Contenido

INTRODUCCION..................................................................................................................................2
EJERCICIO SEMANA 5 PROCESOS DE SERVICIOS.............................................................................3
TAREA 5 CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS...................................5
CONCLUSIONES..............................................................................................................................7
Bibliografía.........................................................................................................................................8
INTRODUCCION

Los procesos de la empresa pueden servir para impulsar el talento humano, lo que derivará en una
cultura del servicio que es vital para el desarrollo y competitividad de la organización. Para
alcanzar esta meta, deben mejorarse los procesos y, sobre todo, dirigir a la empresa bajo este
enfoque.

Como es conocido por todos, los clientes de una empresa del siglo XXI ya no tienen una visión
aislada de la organización. Ven al proveedor como una entidad total; esperan mucho más que una
transacción puramente comercial; están atentos a la amabilidad de los vendedores, a que
cualquier persona que los atienda en la organización les brinde información, así sea el personal de
limpieza; a que no los hagan esperar por teléfono y, en algunos casos extremos, a que les lean el
pensamiento y se adelanten a su pedido.

Una experiencia superior con los clientes solo se logra y crea cuando toda interacción con ellos se
coordina de forma superior. Nada puede dejarse al azar en cada momento de la verdad que ocurre
a diario en la empresa.
EJERCICIO SEMANA 5
PROCESOS DE SERVICIOS

APELLIDOS: _de la Cruz Castillo_____________NOMBRES: Paulo César___________________

CARNÉ: 17002667________ CEI: _San Nicolás_____________FECHA: 30-10-18_____________

TUTOR: _Lic. Héctor Rodríguez____________________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente las preguntas, realice el análisis correspondiente y

responda según considere correcto.

 ¿Cuál es el paquete de servicios de su centro educativo?

Servicios Implícitos y Bienes Facilitados.

 ¿Cómo es que la competencia de precios y variedad cambiaron la fórmula básica de éxito

de McDonald’s?

McDonald´s supo manejar a la competencia con la diversificación de sus productos como también
un servicio ágil para completar un servicio que agrada a los clientes independientemente del
precio de los mismos. Un ejemplo claro es incluir dentro de sus mismos restaurantes los McCafe´s
para terminar de diversificar y ofrecer más productos a su portafolio y poder atraer a la mayor
cantidad de clientes y aumentar ventas.

 Enumere algunas ocupaciones o actos deportivos en los cuales el final sea un elemento
dominante para evaluar el éxito.

Los clavadistas profesionales, sin menospreciar la acrobacia como tal, durante todo el clavado un
punto importante y que toma mucha decisión en el punteo final es la entrada al agua por parte de
los clavadistas y puede que sea, hasta cierto punto, una parte fundamental de la calificación.

Una entrada limpia y sin salpicar mucho puede ser la diferencia en el poder ganar una medalla o
simplemente haber participado.
TAREA 5
CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADÍSTICO
DE PROCESOS

APELLIDOS: _de la Cruz Castillo_____________NOMBRES: Paulo César___________________

CARNÉ: 17002667________ CEI: _San Nicolás_____________FECHA: 30-10-18_____________

TUTOR: _Lic. Héctor Rodríguez____________________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada
y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.

INVESTIGUE:

 Características de calidad que se miden en realidad, como el peso de un artículo.

Los Criterios de Calidad se definen como aquella condición que debe cumplir una determinada
actividad, actuación o proceso para ser considerada de calidad. Es decir, cuál es el objetivo que
pretendemos teniendo en cuenta aquellas características que mejor representan lo que deseamos
lograr. Los Criterios deben ser claros, aceptados por los interesados, elaborados de forma
participativa, comprensibles, cuantificables, flexibles, atractivos y realistas. Deben fijarse unos
plazos para alcanzarlos.

Los Indicadores de Calidad son medidas cuantitativas que pueden usarse como guía para evaluar,
controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma en la que se evalúa o
se mide cada uno de los criterios.

Se construyen en base a la experiencia que se tenga de la actividad que se desarrolla, debiendo ser
fáciles de establecer, enunciarse con objetividad, de la forma más sencilla posible, no implicar un
elevado grado de dificultad en su interpretación, tratando de que todos los interesados entiendan
y midan lo mismo y de idéntica forma, abarcar un amplio número de posibilidades, y deben
resultar relevantes para la toma decisiones. Una vez elaborados los indicadores es recomendable
identificar los factores que pueden explicar las posibles variaciones en los mismos. También es
conveniente diferenciar entre los llamados indicadores índice (porcentajes, proporciones, etc...) y
los indicadores centinela, que miden los sucesos graves o indeseables y que nos llevan a realizar
una revisión del proceso de trabajo que estemos desarrollando.
Los indicadores serán útiles cuando, además de ser válidos, fiables, fáciles de obtener y de que
cumplan la función de informarnos, se vigilen a lo largo del tiempo, siendo valorada su utilidad en
cada momento, es decir su urgencia para la tarea de control y valoración de la calidad.

