INFLUENCIA  DE  LA  

ORGANIZACIÓN  Y  CICLO  DE  

VIDA  DEL  PROYECTO  
Lauren  J.  Castro  B.  
 
 
2013  Project  Management  Ins:tute.  Guía  de  los  Fundamentos  para  la  
Dirección  de  Proyectos  (Guía  del  PMBOK®)  —  Quinta  edición    
 
 
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para  la  Dirección  de  Proyectos  (Guía  del  PMBOK®)  —  Quinta  
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Introducción  
Los  proyectos  normalmente  están  inmersos  
dentro  de  organizaciones,  por  tanto  su  
ges:ón  interna  debe  estar  a  conformidad  
con  los  lineamientos  de  la  organización.  
 
La  organización  puede  influenciar  en:  
 
•  Asignación  de  personal  
•  Dirección  
•  Ejecución  
•  Gobernabilidad  
•  Equipo  del  proyecto  
•  Divisiones  de  fases    
•  Relación  de  las  ac:vidades  en  el  ciclo  del  
proyecto.  
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Influencia  de  la  Organización  en  la  Dirección  
de  Proyectos
•  Los  proyectos  son  influenciados  por  las  estructuras  de  las  
organizaciones  que  lo  respaldan,  en  caso  de  ser  más  de  una  
organización  como  el  caso  de  unión  temporal  o  convenio  recibirá  la  
influencia  de  más  de  una.  

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Culturas  y  esFlos  de  organización
•  Se   en:ende   a   la   organización   como   una   estructura   sistemá:ca  
des:nados  a  lograr  unos  obje:vos,  los  cuales  pueden  implicar  
el  desarrollo  de  proyectos.  
•  La  cultura  sobre  el  desarrollo  de  la  organización  generalmente  
establece  normas  para  iniciar  y  planificar  un  proyecto,  al  igual  
que  los  medios  y  las  autoridades  vinculadas.  
•  Las  organizaciones  basan  su  cultura  en:  

•  Visión,  misión  creencias,  expecta:vas  compar:das  

•  Normas,  polí:cas,  métodos  y  procedimientos  
•  Sistemas  de  mo:vación  e  incen:vos  
•  Tolerancia  al  riesgo  
•  Precepción  del  liderazgo,  jerarquía  y  relaciones  de  autoridad  
•  Código  de  conducta,  é:ca  laboral  y  horario  de  trabajo  
•  Entornos  opera:vos.  
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Comunicaciones  en  la  organización  
•  El  éxito  en  el  proyecto  depende  de  u  es:lo  de  comunicación  
efec:vo    
•  Los  directores  de  los  proyectos  deben  tener  la  capacidad  de  
comunicarse  con  los  direc:vos  para  tomar  decisiones  mas  rápidas  
•  Algunos  medios  de  comunicación  son:  
 
•  Correos  electrónicos  
•  Mensajes  de  texto  
•  Mensajes  instantáneos  
•  Redes  sociales  
•  Videoconferencias  
•  Conferencia  por  internet  
•  Otros  medios  
 
IMPORTANTES:  Todos  estos  pueden  cons:tuirse  para  una  comunicación  
formal  o  informal  del  proyecto  
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Estructura  de  la  organización  
•  Relación  grafica  de  la  estructura  organizacional  y  la  del  proyecto:    

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 Quién gestiona el
Gerente Gerente
Las organizaciones matriciales, como se muestra en los Gráficos 2-2 a 2-4, reflejan una mezcla de
Director Director
presupuesto del Mixta
proyecto
Funcional Funcional características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizaciones matriciales
del Proyecto del Proyecto
pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del nivel relativo de poder e influencia
Rol del Director Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo entre gerentes funcionales y directores de proyecto. Las organizaciones matriciales débiles mantienen muchas

