómo son percibidos
los productos del área de Gestión Humana en los demás stakeholders y
principalmente como es percibido por los colegas y el superior inmediato.
Resaltar que la valoración más alta da en el grupo de cargos que no son
vicepresidentes o responsables de gestión humana. Esta variable de “Otro” se
dejó con el fin de permitir a personas de diferentes áreas, incluso de gestión
humana, que participaran en el desarrollo de la encuesta. La valoración más
baja de los resultados se encuentra en el grupo de vicepresidentes colegas
que valoraron la gestión. El resultado de los responsables de Gestión Humana,
si bien no es el más alto, se sitúa muy cerca del promedio de final obtenido
en toda la muestra. Los Gerentes Generales valoraron a Gestión Humana
resaltando dos propósitos que se cumplen en relación con la estrategia y con el
desarrollo del ambiente de trabajo, el liderazgo, la ética y el proceso de cambio.
232
Tabla 8.8 Resultados dimensión Procesos por sector productivo
Sector productivo
Procesos Agrope- Comercio Comercio Construc- Financiero Industrial Medios Minería Servicios Telecomu- Transporte Promedio
cuario al por al por ción nicaciones pais
mayor menor
Administración 82,50 82,39 66,79 70,54 87,50 80,75 62,50 91,67 83,42 77,50 46,88 81,54
de personal
Bienestar 75,00 77,02 71,76 73,41 81,25 76,67 84,03 71,30 78,53 77,78 51,39 77,57
Capacitación 49,00 67,27 66,25 48,21 72,50 61,60 41,88 76,67 70,83 69,50 26,25 67,04
Compensación 30,00 55,40 25,52 33,93 46,09 46,13 34,38 91,67 41,18 45,00 21,88 42,14
Competencias 50,67 56,36 62,22 20,00 66,67 61,60 28,33 46,67 58,53 65,33 20,00 56,65
Comunicación 56,00 80,00 66,67 60,00 80,00 76,80 50,00 86,67 76,74 76,00 50,00 75,02
Evaluación 39,43 64,94 57,14 31,43 57,14 57,03 58,57 75,24 62,80 75,43 34,29 60,51
Gestión 66,25 67,05 60,76 60,71 77,08 70,50 70,31 72,92 79,97 67,08 35,42 71,66
233
Responsabi- 64,00 69,09 61,67 65,71 86,25 62,40 68,75 70,00 76,63 66,00 32,50 72,77
lidad social
Selección 42,22 61,62 43,21 51,85 71,30 59,11 50,93 59,26 63,36 76,30 42,59 61,29
Promedio por 54,67 66,91 57,96 51,95 71,45 64,62 56,75 74,74 68,22 69,20 35,81 66,94
sector
Tamaño de la 5 11 6 7 4 25 4 3 141 5 2 213

muestra

Tabla 8.9 Resultados dimensión Propósitos por cargo que diligenció la encuesta
Ta- Estra- Pro- Perso- Cul- Prome-
Cargos que maño tegia cesos nas con tura dio por
diligenciaron de la con sistémi- calidad huma- cargo
encuesta mues- resul- cos de vida nista
tra tados
Presidente/gerente 13 72,01 55,65 60,19 73,20 63,56
general
Vicepresidente/ge- 40 73,94 59,01 63,69 73,32 65,90
rente gestión huma-
na
Vicepresidente/ge- 8 58,78 46,85 57,19 60,74 53,96
rente financiero
Otro 152 73,60 60,34 63,98 76,53 67,23
Resultados Colombia 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
Ahora analizando las valoraciones dadas a los procesos se encuentra

que es reiterativa la percepción de los vicepresidentes colegas en relación
con el desempeño de los profesionales de Gestión Humana. Resaltar que
los presidentes califiquen en un nivel tan bajo el proceso de Compensación
lleva a pensar que este proceso tan importante para incentivar cierto tipo de
comportamiento, el área de gestión humana lo tenga tan poco desarrollado.
Igual situación ocurre con el proceso de Selección donde los Gerentes
Generales valoran que el desempeño del área es muy regular.
Tabla 8.10 Resultados dimensión Procesos por cargo que diligenció la encuesta
Responsabilidades de las personas que contestaron la encuesta
Procesos Presi- Vicepre- Vicepre- Promedio
dente/ sidente/ sidente/ nacional
gerente gerente gerente Otro
general gestión finan-
humana ciero
Administración de personal 78,37 80,47 60,16 83,22 81,54
Bienestar 74,79 77,85 69,79 78,14 77,57
Capacitación 65,19 66,63 47,81 63,32 67,04
Compensación 35,58 42,58 39,45 47,72 42,14
Competencias 56,41 55,83 45,83 57,46 56,65
Comunicación 73,85 72,00 67,50 76,32 75,02
Evaluación 54,95 59,07 37,86 62,56 60,51
Selección 53,85 61,20 59,26 62,06 61,29
Promedio sector productivo 63,08 65,93 53,81 67,26 66,94
Tamaño de la muestra 13 40 8 152 213
234
8.3.5 Por número de empleados
Analizando los resultados desde el punto de vista del número de empleados

se observa nuevamente que el mejor desempeño se encuentra en las
empresas de mayor número de personas, suponiendo que entre más
personas involucradas en la organización, mas es el esfuerzo de la compañía
en mejorar sus procesos de Gestión Humana. Llama la atención que las
empresas con 51 a 200 colaboradores muestra un mejor desempeño que las
empresas de 201 a 500 personas.
Tabla 8.11 Resultados dimensión Propósitos por número de empleados
Tamaño Estrategia Procesos Personas

Número de Cultura Promedio
de la con sistémicos con calidad
empleados humanista sector
muestra resultados de vida
De 11 a 50 60 70,96 55,39 61,00 71,41 62,95

De 51 a 200 58 71,86 59,29 62,63 75,05 65,91
De 201 a 500 32 69,81 55,55 58,36 71,19 62,36
Más de 501 63 77,64 64,98 69,09 80,75 71,73
Total 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
Ahora bien el análisis que se puede hacer sobre los datos de los procesos
de Gestión Humana, según el número de empleados, se concentra en afirmar
que las empresas de más de 500 trabajadores son las que mejor resultados
presentan en el análisis de los procesos. Llama la atención que las empresas
de tamaños entre 201 y 500 califiquen tan bajo el proceso de compensación
ya que si bien estas empresas son de tamaño mediano se podría pensar que
su valoración del proceso debía ser similar a las grandes empresas. Otro
proceso que llama la atención es el de selección que si bien los encuestados
califican muy regular, el 75 de los encuestados aproximadamente lo califican
entre 55 y 60. Un espacio de mejora significativo el que hay por mejorar en
varios procesos ya que la calificación promedio es muy regular.
235
Tabla 8.12 Resultados dimensión Procesos por número de empleados

Número de empleados
De 11 a De 51 a De 201 a Más de Promedio
Procesos
50 200 500 501 nacional
Administración de
76,25 80,93 80,86 87,82 81,54
personal
Bienestar 74,21 77,63 71,70 84,53 77,57
Capacitación 64,54 65,04 58,05 76,47 67,04
Compensación 42,76 43,00 37,11 44,02 42,14
Competencias 49,44 56,67 52,50 65,86 56,65
Comunicación 68,33 76,21 75,00 81,03 75,02
Evaluación 56,62 60,59 56,61 66,31 60,51
Selección 56,85 60,79 59,38 66,16 61,29
Promedio por
62,60 65,83 62,66 72,29 66,94
Número de empleados
Tamaño de la
60 58 32 63 213
muestra
8.3.6 Por antigüedad de los empleados
El análisis de los datos obtenidos llama la atención significativamente

que los mejores resultados los presentan las empresas cuya antigüedad de
sus empleados es menor a un año. Igualmente llama la atención que las
empresas que puntúan más bajo son aquellas cuya antigüedad es mayor a
10 años. Así se observa en el caso de los propósitos de procesos sistémicos,
personas con calidad de vida y cultura humanista.
Tabla 8.13 Resultados dimensión Propósitos por antigüedad de empleados

Antigüedad Tamaño Estrategia Procesos Personas Cultura
promedio de sus de la con sistemicos con calidad Humanista Promedio
colaboradores muestra resultados de vida antigüedad
Menos de 1 año 12 79,08 62,84 65,21 76,43 69,43

De 1 a 5 años 68 71,46 58,65 63,42 75,02 65,68
De 5 a 10 años 73 73,07 60,20 64,86 75,49 66,96
Más de 10 años 60 73,48 58,23 61,38 74,56 65,43
Total 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
236
Para resaltar que para las empresas con antigüedad mayor a 10 años
tiene la valoración más alta de todos en el tema de competencias y a la vez
tienen el menor valor en el tema de compensación. Nuevamente el mejor
promedio en procesos es el de las empresas con empleados cuya antigüedad
es menor a un año.
Tabla 8.14 Resultados dimensión Procesos por antigüedad de empleados

Antigüedad promedio de sus empleados
Menos de De 1 a 5 De 5 a 10 Más de 10 Promedio
Procesos
1 año años años años nacional
Administración de
81,25 76,75 85,45 82,29 81,54
personal
Bienestar 77,08 76,06 78,31 78,47 77,57
Capacitación 70,63 65,59 68,42 66,29 67,04
Compensación 47,14 43,75 44,35 36,61 42,14
Competencias 52,78 51,96 58,08 61,00 56,65
Comunicación 76,67 74,12 75,34 75,33 75,02
Evaluación 65,24 61,55 62,19 56,33 60,51
Selección 69,75 61,82 62,35 57,72 61,29
Promedio por
69,55 65,40 67,06 65,56 66,94
antigüedad
Tamaño de la
12 68 73 60 213
muestra
8.3.7 Por años de constitución de las empresas

Tabla 8.15 Resultados dimensión Propósitos por años de constitución de las empresas
Años de Tamaño Estrategia Procesos Personas Cultura Promedio
constitución de la con sistemicos con calidad Humanista Sector
de la empresa muestra resultados de vida
Menos de 1 año 4 85,11 68,47 63,75 82,03 74,05
De 1 a 5 años 24 72,34 56,76 62,50 72,59 64,30
De 5 a 10 años 24 70,30 57,24 59,06 71,48 63,34
Más de 10 años 161 73,21 59,76 64,22 75,88 66,79
Total 213 73,38 60,28 63,63 75,38 66,83
237
Además de resaltar que las empresas participantes tienen el mayor

número de años de constitución, nuevamente llama la atención que el mejor
promedio sea obtenido por las empresas que tienen menos de un año de
constitución.
Tabla 8.16 Resultados dimensión Procesos por año de constitución de la empresa

Años de constitución de la empresa
Menos de De 1 a 5 De 5 a 10 Más de 10 Promedio
Procesos
1 año años años años nacional
Administración de
85,94 75,00 79,95 82,65 81,54
personal
Bienestar 81,25 72,34 73,84 78,81 77,57
Capacitación 85,63 65,52 66,98 66,82 67,04
Compensación 36,72 45,05 35,16 42,88 42,14
Competencias 58,33 49,44 56,11 57,76 56,65
Comunicación 70,00 71,67 68,33 76,65 75,02
Evaluación 75,00 59,88 54,88 61,08 60,51
Selección 83,33 54,78 68,67 60,62 61,29
Promedio años de
74,57 63,84 63,09 66,87 66,94
constitución
Tamaño de la
4 24 24 161 213
muestra
Para resaltar que las empresas con 10 o más años de constitución

son los que jalonan los resultados de todo el sector y que las empresas con
menos de un año de constitución si bien obtienen los mayores puntajes, son
la que menos representan la muestra ya que son solo cuatro empresas.
238
CAPÍTULO 9
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
9.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para calcular el tamaño de la muestra se utilizó la ecuación del muestreo

aleatorio simple para poblaciones finitas, como se querían medir varios
aspectos y se pretendía construir los instrumentos se utilizó la ecuación para
variables cualitativas, tomando p = q = 0.5, a partir de los cual se obtiene el
mayor tamaño de muestra posible. Se obtuvo entonces un n de 213 sujetos,
trabajando con una confiabilidad del 95% y un error de estimación del 5%.
Z2 X p X qN
n=
z2 x p x q + d2 (N-1)
Dónde:
Z: Es el valor asociado a la distribución normal para una confiabilidad del

95%. Para este caso se utilizó 1,96.
p: es la proporción de sujetos que presentan una característica, aunque las

variables son cuantitativas, como no se contaba con datos de las variables
pues hasta ahora se pretendía construir los instrumentos puede usarse p =q
=0.50 y esto hace que se obtenga el mayor n posible, esto se usa cuando
no se conoce la varianza de la variable de estudio o la proporción de prueba.
Q: 0,5
N: tamaño de la población. Para este caso se utilizó 450. Este número se

determinó teniendo en cuenta las empresas invitadas a participar en el
proyecto, dado que se empleó un sistema por conveniencia y voluntario.
D: error en las estimaciones. Lo más usual es tomar el 5%. Para este caso
se utilizó 0,05.
241
9.2 PREGUNTAS POR DIMENSIONES Y VARIABLES
Como se ha relacionado en capítulos anteriores se trabajaron dos

dimensiones que a su vez estaban conformadas por unas variables. Para el
análisis estadístico se tuvieron en cuenta esas dimensiones y variables que
a continuación se muestran, con las respectivas preguntas de la encuesta.
Para cada pregunta se tuvieron en cuenta 213 respuestas dadas por los
participantes en la encuesta.
Figura 9.1 Modelo medición de impactos de gestión humana
ESTRATEGIA
CULTURA
CON
HUMANISTA
RESULTADOS
PROPÓSITOS
PERSONAS PROCESOS
CON CALIDAD SISTÉMICOS
DE VIDA
Administración de personal Comunicación

