SEGUNDO INFORME TRABAJO INTEGRADOR: PUBLI 7 SAS

ERIKA CARMONA AGUDELO (1733512)

LEONARDO ANDRES RODRIGUEZ SILVA (1726003)
SEBASTIAN ARENAS MOSQUERA (1733521)
DAVID NARANJO RIOS (1730675)

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
INGENIERÍA DE COSTOS

PROFESORES:
JUAN CARLOS OSORIO
PABLO CESAR MANYOMA
ANABELLA PABÓN

UNIVERSIDAD DEL VALLE

CALI VALLE DEL CAUCA, 28 AGOSTO DE 2019
Nota: ​Debido al cambio de empresa por parte de nuestro equipo de trabajo, en este
informe se encuentra información requerida tanto para el primer como para el
segundo informe según especifican los docentes. Gracias por su comprensión.

Introducción
En el presente informe se da a conocer la información básica de la empresa de
publicidad PUBLI7 SAS y los diagramas respectivos para mostrar los procesos y la
organización de la unidad de negocio, para así dar contexto y entendimiento sobre
los datos e indicadores asociados al problema que se sustenta, está presente en
ella.

Posteriormente, se plantean dos alternativas de soluciones al problema en cuestión,

diseñando un estado mejorado con base en las diferentes técnicas de
mejoramiento.

Objetivos del trabajo integrador:

● Conocer la estructura organizacional de una empresa.
● Observar y relacionar los procesos de una empresa como un sistema.
● Desarrollar la capacidad de identificar un problema o aspecto por mejorar al
interior de una organización.
● Demostrar a partir de datos e indicadores la relevancia de los problemas
dentro de la compañía.
● Aplicar la información teórica brindada por las tres asignaturas (OI, SIS-PRO
y Costos)
● Determinar alternativas de solución basadas en las diferentes técnicas de
mejoramiento.
● Establecer un criterio de selección basado en el costo-beneficio frente
alternativas de solución.
● Medir el alcance de una solución en la resolución del problema.
A. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA OPERACIÓN:

1. Historia de la empresa:

Publi7 SAS fue fundada en el año 1992 por Wilson Gallego, quien
recién terminaba sus estudios en contaduría y vio una oportunidad en
el mundo de el mercadeo visual. Con poco capital compró su primera
impresora de volantes a blanco y negro, poco a poco fue creciendo
hasta lo que es hoy en día Publi7 SAS.

2. Misión:
Contribuir al éxito de los clientes ofreciendo un servicio integral y
efectivo con productos de excelente calidad, oportunos y rentables,
apoyados en un equipo humano calificado y comprometido, consciente
de aportar al crecimiento y mejoramiento continuo de nuestra
organización, sus clientes y colaboradores.

3. Visión:
Posicionar en el 2020 la compañía en el mercado nacional e
internacional, fundamentados en el continuo mejoramiento del servicio
al cliente y el compromiso con nuestra ciudad.
 4. Composición organizacional:

Figura 1. Composición organizacional

- Gerente general: Es el encargado de velar por todas las funciones

administrativas y operacionales de la empresa.
- Departamento de cotización: Es el departamento encargado de recibir las
solicitudes de los clientes y brindarles apoyo en torno a la toma de decisiones
asociadas al precio de su pedido.
- Planeación de producción: Es el área encargada de organizar las órdenes de
trabajo en las cuales se va a enfocar cada trabajador a lo largo de la jornada.
- Departamento de finanzas: Registra la información de movimiento de capital
de la organización, la organiza en estados financieros y tributarios; y es el
encargado de la nómina de la organización.
- Diseño: Esta área es la encargada de diseñar la publicidad de clientes que lo
soliciten.
- Departamento de compras​: Es el encargado de comprar la materia prima
para producir los pedidos solicitados por los clientes.
- Supervisor de producción: Es el encargado de inspeccionar y supervisar que
todos los procesos dentro de la empresa se cumplan adecuadamente.
- Operarios de área de acrílico: Son los encargados de realizar la publicidad en
el material de acrílico.
- Operarios de área carpintería: Son los encargados de realizar las superficies
de madera para plasmar las publicidades solicitadas por el cliente.
- Operarios de área metalmecánica: ​Son los encargados de hacer los muebles
y estructuras de metal, usualmente acero; en las cuales se plasma la
publicidad solicitada por el cliente.
- Operarios de área de impresión: ​Son los encargados de manejar las
impresoras, en lo que concierne a la programación, la inspección de tinta, el
manejo del rollo de impresión y supervisar el proceso de la máquina.
- Operarios de área de mesa de trabajo: S ​ on los encargados de hacer los
terminados de las publicidades, cumplen generalmente las funciones de
cortar, pegar en superficies y empacar.
- Operarios de área de instalación: S ​ on los encargados de instalar la publicidad
en caso de ser necesario o solicitada por el cliente.