Ubicación  de  la  coordinación  del  proyecto  

del Proyecto Parcial Parcial Completo Completo Completo
de las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un
Personal coordinador o facilitador. Un facilitador de proyectos trabaja como ayudante y coordinador de comunicaciones.
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Administrativo de la
Parcial Parcial Parcial Completo Completo El facilitador no puede tomar o hacer cumplir las decisiones de manera personal. Los coordinadores de
Dirección de Proyectos

según  la  estructura  organzacional

La organización funcional clásica, como muestra el Gráfico 2-1, consiste en una jerarquía dondenivel
proyectos tienen poder para tomar algunas decisiones, gozan de cierta autoridad y dependen de un gerente de

empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior los miembros de la plantilla se agrupan
cada
superior. Las organizaciones matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización
por a proyectos: tienen directores de proyecto con dedicación plena y con una autoridad considerable,
orientada
especialidades, tales como producción, comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las especialidades
ASÓCOMOPERSONALADMINISTRATIVODEDICADOATIEMPOCOMPLETO3IBIENLAORGANIZACIØNMATRICIALEQUILIBRADA
pueden subdividirse en unidades funcionales específicas, como la ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica.
reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto
Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de su financiamiento. La tabla 2-1 proporciona detalles adicionales sobre las diferentes estructuras
ni sobre
los demás departamentos. matriciales que puede adoptar una organización.

Director
Coordinación Director Ejecutivo
del Proyecto Ejecutivo

Gerente Gerente Gerente

Gerente Gerente Gerente Funcional Funcional Funcional
Funcional Funcional Funcional

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal
Personal Personal Personal
Personal Personal Personal
Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

Coordinación
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) (Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)
del Proyecto

Gráfico 2-2. Organización Matricial Débil

Gráfico 2-1. Organización Funcional

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Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Director
Ejecutivo

Personal Personal Personal

Gerente Gerente Gerente Personal Personal Personal

Funcional Funcional Funcional

Director del Proyecto Personal Personal

Personal Personal Personal
Coordinación
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) del Proyecto
Personal Personal Personal

Director del Proyecto Personal Personal

Gráfico 2-3. Organización Matricial Equilibrada
Coordinación
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) del Proyecto
Director
Ejecutivo
Gráfico 2-3. Organización Matricial Equilibrada

Gerente Gerente Gerente Gerente de los

Director Funcional Funcional Funcional Directores de Proyecto
Ejecutivo
Personal Personal Personal Director del Proyecto

Gerente Gerente Gerente Gerente de los Director del Proyecto

Personal Personal Personal
Funcional Funcional Funcional Directores de Proyecto

Staff Director del Proyecto

Director del Proyecto Personal Personal Personal
Personal Personal Personal

Director del Proyecto (Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) Coordinación del Proyecto
Personal Personal Personal

Staff
Personal Personal Personal Director del Proyecto Gráfico 2-4. Organización Matricial Fuerte
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(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) para  la  Ddel
Coordinación irección  
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edición      
denominadas departamentos, sin embargo pueden reportar directamente al director del proyecto o bien prestar
servicios de apoyo a varios proyectos.

Coordinación Director
del Proyecto Ejecutivo

Director Director Director

del Proyecto del Proyecto del Proyecto

2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Personal Personal Personal

Personal Personal Personal

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Personal Personal Personal

Director
(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto) Ejecutivo

Gráfico 2-5. Organización Orientada a Proyectos

Gerente Gerente Gerente Gerente de los
Funcional Funcional Funcional Directores de Proyecto
Muchas organizaciones, a menudo conocidas como organizaciones compuestas, presentan todas
estas estructuras a diferentes niveles, como se muestra en el Gráfico 2-6. A modo de ejemplo, incluso una
organización básicamente funcional puede crear un equipo de proyecto especial para que se encargue de Personal Personal Personal Director del Proyecto

un proyecto crítico. Dicho equipo podría tener muchas de las características de un equipo de proyecto de
una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal a tiempo completo procedente de Personal Personal Personal Director del Proyecto

diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos e incluso

Staff
funcionar fuera de la estructura formalizada estándar de dependencia durante el período de ejecución del Personal Personal Personal Director del Proyecto
proyecto. Del mismo modo, una organización puede dirigir la mayor parte de sus proyectos como organización
matricial fuerte, pero permitir que departamentos funcionales dirijan proyectos pequeños. Coordinación del Proyecto B Coordinación del Proyecto A