Bienestar Evaluación
PROCESOS
Capacitación Gestión integral
Compensación Responsabilidad social
Competencias Selección
Tabla 9.1 Preguntas para la dimensión de propósitos

Variable N° Preguntas
Estrategia con resultados 12 P05, P16, P18, P23, P24, P26, P34,
P38, P39, P5, P70, P81.
Procesos sistémicos 28 P20, P21, P29, P30, P32, P33, P35,
P36, P46, P48, P49, P50, P51, P52,
P53, P54, P58, P60, P61, P62, P65,
P67, P72, P75, P77, P8, P82, P9.
Personas con calidad de vida 10 P25, P27, P40, P41, P42, P43, P44,
P76, P78, P79.
Cultura humanista 16 P10, P11, P12, P13, P14, P15, P22, P31,
P37, P59, P63, P64, P69, P71, P73, P83.
Total preguntas 66
242
Tabla 9.2 Preguntas para la dimensión de procesos

Preguntas
Administración de personal 4 P31, P66, P67, P68.
Bienestar 9 P11, P25, P40, P41, P42, P43, P44, P59, P83.
Capacitación 10 P22, P29, P34, P35, P36, P37, P38, P39, P81,
P82.
Compensación 8 P32, P52, P74, P75, P76, P77, P78, P79.
Competencias 4 P33, P49, P50, P51.
Comunicación 5 P69, P70, P71, P72, P73.
Evaluación del desempeño 9 P30, P46, P48, P60, P61, P62, P63, P64, P65.
Gestión integral 12 P16, P17, P18, P19, P20, P21, P23, P24, P26,
P27, P28, P58.
Responsabilidad social 5 P10, P12, P13, P14, P15.
Selección 6 P53, P54, P55, P57, P8, P9.
Total preguntas 72
9.3 CONFIABILIDAD DE LOS DATOS
Para realizar el análisis de confiabilidad de los datos se procedió a

realizar la validación de la base de datos total y de cada una de las dimensiones.
Se utilizó el método de Alpha de Cronbach que pretende establecer

la fiabilidad de los datos, entre más cerca tenga el indicador con el valor 1,
mayor confiabilidad puede atribuirse a la base de datos obtenida. Así las
cosas, valores superiores a 0,7 son aceptables para determinar que los ítems
tienen una alta confiabilidad para medir la variable.
Tabla 9.3 Confiabilidad datos dimensión propósitos
Variable Ítems Ítems N° ALPHA DE

validos rechazados Preguntas CRONBACH
Estrategia con 209 4 12 0,839
resultados
Procesos sistémicos 147 66 28 0,861
Personas con calidad 211 2 10 0,79
de vida
Cultura humanista 212 1 16 0.848
Total dimensión 143 70 66 0,945
243
Se calculó la confiabilidad de cada pregunta, de cada variable y de

cada dimensión. Así las cosas, para las preguntas de las cuatro variables
se presentaron altas consistencias internas (en cada pregunta) y alta
consistencia interna en la variable completa. Igualmente la confiabilidad de
la dimensión completa muestra una alta consistencia.
Tabla 9.4 Confiabilidad datos dimensión procesos

Variable Ítems Ítems N° Alpha de
validos rechazados preguntas Cronbach
Administración de personal 213 0 4 0,459
Bienestar 213 0 9 0,837
Capacitación 210 3 10 0,843
Compensación 163 50 8 0,728
Competencias 210 3 4 0,739
Comunicación 212 1 5 0,64
Evaluación del desempeño 192 21 9 0,725
Gestión integral 211 2 12 0,878
Responsabilidad social 213 0 5 0,798
Selección 212 1 6 0,659
Total dimensión 144 69 72 0,949
Se calculó la confiabilidad de cada pregunta, de cada variable y de

cada dimensión. Así las cosas, para las preguntas de las diez variables se
presentaron altas consistencias internas (en cada pregunta) en siete variables,
quedando tres variables por debajo de 0,70 (administración de personal,
comunicación y selección). De estas variables dos quedaron por encima de
0,60 que si bien no es el valor optimo, muchos estudios aceptan ese valor. Por
lo tanto, esas variables de comunicación y selección quedaron aceptadas. En
el caso de Administración de Personal se revisaron nuevamente las preguntas
y dado que la encuesta es para conocer cómo están las empresas se entiende
que haya una variación y diferencia significativa con las respuestas de las
otras preguntas, pero la variable queda incluida en el modelo.
Sin embargo, se volverán a presentar los análisis de estas variables

más adelante cuando se analicen las regresiones múltiples para validar
los modelos propuestos, y se volverá sobre el tema para determinar si los
mismos deben incluirse o excluirse del modelo.
Con base en los resultados anteriores se puede concluir que la base

de datos obtenida en la investigación posee altos niveles de confiabilidad.
244
9.4 VALIDACIÓN DE LAS HIPÓTESIS

Para validar el modelo propuesto de las dimensiones Propósitos y Procesos se
utilizó la metodología de Regresión Múltiple con el fin de observar la relación
de las diferentes variables. La regresión lineal múltiple es una metodología
matemática en la que se estiman los coeficientes en una ecuación lineal,
con una o más variables independientes, que mejor predigan el valor de la
variable dependiente. La regresión lineal múltiple nos sirve para observar
qué parte del modelo se ajustó a los datos con respecto al comportamiento
o variabilidad de la o las variables dependientes al modificar la variable
Independiente. Esta metodología se utiliza ampliamente en economía tanto
para estudiar la explicación de ciertos fenómenos como para la predicción.
Para este efecto se determinaron los siguientes modelos que se

plantearon con variables independientes y una variable dependiente. A
continuación se relacionan todos los modelos planteados.
Tabla 9.5 Modelos planteados para la validación de las hipótesis

MODELO VARIABLE VARIABLE INDEPENDIENTE
DEPENDIENTE
1 Propósitos Administración de personal, bienestar, capacitación, compensación,
competencias, comunicación, evaluación del desempeño, gestión
integral, responsabilidad social, selección.
2 Estrategia con Administración de personal, bienestar, capacitación, compensación,
resultados competencias, comunicación, evaluación del desempeño, gestión
3 Procesos Administración de personal, bienestar, capacitación, compensación,
sistémicos competencias, comunicación, evaluación del desempeño, gestión
4 Personas con Administración de personal, bienestar, capacitación, compensación,
calidad de vida competencias, comunicación, evaluación del desempeño, gestión
5 Cultura Administración de personal, bienestar, capacitación, compensación,
humanista competencias, comunicación, evaluación del desempeño, gestión
9.4.1 Validación 1: Hipótesis general

Tabla 9.6 Variables de la hipótesis general
Modelo Variable Variable independiente
dependiente
Promedio Administración de personal, bienestar, capacitación, compensación, com-
1 propósitos petencias, comunicación, evaluación del desempeño, gestión integral,
responsabilidad social, selección.
245
Tabla 9.7 Registro del análisis de la regresión múltiple-Hipótesis general

Parámetro Coeficiente Error t Valor de p
de regresión stándar
Constante 1,464860 1,195860 1,22494 0,222
Administración de personal 0,022693 0,015099 1,50294 0,13440
Bienestar 0,110112 0,022614 4,86929 0,00000
Capacitación 0,167384 0,018874 8,8685 0,00000
Compensación 0,102698 0,011716 8,76537 0,00000
Competencias 0,058238 0,010040 5,80054 0,00000
Comunicación 0,078337 0,012237 6,40161 0,00000
Evaluación del desempeño 0,157422 0,014401 10,9315 0,00000
Gestión integral 0,162778 0,023392 6,95859 0,00000
Responsabilidad social 0,083305 0,016545 5,03514 0,00000
Selección 0,048821 0,013783 3,54211 0,0005
Tabla 9.8 Análisis de varianza

Fuente análisis de Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
la varianza cuadrados libertad medios
Modelo 69540,2 10 6954,02 0,00000
Residual 2906,8 202 14,3901
Total correlación 72447 212

R-cuadrado =95,9877%, R-cuadrado (ajustado para D.F.)= 95,7891%, Error
estándar= 3,79343, error absoluto = 1,20766.
Dado que el valor de P es menor que 0,05, se evidencia que existe

relación entre las variables independientes y la variable dependiente. El R
ajustado que es más usado para comparar modelos con diferentes números
de variable independientes es de 95,7891%.
El resultado muestra que los datos se ajustan a una regresión lineal

múltiple que describe la relación entre el promedio de los propósitos y las
diez variables independientes relacionadas en el modelo 1. La ecuación que
se plantea para este modelo es la siguiente:
Propósitos: 1,46486 + 0,0226925*ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL +

0,110112*BIENESTAR + 0,167384*CAPACITACIÓN + 0,102698*COMPENSACIÓN +
0,0582378*COMPETENCIAS + 0,078337*COMUNICACIÓN + 0,157422*EVALUACIÓN
+ 0,162778*GESTIÓN INTEGRAL + 0,0833047*RESPONSABILIDAD SOCIAL +
0,0488211*SELECCIÓN
246
Con el propósito de determinar si el modelo se puede simplificar, se

analiza si alguna variable tiene un valor de P superior a 0,05. Se observa que
la variable Administración de Personal presenta un valor de P mayor a esa
cifra por lo cual se hace necesario analizar nuevamente el modelo sin contar
con esa variable.
Tabla 9.9 Registro del análisis de regresión múltiple No.2. Hipótesis general
Sin la variable administración de personal
Parámetro Coeficiente Error t Valor de p

de regresión estándar
Constante 2,222540 1,087770 2,04321 0,0423
Bienestar 0,112871 0,022609 4,99236 0,00000
Capacitación 0,168650 0,018914 8,91687 0,00000
Compensación 0,104045 0,011718 8,87897 0,00000
Competencias 0,060889 0,009915 6,14138 0,00000
Comunicación 0,082050 0,012022 6,82487 0,00000
Evaluación del 0,157758 0,014444 10,9223 0,00000
desempeño
Responsabilidad 0,084899 0,016562 5,12622 0,00000
social
Selección 0,050870 0,013758 3,69751 0,0003
Tabla 9.10 Análisis de a varianza

Fuente - análisis Suma de DF Cuadrado Valor de p
de la varianza cuadrados
Modelo 69507,7 9 7723,08 0,00000
Residual 2939,31 203 14,4793
R-cuadrado =95,9428%, R-Cuadrado (ajustado para D.F) = 95,7629%, Error

estándar = 3,80517, Error absoluto = 1,21983.

de variable independientes es de 95,7629%.

múltiple que describe la relación entre el promedio de los propósitos y las
diez variables independientes relacionadas en el modelo. La ecuación que
247
PROPÓSITOS= 2,22254 + 0,112871*BIENESTAR + 0,16865*CAPACITACIÓN

+ 0,104045*COMPENSACIÓN + 0,0608887*COMPETENCIAS +
0,0820501*COMUNICACIÓN + 0,157758*EVALUACIÓN + 0,163426*GESTIÓN
INTEGRAL + 0,0848991*RESPONSABILIDAD SOCIAL + 0,05087*SELECCIÓN.
Finalmente analizando si el modelo se puede simplificar se observa

que el mayor valor de las variables independientes en el valor de P es de
0,0003, que pertenece a la variable de selección. Como este valor es menor
que 0,01, el mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que el
modelo tiene un nivel de confiabilidad del 99%.
En consecuencia este modelo no necesita remover ninguna variable y

el mismo se ajusta a los parámetros estadísticos en relación con el nivel de
confiabilidad. Llama la atención que en el análisis de confiabilidad de datos,
la única variable que no mostraba índices altos de confiabilidad, era esta
misma variable de administración de personal.
9.4.2 Validación 2: Hipótesis específica 1

Tabla 9.11 Variables de la hipótesis específica uno (1).
Modelo Variable Variable independiente
dependiente
2 Estrategia con Administración de personal, bienestar, capa-
resultados citación, compensación, competencias, co-
municación, evaluación del desempeño, ges-
tión integral, responsabilidad social, selección.
Tabla 9.12 Registros del análisis de la regresión múltiple-Hipótesis específica 1.