5. Mapa de procesos
6. Descripción de procesos:

Procesos estratégicos
- Administración financiera: ​Es el proceso encargado del control y el
manejo del capital.
- Planeación estratégica: Se encarga de visualizar qué se debe de hacer
dentro de la organización para alcanzar los objetivos
- Marketing: ​Se encarga de crear un conjunto de estrategias y métodos
que se elaboran en torno a la promoción y venta de los productos.
- Aseguramiento de la calidad: ​Se verifica que cada uno de los procesos
se realice según lo estipulado.

Procesos operativos
- Cotización: ​Es el proceso en el que se reciben las solicitudes de
pedidos y se informa al cliente de su precio y especificaciones.
- Compra de materia prima: Se encarga de la adquisición de la materia
prima requerida para los pedidos.
- Impresión: ​Se imprimen en rollos ( vinilo o banner) la cantidad
necesaria para el pedido, según las especificaciones del cliente.
- Laminado: P ​ roceso mediante el cual se adhiere un plástico para forrar
el material y aumentar su durabilidad.
- Pegado: E ​ l material se pega a una superficie (cartón, plástico u otro
material) especificado por el cliente.
- Corte: ​Se corta el material en unidades según las medidas estipuladas.
- Distribución: L​ as unidades se empacan y son enviadas. Si el cliente lo
requiere se realiza instalación del producto.

Procesos de apoyo
- Seguridad laboral: s​ e comprueba que las condiciones de trabajo
proporcionen bienestar a los trabajadores.
- Gestión humana: S ​ e encarga de realizar los labores de selección,
contratación, formación y el empleo de las personas dentro de la
organización.
- Mantenimiento de maquinaria y equipo: ​Se comprueba que los equipos
de impresión funcionen correctamente.
7. Productos de la empresa:
- Impresión digital (banner y vinilo)
- Decoración de interiores
- Exhibición visual
- Señalética
- Stands personalizados
- Adhesivos de piso
- Decoración de vehículos
- Avisos luminosos
- Carpintería
- Cerrajería
B. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O SITUACIÓN DE MEJORA
ESCOGIDO

La empresa maneja dos materiales para imprimir los diseños de publicidad,

los cuales son el Banner y el Vinilo.

De acuerdo al experto de la organización el producto estrella es el “vinilo”, el

cual es un material que se adhiere a las superficies, ya sea cartón, madera,
acero, etc.

Según las órdenes de trabajo rastreadas mostradas en las visitas se obtiene

la ​tabla 1, con la frecuencia de pedidos para argumentar la información
suministrada por el experto.

Tabla 1. Órdenes rastreadas

Tipo de material Cantidad de órdenes Área (m²)

Órdenes Banner 20 528,9
Órdenes Vinilo 15 1555,871
Total de órdenes
rastreadas 35 2084,771

1555,871m² de órdenes de vinilo

F recuencia de órdenes = 528,9m² de órdenes de banner

3 m² de órdenes de vinilo
F recuencia de órdenes = m² de órdenes de banner

Según la frecuencia de órdenes que se rastrearon, se concluye que por cada

m² de órdenes de banner, hay 3 m² de órdenes de vinilo. Demostrando así,
que el vinilo es el producto estrella de Publi 7 SAS.

En el siguiente diagrama de flujo, se muestra los procesos que se requieren

para la fabricación de una publicidad a base de vinilo.
 Para identificar una situación de mejora de la organización, se buscaron
síntomas que evidencian que actualmente se encuentran en un estado que
se puede mejorar, tal como lo es los retrasos en la entrega del pedido. No
obstante, la persona encargada de la planeación de la empresa expresó que
los retrasos en los pedidos son cercanos al 2%. Por lo tanto, se investigó
sobre las horas extra de la planta, debido que este es un indicador sobre el
costo adicional de los productos para entregar en el tiempo indicado.