(Las casillas sombreadas representan al personal involucrado en actividades del proyecto)

2013  Project  Management  Ins:tute.  Guía  de  los  Fundamentos  Gráfico 2-6. Organización Compuesta
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edición  Muchas
    estructuras organizacionales incluyen los niveles estratégico, de mandos intermedios y operativo.
AcFvos  de  los  Procesos  de  la  Organización    

Los  planes,  los  procesos,  las  polí:cas,  los  procedimientos  y  las  bases  de  
conocimiento  específicos  de  la  organización  ejecutora    requeridos  para  
el  desarrollo  del  proyecto  

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Procesos  y  procedimientos  

Ejecución,  
Inicio  y  planificación     Cierre  
monitoreo  y  control  

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Inicio  y  planificación
Se  establecen  todo  los  estándares  de  la  organización  
sobre  la  cual  se  va  a  desarrollar  el  proyecto,  de  manera  
que  el  cumplimiento  del  mismo  se  encuentre  alineado  a  
las  mismas.  En  esto  se  incluye:  
 
•  Polí:cas  de  recursos  humanos  
•  Polí:ca  de  seguridad  y  salud  
•  Polí:cas  de  é:ca  
•  Polí:cas  de  dirección  de  proyectos  
•  Procedimientos  de  calidad  
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Ejecución,  monitoreo  y  control
•  Se  definen  las  etapas  donde  exis:rán  cambios  en  los  estándares,  polí:cas,  
planes  y  procedimientos  de  la  organización  que  lleva  el  proyecto  
•  Se  establecen  los  parámetros  de  control  financiero  que  definen  la  
información  contable,  los  estándares,  el  manejo  de  gastos  y  los  informes.  
•  Se  establecen  las  tecnologías  para  la  comunicación  que  estén  disponibles,  
los  :pos  de  comunicados  y  las  polí:cas  de  registro  y  seguridad  en  las  
mismas  
•  Se  establecen  los  procedimientos  de  priorización  para  aprobar  y  emi:r  
autorizaciones  de  trabajo.  
•  Se  definen  los  procedimientos  para  definir  los  riesgos  y  sus  probabilidades  
de  ocurrencia  
•  Se  definen  los  criterios  para  medir  el  desempeño  de  ejecución  
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Cierre
•  Guías  de  requisitos  de  cierre  de  
proyectos  que  incluye:  
 
•  Lecciones  aprendidas  
•  Auditorias  finales  
•  Evaluaciones  del  proyecto  
•  Validaciones  del  producto  
•  Criterios  de  aceptación  

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Factores  ambientales  de  la  empresa
•  Se  incluyen  todo  los  factores  que  la  empresa  no  puede  controlar  y  que  restringen  la  ejecución  del  
proyecto,  igualmente  todos  aquellos  que  pueden  lograr  efectos  nega:vos  o  posi:vos  entre  estos  
esta:  
 
•  La  cultura,  estructura  y  gobierno  de  la  organización  
•  La  distribución  geográfica  de  instalaciones  y  recursos  
•  Estándares  e  la  industria  o  gubernamentales  
•  Las  infraestructuras  
•  Los  recursos  humanos  existentes  (sus  caracterís:cas)  
•  La  ges:ón  del  personal  (  Procesos  de  selección)  
•  Los  sistemas  de  generación  de  autorizaciones  
•  Las  condiciones  del  mercado  
•  La  tolerancia  al  riesgo  de  los  interesados  
•  El  clima  polí:co  
•  Los  canales  de  comunicación  
•  Las  bases  de  datos  comerciales  
•  Los  sistemas  de  información  
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 2 - INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Interesados  del  proyecto  

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Interesados del Proyecto

2
Otros Patrocinador Gestión de las
Director del Interesados Operaciones Gerentes
Portafolio Funcionales
Equipo del Proyecto
Otros
Equipo de Miembros
Director del Dirección del Director del del Equipo del Vendedores/
Programa Proyecto Socios de
Proyecto Proyecto Negocio
Oficina de
Dirección de Clientes/
Proyectos Usuarios

El Proyecto
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Patrocinador
•  Es  la  persona  o  grupo  que  provee  recursos  y  apoyo  para  el  
proyecto  y  que  es  responsable  de  facilitar  su  éxito.  