Parámetro Coeficiente de Error t Valor de p
regresión estándar
Constante 6,20736 2,56179 2,42305 0,0163
Administración de personal -0,023203 0,032345 -0,717363 0,47400
Bienestar -0,039417 0,048443 -0,813687 0,41680
Capacitación 0,437566 0,040432 10,8222 0,00000
Compensación -0,036740 0,025099 -1,46383 0,14480
Competencias -0,024403 0,021508 -1,13458 0,25790
Comunicación 0,080856 0,026214 3,08442 0,00230
Evaluación del 0,020243 0,030850 0,656189 0,51240
desempeño
Selección 0,024395 0,029526 0,826213 0,40970
248
Tabla 9.13 Análisis de la varianza hipótesis específica uno (1)

Fuente - Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
análisis de la cuadrados libertad medios
varianza
Modelo 85877,7 10 8587,77 0,00000
Residual 13339,5 202 66,0383
Total correlación 99217,2 212
Tabla 9.14 Indicadores generales hipótesis específica uno 1

Indicadores Resultado
R cuadrado 85,55%
R cuadrado ajustado 85,89%
Error estándar 8,12633
Error absoluto 4,96756
Durbin Watson 2,00195

cuadrado ajustado que es más usado para comparar modelos con diferentes
números de variables independientes es de 85,89%.

múltiple que describe la relación entre la variable Estrategia con Resultados
y las diez variables independientes relacionadas en el modelo. La ecuación
que se plantea para este modelo es la siguiente:
PROPÓSITOS = 6,20736 - 0,0232029*admón. de personal - 0,0394174*Bienestar

+ 0,437566*capacitación - 0,0367404*compensación - 0,0244025*competencias
+ 0,0808563*comunicación +0,0202432*evaluación + 0,505143*gestión integral +
0,0100219*responsabilidad social +0,0243949*selección.
Finalmente analizando si el modelo se puede simplificar se observa

que el mayor valor de las variables independientes en el valor de P es de
0,7776, que pertenece a la variable de Responsabilidad Social. Como este
valor es mayor que 0,10, el mayor valor permitido en el valor de P, se puede
concluir que en términos estadísticos es recomendable quitar esta variable
del modelo.
249
Tabla 9.15. Registros del análisis de regresión múltiple # 2. Sin la variable

responsabilidad social-Hipótesis específica uno (1)
Parámetro Coeficiente de regresión Error estándar t valor de p
Constante 6,28694 2,54051 2,47468 0,0142
Administración -0,022617 0,032205 -0,702267 0,4833
de personal
Bienestar -0,035189 0,045973 -0,765434 0,44490
Capacitación 0,439754 0,039595 11,1062 0,00000
Compensación -0,035662 0,024751 -1,44082 0,15120
Competencias -0,025045 0,021339 -1,17365 0,24190
Comunicación 0,080045 0,025998 3,07891 0,00240
Evaluación del 0,020319 0,030779 0,660159 0,50990
desempeño
Selección 0,024290 0,029457 0,8246 0,41060
Tabla 9.16 Análisis de la varianza #2- Hipótesis específica uno (1)

Fuente - análisis Suma de Grados de Cuadrado Valor de p
de la varianza cuadrados libertad medios
Modelo 85872,4 9 9541,38 0,00000
Residual 13344,8 203 65,738
Tabla 9.17 Indicadores #2-Hipótesis específica uno (1)

R cuadrado 86,5499%
Analizando si el modelo se puede simplificar se observa que el mayor

valor de las variables independientes en el valor de p es de 0,50990, que
pertenece a la variable de evaluación del desempeño. Como este valor es
mayor que 0,10, el mayor valor permitido en el valor de p, se puede concluir
que en términos estadísticos es recomendable quitar esta variable del modelo.
250
Tabla 9.18 Registros del análisis de regresión múltiple # 3. Sin la variable evaluación
de desempeño-Hipótesis específica uno (1)
Parámetro Coeficientes Error t Valor de p

Constante 6,14718 2,52817 2,43147 0,0159
Administración -0,022274 0,032156 -0,692688 0,4893
de personal
Bienestar -0,033775 0,045860 -0,736489 0,46230
Capacitación 0,443816 0,039060 11,3624 0,00000
Compensación -0,033703 0,024538 -1,37346 0,17110
Competencias -0,022754 0,021026 -1,08219 0,28040
Comunicación 0,512147 0,025599 3,23865 0,00140
Selección 0,027739 0,028950 0,958168 0,33910
Tabla 9.19 Análisis de varianza #3-Hipótesis específica uno (1)

Fuente - Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
análisis de la cuadrados libertad medios
varianza
Modelo 85843,8 8 10730,5 0,00000
Residual 13373,5 204 65,5562

Indicadores resultado
R cuadrado 86,5210%
Durbin watson 2,00202

valor de las variables independientes en el valor de P es de 0,4893, que per-
tenece a la variable de Administración de Personal. Como este valor es mayor
que 0,10, el mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que en
términos estadísticos es recomendable quitar esta variable del modelo.
251
Tabla 9.21 Registros del análisis de regresión múltiple # 4. Sin la variable administración
de personal-Hipótesis específica uno (1)
Parámetro Coeficiente de regresión Error estándar t Valor de P
Constante 5,39008 2,2768 2,36739 0,0188
Bienestar -0,037182 0,045537 -0,816521 0,41520
Capacitación 0,442157 0,038937 11,3557 0,00000
Compensación -0,035233 0,024408 -1,44351 0,15040
Competencias -0,025306 0,020675 -1,224 0,22240
Comunicación 0,079324 0,025039 3,16797 0,00180
Gestión Integral 0,511036 0,048572 10,5211 0,00000
Selección 0,025677 0,028760 0,89281 0,37300

Fuente - análisis de la varianza Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
cuadrados libertad medios
Modelo 85812,3 7 12258,9 0,00000
Residual 13404,9 205 65,3898

R cuadrado 86,4893%

valor de las variables independientes en el valor de P es de 0,41520, que
pertenece a la variable de Bienestar. Como este valor es mayor que 0,10,
el mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que en términos
estadísticos es recomendable quitar esta variable del modelo.
Tabla 9.24 Registros del análisis de regresión múltiple # 5. Sin la variable bienestar
Parámetro Coeficiente de regresión Error estándar t Valor de p
Constante 4,80197 2,15813 2,22506 0,0272
Capacitación 0,436204 0,038217 11,4138 0,00000
Compensación -0,038153 0,024125 -1,58148 0,11530
Competencias -0,026363 0,020617 -1,2787 0,20240
Comunicación 0,076721 0,024815 3,09165 0,00230
Selección 0,025309 0,028733 0,880821 0,37940
252

Fuente - análisis Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
Modelo 85768,7 6 14294,8 0,00000
Residual 13448,5 206 65,284

R cuadrado 86,4454%

pertenece a la variable de Selección. Como este valor es mayor que 0,10,
Tabla 9.27 Registros del análisis de regresión múltiple # 6. Sin la variable selección
Parámetro Coeficiente Error Estadística Valor de p

Constante 5,22361 2,10323 2,48361 0,0138
Capacitación 0,440736 0,037849 11,6446 0,00000
Compensación -0,033093 0,023418 -1,41312 0,15910
Competencias -0,023037 0,020258 -1,13719 0,25680
Comunicación 0,077480 0,024787 3,12584 0,00200
Tabla 9.28 Análisis de la varianza #6-Hipótesis específica uno (1)

Modelo 85718,1 5 17143,6 0,00000
Residual 13499,2 207 65,2133
253

R cuadrado 86,3943%

pertenece a la variable de Competencias. Como este valor es mayor que
0,10, el mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que en tér-
minos estadísticos es recomendable quitar esta variable del modelo.
Tabla 9.30 Registros del análisis de regresión múltiple # 7. Sin la variable competencias
Constante 4,83196 2,0763 2,3272 0,0209
Capacitación 0,430208 0,036725 11,7143 0,00000
Compensación -0,032139 0,023420 -1,37233 0,17140
Comunicación 0,072854 0,024468 2,9775 0,00330

Fuente-análisis de la varianza Suma de cuadrados Grados de Cuadrados Valor de p
libertad medios
Modelo 85633,7 4 21408,4 0,00000
Residual 13583,5 208 65,3052
Tabla 9.32 Indicadores #7. Hipótesis específica uno (1)

R cuadrado 86,3093%

pertenece a la variable de Compensación. Como este valor es mayor que
0,10, el mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que en
254
Tabla 9.33 Registros del análisis de regresión múltiple # 8. Sin la variable compensación
Constante 4,84966 2,08065 2,33084 0,0207
Capacitación 0,421547 0,036255 11,6273 0,00000
Comunicación 0,067589 0,024216 2,79104 0,00570
Tabla 9.34 Análisis de la varianza #8- Hipótesis específica uno (1)

Fuente - análisis de la Suma de cuadrados Grados de Cuadrados Valor de p
varianza libertad medios
Modelo 85510,8 3 28503,6 0,00000
Residual 13706,5 209 65,5812

R cuadrado 86,1854%
Analizando si el modelo puede ser simplificado, se observa que el

mayor valor de P es 0,00570 pertenece a la variable Comunicación, el cual es
menor al menor valor de P aceptado que es 0,10. Por lo tanto estas variables
muestran una significancia del 99% de nivel de confianza. Por lo tanto no
habría que remover ninguna variable adicional.
El resultado muestra que este modelo se ajusta a una regresión

lineal que describe la relación entre la variable dependiente Estrategia con
Resultados y las tres variables independientes. Así las cosas la ecuación que
describe el modelo es la siguiente.
ESTRATEGIA CON RESULTADOS = 4,84966 + 0,421547* Capacitación +

0,067589*Comunicación +0,491138*Gestión Integral.
El R cuadrado indica que el modelo descrito anteriormente se explica

en un 86,1854% con respecto a la variable dependiente Estrategia con
Resultados. El R cuadrado ajustado que quizás es el valor estadístico que
más se ajusta a estos modelos es de 85,9871%. El error estándar muestra
255
una desviación de 8,09822. El indicador Durbin-Watson determina si hay una

significancia importante en esta base de datos y dado que el valor es mayor
que 1,4 muestra que no habrá una auto correlación significativa en el valor
del residual.
9.4.3 Validación 3: hipótesis específica dos (2)

Tabla 9.36 Variables de la hipótesis específica dos (2)
Modelo Variable dependiente Variable independiente
3 Procesos sistémicos administración de personal, bienestar, capacitación,
compensación, competencias, comunicación, evalua-ción
del desempeño, gestión integral, responsabilidad social,
selección.
Tabla 9.37 Registros del análisis de la regresión múltiple-Hipótesis específica dos (2)
Parámetro Coeficientes de Error t Valor
regresión estándar de p
Constante 1,95238 1,72338 1,13288 0,2586
Bienestar -0,072513 0,032589 -2,22508 0,02720
Capacitación 0,161556 0,027200 5,93963 0,00000
Compensación 0,141302 0,016885 8,36869 0,00000
Competencias 0,162999 0,014469 11,2655 0,00000
Comunicación 0,025534 0,017635 1,44789 0,14920
Selección 0,116673 0,019863 5,87388 0,00000
Tabla 9.38 Análsis de la varianza-Hipótesis específica dos (2)

Fuente - análisis de la varianza Suma de cuadrados Grados de Cuadrados Valor de p
libertad medios
Modelo 69388,4 10 6938,84 0,00000
Residual 6036,89 202 29,8856

Tabla 9.39 Indicadores- Hipótesis específica dos (2)
R cuadrado 92,00%
256

pertenece a la variable de Responsabilidad Social. Como este valor es mayor
Tabla 9.40 Registros del análisis de regresión múltiple # 2. Sin la variable comunicación-
Hipótesis específica dos (2)

Constante
Administración de 0,0505207 0,0216963 2,32854 0,0209
personal
Bienestar -0,0643109 0,0309719 -2,07643 0,0391
Capacitación 0,165799 0,026675 6,21547 0,00000
Compensación 0,143394 0,016675 8,59952 0,00000
Competencias 0,161753 0,014376 11,2515 0,00000
Comunicación 0,0239601 0,0175147 1,368 0,1728
Selección 0,116469 0,019845 5,86895 0,00000
Tabla 9.41 Análisis de la varianza #2- Hipótesis específica dos (2)

Fuente-análisis de la varianza Suma de cuadrados Grados de Cuadrados Valor de p
libertad medios
Modelo 69368,6 9 7707,62 0,00000
Residual 6056,76 203 29,8363
Tabla 9.42 Indicadores # 2-Hipótesis específica dos (2)

R cuadrado 91,97%

pertenece a la variable Evaluación del Desempeño. Como este valor es mayor
257
del desempeño-Hipótesis específica dos (2)

Constante 2,33022 1,70735 1,36482 0,1738
Bienestar -0,060370 0,030903 -1,95349 0,05210
Capacitación 0,168265 0,026671 6,30891 0,00000
Compensación 0,145277 0,016653 8,72364 0,00000
Competencias 0,163225 0,014366 11,3616 0,00000
Selección 0,115953 0,019884 5,83156 0,00000
Tabla 9.44 Análisis de varianza #3-Hipótesis específica dos (2)

Modelo 69312,7 8 8664,09 0,00000
Residual 6112,6 204 29,9637
Tabla 9.45 Indicadores-Hipótesis específica dos (2)

R cuadrado 91,90%
Analizando si el modelo puede ser simplificado, se observa que el

mayor valor de P es 0,05210 el cual pertenece a la variable Bienestar, el
cual es menor al menor valor de P aceptado que es 0,10. Por lo tanto estas
variables nos muestran una significancia del 90% de nivel de confianza.
Si bien se puede mejorar este nivel de confianza, el valor relacionado es
suficientemente confiable. Sin embargo, para efectos de este análisis se
procederá a quitar esa variable.
258
Tabla 9.46 Registros del análisis de la regresión múltiple- sin la variable Bienestar.
Hipótesis especifica dos (2)
Parámetro Coeficientes Error t Valor de
de regresión estándar P
Constante 1,49255 1,66394 0,896998 0,3708
Capacitación 0,159038 0,0264291 6,01754 0,0000
Compensación 0,140805 0,016608 8,47812 0,0000
Competencias 0,162057 0,0144522 11,2133 0,0000
Selección 0,116173 0,0200195 5,80296 0,0000
La ecuación que se ajusta a este modelo es la siguiente:
PROCESOS SISTÉMICOS= 2,33022 + 0,0563516* Admón. de Personal -

0,0603695*Bienestar + 0,168265*Capacitación _8 + 0,145277*Compensación
+ 0,163225* Competencias + 0,255191*Gestión integral + 0,123281*
Responsabilidad Social + 0,115953*Selección.
9.4.4 validación 4: hipótesis específica tres (3)

