Guía 11: Administración Estratégica

3.1 Actividad de reflexión inicial

Teniendo como base el DOFA personal, dibuje sus sueños, analice su pasado,
presente y futuro el cual contenga una breve explicación con lo siguiente:

R//

 ¿Dónde está?

R// En estos momentos estoy realizando un tecnólogo en gestión empresarial

el cual me ayudara a cumplir mis metas.

 ¿A dónde quiere ir?

R// Luego de terminar el tecnólogo en gestión empresarial y voy a homologar

para entrar a una universidad y me ayudare a pagar mis estudios.
 ¿A dónde irá?

R// Luego de que termine la carrera universitaria conseguiré un buen trabajo

aplicando todo lo aprendido para poder ascender y tener mejores
oportunidades y poder cumplir mis metas.

 ¿Cómo está llegando a sus sueños?

R//: Estoy llegando a mis sueños gracias a que tengo claro lo que quiero lograr
y para llegar a estos sueños cada actividad que realizo la hago esfuerzo,
compromiso, organización, y dedicación.

 ¿Qué esperan de usted las personas a su alrededor?

R//: Lo que esperan las personas a mí alrededor es que termine mis estudios
para tener mejores oportunidades de conseguir un buen trabajo y de esta
forma poder cumplir todos mis sueños.

 ¿Qué hará para contrarrestar las debilidades y amenazas que no lo dejan

cumplir sus metas?

R//: Lo que hare para contrarrestar mis debilidades y amenazas es tratar de

disminuir mis debilidades y mejorar mis fortalezas ya que al mejorar estas
fortalezas tendré más oportunidades.

 ¿Qué hará para mejorar o conservar sus fortalezas?

R//: Tratare de adquirir habilidades nuevas, observare cuales son mis

debilidades y las tratare de contrarrestar con mis fortalezas.

 ¿Cómo aprovechar las oportunidades?

R//: Estaré atento a cada una de las oportunidades que se me presenten,

tratare de estar lo mejor preparado para cuando esta se presente no perderla
3.3 Actividades De Apropiación Del Conocimiento (Conceptualización y
Teorización)

3.3.2

Matriz Peyea de la empresa Zeus:

AREA ADMINISTRATIVA:

PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS 6

OBTENER BENEFICIOS 4
LOGRAR LA SUPERVIVENCIA 5
MANTENER UN CRECIMIENTO 6
SER RENTABLE 6
SUMA=27
DIVIDIDO=5.4

(FF)

5 ESTRATEGIA AGRESIVA

X (FI)

(VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3
 -4

_5

(EA)

AREA DE SISTEMAS:

SOFTWARE 6
MANTENIMIENTO 5
HARDWARE 6

SUMA=17
DIVIDIDO= 5.6

(FF)

Y ESTRATEGIA AGRESIVA

X (FI)

(VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1
 -2

-3

-4

_5

(EA)

AREA CONTABLE


COMPRAS -3
VENTAS -1
INVENTARIO -1
PAGOS -2
IMPUESTOS -1
SUMA= -8
DIVIDIDO= -1.6

(FF)

X (FI)
 (VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

ESTRATEGIA DEFENSIVA -5

-6

(EA)

SISTEMA DE NOMINA

Liquidaciones -1
CESANTIAS -2
PLANILLAS DE PAGO -1
COMISIONES -3
DISTRIBUCIONES POR CENTRO DE COSTO -4
INFORME -1
SUMA= -12
DIVIDIDO -2

(FF)

4
 3

X (FI)