Entonces, según la persona encargada de recursos humanos, en la empresa

se cobran mensualmente de 300 a 400 horas extra diurnas y de 100 a 200
horas extra nocturnas. Se decide trabajar con el límite inferior, porque es el
número de horas extra que regularmente tiene la empresa. Además, la
persona asistente de producción comparte que estas horas extra se
distribuyen en un 45% diurnas y 60% nocturnas en la línea de producción.

Al finalizar el periodo de dos semanas de observación, se obtuvo un total de

15 órdenes rastreadas elaboradas con el material de vinilo. De acuerdo a
esta información, se identifica una tasa de retrasos conforme a la magnitud
del pedido en unidades. En la ​tabla 2 ​se muestra la información de las
órdenes rastreadas para justificar esta tasa.

Tabla 2. Información de órdenes rastreadas.

Unidades Tiempo estimado de Tiempo real de
Orden requeridas Área (M2) entrega (días) entrega (días)
Único 350 346,92 5 6
Sata 300 105 4 6
Publicidad de cuerpos 60 59,472 3 3
Olímpica 264 264 3 4
Highforce 1 6,8 1 1
Pimidon 40 35,2 3 3
Colores de muebles y
decoración 25 29,5 2 2
Americana de
colchones 50 59 3 3
Quest 5 6 1 1
Directv 20 21,679 2 2
Sr Wok 300 264 4 5
Goodyear 100 88 3 4
Drogas la rebaja 120 105,6 3 5
SuperInter 80 70,4 2 3
Qbano 80 94,6 2 3

ÓRDENES ATRASADAS 8

N úmero de órdenes atrasadas

T asa de retrasos = N úmero de total de órdenes * 100
8 órdenes atrasadas
T asa de retrasos = 15 órdenes rastreadas * 100 = 53%
Como se comprueba en la ​tabla 2,​ los retrasos están presentes en los
pedidos con un volumen de producción mayor a 70 unidades o un área
necesaria mayor de 65 m².

En busca de las causas de estos síntomas, se observaron las siguientes

causas representadas en el diagrama de espina de pescado presentado a
continuación.
Nuestro grupo de trabajo se enfoca en la causa del desbalance de la línea,
por consiguiente, en el cuello de botella y en la distribución de los operarios,
ya que el desbalance de la línea hace que la capacidad de los procesos
manuales sea menor, esto debido a que el tiempo de ciclo está dado por el
ritmo del proceso más lento.

Además, debido a la falta de registro del volumen de producción que se

realiza en la planta, se ve afectada la planeación de producción y permite que
la política de recibir los pedidos carezca de un límite superior.

Con apoyo de la asistente de producción se obtienen los tiempos estándar de

las máquinas y de los operarios en la mesa de trabajo para una orden de
producción con las medidas 59 cm x 84 cm para el centro comercial Unico.
Al obtener las velocidades de la línea de producción para esta referencia, la
cual tiene medidas cercanas a los demás pedidos, se concluye que los
procesos de la línea están distribuidos de la siguiente forma:

Figura 1. Estaciones de trabajo actual

- Impresión: ​Esta actividad es realizada por un operario que a su cargo

tiene 3 máquinas (Dos en funcionamiento y una apagada) , esta
estación produce una unidad cada 1.14 minutos.
- Laminado: E ​ l proceso de laminado se lleva a cabo por dos operarios
encargados de manipular la máquina laminadora, produciendo así una
unidad cada 0.58 minutos.
- Separar: S​ e separan el rollo en láminas para facilitar el proceso de
pegado. Tiene un tiempo de 0.56 min por unidad.
- Pegado: El proceso de pegado es realizado por dos operarios
produciendo una unidad cada 0.6 minutos.
- Corte: ​Esta actividad es realizada por dos operarios que cortan el
material de forma manual obteniendo cada unidad en 0.6 minutos.
La empresa presenta una situación de cuello de botella en la estación
número 2, en la cual se realizan las siguientes actividades: Laminado,
separación por secciones y pegado. Esta tiene el tiempo de operación más
largo en la línea de producción, generando un tiempo de ciclo de 1,74
minutos por unidad. Por consiguiente, hace que la estación número uno y tres
tengan un porcentaje de tiempo de ocio de 34,5% y 65,5% respectivamente.
Utilizando la ​ecuación 2​ se puede observar una eficiencia del 66,7%.