Tabla 9.47 Variables de la hipótesis específica tres (3)
Modelo variable dependiente Variable independiente
4 Personas con calidad de administración de personal, bienestar, capa-
vida citación, compensación, competencias, comu-
nicación, evaluación del desempeño, gestión
Tabla 9.48 Registros del análisis de la regresión múltiple-Hipótesis específica tres (3)
Parámetro Estándar estimado t - error Estadística Valor de p
Constante -5,6288 2,40091 -2,34444 0,02
Bienestar 0,613218 0,045401 13,5068 0,00000
Capacitación 0,041502 0,041502 1,09524 0,27470
Compensación 0,328036 0,023523 13,9456 0,00000
Competencias 0,000321 0,020157 0,0159213 0,98730
Comunicación -0,015140 0,024568 -0,616246 0,53840
Evaluación del 0,042792 0,028912 1,48007 0,14040
desempeño
Responsabilidadsocial -0,016655 0,033216 -0,501406 0,61660
Selección -0,043151 0,027672 -1,55938 0,12050
259
Tabla 9.49 Análisis de varianza-Hipótesis específica tres (3)

Fuente- análisis de Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
Modelo 91250,4 10 9125,04 0,00000
Residual 11716,7 202 58,0033
Tabla 9.50 Indicadores-Hipótesis específica tres (3)

R cuadrado 88,62%

pertenece a la variable Competencias. Como este valor es mayor que 0,10,
Tabla 9.51 Registros del análisis de regresión múltiple # 2. Sin la variable competencias-
Hipótesis específica tres (3)
Parámetro Coeficientes de Error t Valor de p
Constante -5,62768 2,39396 -2,35078 0,0197
Bienestar 0,613266 0,045193 13,57 0,00000
Capacitación 0,041605 0,037249 1,11694 0,26530
Compensación 0,327999 0,023348 14,0481 0,00000
Comunicación 0,327999 0,024460 -0,617977 0,53730
Responsabilidad social -0,016711 0,032949 -0,507166 0,61260
Selección -0,043096 0,027389 -1,57349 0,11720
Tabla 9.52 Análisis de varianza #2-Hipótesis específica tres (3)

Fuente - análisis de la Suma de cuadrados Grados de Cuadrado Valor de p
Modelo 91250,4 9 10138,9 0,00000
Residual 11716,7 203 57,7176
260
Tabla 9.53 Indicadores #2- Hipótesis específica tres (3)

R cuadrado 88,62%
pertenece a la variable Admón. de Personal. Como este valor es mayor que
de personal-Hipótesis específica tres (3)
Constante -5,69012 2,15189 -2,64424 0,0088
Bienestar 0,613009 0,044881 13,6584 0,00000
Capacitación 0,041432 0,037048 1,11835 0,26470
Compensación 0,327914 0,023249 14,1046 0,00000
Comunicación -0,015434 0,023821 -0,647942 0,51780
Responsabilidad social -0,016803 0,032833 -0,511771 0,60940
Selección -0,043300 0,027112 -1,59706 0,11180
Tabla 9.55 Análisis de varianza #3- Hipótesis específica tres (3)

Fuente - análisis de la Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
varianza cuadrados libertad medios
Modelo 91250,2 8 11406,3 0,00000
Residual 11716,9 204 57,4357
Tabla 9.56 Indicadores #3-Hipótesis específica tres (3)

R cuadrado 88,6207%
261

pertenece a la variable Responsabilidad Social. Como este valor es mayor
Tabla 9.57 Registros del análisis de regresión múltiple # 4. Sin la variable respon-
sabilidad social
Parámetro Coeficientes de regresión Error estándar t Valor de p
Constante -5,84624 2,12632 -2,74946 0,0065
Bienestar 0,605884 0,042590 14,2259 0,00000
Capacitación 0,037997 0,036369 1,04476 0,29740
Compensación 0,325921 0,022879 14,2454 0,00000
Comunicación -0,014099 0,023635 -0,596545 0,55150
Selección -0,043016 0,027058 -1,58978 0,11340
Tabla 9.58 Análisis de la varianza #4. Hipótesis específica tres (3)

Modelo 91235,1 7 13033,6 0,00000
Residual 11731,9 205 57,2289
Tabla 9.59 Indicadores #4. Hipótesis específica tres (3)

R cuadrado 88,6061%

pertenece a la variable Comunicación. Como este valor es mayor que 0,10,
262
Tabla 9.60 Registros del análisis de regresión múltiple # 5. Sin la variable comunicación-
Parámetro Coeficientes de Error estándar t Valor de p
regresión
Constante -6,12276 2,07194 -2,95509 0,0035
Bienestar 0,602738 0,042196 14,2841 0,00000
Capacitación 0,035798 0,036125 0,990945 0,32290
Compensación 0,324673 0,022748 14,2729 0,00000
Selección -0,043290 0,027011 -1,60265 0,11050
Tabla 9.61 Análisis de la varianza #5-Hipótesis específica tres (3)

Modelo 91214,8 6 15202,5 0,00000
Residual 11752,3 206 57,05
Tabla 9.62 Indicadores #5-Hipótesis específica tres(3)

R cuadrado 88,5864%

pertenece a la variable Capacitación. Como este valor es mayor que 0,10,
Tabla 9.63 Registros del análisis de regresión múltiple # 6. Sin la variable capacitación-
Constante -6,18994 0,0413067 -2,98925 0,0031
Bienestar 0,611271 0,041307 14,7984 0,00000
Compensación 0,326434 0,022677 14,3949 0,00000
Selección -0,039885 0,026791 -1,48877 0,13810
263

Modelo 91158,8 5 18231,8 0,00000
Residual 11808,3 207 57,045

R cuadrado 88,5319%

pertenece a la variable Selección. Como este valor es mayor que 0,10, el
mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que en términos
Tabla 9.66 Registros del análisis de regresión múltiple # 7. Sin la variable selección-
Constante -6,93895 2,01455 -3,44441 0,0007
Bienestar 0,608556 0,041387 14,7041 0,00000
Compensación 0,319401 0,022244 14,3588 0,00000

Modelo 91032,3 4 22758,1 0,00000
Residual 11934,8 208 57,3786

264

R cuadrado 88,4092%

pertenece a la variable Evaluación del Desempeño. Como este valor es mayor
del desempeño-Hipótesis específica tres (3)
Parámetro Coeficientes de regresión Error estándar t Valor de p
Constante -6,86326 2,01765 -3,4016 0,0008
Bienestar 0,616958 0,040991 15,051 0,00000
Compensación 0,325736 0,021781 14,9549 0,00000
Tabla 9.70 Análisis de la varianza # 8-Hipótesis específica tres (3).

del desempeño
Modelo 90928,6 3 30309,5 0,00000
Residual 12038,5 209 57,6003

R cuadrado 88,3084%

valor de P en las variables independientes corresponde a 0,0025 de Gestión
265
Integral, cuyo valor es menor que el valor de P aceptado (0,10) para que el
modelo tenga una significancia estadística de confianza del 99%. Por lo
tanto no se recomienda excluir ninguna variable adicional.
Utilizando el R- cuadro ajustado indica que el modelo se ajusta en

un 88,1406%. Igualmente se observa que el error absoluto es de 7,58948.
Finalmente dado que el Durbin-Watson es mayor que 1,4 se evidencia que
no hay una probabilidad mayor de auto correlación en el residual.
Finalmente la ecuación que más se ajusta el modelo es:
PERSONAS CON CALIDAD DE VIDA = -6,86326 + 0,616958*Bienestar +

0,325736* Compensación + 0,124291* Gestión Integral.
9.4.5. Validación 5: hipótesis específica cuatro (4)

Tabla 9.72 Registros del análisis de la regresión múltiple-Hipótesis específica cuatro (4)

Constante 1,574 1,85941 0,846505 0,3983
Bienestar 0,222148 0,035161 6,31802 0,00000
Capacitación 0,057611 0,029347 1,96312 0,05100
Compensación -0,057611 0,018217 -0,148985 0,88170
Competencias -0,026524 0,015611 -1,69903 0,09090
Comunicación 0,226533 0,019027 11,9058 0,00000
Selección 0,006584 0,021431 0,307224 0,75900
Tabla 9.73 Análisis de la varianza-Hipótesis específica cuatro (4)

Modelo 83025,7 10 8302,57 0,00000
Residual 7027,54 202 34,7898
266
Tabla 9.74 Indicadores-Hipótesis específica cuatro (4)

R cuadrado 92,1962%

pertenece a la variable Compensación. Como este valor es mayor que 0,10,
Tabla 9.75 Registros del análisis de regresión múltiple # 2. Sin la variable compensación-
Hipótesis específica cuatro (4)
Constante 1,60964 1,83952 0,875032 0,3826
Bienestar 0,221760 0,034980 6,33966 0,00000
Capacitación 0,057405 0,029243 1,96301 0,05100
Competencias -0,026292 0,015496 -1,69669 0,09130
Comunicación 0,226256 0,018890 11,9773 0,00000
Selección 0,005961 0,020969 0,284296 0,77650
Tabla 9.76 Análisis de varianza #2-Hipótesis específica cuatro (4)

Modelo 83024,9 9 9224,99 0,00000
Residual 7028,31 203 34,6222

267
Tabla 9.77 Indicadores #2-Hipótesis específica cuatro (4)

R cuadrado 92,1954%

pertenece a la variable Selección. Como este valor es mayor que 0,10, el
mayor valor permitido en el valor de P, se puede concluir que en términos
Tabla 9.78 Registros del análisis de regresión múltiple # 3. Sin la variable selección-
Hipótesis específica cuatro (4)
Constante 1,67806 1,8196 0,922214 0,3575
Bienestar 0,221909 0,221909 6,35898 0,00000
Capacitación 0,058262 0,029022 2,00753 0,04600
Competencias -0,025818 0,015371 -1,67961 0,09460
Comunicación 0,226249 0,018848 12,0041 0,00000

Fuente - análisis de Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
Modelo 83022,1 8 10377,8 0,00000
Residual 7031,11 204 34,4662

268

R cuadrado 92,1923%

pertenece a la variable Gestión Integral. Como este valor es mayor que 0,10,
Tabla 9.81 Registros del análisis de regresión múltiple # 4. Sin la variable gestión
integral-Hipótesis específica cuatro (4)
Constante 1,87015 1,80345 1,03699 0,301
Bienestar 0,234048 0,031661 7,39235 0,00000
Capacitación 0,065981 0,027471 2,40187 0,01720
Competencias -0,026712 0,015322 -1,74343 0,08280
Comunicación 0,227447 0,018778 12,1123 0,00000
Tabla 9.82 Análisis de varianza #4- Hipótesis específica cuatro (4)

Modelo 82998,4 7 11856,9 0,00000
Residual 7054,85 205 34,4139

R cuadrado 92,1659%
Durbin watson 1,82341
Fuente:Elaboración propia.
269

pertenece a la variable Admón. de Personal. Como este valor es mayor que
de personal-Hipótesis específica cuatro (4)
Constante 2,78633 1,61645 1,72373 0,0863
Bienestar 0,237977 0,031497 7,55562 0,00000
Capacitación 0,068233 0,027420 2,48845 0,01360
Competencias -0,023505 0,015073 -1,55938 0,12040
Comunicación 0,232049 0,018354 12,6428 0,00000

Fuente-análisis de la Suma de Grados de Cuadrados Valor de p
Modelo 82953,5 6 13825,6 0,00000
Residual 7099,75 206 34,4648

R cuadrado 92,1161%

pertenece a la variable Competencias. Como este valor es mayor que 0,10,
270
Tabla 9.87 Registros del análisis de regresión múltiple # 5. Sin la variable competencias-
Hipótesis específica 4.
Constante 2,41213 1,60406 1,50377 0,1342
Bienestar 0,235270 0,031557 7,45531 0,00000
Capacitación 0,060411 0,027050 2,23329 0,02660
Comunicación 0,229438 0,018341 12,5097 0,00000

Modelo 82869,7 5 477,59 0,00000
Residual 7183,56 207 34,7032

R cuadrado 92,0230%

pertenece a la variable de Capacitación. Como este valor es mayor que 0,10,

de variables independientes es de 91,8303%.

múltiple que describe la relación entre la variable Cultura Humanista y las
diez variables independientes relacionadas en el modelo. La ecuación que
271
CULTURA HUMANISTA = 2,41213 + 0,23527* Bienestar + 0,0604111* Capa-

citación + 0,229438* Comunicación + 0,167332* Evaluación del Desempeño +
0,320632* Responsabilidad Social
9.4.6 Consolidación de la validación de hipótesis
En la siguiente tabla se observan los resultados de los modelos analizados.

