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ESTUDIO DE CASO
LA POLAR
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Antecedentes Generales...

La Polar tiene sus inicios como una sastrería en la comuna de estación Central, la
cual con el pasar de los años amplia su línea de negocios no solo al textil sino a diferentes
productos con el cual nace el nombre de La Polar.

Entre 1985 y 1986 realiza la apertura de salas de venta en Santiago Centro (San
Diego y Monjitas). Para finales de década se proyectaba en convertirse en una de las
principales tiendas del país, junto a Ripley, Almacenes Paris y Falabella. Conjuntamente la
incorporación del negocio crediticio a través de sus tarjeta de crédito, permite realizar
compras a todos sus clientes en la cadena.

En los 90’s comienza el plan de expansión, para lo cual se incorporan salas de venta
en Santiago y regiones. Sin embargo este crecimiento no es comparable con el de su
competencia. Para fines de la década la empresa alcanza los 12 locales con mas de
25.000 mts2. y su cartera de clientes alcanzaba las 350.000 clientes con tarjetas de crédito.

El horizonte comienza a cambiar en 1999 cuando Southern Cross uno de los

principales fondos de inversión de América Latina entra en escena. El grupo de Norita
adquiere los principales activos de la empresa y mas del 50% de los pasivos que para
entonces poseía la empresa. sin embargo la principal acción no fue en el ámbito financiero,
sino en el estratégico. Cambio el enfoque y rediseño la estrategia de la compañía llevando
la tarjeta a la clase media y baja del país, diferenciándose de su competencia y creando un
valor agregado a la marca. La experiencia de compra que ofrecía a sus clientes conllevo a
un crecimiento de 12 a 26 tiendas, la expansión pasaba a ser principal en la estrategia.

En el año 2001 los ingresos eran de casi 100 mil millones de pesos, cifra que se
triplico en 5 años, ya que para el año 2006 dichos ingresos alcanzaron los 303 mil millones.
Las utilidades en cambio aumentaron de 4 mil millones a 27 mil millones en el mismo
periodo. Los inicios del nuevo milenio y los avances tecnológicos trajeron consigo la
apertura de la tienda virtual en el año 2012, esto sumado con el establecimiento de alianzas
estratégicas con otras empresas para usar la tarjeta de crédito en locales diferentes del
rubro repercutieron positivamente en la empresa.
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Apertura a la bolsa e internalización...

En 2003, la empresa inicia la transacción de sus acciones en la Bolsa de Comercio

de Santiago y en 2006 Southern Cross adquirió un 20% de la propiedad en 158 millones de
dólares a la familia Bemberg, uno de los principales grupos económicos de Argentina. En
2007, La Polar cambia su imagen comercial y comienza a participar en centros comerciales
luego de una alianza con Mall Plaza. Para el año 2010, el total de tiendas suman 40 con
una superficie total de 160.000 m².

Su expansión internacional comienza en el año 2008, cuando inicia operaciones en

Colombia, aperturando su primer tienda en el año 2010 en el principal centro comercial de
Bogotá. En el año 2011, se inauguró la segunda tienda en Colombia, en la ciudad de
Medellín, en el sector Carabobo. Al año siguiente el 2012 se dio la apertura de otras dos
tiendas en las mismas ciudades, una en el sector de Floresta en la capital colombiana y
otra en el sector Molinos de la capital antioqueña.

Evaluación crediticia ...

A fines del año 2011, comenzarían a presentarse públicamente una serie de

problemas producto de un aumento en el riesgo crediticio de la compañía. Los problemas
se acrecentarían, hasta estallar a comienzos del mes de junio, cuando el abogado Andrés
Sepúlveda Jiménez presentó un informe ante las autoridades regulatorias que acusaba la
existencia de repactaciones masivas para efectos de abultar su cartera. El Servicio
Nacional del Consumidor presentó una demanda colectiva por el reclamo de cientos de
clientes que acusaban repactaciones unilaterales.

Estas acusaciones obligaron a la empresa a anunciar una reestructuración de su

área crediticia el 9 de junio de 2011, lo cual generó el desplome de sus acciones transadas,
cayendo su valor en más de un 42% durante la primera jornada. Esto trajo consigo que
Pablo Alcalde, exgerente y presidente del directorio presentara su renuncia a al cargo,
siendo reemplazado por Heriberto Urzúa, quien comenzó a preparar las acciones para
reparar los problemas con los clientes repactados, acción que no da frutos ya que días
después, Urzúa renuncia al cargo.