El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de indicadores relacionados para los que se ha

establecido un mecanismo de diseño y revisión sistemático y estructurado, buscando una gestión
continua de los factores y procesos con influencia importante en las organizaciones y traduciendo
los objetivos indicados en el Mapa Estratégico, que define la estrategia para la creación de valor y
la calidad, en indicadores y metas a alcanzar.

Los Estándares de Calidad se definen como el grado de cumplimento exigible a un criterio de

calidad. Es decir, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en
un determinado proceso.

Determinan el nivel máximo y mínimo aceptable para un indicador, lo que nos permite saber si
estamos cumpliendo y, en qué grado, el criterio de calidad que habíamos definido, o si, por el
contrario, tenemos que redefinir el criterio y establecer mecanismos de corrección.

También es conveniente recordar que los estándares no deben ser nunca del 100%, ya que
siempre sucederán imprevistos que impedirán tal cumplimiento, o bien nos indicarán que estaban
mal definidos.

 Características de calidad clasificadas ya sea como apegadas o no a las especificaciones.

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2008, para

garantizar la calidad de los productos o servicios y la mejora continua de los procesos, requiere de
un manual de calidad que describa el modo en el que la organización va a adaptarse para cumplir
con los requisitos que establece la norma.

Para llevar a cabo un eficaz sistema de gestión, las empresas necesitan reflexionar y describir
cómo va a ser ese proceso, en qué políticas se van a basar, cuál va a ser su alcance, qué
procedimientos se van a lleva a cabo o qué medidas de control se van a establecer. Todas estas
preguntas encuentran su respuesta en el manual de calidad, un documento obligatorio, que
servirá de guía para la implementación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de
Calidad.

Tres elementos mínimos que se deban de incluir en un Sistema de Gestión de Calidad son:

El alcance del sistema de gestión.

Los procedimientos establecidos para el sistema

Una descripción de la interacción entre los procesos.

 Otra forma de ver un artículo en lugar de simplemente bueno o malo debido a que cumpla
o no con el límite de tolerancia.
el margen de tolerancia es el intervalo de valores en el que debe encontrarse dicha magnitud para
que se acepte como válida, lo que determina la aceptación o el rechazo de los componentes
fabricados, según sus valores queden dentro o fuera de ese intervalo.

El propósito de los intervalos de tolerancia es el de admitir un margen para las imperfecciones en

la manufactura de componente, ya que se considera imposible la precisión absoluta desde el
punto de vista técnico, o bien no se recomienda por motivos de eficiencia: es una buena práctica
de ingeniería el especificar el mayor valor posible de tolerancia mientras el componente en
cuestión mantenga su funcionalidad, dado que cuanto menor sea el margen de tolerancia, la pieza
será más difícil de producir y por lo tanto más costosa.

La tolerancia puede ser especificada por un rango explícito de valores permitidos, una máxima
desviación de un valor nominal, o por un factor o porcentaje de un valor nominal. Por ejemplo, si
la longitud aceptable de una barra de acero está en el intervalo 1 m ± 0,01 m, la tolerancia es de
0,02 m (longitud absoluta) o 1% (porcentaje). La tolerancia puede ser simétrica, como en 40 ± 0,1,
o asimétrica como 40 + 0,2 / -0,1.

OBSERVACIONES:
Para la elaboración de la investigación tome en cuenta las indicaciones para elaborarla
correctamente que se indican en la “GUIA PARA LA ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE
TRABAJOS ESCRITOS”.
CONCLUSIONES

En este capítulo se ha demostrado que los negocios de servicios en muchos sentidos son muy
parecidos a los negocios fabriles. La necesidad de los retos para encontrar un enfoque también es
parecida. Por ejemplo, el enfoque es importante para el éxito, tal como lo es para el diseño de los
sistemas de manufactura. La matriz para el diseño del sistema de servicios se parece en muchos
sentidos a la matriz de procesos y productos que se emplea para ordenar las operaciones de
manufactura por categorías. Es más, los instrumentos de los diagramas de flujo y el análisis de la
capacidad también son similares. No obstante, cuando se comparan los servicios con las
manufactureras, éstos son muy diferentes si se considera el elevado grado de personalización que
requieren muchas veces, la velocidad necesaria para brindarlos, el contacto directo con el cliente y
la variabilidad inherente al encuentro del servicio. Los mecanismos de amortiguación y de
programación que se pueden emplear para nivelar la demanda impuesta a una operación de
manufactura no suelen estar disponibles para la operación de servicios. Por lo general, los
servicios debe tener un nivel mucho mayor de capacidad en relación con la demanda. Además,
éstos imponen la necesidad de que los trabajadores implicados en la prestación de servicios
tengan un grado mucho mayor de flexibilidad.
Bibliografía

Richard B. Chase. ADMINISTRACION MODERNA 1