Para cada análisis de los Propósitos se observa qué variables de los procesos
deben incluirse para manejarse como una propuesta de modelo.
Tabla 9.90 Consolidación de la validación de hipótesis
Variables Promedio Estrategia Procesos Personas Cultura

dependientes/ propósitos con sistémicos con calidad humanista
Independientes resultados de vida
Administración de si
personal
Bienestar si si si si
Capacitación si si si si
Compensación si si si
Competencias si si
Comunicación si si si
Evaluación del si si si
desempeño
Gestión integral si si si si
Responsabilidad si si
social
Selección si si
La primera conclusión es que el proceso de Administración de

Personal, sólo se incluye en el análisis del modelo de Procesos Sistémicos.
Los demás modelos, incluyendo el de los propósitos a nivel general, no lo
tomaron en cuenta. Esto es muy lógico ya que el modelo está más enfocado
a lo estratégico y menos a lo operativo. Sin embargo es claro que es una
responsabilidad que el área desarrolla y por lo tanto debe incluirse para su
valoración. Cuando se valora el resultado por procesos se observa que es
los procesos del área que presenta mejor desempeño.
La segunda conclusión que se puede obtener de este análisis es

que el proceso que impacta a tres de cuatro propósitos es el proceso de
capacitación. Igualmente toma importancia significativa que la mayoría de
los procesos afecta a más de un propósito. Finalmente vale la pena anotar
que los procesos de responsabilidad social solo influyen en una dimensión.
272
ANÁLISIS DE CORRELACIONES O
9.5 COMPARACIONES
Se utilizó el Rho de Spearman para analizar las correlaciones entre las

parejas de variables que no presentaron una distribución normal. Igualmente
se resaltan las asociaciones significativas para cada pareja de variables.
Tabla 9.91 Correlaciones entre variables
Estrategia Procesos Personas Cultura Promedio

Rho de spearman con sistémicos con humanista propósitos
resultados calidad de
vida
Estrategia Coeficiente 1 ,744** ,691** ,800** ,869**
con de correlación
resultados Sig. (Bilateral) . 0 0 0 0
Coeficiente ,744** 1 ,714** ,785** ,941**
Procesos de correlación
sistemicos Sig. (Bilateral) 0 . 0 0 0
coeficiente de ,691** ,714** 1 ,755** ,845**
Personas con correlación
calidad de Sig. (Bilateral) 0 0 . 0 0
vida
coeficiente de ,800** ,785** ,755** 1 ,913**
Cultura correlación
humanista Sig. (Bilateral) 0 0 0 . 0
coeficiente de ,869** ,941** ,845** ,913** 1
Promedio correlación
propósitos Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 .
N: para todos los calculos es 213
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

Se observan altas correlaciones entre las variables de los propósitos.

Es de anotar que ninguna de estas variables tiene preguntas en común.
Como caso significativo se puede resaltar la alta correlación entre el propósito
estrategia con resultados y el propósito cultura humanista.
273

Rho de spearman Admon. Bienestar Capaci- Compen- Compe- Comuni-
personal tación sación tencias cación
Estrategia Coeficiente de ,481** ,757** ,886** ,376** ,375** ,578**
con correlación
resultados
Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 0 0
Procesos Coeficiente de ,584** ,694** ,793** ,573** ,630** ,569**
sistemicos correlación
Personas Coeficiente de ,477** ,844** ,700** ,725** ,311** ,475**
con correlación
calidad
de vida Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 0 0
Coeficiente de ,561** ,842** ,773** ,485** ,386** ,719**

Cultura correlación
humanista
Coeficiente de ,594** ,834** ,864** ,605** ,518** ,649**
Promedio correlación
propósitos

Es de resaltar que el proceso de Capacitación se correlaciona con
todos los propósitos de manera significativa. Esto se da porque el proceso en
mención está presente en todos los Propósitos, ya que una responsabilidad
significativa es el proceso de desarrollo de los colaboradores.

Rho de spearman Eva- Gestion RSE Selección Promedio
luación integral procesos
Estrategia Coeficiente de correlación ,601** ,870** ,668** ,509** ,859**
con
resultados Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 0
Procesos Coeficiente de correlación ,829** ,746** ,620** ,666** ,939**
sistémicos
Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 0
Personas Coeficiente de correlación ,575** ,709** ,641** ,465** ,845**
con calidad
de vida Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 0
Cultura Coeficiente de correlación ,720** ,765** ,781** ,500** ,907**
humanista
Promedio Coeficiente de correlación ,797** ,839** ,736** ,623** ,995**
propósitos

274
El proceso de mayor correlación es el de gestión integral que representa

la percepción de los encuestados acerca de los impactos generales de la
acción del área.
Rho de spearman Admon Bienestar Capaci- Compen- Compe- Comuni-
personal tación sacion tencias cación
Admon Coeficiente de 1 ,500** ,471** ,356** ,394** ,420**
personal correlación
Sig. (Bilateral) . 0 0 0 0 0
Coeficiente de ,500** 1 ,722** ,436** ,353** ,510**
Bienestar correlación
Sig. (Bilateral) 0 . 0 0 0 0
Capacita- Coeficiente de ,471** ,722** 1 ,411** ,430** ,498**
cion correlación
Sig. (Bilateral) 0 0 . 0 0 0
Compen- Coeficiente de ,356** ,436** ,411** 1 ,165* ,337**
sacion correlación
Sig. (Bilateral) 0 0 0 . 0,016 0
Compe- Coeficiente de ,394** ,353** ,430** ,165* 1 ,341**
tencias correlación
Sig. (Bilateral) 0 0 0 0,016 . 0
Comuni- Coeficiente de ,420** ,510** ,498** ,337** ,341** 1
cación correlación
Sig. (Bilateral) 0 0 0 0 0 .

La correlación entre las preguntas de Procesos no muestra correlaciones
significativas, la única correlación que se presenta significativa es la que hay
entre bienestar y capacitación. Vale la pena resaltar que ningún proceso tiene
ninguna pregunta en común.

Rho de spearman EVALUACION GESTION RSE SELECCIÓN PROMEDIO
INTEGRAL PROCESOS
Admon. Coeficiente de ,459** ,480** ,419** ,410** ,628**
Personal correlación
Sig. (bilateral) 0 0 0 0 0
Bienestar Coeficiente de ,570** ,775** ,693** ,422** ,831**
correlación
Capacitacion Coeficiente de ,613** ,750** ,653** ,499** ,854**
correlación
Compen- Coeficiente de ,393** ,368** ,421** ,405** ,616**
sacion correlación
275
Tabla 9.95 Correlaciones entre variables (Continuación)

Coeficiente de ,408** ,354** ,247** ,369** ,525**
Compe- correlación
tencias
Coeficiente de ,502** ,502** ,362** ,331** ,642**
Comuni- correlación
cación


La correlación entre las preguntas de Procesos no muestra correlaciones
significativas, en este cuadro la única correlación que se presenta es la que
hay entre Capacitación con Bienestar, Evaluación y Gestión Integral. Vale la
pena resaltar que ningún proceso tiene ninguna pregunta en común.

Rho de spearman EVALUACIÓN GESTIÓN RSE SELECCIÓN PROMEDIO
INTEGRAL PROCESOS
Evaluación Coeficiente de 1 ,603** ,485** ,492** ,788**
correlación
Sig. (bilateral) . 0 0 0 0
Gestión Coeficiente de ,603** 1 ,641** ,465** ,837**
Integral correlación
Sig. (bilateral) 0 . 0 0 0
Rse Coeficiente de ,485** ,641** 1 ,413** ,731**
correlación
Sig. (bilateral) 0 0 . 0 0
Selección Coeficiente de ,492** ,465** ,413** 1 ,654**
correlación
Sig. (bilateral) 0 0 0 . 0
Promedio Coeficiente de ,788** ,837** ,731** ,654** 1
procesos correlación
Sig. (bilateral) 0 0 0 0 .
La correlación más significativa se da entre gestión integral y res-

ponsabilidad social. Vale la pena resaltar que ninguna pregunta se repite entre
procesos. Con estas correlaciones se confirman los modelos desarrollados
en el numeral anterior.
276
9.6 ANÁLISIS FACTORIAL

Si bien para esta investigación se planteó un modelo conceptual que
referenciaba dos dimensiones y se privilegiaba el análisis de la dimensión
de los propósitos, es decir, estrategia con resultados, procesos sistémicos,
personas con calidad de vida y cultura humanista, correlacionados con las
variable de la dimensión procesos, se procedió a realizar el análisis factorial
para ver si se podía encontrar alguna información relevante que pudiera
fortalecer el análisis estadístico del mismo.
Lo primero que se realizó fue valorar los estadísticos descriptivos de

cada pregunta. El análisis realizado por medio de SPSS determinó que para
el análisis de la media y la desviación típica se utilizaran 143 ítems de los
213 ítems que representaba el número total de las encuestas aplicadas. A
continuación se relacionan los datos relacionados.
Tabla 9.97 Estadísticos descriptivos

Pregunta Media Desviación Pregunta Media Desviación
típica típica
P5 2,64 0,623 P44 3,31 1,183
P8 2,22 1,435 P46 2,67 0,637
P9 3,08 1,141 P48 2,92 1,478
P10 3,54 0,87 P49 1,96 1,703
P11 3,73 0,787 P50 3,01 1,499
P12 2,99 1,314 P51 1,92 1,742
P13 2,64 1,397 P52 2,32 1,437
P14 2,44 1,499 P53 3,27 1,548
P15 3,27 1,121 P54 2,63 1,905
P16 3,17 1,189 P55 2,83 1,828
P17 3,5 0,941 P57 2,77 1,853
P18 3,38 0,933 P58 1,4 1,914
P19 3,08 1,141 P59 2,63 1,905
P20 3,08 1,065 P60 2,13 2,003
P21 3,03 1,138 P61 1,17 1,828
P22 3,04 1,25 P62 1,76 1,993
P23 3,1 1,167 P63 2,74 1,864
P24 3,07 1,26 P64 3,13 1,654
P25 3,17 1,153 P65 3,27 1,548
P26 2,31 1,526 P66 3,66 1,113
P27 3,1 1,146 P67 3,78 0,922
P28 3,13 1,158 P68 2,69 1,886
P29 2,78 1,371 P69 2,6 1,914
P30 3,04 1,198 P70 3,08 1,691
277
Tabla 9.97 Estadísticos descriptivos 143 ítems (continuación)

P31 3,43 0,939 P71 3,19 1,614
P32 2,78 1,435 P72 3,3 1,525
P33 1,99 0,892 P73 3,41 1,421
P34 3,52 0,846 P74 2,32 1,981
P35 1,73 1,627 P75 1,54 1,953
P36 3,31 1,07 P76 1,93 2,006
P37 3,05 1,218 P77 1,48 1,939
P38 2,62 1,487 P78 1,12 1,802
P39 3,22 1,127 P79 1,9 2,005
P40 3,36 1,153 P81 1,9 2,005
P41 2,78 1,355 P82 2,38 1,971
P42 2,83 1,318 P83 3,75 0,975
P43 3,18 1,098
Con el análisis factorial se pretende establecer inter-relaciones entre las

distintas variables métricas utilizadas en la prueba y expresarlas en un número
menor de variables que se denominan factores o componentes principales.
Para la determinación de la validez de este análisis se utilizan dos métodos
principales, el índice de Kaiser-Meyer-Olkin y el Test de Esfericidad de Bartlett.
El índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) pretende determinar la

magnitud de los coeficientes de correlación observados con la magnitud de
los coeficientes de correlación parcial. En este caso específico, este índice
presenta un valor de 0,813 que significa que las variables son adecuadas
para llevar a cabo un análisis factorial.
El Test de Esfericidad de Bartlett muestra un nivel de significancia de

0.000, razón por lo cual podemos rechazar la hipótesis nula de esfericidad y por
lo tanto podemos asegurar que el modelo factorial es adecuado para explicar
los datos obtenidos en la encuesta, toda vez que se considera que dicho nivel
debe encontrarse por debajo de 0,05 para considerar la prueba como válida.
Tabla 9.98 KMO y Bartlett-1
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. 0,813
Chi-cuadrado aproximado 6726,868
Prueba de esfericidad de Bartlett gl 2628
Sig. 0
La comunalidad de una variable es la proporción de su varianza, que

quiere decir que las preguntas con comunidades superiores a 0.70 quedan
278
bien representadas en el modelo, puede ser explicada por el modelo factorial

obtenido. En este caso:
Tabla 9.99 Comunalidades-1

Pregunta Inicial Extracción Pregunta Inicial Extracción
P5 1 0,723 P44 1 0,795
P8 1 0,799 P46 1 0,745
P9 1 0,666 P48 1 0,735
P10 1 0,772 P49 1 0,878
P11 1 0,844 P50 1 0,681
P12 1 0,774 P51 1 0,864
P13 1 0,816 P52 1 0,73
P14 1 0,642 P53 1 0,719
P15 1 0,78 P54 1 0,718
P16 1 0,788 P55 1 0,718
P17 1 0,808 P57 1 0,597
P18 1 0,75 P58 1 0,749
P19 1 0,776 P59 1 0,705
P20 1 0,804 P60 1 0,742
P21 1 0,705 P61 1 0,692
P22 1 0,727 P62 1 0,708
P23 1 0,768 P63 1 0,766
P24 1 0,794 P64 1 0,726
P25 1 0,717 P65 1 0,655
P26 1 0,73 P66 1 0,699
P27 1 0,735 P67 1 0,852
P28 1 0,692 P68 1 0,672
P29 1 0,786 P69 1 0,778
P30 1 0,705 P70 1 0,758
P31 1 0,792 P71 1 0,756
P32 1 0,754 P72 1 0,701
P33 1 0,717 P73 1 0,776
P34 1 0,803 P74 1 0,738
P35 1 0,647 P75 1 0,697
P36 1 0,703 P76 1 0,771
P37 1 0,768 P77 1 0,637
P38 1 0,779 P78 1 0,752
P39 1 0,851 P79 1 0,636
P40 1 0,816 P81 1 0,734
P41 1 0,7 P82 1 0,755
P42 1 0,799 P83 1 0,683
P43 1 0,785
Método de extracción: análisis de componentes principales.
279
9.6.1 Análisis factorial para toda la base de datos
Los valores de la tabla siguiente expresan la cantidad de la varianza total

que está explicada por cada factor. En nuestro caso, atendiendo la Regla
de Kaiser, hay 21 valores mayores que uno por lo tanto el método de
Componentes Principales muestra que estos 21 valores explican el 74.429%
de varianza de datos, lo cual nos ubica frente a la escogencia de 21 factores
como el número óptimo a tener en cuenta para el análisis.
Tabla 9.100 Varianza acumulada según KMO