El caso generó una crisis de enorme proporciones, ante lo cual la Superintendencia

de Valores y Seguros presenta una querella a 18 exdirectivos y al exauditor de la compañía
por “infringir el deber de cuidado y diligencia”. Ante los requerimientos de la SVS, la
compañía reconoció que el tamaño de las repactaciones unilaterales era mayor al
anunciado inicialmente, llegando a las 418.826 personas en un plazo de seis años. La crisis
continuó por semanas, pese a los anuncios de Álvaro Saieh de adquirir parte de la
compañía, y el 21 de julio de 2011 las acciones anotaron su valor más bajo en siete años,
cayendo un 86,31% en lo que iba del año.
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Las repactaciones unilaterales fueron realizadas a través de un software

computacional que repactaba las deudas de los clientes de forma unilateral y
automáticamente

Este sistema funcionó entre los años 2008 y 2009 programando un computador que
repactaba las deudas sin necesidad de contactos ni personales ni telefónicos, con los
clientes. El sistema era denominado como de "normalizaciones" o "renegociaciones en
línea sin contacto".

Este programa se dejaba funcionando y operando noches enteras (Batch),

modificando así la morosidad de miles de clientes, quienes por supuesto ignoraban lo que
ocurría con sus cuentas, ya que nunca se les consultó si necesitaban repactar, ni los
montos, ni algún otro tipo de información, lo que modificaba los resultados de la compañía
afectando positivamente sus índices en relación a los que realmente debía presentar.

El sistema de Normalización funcionaba de forma "real y no virtual". Esto significa

que cada supervisor llegaba con una cartera de más de 1.000 clientes y se la entregaba a
los ejecutivos para que las normalizaran. Sin embargo cuando estos ejecutivos
comenzaban a "ordenar" era cuando los intereses alcanzaban niveles insólitos porque los
manipulaban a su antojo. Todo esto se realizaba mediante un bono de incentivo perverso,
es decir, dinero que les llegaba a fin de mes tanto a supervisores como ejecutivos por
cumplir "metas".

Cabe señalar que cada ejecutivo repactaba alrededor de 100 cuentas morosas
diarias, sin cartas ni llamados, solo tecleando números, cuyo único objetivo era llegar a las
metas, por ejemplo si la meta era de 100 millones y solo llevaban 40 millones, comenzaba
el repactado unilateral de las deudas de los clientes hasta lograr el objetivo propuesto.

La segunda forma consistía en convertir, por ejemplo, a un cliente moroso, en una

ganancia para la compañía. La empresa renegocia con sus clientes todo lo que tenía
pendiente -intereses, moras, gastos de cobranza, etc.- y luego todo eso se registra como
pagado por un crédito nuevo y mayor. Así la empresa, no sólo termina -por lo menos en el
corto plazo- con el cliente que tenía en calidad de moroso, sino que registraba una ganancia
financiera.

Para que la fórmula funcione es fundamental contar con muchas personas que no
tengan deudas muy grandes. En definitiva, el cliente piensa que está pagando sus débitos
anteriores y que la empresa le da una nueva "oportunidad" para comenzar, cuando en
realidad lo que hacen es endeudarlo nuevamente, con otro crédito y de mayor costo, puesto
que si la deuda original era de 100 pesos, con la renegociación termina pagando
200. De este modo se dio el increíble precio alcanzado, por ejemplo, por una plancha: 1
millón 200 mil pesos.
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Sistemas de fiscalización, el rol de la Superintendencia...

La crisis continuó, pese a los anuncios de Álvaro Saieh de adquirir parte de la

compañía, y el 21 de julio de 2011 las acciones anotaron su valor más bajo en siete años,
cayendo un 86,31% en lo que iba del año.

La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio un detallado relato de los

hechos ocurridos durante los años 2006 y 2011 en La Polar en el oficio de formulación de
cargos contra 18 ex ejecutivos de la compañía y del socio de la auditora
PricewaterhouseCoopers (PwC).

El informe señala que la empresa a partir del 2006 inicia una estrategia orientada a
poner al día a clientes que se encuentran morosos, la cual se implementa mediante la
renegociación sin consentimiento o unilateral de los créditos otorgados. Dichos clientes que
a la fecha de la renegociación se encontraban en mora, eran considerados como clientes
al día para todos los efectos, sin que además se les considerase como clientes
renegociados.