∑ T iempos estandar
E f iciencia = * 100 Ecuación 2.
∑ T iempos del ritmo real

3,48 min
E f iciencia = 5,22 min * 100 = 66, 7%

Tomando en cuenta la eficiencia y las velocidades de la línea de producción,

obtenemos el volumen de producción de estas características en un turno
normal con la ​ecuación 3​.

T iempo disponible del turno

V olumen de producción = T iempo de ciclo Ecuación 3.

horas min
9 x 60 hora U nidades
V olumen de producción = día
min
1,74 unidad
= 310 día

Por lo que podemos concluir de la situación actual, que para el pedido de 350
unidades del centro comercial Unico, la empresa Publi 7 SAS necesita
aproximadamente 10,15 horas para realizarlo, cuando sólo están enfocados
en esa referencia.

Sin embargo, la empresa tiene un flujo constante de pedidos, por lo tanto,

divide su capacidad entre todos los pedidos programados, priorizando los
pedidos pequeños, debido a que estos consumen menos tiempo por tener un
menor volumen de unidades.
C. IDENTIFICACIÓN Y/O DETERMINACIÓN DE SOLUCIONES

1) Balance de la línea con reasignación de actividades

La segunda propuesta de mejora se enfoca en balancear la línea de

producción desplazando un operario de la sección de corte a la actividad de
separado en planchas del rollo.

Esto se realiza para disminuir el tiempo de la estación número 2 la cual

queda a una velocidad 1,46 min/und. Esto se puede observar en la siguiente
figura:

Figura 3. Línea de producción de la propuesta de mejora 2

Con ayuda de la ecuación número 2 y teniendo en cuenta los tiempos de

cada actividad en las diferentes estaciones, se calcula la eficiencia de la
situación de mejora:

3,8 min
E f iciencia = 4,38 min * 100 = 86, 75 %

Esto quiere decir que con la solución número 2 la eficiencia mejora en un

20,05%.

Utilizando la ecuación 3 se puede calcular el volumen de producción para la

situación de mejora el cual sería:

T iempo disponible del turno

V olumen de producción = T iempo de ciclo Ecuación 3.

9 horas min
x 60 hora unidades
V olumen de producción = día
min
1,46 unidad
= 3 69 día
 Se concluye que ejecutando esta alternativa de solución se aumentan 59
unidades al día, por lo que significa que aumenta la producción en 19,03%
con respecto a la situación actual y permite ahorrar 1,46 horas de producción.

350 unidades x 9 horas

X = 369 unidades = 8, 5 horas
Para comparar la situación de mejora en el pedido del centro comercial
Único, se realiza un análisis del tiempo necesario para producir la cantidad
requerida (350 unidades). El resultado de este tiempo es 8,5 horas, lo cual
significa una reducción de 1,65 horas en relación a la situación actual.

2) Adquisición de una máquina laminadora

En vista de que la organización solo cuenta con una máquina laminadora

para ejecutar dos operaciones distintas, lo cual aumenta el tiempo de ciclo,
se propone la compra de otra máquina laminadora para que se puedan
realizar las dos operaciones al tiempo (Laminar y pegar).

Esta compra representa para la organización la posibilidad de mejorar los

tiempos en la línea de producción, la eficiencia y disminuye las horas extras
que realizan los operarios en el proceso en cuestión.

La laminadora propuesta corresponde a una laminadora en frío con un precio

de $ 7.400.000 COP, tiene un consumo de energía eléctrica de 2,2 KWH y
para la actividad de pegado solo es necesario un operario, con el cual se
determina una posible velocidad de 0,6 min por unidad para esta referencia.
 Imagen 1. Laminadora

La máquina laminadora que se planea comprar cumple con las

especificaciones necesarias para el pegado. Cuenta con un largo de 1,6 m,
ajuste de velocidad continuo y un sistema de control del rodillo de fácil uso,
por lo tanto, solo se requiere de un empleado para programarla.