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al
Compo- cuadrado de la extracción
nente Total % de la varianza % Total % de la %
acumulado varianza acumulado
1 19,793 27,114 27,114 19,793 27,114 27,114
2 4,233 5,799 32,913 4,233 5,799 32,913
3 2,988 4,093 37,005 2,988 4,093 37,005
4 2,652 3,632 40,638 2,652 3,632 40,638
5 2,132 2,92 43,558 2,132 2,92 43,558
6 2,022 2,77 46,328 2,022 2,77 46,328
7 1,958 2,682 49,01 1,958 2,682 49,01
8 1,759 2,41 51,42 1,759 2,41 51,42
9 1,702 2,332 53,752 1,702 2,332 53,752
10 1,556 2,132 55,884 1,556 2,132 55,884
11 1,488 2,038 57,922 1,488 2,038 57,922
12 1,445 1,98 59,902 1,445 1,98 59,902
13 1,355 1,856 61,757 1,355 1,856 61,757
14 1,286 1,761 63,519 1,286 1,761 63,519
15 1,28 1,753 65,272 1,28 1,753 65,272
16 1,22 1,671 66,943 1,22 1,671 66,943
17 1,166 1,597 68,539 1,166 1,597 68,539
18 1,129 1,546 70,086 1,129 1,546 70,086
19 1,091 1,495 71,58 1,091 1,495 71,58
20 1,069 1,465 73,045 1,069 1,465 73,045
21 1,01 1,383 74,429 1,01 1,383 74,429
22 0,94 1,287 75,716
23 0,93 1,274 76,99
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
Esta tabla muestra cuantas variables podrían utilizarse para el

análisis factorial. En principio la tabla muestra que 19 variables tendrían una
significancia del 71, 58% pero al comparar el número de variables con el
modelo diseñado para la investigación se concluye que analizar este número
de variables no aporta significativamente a la investigación.
280
9.6.2 Análisis factorial para la dimensión propósitos
Se procedió a analizar la base de datos incluyendo solo las preguntas que

estaban relacionadas con la dimensión propósitos. Esto se realizó con el
fin de determinar si al realizar el análisis confirmatorio se encontraba relación
directa con las preguntas asignada por los expertos en cada propósito.
Lo primero que se realizó fue el Test de Esfericidad de Bartlett el

cual muestra un nivel de significancia de 0.000, razón por lo cual podemos
rechazar la hipótesis nula de esfericidad y por lo tanto podemos asegurar
que el modelo factorial es adecuado para explicar los datos obtenidos en la
encuesta, toda vez que se considera que dicho nivel debe encontrarse por
debajo de 0,05 para considerar la prueba como válida.
Tabla 9.101 KMO y Bartlett-2

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. .831
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 6.018.407
gl 2211
Sig. .000

bien representadas en el modelo y puede ser explicada por el modelo factorial
obtenido.
Tabla 9.102 Comunalidades-2

Inicial Extracción Inicial Extracción
P5 1.000 .685 P42 1.000 .775
P8 1.000 .773 P43 1.000 .769
P9 1.000 .688 P44 1.000 .782
P10 1.000 .769 P46 1.000 .766
P11 1.000 .847 P48 1.000 .687
P12 1.000 .768 P49 1.000 .879
P13 1.000 .833 P50 1.000 .670
P14 1.000 .662 P51 1.000 .866
P15 1.000 .756 P52 1.000 .716
P16 1.000 .751 P53 1.000 .706
P18 1.000 .741 P54 1.000 .643
P19 1.000 .771 P58 1.000 .751
P20 1.000 .807 P59 1.000 .730
P21 1.000 .713 P60 1.000 .695
P22 1.000 .763 P61 1.000 .692
281
Tabla 9.102 Comunalidades-2 (Continuación)

P23 1.000 .755 P62 1.000 .661
P24 1.000 .788 P63 1.000 .709
P25 1.000 .718 P64 1.000 .674
P26 1.000 .690 P65 1.000 .721
P27 1.000 .741 P67 1.000 .859
P29 1.000 .737 P69 1.000 .789
P30 1.000 .710 P70 1.000 .689
P31 1.000 .772 P71 1.000 .717
P32 1.000 .735 P72 1.000 .735
P33 1.000 .710 P73 1.000 .775
P34 1.000 .774 P75 1.000 .640
P35 1.000 .656 P76 1.000 .765
P36 1.000 .692 P77 1.000 .637
P37 1.000 .777 P78 1.000 .717
P38 1.000 .769 P79 1.000 .543
P39 1.000 .844 P81 1.000 .725
P40 1.000 .769 P82 1.000 .737
P41 1.000 .693 P83 1.000 .685
9.6.2.1 Análisis exploratorio
Tabla 9.103 Análisis factorial para la base de datos de la dimensión propósitos -

exploratorio
Componente Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al
cuadrado de la extracción
Total % de la % Total % de la %
varianza acumulado varianza acumulado
1 18.511 27.629 27.629 18.511 27.629 27.629
2 3.962 5.913 33.542 3.962 5.913 33.542
3 2.930 4.373 37.915 2.930 4.373 37.915
4 2.361 3.524 41.439 2.361 3.524 41.439
5 2.033 3.034 44.473 2.033 3.034 44.473
6 1.984 2.961 47.434 1.984 2.961 47.434
7 1.897 2.831 50.265 1.897 2.831 50.265
8 1.667 2.488 52.754 1.667 2.488 52.754
9 1.618 2.415 55.168 1.618 2.415 55.168
10 1.478 2.206 57.374 1.478 2.206 57.374
11 1.419 2.118 59.492 1.419 2.118 59.492
12 1.344 2.007 61.499 1.344 2.007 61.499
13 1.274 1.902 63.401 1.274 1.902 63.401
14 1.244 1.857 65.258 1.244 1.857 65.258
15 1.169 1.745 67.004 1.169 1.745 67.004
16 1.140 1.701 68.705 1.140 1.701 68.705
282
Tabla 9.103 Análisis factorial para la base de datos de la dimensión propósitos -

exploratorio (Continuación)
17 1.122 1.675 70.380 1.122 1.675 70.380
18 1.063 1.587 71.967 1.063 1.587 71.967
19 1.051 1.569 73.536 1.051 1.569 73.536
20 .949 1.416 74.952
21 .940 1.403 76.355
22 .871 1.301 77.655
23 .800 1.194 78.849
24 .743 1.109 79.958
25 .717 1.070 81.028
26 .693 1.034 82.061
27 .669 .999 83.060
28 .624 .931 83.991
29 .608 .908 84.899
30 .604 .902 85.801
9.6.2.2 Análisis confirmatorio
Para el análisis confirmatorio se compararon las preguntas que estaban en

cada dimensión con las que arrojaba el análisis factorial. A continuación se
relacionan las preguntas asignadas por los expertos a cada variable.
Tabla 9.104 Preguntas para la dimensión propósitos

Variable N° Preguntas Preguntas
Estrategia con 12 P16, P18, P19, P23, P24, P26, P34,
resultados P38, P39, P5, P70, P81.
Procesos 28 P20, P21, P29, P30, P32, P33, P35,
sistémicos P36, P46, P48, P49, P50, P51, P52,
P53, P54, P58, P60, P61, P62, P65,
P67, P72, P75, P77, P8, P82, P9.
Personas con calidad 10 P25, P27, P40, P41, P42, P43, P44,
de vida P76, P78, P79.
Cultura humanista 16 P10, P11, P12, P13, P14, P15, P22,
P31, P37, P59, P63, P64, P69, P71,
P73, P83.
Total preguntas 66
Se realizaron 11 rotaciones y se analizaron la relación de las preguntas

agrupadas por cada variable vs las preguntas determinadas por los expertos
en las sesiones iniciales. En el siguiente cuadro se puede observar que
número de preguntas se agrupan por cada variable.
283
Tabla 9.105 Rotaciones y número de preguntas por cada votación-Propósitos

VARIABLES / 1 2 3 4
ROTACIONES
Sin rotación 51 7 3 5
1 32 13 11 10
2 32 14 13 7
3 30 14 11 11
4 32 15 13 6
5 42 10 10 4
Ahora se muestra cómo se agrupan estas preguntas en cada variable

de la dimensión propósitos.
Tabla 9.106 Relación de preguntas-Rotación #1

Variable N° PREGUNTAS ROTACIÓN 2
PREGUNTAS
1 32 P29, P19, P30, P23, P25,
P41, P22, P16, P39, P42,
P20, P34, P18, P27, P10,
P15, P32, P37, P21, P26,
P38, P24, P12, P44, P31,
P36, P43, P82, P14, P40,
P13, P11.
2 13 P64, P69, P8, P77, P9, P71,
P62, P54, P59, P70, P63,
P83, P65.
3 11 P48, P81, P75, P33, P78,
P46, P49, P51, P50, P61,
P35.
4 10 P53, P58, P76, P52, P73, P5,
P79, P72, P60, P67.
66
Agrupación de preguntas según variable de la dimensión propósitos en

la rotación 1.
284
Tabla 9.107 Análisis de preguntas por variable y por rotación-1

Agrupación Estrategia con Procesos Personas con Cultura
resultados sistémicos calidad de vida humanista
1 - (32) P18, P16, P,19, P20, P21, P29, P25, P27, P40, P10, P11, P12,
P23, P24, P26, P30, P32, P36, P82 P41, P42, P43, P13, P14, P15,
P34, P38, P39 P44. P22, P31, P37.
2 – (13) P70. P8, P77, P9, P62, P59, P64, P63,
P54, P65. P69, P71, P83.
3 – (11) P81. P48, P75, P33, P78.
P46, P49, P50,
P51, P61, P35.
4 – (10) P5 P53, P58, P52, P76, P79. P73.
P72, P60, P67.
TOTAL 12 28 10 16
Tabla 9.108 Análisis de preguntas-Rotación 2

N° preguntas Preguntas rotación 2
1 32 P29, P19, P30, P23, P25, P41, P22, P16, P39, P42, P20, P34,
P18, P27, P10, P15, P32, P37, P21, P26, P38, P24, P12, P44,
P31, P36, P43, P82, P14, P40, P13, P11.
2 14 P64, P69, P8, P77, P9, P71, P62, P54, P59, P70, P63, P83,
P65, P48.
3 13 P81, P75, P33, P78, P46, P49, P51, P50, P61, P35, P53, P58,
P76.
4 7 P52, P73, P5, P79, P72, P60, P67.
66

la rotación 2.
Tabla 9.109 Análisis de preguntas por variable y por rotación-2
1 - (32) P16, P18, P23, P29, P30, P20, P25, P27, P40, P10, P11, P12,
P19, P24, P26, P32, P21, P36, P41, P42, P43, P13, P14, P15,
P38, P34, P39. P82. P44. P22, P31, P37.
2 – (14) P70. P8, P77, P9, P59, P63, P64,
P62, P54, P65, P69, P71, P83.
P48.
3 – (13) P81. P75, P33, P46, P76, P78.
P49, P51, P50,
P61, P35, P53,
P58.
4 – (7) P5. P52, P72, P60, P79. P73.
P67.
TOTAL 12 28 10 16
285
Tabla 9.110 Relación de preguntas-Rotación tres- 3

Variable No. de preguntas
1 30 P29, P19, P30, P23, P25, P41, P22, P16, P39, P42, P20,
P34, P18, P27, P10, P15, P32, P37, P21, P26, P38, P24,
P12, P44, P31, P36, P43, P82, P14, P40.
2 14 P13, P11, P64, P69, P8, P77, P9, P71, P62, P54, P59,
P70, P63, P83.
3 11 P65, P48, P81, P75, P33, P78, P46, P49, P51, P50, P61.
4 11 P35, P53, P58, P76, P52, P73, P5, P79, P72, P60, P67.
66

la rotación 3.
Tabla 9.111 Análisis de pregunas por variable y por rotación-3

1 - (30) P16, P18, P19, P30, P20, P32, P25, P27, P40, P10, P12, P15,
P23, P24, P26, P21, P36, P82, P41, P42, P43, P14, P31, P22,
P34, P38, P39. P29. P44. P37.
2 – (14) P70. P8, P77, P9, P11, P13, P59,
P62, P54. P63, P64, P69,
P71, P83.
3 – (11) P81. P65, P48, P75, P78.
P33, P46, P49,
P51, P50, P61.
4 – (11) P5. P35, P53, P58, P76, P79. P73.
P52, P72, P60,
P67.
TOTAL 12 28 10 16
En las comparaciones de las preguntas de cada variable definida por

los expertos y relacionada con las arrojadas por el análisis factorial no se
logró que ninguna rotación coincidiera con las preguntas estipuladas para
cada variable.
9.6.3 Análisis factorial para la dimensión procesos
Se procedió a analizar la base de datos incluyendo solo las preguntas que

estaban relacionadas con la DIMENSIÓN PROCESOS. Esto se realizó con el
fin de determinar si al realizar el análisis confirmatorio se encontraba relación
directa con las preguntas asignada por los expertos en cada procesos.
286
Lo primero que se realizó fue el Test de Esfericidad de Bartlett el

cual muestra un nivel de significancia de 0.000, razón por lo cual podemos
rechazar la hipótesis nula de esfericidad y por lo tanto podemos asegurar
que el modelo factorial es adecuado para explicar los datos obtenidos en la
encuesta, toda vez que se considera que dicho nivel debe encontrarse por
debajo de 0,05 para considerar la prueba como válida.
Tabla 9.112 KMO y Bartlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. 0,82
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 6693,221
gl 2556
Sig. 0

bien representadas en el modelo y puede ser explicada por el modelo factorial
obtenido.
Tabla 9.113 Comunalidades