De acuerdo al SVS esta práctica se volvió “rutinaria e institucionalizada en el área

de cobranza”. Respecto a los ex directivos, la SVS señala que las repactaciones
unilaterales dieron origen a una cartera que llegó a los 500 mil clientes.
Con el fin de hacer seguimiento a la cartera, se armaron distintos “comités” que eran
integrados por ejecutivos principalmente de las gerencias de productos financieros,
corporativa de administración, de informática y logística. En 2008, detalla SVS, se formó un
comité que efectúa una primera clasificación de esta cartera, en base a colores.

La Superintendencia de Valores y Seguros asegura que Julián Moreno “tenía a su

cargo tanto la generación de créditos como la cobranza, observándose la falta de un área
destinada exclusivamente al análisis de riesgo de la cartera, que fuera independiente”.

La Polar vive un complejo escenario, ya que la Superintendencia de Valores y

Seguros (SVS) aclaró que la norma exige que haya estados financieros para poder aprobar
el aumento de capital de US$ 210 millones que ya fue aceptado por la junta de accionistas.

La compañía tenía plazo hasta el 31 de octubre para entregar sus estados

financieros al 31 de julio de ese año, además de otros antecedentes, como el estado de
resultado y flujo efectivo, tras lo cual la SVS decidirá si están acordes con los estándares
de información que la regulación establece como necesarios.
 Fiscalización, La Auditora..

La auditora PricewaterhouseCoopers, es una de las big four en el mapa de las

auditoras. Sin embargo con lo sucedido con La Polar, la SVS formuló cargos contra la firma
por su responsabilidad en este escándalo financiero. En la empresa se defienden, dicen
que son víctimas de la misma estafa que sorprendió a directivos y accionistas.

El 9 de Junio el directorio de La Polar informaba que había tomado conocimiento de

malas prácticas en la gestión de su cartera de crédito, las que se habrían efectuado de una
forma no autorizada por el directorio, cambiando radicalmente su balance. Desde ese día,
la firma de auditores más antigua de Chile permanece en el centro de la polémica. Su rol
como auditor externo de la tienda por departamentos se debate y cuestiona por haber
certificado estados financieros que camuflaban la real situación de esa compañía. Para
entonces la defensa de la auditora señalaba que al igual que el directorio, fueron engañados
por unos empleados inescrupulosos. Que una auditoría puede detectar un error, pero que
un fraude de este tipo sale a la luz sólo cuando alguien da señales de que existe.

Pero el 13 de julio la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) estimó que Price

no hizo bien su trabajo en La Polar y formuló cargos contra la firma, contra su socio a cargo
de la revisión del balance 2010 –Luis Alejandro Joignant Pacheco– y contra 18 ex ejecutivos
y directores del retailer, por sus responsabilidades en este escándalo financiero.

Los cargos contra PwC por la presunta infracción a las obligaciones que le imponen
la Ley de Mercado de Valores y las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas cayeron
como un balde de agua fría al interior de la firma. Según el ente regulador, tanto Price como
Joignant arriesgan no sólo millonarias multas, sino hasta situaciones más extremas, como
una eventual suspensión de actividades y penas aflictivas.

Repercuciones en el mercado, las AFP...

El escándalo de La Polar dejo a las AFP en una incómoda posición. La multitienda

era la única empresa en bolsa que no tenía controlador y las AFP en conjunto eran su
mayor accionista, con cerca del 25% de la propiedad. Ahora se cuestiona su rol como
inversionistas, la relevancia que alcanzan en el mercado y los criterios que aplican para
destinar los recursos de los afiliados. A su favor, juega una histórica rentabilidad. Por
Fernando Vega y Antonieta de la Fuente.
 Son el peso pesado del mercado local. Mueven 150 mil millones de dólares, cerca
del 75% del PIB del país, y su poder en el mundo de las inversiones chileno es indiscutido.
En sus 30 años de operación, las administradoras de fondos de pensiones han sido el motor
del financiamiento de los principales proyectos de las compañías locales. Gracias a ellas,
Chile cuenta hoy con un mercado profundo, donde es posible que las empresas tengan
capacidad para captar recursos sobre 1.000 millones de dólares en un solo semestre. Y su
rentabilidad, que supera el 1.200% desde su creación, avala ese buen funcionamiento.

Sin embargo, no todo son cuentas alegres. La celebración de su trigésimo

aniversario se ha visto algo empañada por el escándalo de La Polar. Las administradoras,
que poseían en conjunto cerca del 25% de las acciones de la multitienda y que además
eran las principales tenedoras de bonos del retailer, están en una incómoda posición: se
transformaron al mismo tiempo en las mayores víctimas, pero también hay quienes las
responsabilizan por las pérdidas asumidas en sus fondos por el efecto Polar.