La propuesta de mejora implica que se hagan modificaciones en la línea de

producción, teniendo así ahora 4 estaciones de trabajo ilustradas en la
siguiente figura:

Figura 2. Línea de producción mejorada

En la estación 3, el operario realiza tanto el trabajo de separar, como el uso

de la nueva máquina laminadora para la operación de pegado.

Con ayuda de la ecuación número 2 y teniendo en cuenta los tiempos de

cada actividad en las diferentes estaciones, se calcula la eficiencia de la
situación de mejora:
 ∑ T iempos estandar
E f iciencia = * 100 Ecuación 2.
∑ T iempos del ritmo real

3,48 min
E f iciencia = 4,64 min * 100 = 75 %

Con esto se puede llegar a la conclusión de que al implementar la situación

de mejora la eficiencia mejora en un 8,4%.

Utilizando la ecuación 3 se puede calcular el volumen de producción para la

situación de mejora el cual sería:

T iempo disponible del turno

V olumen de producción = T iempo de ciclo Ecuación 3.

9 horas min
día x 60 hora
V olumen de producción = min
1,16 unidad
= 465 unidades
día

Esto nos lleva a realizar un análisis del volumen de producción de la situación

actual (310 unidades al día) y de la situación de mejora (465 unidades al día),
obteniendo así un aumento de 155 unidades. Esto equivale a un aumento del
50% de la producción y a una reducción de 3 horas de producción con el
mismo nivel de unidades.

Para comparar la situación de mejora con la actual, se calcula cuánto tiempo

requiere para producir la misma cantidad de unidades.

350 unidades x 9 horas

X = 465 unidades = 6, 77 horas
De acuerdo con la anterior operación, el tiempo que se requiere para
completar la producción del pedido del centro comercial Único de 350
unidades es de 6,77 horas, ahorrando así 3,38 horas.

Para poder implementar esta mejora se concluyó que era necesario observar
el costo de las horas extras de la empresa Publi7SAS. Según lo dialogado
con la persona encargada, la línea de producción en la cual se enfoca este
trabajo realiza el 45% de esas horas extras diurnas y el 60% de las
nocturnas. Los costos de estas horas se ilustran en la ​tabla 3 ​con base en el
salario mínimo cuyo valor por hora de $5.542.

Tabla 3. Costo de horas extra en la lìnea de producción

Total Porcentaje de horas
horas extra por Cantidad de horas Costo por horas
extra producciòn extra por producción extra mensual
Diurna 300 45% 135 $935.212
Nocturna 100 60% 60 $581910

Total 195 $1’.517.122

Las horas extras en la línea de producción le generan un gasto adicional a la

empresa de $1’.517.122 pesos colombianos mensuales. Por lo tanto, se
procede a realizar el análisis de cuánto tiempo se necesita para recuperar la
inversión que se tiene para la laminadora.
Teniendo en cuenta que las horas extras asociadas a la línea de producción
son 135 diurnas y 60 nocturnas, la situación de mejora permitiría la reducción
de 300 horas con el nivel de producción actual y por ende las horas extra no
serían necesarias.

Los datos se pueden observar en la ​tabla 5​.

Tabla 4. Propuesta de mejora

Costo de Máquina Costo de Horas extras por Meses para recuperar la
laminadora producciòn actualmente inversión
$7.400.000 $1’.517.122 5
El retorno de la inversión propuesta se hará en 5 meses después de
implementada. Esto gracias a que la disminución en las horas extras en el
proceso de producción permite el ahorro del capital necesario.

Sin embargo, se tiene en cuenta el aumento en el costo del recibo de la

energía mensual ( $158.400), el costo de mantenimiento y repuestos después
del primer año, debido a que la máquina es nueva.

Otro efecto que tiene esta propuesta de mejora, es la reducción del

porcentaje de pedidos retrasados debido al aumento de la tasa de
producción.