(VC) -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

ESTRATEGIA DEFENSIVA -2

-3

-4

_5

(EA)
3.3.4
Concepto
DOFA: DOFA es la sigla de debilidades,
oportunidades, fortalezas y
amenazas.
El análisis DOFA ayuda a
determinar si la organización
está capacitada para
desempeñarse en su medio.
Este análisis está diseñado para
ayudar al estratega a encontrar
el mejor acoplamiento entre las
tendencias del medio, las
oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas
y debilidades de la empresa.
Este análisis le permite a la
organización formular
estrategias para aprovechar sus
fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo
sus oportunidades y anticiparse
al efecto de las amenazas.
EFE La matriz EFE (evaluación de
los factores internos) permite
resumir y evaluar información
económica, social, cultural,
demográfica, ambiental política,
gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
El total ponderado más alto que
Fases
El desarrollo de una estrategia
corporativa comprende tres
elementos clave:
El primero es identificar una
ventaja distintiva o competitiva de
la organización, es decir algo con
lo que la empresa hace bien y
por así se distingue de sus
competidores.
El segundo es encontrar un
nicho en el medio. Un nicho es la
posición de la empresa en un
segmento del mercado
compatible con la visión
corporativa, uno efectivo es aquel
que da la empresa una posición
que le permite sacar ventaja de
las oportunidades que se
presentan y prevenir el efecto de
las amenazas en el medio.
El tercero es encontrar el mejor
acoplamiento entre las ventajas
competitivas, las comparativas y
los nichos que están a su
alcance.
La matriz EFE se desarrolla en
cinco pasos
1. hacer una lista de los factores
críticos o determinantes para el
éxito identificados en el proceso
de auditoria externa. Abarcando
entre 10 y 20 factores,
incluyendo oportunidades y
 puede obtener la organización
es 4.0 y el total ponderado más
bajo es 1.0, el valor de promedio
ponderado es de 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0
indica que la organización está
respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y
amenazas, y cuando el
promedio ponderado es de 1.0
indica que las estrategias de la
empresa no están capitalizando
las oportunidades ni evitando
las amenazas externas.
EFI La matriz EFI (evaluación de
factores internos) este
instrumento resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y
además ofrece una base para
identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas. Al
amenazas que afectan a la
empresa y su industria.
2. asignarle un peso a cada
factor, de 0.0 (no importante) a
1.0 (muy importante) las
oportunidades suelen tener
pesos más altos que las
amenazas .
3. asignar una calificación de 1 a
4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con
el objeto de indicar si las
estrategias están respondiendo
con eficacia, 4=respuesta
superior y 1=una respuesta mala.
4. multiplicar el peso de cada
factor por su calificación para
obtener una calificación
ponderada.
5. sumar las calificaciones
ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total
ponderado.
La matriz EFI se desarrolla en
cinco pasos
1. hacer una lista de los factores
de éxito identificados en el
proceso de auditoría interna.
Abarcando entre 10 y 20
factores, incluyendo fuerzas y
debilidades.
2. asignar un peso entre 0.0 (no
 elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de
que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque
Científico no se debe interpretar
como si la misma fuera del todo
contundente. Sea cual sea la
cantidad de factores que se
incluyen en la matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un
mínimo de 1.0 a un máximo de
4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de
2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles
en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de
2.5 indican una posición interna
fuerza.
PEYEA La matriz de la posición
estratégica y la evaluación de la
acción PEYEA es un
instrumento importante para la
adecuación de la etapa 2.su
marco de cuatro cuadrantes
indica si una estrategia es
agresiva, conservadora,
importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a
Cada uno de los factores. Los
factores que se consideren que
repercutirán más en el
desempeño de la organización
deben llevar los pesos más altos.
El total de todos los pesos debe
de sumar1.0.
3.Asignar una calificación entre 1
y 4 a cada uno de los factores a
efecto de
Indicar si el factor representa una
debilidad mayor (1), una
debilidad menor (2), una fuerza
menor (3) o una fuerza mayor
(4). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras
que los pesos se refieren a la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada
factor por su calificación
correspondiente para determinar
una calificación ponderada para
cada variable.
5. Sumar las calificaciones