El factor Humano...

Hacía por lo menos dos años que los analistas venían alertando sobre el extraño
comportamiento de esta empresa del retail. En plena crisis financiera, mientras las demás
multitiendas mostraban una caída de sus resultados, producto de las mayores provisiones
derivadas del deterioro de sus carteras de crédito, La Polar seguía mostrando crecimientos
sostenidos y sus índices de morosidad no se veían igual de golpeados que el resto de sus
competidores. Era un tema vox populi en el mercado, pero cada vez que la empresa
mostraba sus cifras, todo “calzaba” a la perfección y su cartera se veía sana. De hecho, en
más de una oportunidad, Pablo Alcalde, presidente de la compañía, salió a defender a sus
clientes diciendo que eran excelentes pagadores. “Hay un error conceptual, los segmentos
C2 y C3 no son un nicho vulnerable, son responsables y buenos pagadores”, señaló en
mayo de 2008.

Entre analistas e inversionistas, el poder de Pablo Alcalde era motivo de comentario.

Responsable del “milagro de La Polar” –con él como gerente general, la compañía logró
revertir la crisis que la tuvo al borde de la quiebra a fines de los 90– encontraba pocas
personas dispuestas a desafiar su peso al interior de la empresa.

Además, como hasta fines de 2009 había sido el gerente general, todos confiaban
en que poseía a la perfección el know-how del negocio y por ende de ahí se desprendían
los resultados de su gestión. Sin embargo, a varios les cuesta creer que no haya estado al
tanto de las prácticas de los ejecutivos que antes le reportaban directamente. En un
principio una vez descubierto el escandalo pidieron su renuncia, Alcalde no quiso incluso
esa vez contrató al abogado Jorge Bofill para su defensa.
 Continuidad del negocio….

Como es de público conocimiento, la nueva administración dio a conocer su

proyecto hasta el 2014 a través del Plan Aconcagua. Accionistas, acreedores, clientes y
nuevos accionistas -que ingresaron a la compañía luego del exitoso aumento de capital-
fueron informados de este nuevo plan y sus tiempos de ejecución.

Aconcagua es un plan a corto plazo en el que la administración, con un plan

concreto, ha ido avanzando y alcanzando las metas impuestas. Para el año 2014 las metas
son claras: lograr ventas de 10 UF/M2 y remodelar 100 mil metros cuadrados de tiendas,
que equivalen a más del 60% del total.

En cuanto a la eficiencia en el manejo de los recursos, se logró bajar los gastos de

administración gracias a un adecuado control de gestión, al diseño e implementación de
una nueva estructura organizacional y a la definición de incentivos alineados con las meta

En 2012, la compañía se propuso potenciar sus marcas propias en vestuario,

calzado y hogar, creando un nuevo departamento de diseño con más de 30 colaboradores,
quienes han incorporado todas las nuevas tendencias internacionales en mejores
productos para nuestros clientes.

Todos estos cambios fueron acompañados de un nuevo concepto de tiendas, en las

que se les da una mayor visibilidad a las marcas con corners más diferenciados y con un
mejor diseño. Este proceso de renovación de layout que comenzó en 2012, continuará
implementándose al resto de las tiendas durante 2013.

Respecto al negocio Financiero, la Superintendencia de Bancos e Instituciones

Financieras (SBIF) levantó en diciembre de 2012 las limitaciones que tenía la empresa para
las nuevas tarjetas de crédito. A partir del 17 de diciembre la compañía comenzó a ofrecer
a sus clientes nuevos y mejores beneficios, teniendo la posibilidad de competir en igualdad
de condiciones con el resto de las empresas del retail u otras entidades financieras
similares.
 WebgraIia..

• Sitios Web

http://www.lapolar.cl

http://www.capital.cl

http://www.svs.cl

http://www.sbif.cl

http://www.vozsiglo21.cl/economia-y-sociedad

• Memorias

Memoria 2004
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2004.pdf

Memoria 2005
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2005.pdf

Memoria 2006
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2006.pdf

Memoria 2007
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2007.pdf

Memoria 2008
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2008.pdf

Memoria 2009
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2009.pdf

Memoria 2010
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2010.pdf

Memoria 2011
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/memoria_2011.pdf

Memoria 2012
http://www.nuevapolar.cl/wp-content/uploads/2013/05/MEMORIA-LA-POLAR-2012-OK.pdf

**Caso confeccionado y recopilado por Docente Carlos Vadebenito Molina. Ingeniero en Finanzas UDP. MBA
© Universitat Pompeu Fabra Barcelona.