•  Puede  ser  interno  o  externo  al  proyecto  

•  Su  vinculación  en  el  patrocinio  es  desde  su  inicio  hasta  el  cierre  

•  El  patrocinador  puede  par:cipar  en  asuntos  importantes  como:  

alcances,  revisión  de  final  de  fase,  autorizaciones  de  riesgos  altos,  
decisión  de  dar  con:nuidad  o  no  al  proyecto  
 
•  Es  en  encargado  de  garan:zar  una  transferencia  eficiente  de  los  
entregables  del  proyecto  a  la  organización  solicitante.  
 
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Clientes  y  usuarios  
•  Son  los  encargados  de  ges:onar  el  producto,  
servicio  o  resultado  del  proyecto.  
•  Son  las  personas  u  organizaciones  que  usan  los  
resultados  de  un  proyecto  
•  Pueden  ser  internos  o  externos  en  la  organización  
•  Cliente  y  usuario  pueden  ser  los  mismos  o  
diferentes.  Donde  se  llama  cliente  aquel  que  
adquiere  el  producto  y  el  usuario  es  que  le  da  uso.  

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Vendedores
•  Son  conocidos  como  los  proveedores,  suplidores  o  contra:stas,  con  
personas  naturales  o  jurídicas  que  proveen  componentes  o  servicios  
necesarios  para  el  proyecto.  

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Socios  de  negocios
•  Son  organizaciones  externas  que  :ene  relación  con  la  empresa  y  se  
asocian  para  roles  específicos  a  través  de  contratos,  convenios,  
alianzas,  uniones  en  función  de  aportarse  mutuamente  personal,  
instalaciones,  capacitaciones,  apoyo.  

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Grupos  de  la  organización
•  Son  los  interesados  internos  que  se  ven  afectados  por  el  proyecto,  estos  
normalmente  corresponden  a  áreas  de  la  organización  con  quien  el  
proyecto  :ene  relación  directa  e  indirectamente,  por  ejemplo:  
 
•  Área  legal  
•  Ges:ón  humana  
•  Marke:ng  y  ventas  
•  Finanzas  
•  Operaciones  
•  Producción  
•  Servicio  al  cliente  
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Gerentes  funcionales
•  Son  los  gestores  de  las  áreas  funcionales  de  la  compañía  como  lo  son:  

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Gobernabilidad  del  proyecto
•  Tiene  la  función  de  supervisar  el  proyecto  en  función  del  gobierno  
de  la  organización  y  abarca  todo  el  ciclo  de  vida  del  proyecto,  los  
elementos  a  tener  en  cuenta  en  la  gobernabilidad  son:  
 
•  Criterios  de  éxito  del  proyecto  y  aceptación  de  los  entregables  
•  El  proceso  de  iden:ficar,  escalar  y  resolver  incidentes  
•  La  relación  entre  el  equipo  del  proyecto  y  los  miembros  de  la  organización  
•  Los  procesos  de  comunicación  de  información  
•  Los  procesos  de  toma  de  decisiones  
•  El  enfoque  del  ciclo  de  vida  
•  El  proceso  de  revisión  de  fases  o  cambios  de  etapas  
•  El  proceso  de  cambios  de  presupuestos,  alcances,  calidad  y  cronograma  

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Equipo  del  proyecto

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Equipo  del  proyecto
•  Los  equipos  e  los  proyectos  suelen  tener  los  siguientes  roles:  
 