Comunalidades
Inicial Extracción Inicial Extracción
P8 1 0,773 P44 1 0,788
P9 1 0,667 P46 1 0,745
P10 1 0,771 P48 1 0,726
P11 1 0,849 P49 1 0,873
P12 1 0,758 P50 1 0,671
P13 1 0,816 P51 1 0,865
P14 1 0,646 P52 1 0,71
P15 1 0,771 P53 1 0,7
P16 1 0,776 P54 1 0,586
P17 1 0,805 P55 1 0,673
P18 1 0,746 P57 1 0,597
P19 1 0,784 P58 1 0,753
P20 1 0,799 P59 1 0,708
P21 1 0,719 P60 1 0,759
P22 1 0,716 P61 1 0,707
P23 1 0,764 P62 1 0,657
P24 1 0,794 P63 1 0,753
P25 1 0,704 P64 1 0,694
P26 1 0,715 P65 1 0,647
P27 1 0,705 P66 1 0,692
P28 1 0,692 P67 1 0,838
287
Tabla 9.113 Comunalidades (Continuación)

P29 1 0,756 P68 1 0,675
P30 1 0,697 P69 1 0,799
P31 1 0,784 P70 1 0,745
P32 1 0,705 P71 1 0,742
P33 1 0,672 P72 1 0,695
P34 1 0,792 P73 1 0,769
P35 1 0,699 P74 1 0,742
P36 1 0,701 P75 1 0,702
P37 1 0,774 P76 1 0,776
P38 1 0,776 P77 1 0,624
P39 1 0,84 P78 1 0,728
P40 1 0,796 P79 1 0,64
P41 1 0,703 P81 1 0,726
P42 1 0,795 P82 1 0,75
P43 1 0,788 P83 1 0,677
288
9.6.3.1 Análisis exploratorio
Tabla 9.114. Varianza acumulada según KMO

Varianza total explicada
Sumas de las saturaciones al

Autovalores iniciales
Compo- cuadrado de la extracción
nente % De la % % De la %
Total Total
varianza acumulado varianza acumulado
1 19,829 27,541 27,541 19,829 27,541 27,541
2 4,309 5,985 33,526 4,309 5,985 33,526
3 2,938 4,08 37,606 2,938 4,08 37,606
4 2,631 3,654 41,26 2,631 3,654 41,26
5 2,178 3,025 44,286 2,178 3,025 44,286
6 1,995 2,77 47,056 1,995 2,77 47,056
7 1,911 2,655 49,711 1,911 2,655 49,711
8 1,745 2,423 52,134 1,745 2,423 52,134
9 1,671 2,321 54,456 1,671 2,321 54,456
10 1,54 2,139 56,595 1,54 2,139 56,595
11 1,436 1,995 58,59 1,436 1,995 58,59
12 1,416 1,967 60,557 1,416 1,967 60,557
13 1,335 1,855 62,411 1,335 1,855 62,411
14 1,3 1,805 64,217 1,3 1,805 64,217
15 1,26 1,75 65,967 1,26 1,75 65,967
16 1,173 1,629 67,595 1,173 1,629 67,595
17 1,147 1,593 69,188 1,147 1,593 69,188
18 1,08 1,5 70,688 1,08 1,5 70,688
19 1,052 1,461 72,149 1,052 1,461 72,149
20 1,032 1,433 73,582 1,032 1,433 73,582
21 0,983 1,365 74,947
22 0,922 1,28 76,228
23 0,858 1,191 77,419
24 0,839 1,165 78,584
25 0,801 1,113 79,697
26 0,754 1,047 80,744
27 0,726 1,009 81,753
28 0,691 0,96 82,712
29 0,662 0,92 83,632
30 0,63 0,875 84,507
289
9.6.3.2 Análisis confirmatorio
Para el análisis confirmatorio se compararon las preguntas que estaban en

cada variable con las que arrojaba el análisis factorial. A continuación se
relacionan las preguntas asignadas por los expertos a cada variable.
Tabla 9.115. Preguntas para la dimensión procesos

preguntas
Administración de personal 4 P31, p66, p67, p68.
Bienestar 9 P11, p25, p40, p41, p42, p43, p44, p59, p83.
Capacitación 10 P22, p29, p34, p35, p36, p37, p38, p39, p81,
p82.
Compensación 8 P32, p52, p74, p75, p76, p77, p78, p79.
Competencias 4 P33, p49, p50, p51.
Comunicación 5 P69, p70, p71, p72, p73.
Evaluación del desempeño 9 P30, p46, p48, p60, p61, p62, p63, p64, p65.
Gestión integral 12 P16, p17, p18, p19, p20, p21, p23, p24, p26,
p27, p28, p58.
Responsabilidad social 5 P10, p12, p13, p14, p15.
Selección 6 P53, p54, p55, p57, p8, p9.
Total preguntas 72
Se realizó el análisis confirmatorio con diez (10) variables que son las
determinadas en la dimensión de procesos para verificar si las preguntas
en cada variable concuerdan con alguna de las rotaciones arrojadas en el
análisis factorial.
El resumen de número de preguntas agrupadas por cada variable se

relaciona a continuación.
290
Tabla 9.116. Rotaciones y número de preguntas por cada rotación-Procesos

Variables / 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
rotaciones
Sin rotación 52 8 5 3 1 0 1 2 0 2
1 28 5 7 6 9 4 5 3 4 3
2 36 6 8 5 4 2 4 3 4 2
3 13 8 8 9 5 5 5 5 9 5
4 26 7 9 6 8 4 5 3 3 3
5 25 6 9 6 9 4 5 3 4 3
Dado que la rotación que se aproxima más al número de preguntas por

cada dimensión es la rotación número 3, se procede a analizar las preguntas
para relacionarlas con las establecidas por los expertos.
Tabla 9.117 Relación de preguntas- Rotación 3

Variable N° preguntas Preguntas rotación 3
1 13 P24, P20, P21, P23, P16, P25, P22, P19, P28, P12, P33, P41, P26.
2 8 P11, P31, P10, P17, P18, P15, P29, P57.
3 8 P38, P37, P39, P36, P34, P35, P42, P30.
4 9 P44, P43, P40, P13, P68, P72, P14, P67, P63.
5 5 P70, P71, P83, P69, P64.
6 5 P51, P49, P50, P48, P54.
7 5 P76, P52, P75, P74, P32.
8 5 P8, P55, P66, P9, P73.
9 9 P61, P53, P60, P62, P79, P78, P82, P77, P81.
10 5 P59, P58, P46, P27, P65.
72

Una vez analizada esta rotación con las preguntas asignadas por
los expertos se encuentran algunas coincidencias que se relacionan a
continuación.
w La variable COMPETENCIAS se agrupa ¾ (75%) preguntas en la fila 6.
w La variable COMPENSACIÓN agrupa 5/8 (63%) preguntas en la fila 7.
w La variable GESTIÓN INTEGRAL agrupa 8/13 (62%) preguntas en la fila 1.
w La variable CAPACITACIÓN se agrupa 6/10 (60%) preguntas en la fila 3.
w La variable COMUNICACIÓN agrupa 3/5 (60%) preguntas en la fila 5.
291
w La variable SELECCIÓN agrupa 3/6 (50%) en la fila 8.
w La variable ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL agrupa 2/4 (50%) en la fila 4.
w La variable BIENESTAR agrupa 3/9 (33%) preguntas en la fila 4.
w La variable EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO agrupa 3/9 (33%) en la fila 9.
w La variable RESPONSABILIDAD SOCIAL agrupa 2/5 (20%) en la fila 2 y en

la fila 4.
Una vez realizadas 5 rotaciones, ninguna se ajusta al 100% a las

preguntas seleccionadas por los expertos, por lo tanto no se tomará el análisis
factorial como elemento de confirmación del mismo.
292
CAPÍTULO 10
CONCLUSIONES
P
ara tener una visión completa de los resultados, las conclusiones
se desarrollaran en tres puntos principales que serán los resultados
obtenidos en la dimensión Propósitos, la dimensión Procesos y en
lo referente a los resultados obtenidos en el análisis estadístico del modelo
y de datos obtenidos. Como información general vale la pena resaltar
que la muestra definitiva que se utilizó para el análisis estadístico, fue de
213 encuestas, pertenecientes a empresas de diferentes tamaños, desde
pequeñas empresas a grandes multinacionales. Igualmente la participación
de las empresas contó una muestra representativa de varios sectores
productivos, diferentes ciudades sede de la empresa, con empresas
de constituidas hace más de 10 años, con colaboradores de diferentes
antigüedades y finalmente, desarrolladas por diferentes personas que
ocupanban cargos en gestión humana y en otras áreas de responsabilidad.
Con relación a los propósitos, el primer propósito, Estrategia con

Resultados obtuvo una valoración de 73,38%. Esta valoración muestra
qué tanto Gestión Humana está contribuyendo al logro de los indicadores
institucionales, al desarrollo de las capacidades distintivas de la organización,
a la participación en el diseño de la estrategia empresarial y a la alineación de
la estrategia del área con la estrategia organizacional. Se observa una brecha
de desempeño que se puede traducir en la necesidad de que el profesional
de Gestión Humana conozca, participe y articule con más énfasis los temas
estratégicos de la organización con los procesos de su área. Igualmente,
el estudio revela la necesidad de que los profesionales del área conozcan
de mejor manera la posición estratégica actual y futura de la organización,
para que sus propuestas sean más generadoras de valor. Se observó que
los profesionales de Gestión Humana están participando en el diseño de
las estrategias organizacionales y que igualmente están trabajando para
desarrollar sistemas de progreso de gestión, que les permitan hacer un
seguimiento estructurado a los referentes estratégicos importantes. Se
podría concluir que los esfuerzos de las diferentes instituciones estatales
y privadas han logrado un avance hacia el entendimiento estratégico de
la organización por parte de los profesionales de gestión humana. Si bien
hay una brecha por mejorar se evidencia un progreso en este propósito
con relación a los estudios anteriores realizados en Colombia y que hacían
relación al tema estratégico y el nivel de desarrollo de los profesionales de
Gestión Humana.
Con relación al propósito Procesos Sistémicos, la valoración

obtenida fue de 60.28%. Este propósito pretende medir qué tanto los
profesionales del área aplican los principios básicos de la teoría sistémica
de manera consistente. Preguntas orientadas a verificar si los procesos
están diseñados para lograr fines superiores como la estrategia de
295
la organización, la calidad institucional, la satisfacción del cliente, el

mejoramiento de la cultura organizacional y la competitividad empresarial,
permite comprender, según los resultados, que si bien los profesionales
del área son expertos en diseñar y estructurar sus procesos de forma
procedimental, se puede mejorar la articulación de sus procesos con un
mayor impacto en los indicadores organizacionales. Igualmente, se analiza
la forma cómo los procesos están apalancados en las nuevas tecnologías
de modo que permitan hacerlos más efectivos. Se verifica igualmente si los
procesos del área se orientan a la satisfacción de los stakeholders y qué
tanto está diseñados para generar valor a la organización.
El propósito Personas con Calidad de Vida, valora qué tanto Gestión

Humana realiza programas que permitan desarrollar integralmente al ser
humano y por ende mejorar la productividad de los mismos. La valoración
de este propósito fue de 63,63%. Evidentemente la dimensión física se está
trabajando en Colombia, impulsada en parte por los programas de Salud
Ocupacional, pero también los resultados evidencian una oportunidad
interesante para trabajar con mayor énfasis en otras dimensiones del ser
humano como la dimensión mental, emocional, social y principalmente la
espiritual. Esta última está relacionada directamente con alinear el proyecto
de vida de los trabajadores con el proyecto organizacional y ahí Gestión
Humana tiene un gran aporte por realizar. Este propósito también busca
evidenciar las acciones que Gestión Humana realiza para mejorar el equilibrio
entre las exigencias requeridas al trabajador y los recursos suministrados.
Según los resultados, Gestión Humana tiene una oportunidad de una
mejora importante en este equilibrio, interviniendo efectivamente procesos
como la descripción del puesto de trabajo, la capacitación y la evaluación
del desempeño, entre otros. Finalmente, se ahonda en las acciones que
Gestión humana realiza para mejorar los ingresos de los trabajadores. Se
pregunta específicamente qué trabajo técnico realiza el área para hacer
un pago “justo” y mejorar la compensación integral del trabajador. A ese
respecto, es evidente, según los resultados, que hay trabajo importante por
realizar con la inclusión de elementos de pago variable, flexible, y emocional
acompañado de implementación de horarios flexibles y teletrabajo, entre
otros.
El cuarto propósito analizado es la Cultura Humanista. La valoración

obtenida de este propósito fue de 75,38%. La cultura organizacional evidencia
la forma como la organización se comporta y afronta sus diferentes retos.
Se incluyó principalmente porque evaluarla e intervenirla es, según varias
investigaciones consultadas, un factor clave de éxito para la organización.
Se le adicionó la palabra Humanismo porque si bien es necesario intervenir
la cultura, es más necesario aún que sea de una manera humanista. Este
296
humanismo se basa en los principios del uso de la razón, la ética, el respeto