El proceso para deducir el nuevo porcentaje de retrasos con esta

configuración se describe de la siguiente forma:

Primero se supone que cada día se realizan la misma cantidad de unidades

de cada pedido con la anterior tasa de producción, y se calcula el tiempo
destinado de su producción durante los días reales que se utilizaron para
producir el pedido. Mediante las siguientes ecuaciones se calcula lo explicado
anteriormente y los resultados se muestran en la ​tabla 5.​

U nidades requeridas
U nidades por día real = Días reales de producción

T iempo dedicado = U nidades por día real * tasa actual de producción

1
U nidades por día con mejora = T iempo dedicado * T asa de producción con mejora

U nidades requeridas
Días requeridos para el pedido = U nidades por día con mejora

Costo de máquina laminadora

M eses que se recupera la inversión = Costo de horas extra ahorrado − costo operativo
 Tabla 5. Unidades retrasadas con la mejora
Tiempo Tiempo Días
estimado Tiempo real Unidades dedicado Unidades requeridos
Unidades de entrega de entrega por día horas por por día con la
Orden requeridas (días) (días) real dia mejora mejora
Único 350 5 6 58 1,69 87,50 5
Sata 300 4 6 50 1,45 75,00 5
Publicidad
de cuerpos 60 3 3 20 0,58 30,00 3
Olímpica 264 3 4 66 1,91 99,00 4
Highforce 1 1 1 1 0,03 1,50 1
Pimidon 40 3 3 13 0,39 20,00 3
Colores de
muebles y
decoración 25 2 2 13 0,36 18,75 1
Americana
de
colchones 50 3 3 17 0,48 25,00 3
Quest 5 1 1 5 0,15 7,50 1
Directv 20 2 2 10 0,29 15,00 1
Sr Wok 300 4 5 60 1,74 90,00 4
Goodyear 100 3 4 25 0,73 37,50 4
Drogas la
rebaja 120 3 5 24 0,70 36,00 4
SuperInter 80 2 3 27 0,77 40,00 3
Qbano 80 2 3 27 0,77 40,00 3

ÓRDENES ATRASADAS 8

N úmero de órdenes atrasadas

T asa de retrasos = N úmero de total de órdenes * 100
6 órdenes atrasadas
T asa de retrasos = 15 órdenes rastreadas * 100 = 40%
Comparando las dos tasas de retrasos con la situación actual y con esta mejora,
podemos decir que disminuyó la tasa de retrasos en un 13% con esta nueva tasa de
producción.

D. COSTOS

1) Asignación de costos en un producto de la empresa:

● Costos directos:
○ Materia prima (Rollos de vinilo y banner)
○ Material en el que se adhiere la publicidad (Cartón, plástico,
metal, etc...)
○ Tinta
○ Mano de obra directa (6 operarios)

● Costos indirectos de fabricación:

○ Depreciación de impresoras.
○ Depreciación de máquina de laminado.
○ Mantenimiento
○ Repuestos
○ Instrumentos de corte (Cuchillas, bisturí, etc...)
○ Administración de la planta (Gerente y supervisor)
○ Servicio de energía.
 2) Inductores del costo:

Costos indirectos de fabricación: Inductor de costo

Depreciación de impresoras.
Depreciación de máquina de laminado.
Mantenimiento HORA MÁQUINA

Repuestos
Servicio de energía.
Administración de la planta (Gerente y
supervisor) CANTIDAD DE MANO DE OBRA DIRECTA

Instrumentos de corte (Cuchillas, bisturí,

etc...) NÚMERO DE ÓRDENES

E. CONCLUSIONES

● Con el trabajo integrador se puede concluir que la línea de producción

de la empresa Publi7SAS tiene una eficiencia de 66,7% y un volumen
de producción de 310 unidades por día.

● Se propuso una primera situación de mejora , la cual aumentó la

eficiencia en un 8,4% y las unidades por día en 155 unidades de más,
con una inversión de $7.400.000 COP que se recuperarán en un lapso
de 85 meses.

● Hay diferentes formas de abarcar un problema, ya sea con inversión o

con una distinta distribución del trabajo.

● La segunda situación de mejora aumentó la eficiencia en un 20,05% y

59 unidades al día (19,03%), reduciendo 1,46 horas de producción al
día.
F. BIBLIOGRAFÍA

https://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-525301287-laminadora-frio-calor-a
utomatica-_JM?quantity=1
https://www.rankia.co/blog/mejores-opiniones-colombia/4185148-cuanto-vale-
dia-hora-trabajo-colombia-2019