•  Personal  de  dirección  del  proyecto  (Dirigen  el  proyecto,  pueden  ser  apoyados  
por  una  PMO  (Oficina  de  Dirección  de  Proyectos))  
•  Personal  del  proyecto  (Crean  os  entregables  del  proyecto)  
•  Experto  de  apoyo  (Ejecutan  el  plan  para  la  dirección  del  proyecto)  
•  Representante  del  Usuario  o  del  Cliente  
•  Vendedores  
•  Miembros  de  empresas  de  los  socios  del  negocio  
•  Socios  del  negocio  

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Ciclo  de  vida  del  proyecto

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s Inicio del proyecto,

s Organización y preparación,

CaracterísFcas  del  ciclo  de  vida  del  proyecto

s Ejecución del trabajo y
s Cierre del proyecto.
2
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la
ALTADIRECCIØNUOTRASENTIDADESMENOSFAMILIARIZADASCONLOSDETALLESDELPROYECTO.ODEBENCONFUNDIRSECON
LOS'RUPOSDE0ROCESOSDELA$IRECCIØNDE0ROYECTOSYAQUELOSPROCESOSDEUN'RUPODE0ROCESOSCONSISTEN

•  Todos  los  proyectos  varían  en  tamaño  y  complejidad,  sin  embargo  

en actividades que pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase de un proyecto, así como para el proyecto
en su totalidad. El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido o

todos  guardan  la  siguiente  estructura:  

MODIlCADO POR EL PROYECTO .O OBSTANTE EL PROYECTO DEBE TENER EN CUENTA LA FASE ACTUAL DEL CICLO DE VIDA
del producto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar
proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.

Inicio del Organización Ejecución del Trabajo Cierre del

Proyecto y Preparación Proyecto
Dotación de Personal
Costo y Nivel de

Salidas de Acta de Plan para la Entregables Documentos

la Dirección Constitución Dirección Aceptados del Proyecto
de Proyectos del Proyecto del Proyecto Archivados
Tiempo

Gráfico 2-8. Niveles Típicos de Costo y Dotación de Personal

en una Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto
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Tarea  Nº  2  
•  Inves:gue  un  proyecto  propio  o  ya  
desarrollado  que  se  encuentre  documentado  
y  establezca  del  mismo  los  siguiente:  

•  Roles  en  la  organización  

•  Roles  del  equipo  del  proyecto  
•  Descripción  de  cómo  el  proyecto  ha  pasado  o  
cursa  las  diferentes  etapas  del  ciclo  de  vida  (ver  la  
grafica  de  la  diaposi:va  anterior)  

Desarrollar  en  una  presentación  Power  Point  de  

5  slides  y  adjuntar  por  el  link  de  tareas  
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 significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que
el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 2-9 ilustra la idea de que el costo de efectuar
Consideraciones  importantes  del  ciclo  del  
cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.
3IBIENESTASCARACTERÓSTICASPERMANECENPRESENTESENCIERTAMEDIDAENCASITODOSLOSCICLOSDEVIDADE
proyecto  en  función  de  costos  por  cambios  y  riego  
los proyectos, no siempre están presentes en el mismo grado. En particular, los ciclos de vida adaptativos se
desarrollan con la intención de mantener, a lo largo del ciclo de vida, las influencias de los interesados más
e  incerFdumbre  en  relación  con  el  Fempo
altas y los costos de los cambios más bajos que en los ciclos de vida predictivos.

Alto Riesgo e incertidumbre

Grado

Costo de los cambios

Bajo
Tiempo del Proyecto

Gráfico 2-9. Impacto de las Variables en Función del Tiempo del Proyecto
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Foro:  Análisis  Nº  4
•  Que  conclusiones  genera  de  la  
relación  de  los  costos  por  cambios  y  el  
riesgo  e  incer:dumbre  en  función  del  
:empo  que  muestra  la  grafica  
anterior?  
•  Contextualice  su  respuesta  con  un  
ejemplo  de  un  caso  documentado  
real.  

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Gracias

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