ponderadas de cada variable
para determinar el total
ponderado de la organización
entera.
Los pasos para preparar una
matriz PEYEA son
1. seleccionar una serie de
variables que incluya FF, VC, EA
y FI.
2. adjudicar un valor numérico de
+1(peor) a +6(mejor) a las
variables de las dimensiones FF
 defensiva o competitiva es la
más adecuada para una
organización. Los ejes de esta
matriz representan dos
dimensiones internas (fuerza
financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas
(estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]). Estos
cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes
de la de la posición estratégica
de la organización.
Los modelos La gerencia se desarrolla de un
de gestión modo intuitivo y creativo,
ocupándose poco de la teoría
que sustenta su práctica, el
empirismo gerencial puede ser
enriquecido con la formación
como el proceso más potente.
Esta garantiza buena parte del
mejoramiento de la
y FI, y asignar un valor numérico
de -1(mejor) -6(peor) a cada una
de las variables de las
dimensiones VC y EA.
3. calcular la calificación
promedio de FF, VC, EA y FI
sumando los valores de las
variables de cada dimensión
dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la
dimensión respectiva.
4. anotar las calificaciones
promedio de FF, VC, EA, y FI en
el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. anotar las calificaciones del eje
X y el punto resultante en X.
sumar las dos calificaciones del
eje Y. anotar la intersección del
nuevo punto XY.
6. trazar un vector dimensional
del origen de la matriz por el
nuevo punto de la intersección.
Este vector revelara el tipo de la
estrategia recomendable para la
organización agresiva,
competitiva, defensiva o
conservadora.
Los modelos descriptivos en
general, hacen una indagación
cuyo resultado es un listado de
objetivos a seguir durante un
año.
Los modelos deductivos se
caracterizan por un método de
indagación de lo general a lo
particular.
 productividad y la
competitividad, los modelos de
gestión son descriptivos (no
vinculan el análisis causa-
efecto), deductivos (van de lo
general a lo particular) y están
volcados hacia el interior de la
organización (desconocen los
cambios del entorno), lo que
plantea ventajas y desventajas.
Método de Este método fue creado y
análisis de desarrollado por el chileno
problemas Carlos Matus Romo este ha sido
difundido bajo el nombre de
Método Altadir de planificación,
con respecto al análisis DOFA,
el MAP es más potente por
cuanto no se limita a la
descripción, sino que avanza a
la explicación de los problemas.
El método de análisis de
Los modelos inductivos se
caracterizan por un método
indagación de lo particular a lo
general.
Mintzberg y Bryan indican que la
administración de arriba hacia
abajo es fundamentalmente
deductiva y la administración de
abajo hacia arriba es
fundamentalmente inductiva.
El método del MAP se basa en
los principios de la planeación
estratégica situacional.
Pueden ser sintetizados de la
siguiente manera:
Primero: en una organización
existe un número de personas
que organizan su trabajo y lo
planifican desde distintas
perspectivas, de allí ningún actor
tiene asegurada la capacidad de
controlar todas las variables
problemas MAP que trabaja con
técnicas participativas y de
discusión en grupos.
Los pasos para desarrollar los
pasos son:
1. selección de los problemas y
definición del actor que declara
el problema.
2. precisión del problema.
3. explicación del problema e
identificación de las
consecuencias o impacto del
problema si no se ataca a
tiempo.
4. diseño de la situación
objetivo.
5. selección de las causas
críticas.
6. selección y diseño de planes
de acción.
7. definición de responsables
8. presupuesto
9. análisis estratégico de
viabilidad
10. análisis de vulnerabilidad
11. petición y rendición de
cuentas.
envueltas en el proceso de
dirección.
Segundo: toda explicación es
situacional, esta trata de que
cada uno de los actores se
inserta de manera diferente en la
realidad, cuenta con distintas
capacidades, habilidades y
competencias y valora las
situaciones desde esa
perspectiva y según sus propios
valores, ideologías e intereses.
Tercero: esos actores sociales
son creativos y por tanto nadie
puede predecir su
comportamiento sino apenas
preverlos y preparase para
reaccionar velozmente ante las
contingencias que se originan en
esa creatividad de los actores
sociales que interactúan en un
sistema plagado de
incertidumbre.
Cuarto: este abarca el problema
de sortear las restricciones y
vencer las resistencias
(conscientes e inconscientes) de
los otros al plan y al trabajo
propio.
Quinto: Dirigir, planificar y
evaluar son procesos incesantes
y continuos en los cuales se
repiten constantemente el
cálculo, la acción, la evaluación
de resultados y la corrección de
las decisiones y acciones. El plan
puede estar listo pero siempre
debe estar preparándose.