a la dignidad humana y por supuesto la excelencia. Las valoraciones se
centran en medir principalmente lo que Gestión Humana está haciendo
para perfilar una cultura y mejorar las prácticas humanistas, de ambientes
sanos de trabajo, de estilos de liderazgo y de procesos de cambio. Se
incluyó la responsabilidad social por cuanto se considera una práctica que
aporta significativamente a la dignidad humana. Según los resultados se
observa que las empresas en Colombia están focalizando sus esfuerzos
en valorar el ambiente de trabajo y en intervenir para mejorar los estilos
de liderazgo. Igualmente se observó que el área gestiona y promueve
iniciativas para apoyar a las comunidades más vulnerables con programas
de responsabilidad social.
En relación con los procesos es importante anotar que dos de

los procesos más efectivos para modificar los comportamientos de los
colaboradores e incentivar el alto desempeño, que son la evaluación del
desempeño y la compensación, son los menos desarrollados en Colombia,
dejando un interrogante importante ya que la evaluación del desempeño bien
estructurada y articulada puede aportar significativamente al establecimiento
de metas, a la medición de la calidad de los productos ofrecidos y a la
percepción del cliente acciones que evidentemente se deben trabajar en
Colombia. En relación con el proceso de compensación es claro que no se
están realizando en la mayoría de las empresas ni los procesos mínimos
del proceso, como son la equidad interna, la competitividad externa, la
implementación de procesos de compensación variable, flexible y emocional.
Las valoraciones obtenidas en estos procesos fueron de 42,29% y 60,56%
en compensación y evaluación del desempeño, respectivamente.
En relación con el proceso de Administración de Personal, 81,54%,

que fue el proceso de mejor valoración, el resultado arrojado es bastante
lógico ya que las acciones relacionadas son las típicas de la operación del
área como son la contratación, el proceso de nómina y la definición de las
responsabilidades de los trabajadores. Al igual que la Administración de
Personal, el proceso de Bienestar, 77,54%, está muy bien valorado por
cuanto el área de gestión humana se ha caracterizado por enfocarse en
esos procesos. Esto adicional a la obligación de ley que en Colombia se
aplica para los programas de Salud Ocupacional, hace que las valoraciones
más altas en relación con los procesos se entienda de manera lógica. El
enfoque tradicional del área está focalizado en estos dos procesos y la
investigación reconfirma lo que se dice informalmente en el medio directivo.
Parte de este resultado es la inspiración de esta investigación ya que lo
que se buscaba era confirmar la suposición de que Gestión Humana era
operativa y no estratégica y acá se evidencia tal suposición.
297
En relación con el proceso de capacitación, 67,04%, llama la
atención que si bien el país por medio del SENA ha realizado una gestión
intensa para financiar la capacitación de los empleados, ofreciendo durante
los últimos tres años que se paga el 50% de los costos de algunos programas
de capacitación, los énfasis de los mismos no se direccionen directamente
con programas para desarrollar las capacidades organizacionales, el
desarrollo de las competencias directivas, el desarrollo de la segunda lengua
y la preparación para la globalización. Igualmente es de resaltar que una
herramienta para focalizar el desarrollo de los colaboradores y alinearlos
con los propósitos estratégicos, como es el proceso de implementar
y desarrollar el modelo por competencias, 56,65%, no se esté usando
en toda su dimensión y deja pensar que efectivamente hay un camino
importante por lograr para aportar directamente con estos dos procesos de
valor estratégico para la organización.
Continuando con los procesos llama la atención que interrelacionando

algunas actividades o retos específicos de esta investigación muestren
resultados relacionados que evidencian trabajos que el área de Gestión
Humana ya está haciendo y otros específicos pendientes por hacer. En
primer lugar es importante resaltar que Gestión Humana está haciendo un
esfuerzo continuo por medir su ambiente de trabajo ya que los participantes
afirmaron que el 61,03% lo realizan. En relación directa es importante
resaltar que la variable que más afecta el ambiente de trabajo es el estilo
de liderazgo y a ese respecto los participantes afirmaron que el 79,34%
están trabajando en proceso de formación para mejorar los mismos. Sin
embargo, cuando se relacionan otros procesos con elementos que permitan
generar un buen ambiente de trabajo, pero que no están relacionados en
el modelo de Great Place to Work, se encuentra que por ejemplo el tema
de la equidad interna está desarrollado solamente en un 31,46% de las
empresas consultadas. Esta situación se evidencia paradójica cuando se
mira los resultados de utilizar estudios salarias como herramienta para la
competitividad externa, cuya promedio solo alcanzo el 25,35%.
En segundo lugar se observa que existen procesos que hay que

intervenir con prioridad dado las condiciones del país y los nuevos retos
que enfrenta. Por ejemplo no es comprensible que solamente el 15,96% de
los encuestados confirmen que están trabajando de manera determinada
para mejorar el manejo de una segunda lengua. Un país con doce tratados
de libre comercio (TLC), que no esté preparando a sus trabajadores para
afrontar el manejo de una segunda lengua se convierte en un reto de prioridad
importante para el sector productivo. Gestión Humana debe trabajar en
desarrollar esa competencia de segunda lengua con celeridad. Este dato se
ve soportado igualmente cuando se pregunta sobre la preparación que está
realizando el área para que sus colaboradores afronten la globalización con

temas de formación, cultura y adaptación ya que solo un 37,56% están
haciendo con determinación.
Finalmente en relación con los procesos se resalta la necesidad

de articular con mayor énfasis dos aspectos fundamentales en la
transformación organización y la competitividad empresarial. En primera
instancia se debe trabajar con mayor énfasis en alinear las necesidades
estratégicas, del mercado y de los clientes, con lo procesos del área para
garantizar que realmente aporta valor. Procesos como evaluación, modelo
de competencias y compensación deben revisarse en el contexto colombiano
y articularse de mejor manera. Igualmente, es importante que el diseño de
los procesos se base más en cumplir un proceso que en desarrollar una
mejor práctica porque todos lo están haciendo y sin mirar con detenimiento
lo que se logra con cada uno de ellos. Ahora bien, en relación con el tema
estadístico, a continuación se relacionan las conclusiones. En primer lugar
hay que resaltar que el proceso de verificar la confiabilidad de la base de
datos, dimensión de propósitos, resultó satisfactorio al arrojar, según el
método de Alpha de Cronbach, valores superiores a 0.79, donde 0.70 es
aceptable en este tipo de estudios. En segunda instancia, la confiabilidad
de los datos de en la dimensión de los procesos, si bien para tres variables
arrojó confiabilidades menores a .7, la dimensión total de los procesos
arrojó 0.949.
Con relación a la validación de las hipótesis, de las cinco hipótesis

planteadas, la primera que relacionaba como variable dependiente los
Propósitos con los diez procesos se encontró que solo el proceso de
Administración de Personal debería sacarse del modelo planteado, dejando
los nueve procesos restantes ajustados a la hipótesis general. Con relación
a la segunda hipótesis cuya variable dependiente era Estrategia con
Resultados, se encontró que la ecuación más ajustada incluía solamente
los procesos de capacitación, comunicación y gestión integral. En relación
con la tercera hipótesis, cuya variable dependiente era Procesos Sistémicos
se encontró que los procesos que más se ajustaban eran ocho de los diez
procesos, dejando por fuera de la ecuación final los procesos Comunicación
y Evaluación del Desempeño. En relación con la cuarta hipótesis, cuya
variable dependiente era Personas con Calidad de Vida, se encontró que los
procesos de Bienestar, Compensación y Gestión Integral son los que validan
esta hipótesis, en términos estadísticos. Con relación a la quinta y última
hipótesis, cuya variable dependiente era Cultura Humanista, se encontró
que la misma se explicaba con los procesos de Bienestar, Capacitación,
Comunicación, Evaluación del desempeño y Responsabilidad Social.
299
En relación con las correlaciones entre los Propósitos se encontró

que el propósito de Estrategia con Resultados tiene una alta correlación
con el propósito Cultura Humanista. Al correlacionar los Propósitos con los
Procesos, se observó que los proceso de Capacitación y Gestión Integral
se correlacionaba de manera significativa con todos los Propósitos. Al
correlacionar los procesos entre sí, se observó que los procesos de
Capacitación, Bienestar, Evaluación del Desempeño y Gestión integral son
los que presentan registros más altos.
Con relación al análisis factorial realizado, se encontró que las

agrupaciones según la Regla de Kaiser, evidenciaban 21 valores mayores
que uno por lo tanto el método de Componentes Principales muestra
que estos 21 valores explican el 74.429% de varianza de datos, lo cual
nos ubica frente a la escogencia de 21 factores como el número óptimo
a tener en cuenta para el análisis. Una vez realizado el análisis y todas
las rotaciones no se encontró una relación significativa con las variables
determinadas en las dimensiones de Propósitos ni en la dimensión de los
Procesos, establecidas como modelo a desarrollar por el grupo de expertos
que asignó las preguntas a las dimensiones de Propósitos y Procesos.
300
LÍNEAS DE
INVESTIGACIÓN
FUTURA
Teniendo en cuenta la revisión realizada en relación con el estado del arte

de la temática de la investigación se observan posibles líneas de investiga-
ción futura en los siguientes campos.
• Relación directa del impacto de Gestión Humana en los resultados fi-

nancieros.
• Relación directa del impacto de Gestión Humana en los resultados de

sus clientes y sus objetivos de mercado.
• Valoración especifica del nivel de desarrollo de sus procesos de mane-

ra sistémica y su impacto en los resultados financieros.
• Valoración especifica del ambiente de trabajo y su relación directa con

los resultados de mercado y financieros.
• Estados de desarrollo de los programas de bienestar y la respectiva

inclusión de las dimensiones humanas en los procesos de Gestión Hu-
mana.
• Nivel de aplicabilidad de estrategias de cambio organizacional en em-

presas colombianas y su relación con los resultados financieros y de
mercado.
• Nivel de aplicabilidad de la sicología positiva y su impacto de empresas

y en los resultados financieros y de mercado.
303
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319
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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN DE

DOCTORADO EN CIENCIAS EMPRESARIALES

Dr. (c) CESAR NIETO LICHT

Dr. José Manuel Saiz Álvarez

Madrid, España, 27 de marzo de 2014

¡¡A mi hija Maria ya que es una fuente maravillosa de

Gracias a todas esas maravillosas personas y entidades que mediante su

A la Universidad EAN y en especial al Dr. Jorge Enrique Silva Duarte,

A la Universidad Nebrija y en especial al Dr. José Manuel Saiz Álvarez,

Al Consejo Directivo de la Mesa Sectorial de Recursos Humanos del SENA,

A la Federación Colombiana de Gestión Humana, ACRIP, en especial al Dr.

A Legis y gestionhumana.com, en especial a la Dra. Esperanza Romero

A e-learning solutions, en especial al Dr. Carlos Bravo y Jeimmy Poveda

A mi hermana Claudia Nieto Licht por sus aportes, revisiones,

A Susana Mejia Vélez – por su asesoría en el tema estadístico - y a Maria

Finalmente a todos los Docentes y Gerentes de Recursos Humanos

Siento que fui privilegiado con tanta generosidad, aporte conceptual,

CAPÍTULO 1. Introducción .......................................................... 11

2.3. Roles, practicas y retos de gestión humana, 2010 51

Capitulo 3. Estrategia con resultados 57

Capitulo 4. Procesos sistémicos 83

Capitulo 5. Personas con calidad de vida 111

Capitulo 6. Cultura organizacional basada en el humanismo 145

PARTE II. APORTACIONES 179

Capitulo 8. Resultados y hallazgos 199

8.2.9 Responsabilidad social 224

Capitulo 9. Análisis estadístico 239

Capitulo 10. Conclusiones 293

La gerencia de los activos intangibles es considerada la clave en la

La Gerencia de Gestión Humana ha tenido un proceso de desarrollo y

La tercera etapa denominada de Desarrollo, en las años ochenta,

planes, programas y procesos de Gestión Humana se profesionalizaran

Igualmente, la innovación tecnológica cambió la perspectiva del trabajo

Finalmente, el proceso de transición demográfica y el consecuente

Mirando hacia el siglo XXI, el mundo empresarial prevé desafíos que

Aunque los directivos continúan esperando que Gestión Humana

Butteris (2001) identifica siete aspectos claves en la gestión de Gestión

w Crear un sistema de valores y una visión empresarial común.

w Proporcionar evaluación y desarrollo de liderazgo.

Ulrich (1998) ha sido uno de los pioneros de las competencias es-

Igualmente, Ulrich et al (2007) proponen que las competencias de los

Relacionando las etapas de Gestión Humana, los retos, los roles y

Estos avances se han logrado gracias a la nueva visión que Gestión

En el proceso de Evaluación de Desempeño se ha incluido no solo

En Capacitación cada vez se invierte más en las competencias

En Comunicación Interna se ha trabajado consistentemente en hacer

En Compensación monetaria y emocional se está trabajando no solo

En Bienestar ya no solo se organizan las celebraciones tradicionales,

En Ambiente de Trabajo, se está valorando el nivel de confianza en los

La Efectividad Organizacional se está incluyendo en la valoración de

En Colombia el tema de la gerencia de Gestión Humana ha sido estu-

de agosto de 2010. Este libro se denominó “Gestión Humana en Colombia:

El SENA por medio de la mesa sectorial de Gestión Humana en

1.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Por muchas décadas los académicos, empresarios, gerentes y profe-

Si bien la tecnología y los recursos financieros han tenido un papel

Gerencia de Gestión Humana cuando definieron un Balanced Scorecard